TCC_Gerenciamento de Projetos FGV_Giseli Daniel

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Projeto de Desenvolvimento de Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista da Educação Corporativa

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TCC_Gerenciamento de Projetos FGV_Giseli Daniel

  1. 1. GISELI CRISTINA DE PINHA DANIEL PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA ESCOLA TÉCNICA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL SOB O PONTO DE VISTA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle São Paulo Março/ 2014
  2. 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Projeto de Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista da Educação Corporativa elaborado por Giseli Cristina de Pinha Daniel e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. São Paulo, 24 de março de 2014. André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle Professor Orientador
  3. 3. DECLARAÇÃO A empresa BIOSEV S/A, representada neste documento pelo Sr.(a) Maria Paula Ferreira Curto, Diretor Recursos Humanos, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de Desenvolvimento Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista da Educação Corporativa” realizados pelo(s) aluno(s) Giseli Cristina de Pinha Daniel, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. São Paulo, 24 de março de 2014. MARIA PAULA FERREIRA CURTO DIRETOR RECURSOS HUMANOS BIOSEV S/A
  4. 4. TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Giseli Cristina de Pinha Daniel, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma Proj-03 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da (Instituição conveniada) IBE Business, no período de 19 de junho de 2010 a 02 de março de 2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de Desenvolvimento Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista da Educação Corporativa” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. São Paulo, 24 de março de 2014. Giseli Cristina de Pinha Daniel
  5. 5. Dedico esse trabalho a minha família, que não se eximiu em dar todo o suporte necessário na sua execução, e a todos os colegas de FGV, pelas contribuições durante todo o curso.
  6. 6. RESUMO Este projeto tem como objetivo o desenvolvimento da Escola Técnica da Área Industrial, baseada nos conceitos de Educação Corporativa, que tem o seu escopo a formação técnica de todos os níveis hierárquicos da Área de Manutenção Industrial (desde a base operacional até os Gerentes). A sustentação metodológica desse projeto se dará através das melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK (4ª edição). O projeto foi criado para atender uma demanda do plano estratégico de negócios da área (Five Year Business Plan), que contempla alavancagem dos resultados, através da redução dos custos com a Manutenção Industrial que hoje está limitada pela baixa qualificação dos profissionais envolvidos nos processos de manutenção da companhia. Palavras Chave: Educação Corporativa, Escola Técnica, Manutenção Industrial
  7. 7. ABSTRACT The goal of the project is to develop the Industrial Area Technical School, based on the concepts of the Corporate Education, which has its scope in the technical formation of all the hierarchical levels of the Industrial Maintenance Area (from the Operational Base to the Managers). The methodological sustenance of this project is given by the project management best practices described in the PMBOK (4th edition). The project was created to answer a demand of the business strategic plan of the area (Five Years Business Plan), which aims the leverage of the results, through Industrial Maintenance costs reduction which nowadays are limited by the low qualification of the professionals involved in the company maintenance processes. Key Words: Corporate Education, Technical School, Industrial Maintenance
  8. 8. AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a Biosev S/A pelo apoio na condução do projeto e pela autorização para publicá-lo como trabalho acadêmico. Também agradeço a todos os docentes da FGV, que transmitiram o conhecimento adquirido ao longo de anos de experiência em Gerenciamento de Projetos pelo Brasil.
  9. 9. Sumário 1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 12 1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................................12 1.2. A EMPRESA BIOSEV S/A..................................................................................................15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................ 17 2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................17 2.2. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GRENCIAMENTO DE PROJETOS PARA PROJETOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA ......................................................................................................17 2.3. DEFINIÇÃO DE PROJETO ...................................................................................................18 2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...........................................................18 2.5. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ......................................................................18 2.6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................19 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................... 22 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................22 4. PLANO DE PROJETO ............................................................................... 25 4.1. TERMO DE ABERTURA ..............................................................................................25 4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO......................................................................................27 4.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).....................................................29 4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .........................................................31 4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................33 4.5.1. CRONOGRAMA ...............................................................................................................33 4.5.2. GRÁFICO DE GANTT.......................................................................................................34 4.5.3. LISTA DE RECURSOS .....................................................................................................34 4.5.4. GRÁFICO DE MARCOS ...................................................................................................36
  10. 10. 4.5.5 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................36 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS..........................................................38 4.6.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .............................................................38 4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE...................................................41 4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH.....................................................................51 4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES.........................................56 4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.........................................................72 4.10.1. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS........................................................................................75 4.10.2. RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS .......................................................................75 4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES...............................................76 4.11.1. DECLARAÇÃO DE TRABALHO TREINAMENTO ..............................................................77 5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS.......................................................... 80 6. CONCLUSÕES ............................................................................................ 81 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................ 82
  11. 11. LISTA DE FIGURAS E TABELAS FIGURA 1 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos....................................20 FIGURA 2 – Metodologia “Seis Disciplinas” ........................................................................22 FIGURA 3 – Estrutura Analítica de Projeto............................................................................29 FIGURA 4 – Gráfico de Gantt ................................................................................................34 FIGURA 5 – Gráfico de Marcos .............................................................................................36 FIGURA 6 – Estrutura Analítica de Projetos com Custos ......................................................39 FIGURA 7 – Organograma do Projeto ...................................................................................51 FIGURA 8 – Modelo do Gráfico de Gantt ..............................................................................70 TABELA 1 – Cronograma ......................................................................................................33 TABELA 2 – Lista de Recursos ..............................................................................................34 TABELA 3 – Autonomias do Gerente de Projetos .................................................................40 TABELA 4 – Diretório do Time de Projeto ............................................................................51 TABELA 5 – Matriz de Responsabilidades ............................................................................52 TABELA 6 – Lista dos Recursos Humanos ............................................................................53 TABELA 7 – Modelo de Relatório dos Status das Tarefas ....................................................69 TABELA 8 – Modelo de Acompanhamento de Orçamento de Projeto ..................................71 TABELA 9 – Respostas planejadas aos riscos ........................................................................76
  12. 12. 12 1. INTRODUÇÃO Este trabalho tem por grande objetivo apresentar o projeto de desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial, com base no conceito de Educação Corporativa, e será possível identificar nas considerações iniciais o gap de formação básica e qualificada do Brasil de uma forma geral, fazendo com que as empresas assumam o papel de formadores de sua própria mão-de-obra, fazendo com que o projeto tenha grande espaço nas discussões estratégicas da organização. 1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS As empresas no Brasil precisam lidar com as falhas de um sistema educacional (fundamental e médio), que embora tenha melhorado, ainda é um dos piores desempenhos no PISA (Program for International Student Assesment). O impacto desse fator dentro das empresas é que , independente do setor de atividade, os desafios relativos à capacitação e formação de pessoas simplesmente assustam (EBOLI, 2012) e fica a cargo do empregador arcar com as conseqüências das falhas do nosso sistema educacional. A informação acima é complementada com o atual cenário brasileiro, onde o Brasil aparece como a sexta maior economia do mundo, mas está impedido de ir mais longe e produzir riquezas de maior valor agregado por ter um gap de mão-de-obra qualificada ainda muito grande. A escassez de capital humano preocupa 71% dos líderes empresariais brasileiros e 2/3 afirmaram que pelo menos um aspecto importante da estratégia deixou de ser implementado no ano passado por falta de profissionais qualificados, segundo dados da pesquisa feita pela PWC em 2011 com CEO´s de empresas brasileiras. O crescimento projetado da demanda por
  13. 13. 13 profissionais no setor de manufatura supera 4% ao ano em todas as economias e deve ultrapassar 10% nos países em desenvolvimento em 2020 (PWC, 2011). Na pesquisa realizada pela PWC em 2011 com líderes mundiais, foi identificado que a principal preocupação dos CEO´s das companhias nos últimos 6 anos é a gestão de talentos. A necessidade de pessoas tecnicamente qualificadas para gerenciar a sofisticação crescente da produção é grande. Com base nesse cenário, podemos dizer que a falta de profissionais tem impactado negativamente na lucratividade das companhias brasileiras. Outro fator que tem alto impacto na disponibilidade de mão-de-obra é a taxa de desemprego, que vem caindo ano a ano. A taxa de desemprego que era de 11.5% em 2004, no ano de 2012 atingiu o índice de 5.5%, caindo 6 pontos percentuais em apenas 8 anos. Dessa forma, é possível dizer que com essa oferta de empregos maior, a disputa por esses talentos, é cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas priorizem o desenvolvimento de políticas adequadas para retenção dos talentos que ela possui, pois esse é claramente um fator de diferenciação das grandes companhias de sucesso, e não só isso, se o mercado não dispõe de mão-de-obra na quantidade necessária, é a empresa que deve absorver essa responsabilidade, pois esse é um fator de sustentabilidade e perenidade do negócio. O Diretor e Economista chefe do Banco Bradesco, trouxe alguns dados relacionados ao mercado de trabalho em uma de suas palestras em 2013, e um dos dados apresentados é que a oferta de trabalho é maior que a demanda de profissionais, reforçando a problemática trazida no parágrafo anterior. Temos sim um alerta vermelho no Brasil relacionado a capacitação e formação de mão-de-obra qualificada. Todos os dados acima são dados do cenário do mercado brasileiro de forma geral. Falando especificamente do agronegócio, é sabido que é um setor responsável por uma das maiores gerações de receita e empregos no Brasil, mas que ainda tem algumas peculiaridades na Gestão de Pessoas, que são (PWC, 2011):
  14. 14. 14 Falta de qualiicação específica ao trabalho de campo – Muitos profissionais com conhecimento técnico desconhecem aspectos importantes do mercado em que atua, e vice- versa e acabam não compreendendo os fatores de risco de sua atividade. No campo, a falta de qualificação para lidar com máquinas e equipamentos sofisticados gera prejuízos. A área de Recursos Humanos tem um desafio ainda maior, pois não há instrutores qualificados no mercado com conhecimentos específicos a manutenção ou operação para treinar a mão-de-obra, o que impacta em criar a grande maioria dos programas com instrutores internos, destacados especificamente para essa função. Redução da mão-de-obra disponível – Além do êxodo rural, fenômeno antigo, o aquecimento da construção civil em anos recentes é responsável por absorver a mão-de-obra até então destinada ao campo. Os jovens têm sido os mais atraídos por ofertas de emprego nas cidades. Mecanização – Por pressões da sociedade civil, do governo e do mercado, houve um processo de mecanização das lavouras que impactou em maior número de mão-de-obra qualificada. Aumento de custo de mão-de-obra – Nos últimos seis anos, o salário mínimo cresceu, em média, 10.5% ao ano, enquanto a inflação subiu 2,2% ao ano. A essa tendência, soma-se o desequilíbrio entre a oferta e demanda de profissionais qualificados, o que pressiona ainda mais os custos. Com todas essas informações, já podemos concluir que mão-de-obra qualificada é escassa, e de acordo com o estudo de especialistas, as empresas mais competitivas tem muito clara em sua visão a estreita associação entre educação, modernidade e competitividade. As companhias em geral têm seus programas de formação com base em módulos comportamentais, mas os grandes negócios que demandam mão-de-obra técnica (construção
  15. 15. 15 civil, mineração, agronegócio etc), têm montado suas próprias escolas de formação interna. O primeiro negócio no Brasil que desenvolveu um sistema mais sofisticado de formação técnica foram as ferrovias (1950), pois não havia funcionários capacitados para o exercício das funções ligadas as estradas de ferro. Vê-se que o Brasil é um país que precisa investir em capacitação para alavancagem e competitividade nas empresas, e apesar dos esforços do governo em medidas para minimizar a falta de qualificação de mão-de-obra, as empresas tem/terão que assumir esse papel como formador da própria mão-de-obra. Entretanto, para que essa capacitação/formação seja um investimento, que traga mensuração e claro retorno de resultados, é necessária uma aprofundada análise da real necessidade do negócio, aliada as modernas estratégias de Educação Corporativa, que será o tema tratado durante esse trabalho. 1.2. A EMPRESA BIOSEV S/A A Biosev S/A é a segunda maior processadora de cana-de-açúcar do mundo, com 11 unidades produtoras espalhadas no estado de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Rio Grande do Norte e Paraíba e aproximadamente 18.000 colaboradores. Seus produtos são: AÇÚCAR - Açúcar cristal (cristais de sacarose) - Açúcar GC (cristais de sacarose com granulometria controlada) - Açúcar líquido (solução de sacarose líquida de alta pureza) - Açúcar líquido invertido (solução de sacarose, glicose e frutose) - Açúcar VHP (produto bruto para exportação)
  16. 16. 16 - Açúcar refinado (produto bruto destinado ao mercado interno) ETANOL - Álcool hidratado (combustível com 94,5% de pureza) - Álcool anidro (combustível com 99,3% de pureza) - Álcool neutro ENERGIA - Bioeletricidade produzida a partir do bagaço da cana-de-açúcar MELAÇO - Melaço em pó (suplemento energético) - Melaço em pó (MBS) LEVEDURA - Levedura seca  
  17. 17. 17 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Este plano de projeto tem como fundamentação teórica as melhores práticas descritas no PMBOK pelo PMI (Project Management Institute), uma organização internacional de profissionais de gerenciamento de projetos que promove normas e certificações reconhecidas globalmente. O PMBOK descreve processos relativos a projetos dentro de 9 áreas de conhecimento (Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Qualidade e Integração). 2.2. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GRENCIAMENTO DE PROJETOS PARA PROJETOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA Tratar a Educação Corporativa como um projeto faz com que ela seja tratada de forma não corriqueira, com recursos específicos e envolve uma equipe técnica especialista. Em contextos mais complexos, onde a gestão do conhecimento se torna fator de competitividade, tratá-la como projeto faz com que os riscos e as incertezas sejam tratados de forma adequada. Segundo Eboli (2010) enganam- se aqueles que julgam que a metodologia de projetos é adequada para projetos de engenharia e TI. Sem dúvida eles são mais trabalhosos e com atividades muito técnicas. Contudo, o esforço de gestão requerido é maior em projetos de RH, em particular no projeto de Educação Corporativa, dado que afeta pessoas, envolve resistência a mudança e é difícil de avaliar objetivamente.
  18. 18. 18 2.3. DEFINIÇÃO DE PROJETO Segundo o PMBOK 4ª Ed, projeto é caracterizado por um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Vargas (2009) complementa a definição dizendo que os projetos são caracterizados por uma sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O principal objetivo do Gerenciamento de Projetos é garantir que os objetivos traçados pela empresa em determinado projeto, sejam alcançados dentro dos parâmetros definidos primariamente pela organização, ou seja, o seu maior benefício é evitar surpresas durante a sua execução e/ou entrega final e agilizar as decisões relacionadas. 2.5. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO As fases do ciclo de vida de um projeto está intimamente ligado a sua complexidade e natureza do projeto, mas de forma genérica os projetos tem as seguintes grandes fases: Iniciação e Planejamento, Execução e Encerramento. Fase de Planejamento – É a fase onde será detalhado todas as atividades que serão realizadas no projeto, e ela precisa ter informações suficientes para que seja executada de forma tranquila e sem imprevistos. Nessa fase são construídos os planos de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Fase de Execução – Tudo aquilo que foi planejado na anterior, nessa fase é executado. Essa é a fase de maior consumo de tempo, esforço e orçamento e é onde devem ser colocados em prática todos os itens de controle, de forma a garantir a aderência com o aquilo que foi
  19. 19. 19 planejado, e caso haja desvios de planejamento, seja possível propor ações preventivas e/ou corretivas. Fase de encerramento – É a fase quando a execução é avaliada através de auditoria (interna ou de terceiros), onde os documentos são encerrados e são listadas e discutidas as lições aprendidas do projeto. 2.6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo Vargas (2009) as áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em termo de seus processos componentes e esses processos podem ser divididos em 9 áreas de conhecimento, como podemos ver na figura abaixo.
  20. 20. 20 Figura 1. Áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos A partir de agora, vamos ver um resumo dos objetivos de cada uma área das áreas conhecimento, com base nas definições de Vargas (2009) que servirá de suporte para compreensão do plano de projeto que será apresentado. Gerenciamento da Integração – Área que assegura que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o todo seja beneficiado, através de uma visão sistêmica de todo os produtos do projeto. Gerenciamento do Escopo – Uma das áreas mais importantes do projeto, pois é nela que são definidos os objetivos, expectativas dos stakeholders e critérios de aceitação. Gerenciamento do Tempo – Área que engloba os processos pertinentes para a conclusão do projeto no prazo previsto. Gerenciamento de Custos – Um dos grandes fracassos de projetos é estouro no orçamento. Através dessa área de gerenciamento de custos e seus processos é possível assegurar a aderência ao orçamento previsto.
  21. 21. 21 Gerenciamento da Qualidade – Área que assegura que os produtos ou serviços dos projetos estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente e/ou contratante. Gerenciamento de Recursos Humanos – Área que prevê o uso mais efetivo da mão-de-obra envolvida no projeto. Essa área precisa analisar se o time envolvido tem as qualificações necessárias para as entregas, e se o número disponibilizado é suficiente. Gerenciamento das Comunicações – Área necessária para que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e cascateadas. Gerenciamento de Riscos – Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisições – Área responsável pela compra de bens e serviços fora da organização, também conhecida como Gerenciamento de Suprimentos.
  22. 22. 22 3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Como tratado na Introdução, esse trabalho tem o grande objetivo de elaborar o plano de projeto da construção de uma Escola Técnica, baseada num modelo de Educação Corporativa, que tem como principal função desenvolver nas pessoas as competências críticas dos negócios em que atuam o que definitivamente não é algo simples, e demanda uma imersão analítica em toda a estratégia da companhia/área. A base teórica para elaboração das trilhas de aprendizagem e ações de desenvolvimento é a metodologia 6D´s, extraída do livro “As seis disciplinas que transformam Educação em Resultados para o Negócio” (traduzido do original “The Six Disciplines of Breakthough Learning). Figura 2. Metodologia 6 Disciplinas 1D - Determinar os resultados para o negócio O primeiro passo é definir meticulosamente como a iniciativa de aprendizagem vai contribuir para a missão da organização e a produtividade. Após concluir o treinamento com sucesso, o que os participantes vão fazer de forma diferente e melhor que contribuirá para o sucesso do D6 DOCUMENTA R os resultados
  23. 23. 23 negócio? Objetivos de aprendizagem tradicionais não são suficientes; eles definem o que será abordado ou aprendido, mas não como isso será usado para beneficiar o negócio. Os objetivos do programa devem indicar claramente os resultados de negócio esperados e como o sucesso será mensurado. 2D - Desenhar uma experiência completa Planejar e otimizar uma experiência completa de aprendizagem – não só o que acontece na sala de aula ou módulo de aprendizagem. Esse desenho se completa após a execução das 3 fases demonstradas a seguir: Fase 1 – Preparação anterior à instrução formal, incluindo um diagnóstico sobre o propósito da aprendizagem, por meio de discussões com sponsors do programa. Fase 2 – Estruturação da experiência de aprendizagem, que pode incluir metodologias virtuais, presenciais, action learning ou uma combinação de tudo isso. Fase 3 – Transferência e aplicação, prática contínua e aprendizagem on the job. 3D – Direcionar a aplicação Direcionar a aplicação dos conteúdos para alcançar resultados, através de metodologias que enfatizem sua aplicação e preparando os profissionais para colocar o conteúdo do aprendizado em prática no trabalho. É necessário conectar todos os conteúdos a realidade do negócio. 4D – Definir a transferência do aprendizado Criar sistemas e processos que orientem ações de acompanhamento, a transferência do aprendizado e a aplicação on the job. É necessário tratar os objetivos de aprendizagem como objetivos de negócio: certifique-se de que serão monitorados, mensurados e recompensados; não catalogados em arquivos e esquecidos.
  24. 24. 24 5D - Dar apoio à performance Proporcionar apoio contínuo para ajudar os colaboradores a aplicar novos métodos e dominar novas habilidades. Certificar-se que os gestores conhecem e concordam com os objetivos de aprendizagem de seus subordinados e que estejam engajados para apoiar as conquistas dos colaboradores. 6D – Documentar os resultados É preciso tratar o investimento em Educação Corporativa como qualquer outro investimento da empresa, mensurando os resultados e avaliando o impacto para garantir que o programa está produzindo um retorno adequado para os stakeholders. Estimular aperfeiçoamento contínuo, comparando os resultados obtidos com os resultados esperados, buscando maneiras de aperfeiçoar as iniciativas subseqüentes. Como vimos, o objetivo e principal função da metodologia das Seis Disciplinas é modificar o status quo do modelo de Treinamento e Desenvolvimento e propor algo que agregue valor ao negócio, de forma a ser tratado e priorizado dentro da estratégia da organização.
  25. 25. 25 4. PLANO DE PROJETO 4.1. TERMO DE ABERTURA ESCOLA TÉCNICA – ÁREA INDUSTRIAL TERMO DE ABERTURA - PROJECT CHARTER Título do projeto Escola Técnica – Manutenção Industrial Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Giseli Cristina de Pinha Daniel – Gerente de Projeto - Responsável por negociar e aprovar os Recursos humanos com o gerente de cada área - Responsável por analisar o retorno sobre o investimento do projeto junto com o Consultor Técnico do projeto (Gerente de Manutenção Industrial) - Responsável pelo controle e reporte dos custos do projeto Descrição do projeto Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial a partir da análise dos indicadores de manutenção industrial, como o TAI (Tempo de Aproveitamento Industrial) e Custo de Manutenção Industrial. Produto do projeto Ações de desenvolvimento que subsidiem a eliminação do gap de competências técnicas da área de Manutenção Industrial, com o objetivo de redução de custos e alavancagem do Tempo de Aproveitamento Industrial.
  26. 26. 26 Cronograma básico do projeto Atividade Prazo inicial/final Realizar Kick-off com Stakeholders e Equipe de Projeto 15/02/14 Desenvolver Termo de Abertura de Projeto e Declaração de Escopo 01/03/14 Definir público alvo 10/03/14 Desenvolver ações de desenvolvimento e trilha de aprendizagem 20/04/2012 Apresentar e aprovar o projeto com os stakeholders 30/05/2012 Estimativas iniciais de custo O projeto está estimado em R$ 200.000,00. Controle e gerenciamento das informações do projeto As informações relacionadas ao projeto estão disponibilizadas na pasta da rede, chamada Recursos Humanos.
  27. 27. 27 4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ESCOLA TÉCNICA – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL DECLARAÇÃO DE ESCOPO - SCOPE STATEMENT Preparado por Giseli Cristina de Pinha Daniel Versão 2.1 Aprovado por Giseli Cristina de Pinha Daniel 13/02/14 Patrocinador Reginaldo Carvalho – Diretor Industrial Time do Projeto Nome Cargo Função no Projeto Giseli Daniel - GP Especialista Desenvolvimento Organizacional Desenvolver o projeto com base no PMBOK e conceitos da Educação Corporativa Daniela Thome Business Partner - Indústria Análise de aderência a realidade da mão-de-obra Industrial Alexandre Yamaguti Gerente Manut Indl Consultor técnico para elaboração das trilhas de aprendizagem Fábio Cognetti Coordenador Manut Indl Consultor técnico para elaboração das trilhas de aprendizagem Descrição do Projeto Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial a partir da análise dos indicadores de manutenção industrial, como o TAI (Tempo de Aproveitamento Industrial) e Custo de Manutenção Industrial.
  28. 28. 28 Objetivo do projeto - Desenvolver as competências técnicas necessárias de todos os níveis envolvidos na Manutenção Industrial, com o objetivo de alavancar o tempo de Aproveitamento Industrial e reduzir o Custo de Manutenção Industrial. Justificativa do projeto Através da análise do Pareto dos motivos de quebras industriais e análise de causa e efeito dessas quebras, concluiu-se que grande parte desses problemas, estão relacionados a baixa qualificação dos envolvidos, o que tem impacto direto na vida útil do equipamento e no retrabalho. Produto do projeto -Ações de desenvolvimento que subsidiem a eliminação do gap de competências técnicas da área de Manutenção Industrial, com o objetivo de redução de custos e alavancagem do Tempo de Aproveitamento Industrial. Expectativa do cliente - Finalizar o projeto dentro do tempo, custo e escopo Fatores de sucesso do projeto - Liberação da mão-de-obra em período de safra para capacitação - Apoio integral da liderança da área Industrial Restrições - O orçamento é limitado, não havendo possibilidade de liberação de mais recursos, além dos valores previamente aprovados pelos stakeholders.
  29. 29. 29 Premissas - É necessário o apoio irrestrito de todos os Gerentes de Manutenção Industrial; - Os membros do time terão dedicação de 20h por semana ao projeto - O time de projeto deve ter conhecimentos básicos em Educação Corporativa 4.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) Figura 3 – Estrutura Analítica de Projetos 1 ESCOLA TÉCNICA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 1.1 Gestão do projeto 1.1.1 Iniciação 1.1.1.1 Kickoff do projeto 1.1.1.2 Elaboração da TAP 1.1.2 Planejamento 1.1.2.1 Elaboração dos documentos de planejamento
  30. 30. 30 1.1.2.2 Início do desenvolvimento 1.1.3 Controle 1.1.3.1 Acompanhamento 1.1.4 Encerramento 1.1.4.1 Lições aprendidas 1.1.4.2 Finalização do projeto 1.2 Treinamento sobre Educação Corporativa 1.2.1 – Equipe de Projeto 1.2.2 – Área de Recursos Humanos 1.2.3 – Gestores das áreas de negócio 1.3 Determinação resultados para o negócio 1.3.1 Entrevistas com especialistas 1.3.2 Grupos de discussão 1.3.3 Análise dos indicadores de Manutenção Indl 1.4 Desenho da Experiência Completa 1.4.1 Definição de criticidade dos conteúdos 1.4.2 Definição das competências técnicas 1.4.3 Desenvolvimento dos conteúdos baseados nas competências 1.4.4 Metodologias 1.5 Direcionamento da aplicação 1.5.1 Definição de Público alvo
  31. 31. 31 1.5.2 Elaboração de business cases 1.6 Metodologia de Transferência de Aprendizado 1.6.1 Monitoramento 1.6.2 Mensuração 1.6.3 Reconhecimento 1.7 Apoio a performance 1.7.1 Sensibilização dos gestores 1.7.2 Material impresso dos conteúdos 1.7.3 Tutoria 1.8 Documento dos resultados 1.8.1 Retorno sobre o investimento 1.8.2 Avaliação dos participantes 4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO A coleta de requisitos foi realizada pelo time de projeto através de um grupo de discussão com os Gerentes de Manutenção Industrial e análise histórica dos indicadores da Manutenção Industrial. As reuniões de acompanhamento serão realizadas pelo time de Projeto junto ao Patrocinador, o Diretor Industrial, com periodicidade quinzenal. Todas as reuniões serão documentadas através de ata para referência futura sobre o andamento do projeto. As solicitações de alteração no escopo (seja inclusão ou exclusão) devem ser encaminhadas para o Gerente de Projeto, que irá discutir junto ao time de projeto a sua viabilidade. Somente após essa primeira análise e filtro, o Gerente de Projeto irá apresentar
  32. 32. 32 seu parecer junto ao Patrocinador e juntos eles decidirão se as solicitações são viáveis e quais os seus impactos no cronograma e no custo. No caso de aprovação das solicitações de alteração, todos os documentos deverão ser revisados pelo Gerente de Projeto e suas revisões deverão estar disponíveis a todo o time de projeto na rede.
  33. 33. 33 4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 4.5.1. Cronograma Tabela 1 - Cronograma
  34. 34. 34 4.5.2. Gráfico de Gantt Figura 4 – Gráfico de Gantt 4.5.3. Lista de Recursos
  35. 35. 35 Tabela 2 – Lista de Recursos
  36. 36. 36 4.5.4. Gráfico de Marcos Figura 5 – Gráfico de Marcos 4.5.5 – Processos de Gerenciamento de Tempo O cronograma será desenvolvido com o auxílio do MS Project, a partir dos entregáveis previstos na Estrutura Analítica de Projeto (EAP), e deve ser aprovado pelo Gerente de Projetos e Patrocinador. Os itens definidos como milestones (marcos) do projeto de forma a auxiliar o controle do cronograma são: - Treinamento Educação Corporativa - Elaborar material específico para a Equipe de Projeto – mais conceitos, cases de outras companhias etc. - Elaborar material específico para a área de Recursos Humanos – evidenciar a clara diferença entre o Departamento de T&D e o novo modelo proposto pela Educação Corporativa – foco no negócio - Elaborar material específico para os gestores de negócios – Evidenciar através de cases de outras companhias o resultado trazido pela Escola Técnica - Determinação resultados para o negócio - Entrevistas com especialistas
  37. 37. 37 - Grupos de discussão com os Gerentes de Manutenção Industrial - Análise histórica dos Indicadores da área de Manutenção Industrial Controle do Cronograma As mudanças de escopo serão categorizadas de acordo com a prioridade, conforme segue abaixo. Prioridade alta – Requer ação imediata por parte do Gerente e Equipe de Projeto, e não estão atreladas as reuniões do comitê de projeto, e portanto podem ser incluídas a qualquer momento (após aprovação do Gerente de Projeto e Patrocinador). De forma a não impactar na entrega do projeto, podem ser necessárias medidas como horas extras, banco de horas, alocação de mais recursos. Esse valor não previsto, mas necessário para a continuidade do projeto, deve ser retirado da reserva gerencial. Prioridade média – requer um remanejamento das atividades futuras do projeto Prioridade baixa – são pequenos atrasos que não impactam na duração total do projeto. Esses atrasos podem ser recuperados sem a necessidade de replanejamento ou acionamento de algum mecanismo de recuperação. Administração do plano de Gerenciamento do Tempo Responsável pelo plano Giseli Cristina de Pinha Daniel, Gerente de Projeto Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo O plano de gerenciamento de tempo será reavaliado mensalmente junto com os outros planos do projeto. As necessidades de atualização antes da segunda reunião quinzenal do mês deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.
  38. 38. 38 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do tempo do projeto não previstos neste plano. Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas a reunião do comitê de projeto para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de tempo com o registro das alterações efetivadas. 4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 4.6.1 Processos de Gerenciamento de Custos - A atualização do orçamento do projeto será realizada na planilha Excel utilizada para o controle de orçamento. - O gerenciamento dos custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto para o projeto (subdividido por tarefas e recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto. - Todas as solicitações de verbas devem ser encaminhadas por e-mail diretamente ao Gerente de Projeto, conforme descrito no plano de comunicações do projeto. Freqüência de avaliação do projeto e reservas gerenciais - O orçamento do projeto deve ser avaliado e atualizado semanalmente, e será apresentado na reunião quinzenal do comitê de projeto. - As reservas gerenciais, os resultados e saldo devem ser avaliados quinzenalmente na ocasião da reunião do comitê de projeto. Reservas gerenciais Foi aprovado pelo Patrocinador do Projeto uma reserva gerencial de R$ 20.000,00. Essa reserva compõe o custo final do projeto.
  39. 39. 39 Reservas de contingência – São reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos. Reservas gerenciais – São todas as outras reservas destinadas a outros eventos que não são contemplados como riscos do projeto. As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudança provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e patrocinador. Figura 6 – Estrutura analítica de projetos com custos
  40. 40. 40 Autonomias Aprovador Reservas de contingência Reservas gerenciais Gerente de projeto isoladamente Até R$ 3.000 Até R$ 5.000 Gerente de Projeto com aval do patrocinador Até R$ 5.000 Até R$ 8.000 Somente o patrocinador Acima de R$ 5.000 e até o limite das reservas Acima de R$ 8.000 e até o limite das reservas Tabela 3 - Autonomias do Gerente de Projetos Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes de outros planos, podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a criação de novas reservas. Administração do Plano de Gerenciamento de Custos Responsável pelo plano Fábio Cognetti – membro do time do projeto, será o responsável direto pelo Plano de Gerenciamento de Custos. Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos O plano de gerenciamento de custos será reavaliado quinzenalmente e apresentado na reunião do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento.
  41. 41. 41 Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de Custos não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas para aprovação na reunião do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, o plano de gerenciamento de custos deverá ser revisado com as alterações de mudança. 4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE Descrição dos processos de Gerenciamento da Qualidade - Todas as mudanças nos requisitos da qualidade inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de Controle de Mudanças da Qualidade. - Todas as solicitações de mudança na qualidade devem ser feitas por escrito ou através de e- mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto. Cliente 1 do Projeto : Área Industrial da empresa Biosev S/A Matriz de Priorização de Necessidades Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo
  42. 42. 42 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Priorização das necessidades: Cliente 1: Área Industrial da Empresa Biosev S/A Necessidade1:Cumpriroprazodeentregadoprojeto Necessidade2:Paybackigualoumenorque1ano Necessidade3:EntregarequipedeRHpreparada Necessidade4:Cumprirprazoparafechamentodoprojeto Total da linha Valor decimal relativo = total da linha / total geral Necessidade 1: Cumprir o prazo de entrega do projeto 3 4 3 3 13 0,23 Necessidade 2: Payback igual ou menor que 1 ano 4 4 3 4 15 0,27 Necessidade 3: Entregar equipe de RH preparada 4 4 4 3 15 0,27 Necessidade 4: Cumprir prazo para fechamento do projeto 3 3 3 3 12 0,21 Total da linha 55
  43. 43. 43 Desenvolvimento de especificações Descrição da necessidade #1 Cumprir o prazo de entrega do projeto Definição Operacional Realizar reunião de validação de todos os módulos desenvolvidos com equipe indicada pelo cliente interno, e desmobilizar equipe de projeto. Valor a ser medido 100% dos módulos que estavam previstos, realizados e aprovados pelo cliente Objetivo Módulos entregues conforme previsto, com trilhas de aprendizagem aderentes a necessidade da área Industrial Garantia e Controle Acompanhamento da implemementação durante os 6 primeiros meses, garantindo a correção de qualquer desvio. Melhoria da Qualidade Incluir no cronograma de implementação a revisão anual do material produzido, com base em novas técnicas ou metodologias de trabalho ou de educação. Descrição da necessidade #2 Payback igual ou menor que 1 ano Definição Operacional Mensuração do valor investido na implementação X lucro presumido. Valor a ser medido
  44. 44. 44 Tempo de retorno de investimento Objetivo A equipe do projeto é responsável por garantir que o projeto contém todos os passos necessários para o atingimento do payback esperado, e se possível diminuir esse tempo, através de aceleração de aprendizado. Garantia e Controle Monitoramento mensal da redução dos custos de Manutenção Industrial (retrabalho, terceirização), com apresentação ao cliente interno. Melhoria da Qualidade Durante a apresentação mensal ao cliente dos resultados obtidos com a implantação do projeto, verificar quais são os pontos de melhoria, documentá-los e acompanhar o plano de ação. Descrição da necessidade #3 Entregar equipe de RH preparada para a implementação do projeto Definição Operacional Equipe de RH capacitada nos conceitos de Educação Corporativa e capaz de implementar as trilhas de aprendizagem desenhadas dentro dos padrões de qualidade determinados pelo projeto, e capaz de propor melhorias, se necessário. Valor a ser medido 90% de aderência, verificado via auditoria interna, conduzida pelo Gerente de Projeto. Objetivo
  45. 45. 45 Unidades locais autônomas para a implantação integral da Escola Técnica, de acordo com o Modelo de Educação Corporativa. Garantia e Controle Acompanhamento via check-list durante os 2 primeiros meses de implantação. Esperado 90% de aderência. Melhoria da Qualidade Reunião mensal entre RH e área Industrial da unidade, com o objetivo de identificar melhorias para o processo. Descrição da necessidade #4 Cumprir prazo para fechamento do projeto Definição Operacional Realizar análise de desempenho da equipe envolvida e desmobilizar a equipe de projeto Valor a ser medido Taxa de dados coletados no período Objetivo 100% dos dados analisados, permitindo tomada de decisão. Garantia e Controle Monitoramento freqüente (diário) do recolhimento de dados do processo durante o período determinado. Ter lista de contingência caso sejam detectadas divergências. Melhoria da Qualidade Abrir reunião de status quinzenal do projeto para sugestões de melhorias do plano de projeto.
  46. 46. 46 Requisitos de Qualidade Treinamento Educação Corporativa - Empresa de consultoria tem experiência comprovada de implementação de projetos de Educação Corporativa em empresas multinacionais. - Todo o público alvo está envolvido e engajado na necessidade e importância de compreensão do conceito e implementação. - 100% do público que fará o desenvolvimento do Projeto está mapeado para participação no treinamento. Determinação Resultados para o Negócio - Conteúdos construídos estão aderentes ao Five Years Business Plan - Os especialistas entrevistados são referência no assunto no setor sucroenergético - Os Gerentes envolvidos nos grupos de discussão representam os 4 polos da empresa (Nordeste, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e São Paulo) trazendo assim a realidade da empresa como um todo, e não apenas uma visão do estado de São Paulo. - Desenho da Experiência Completa - As competências técnicas escolhidas como base para desenvolvimento dos conteúdos, são as mais críticas para o negócio, após análise da causa raiz identificada como gap de competências. - As metodologias definidas para aplicação do conteúdo estão baseados na metodologia 70:20:10, que preconiza o aprendizado pelo trabalho e para o trabalho, onde 70% da aplicação
  47. 47. 47 do trabalho se dá de forma on the job, 20% através do reuniões de discussão, fóruns com especialistas, ou seja um aprendizado em rede e 10% em sala de aula. - Direcionamento da aplicação - O público mapeado para participação no módulo específico, executa a função atualmente ou está sendo preparado para uma nova função, de acordo com demanda registrada no Five Years Business Plan. - Os business cases foram elaborados de acordo com exemplos práticos da organização, e não trazidos de mercados com características distintas. Metodologia de transferência de aprendizado - Todas as ações de acompanhamento, devem ser desdobradas a partir da plano de Excelência na Manutenção, de forma a garantir a aderência entre o que é ensinado e o que efetivamente ocorre no dia-a-dia. - Os reconhecimentos previstos nessa fase devem estar de acordo com o Código de Conduta da companhia. Apoio a performance - O patrocinador deve realizar reuniões mensais com toda a área de Manutenção Industrial, de forma a potencializar o engajamento e comprometimento na entrega do projeto e posterior implementação. - Os materiais impressos devem estar de acordo com a Identidade Visual da Escola Técnica, desenvolvida pela área de Comunicação, e devem seguir as regras de utilização de papel reciclável.
  48. 48. 48 - Os tutores escolhidos devem ter nota acima de 5 na Avaliação de Desempenho Global, realizada anualmente. Documento dos Resultados - A avaliação dos participantes deve ser maior ou igual a 70% de aprovação. - O payback não pode ser maior que 1 ano. Necessidade Especificação Atividade de garantia Cronograma Responsável Cumprir o prazo de entrega do projeto Módulos entregues conforme previsto, com trilhas de aprendizagem aderentes a necessidade da área Industrial Acompanhamento da implementação durante os 6 primeiros meses, garantindo a correção de qualquer desvio. Análise quinzenal do cronograma, durante reunião da equipe. Gerente de Projeto Payback igual ou menor que 1 ano A equipe do projeto é responsável por garantir que o projeto contém todos os passos necessários para o atingimento do payback Monitoramento mensal da redução dos custos da Manutenção Industrial (retrabalho, terceirização) com apresentação ao cliente interno. Análise mensal dos indicadores de custos Gerente de Projeto Entregar equipe de RH preparada para a implementação Unidades locais autônomas para a implantação integral da Acompanhamento via check-list durante os 2 primeiros meses Mensal, durante os 2 primeiros meses. Gerente de Projeto
  49. 49. 49 do projeto Escola Técnica, de acordo com o modelo de Educação Corporativa de implantação. Esperado 90% de aderência. Cumprir prazo para fechamento do projeto 100% dos dados de análise de desempenho analisados, permitindo tomada de decisão. Monitoramento frequente (diário) do recolhimento de dados do processo durante o período determinado. Ter lista de contingência caso sejam detectadas divergências. Frequencia diária até a finalização do projeto Gerente de Projeto Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas As mudanças nos quesitos de qualidade serão categorizadas de acordo com a prioridade, conforme segue abaixo. Prioridade alta – Requer ação imediata por parte do Gerente e Equipe de Projeto, e não estão atreladas as reuniões do comitê de projeto, e portanto podem ser incluídas a qualquer momento (após aprovação do Gerente de Projeto e Patrocinador). De forma a não impactar na entrega do projeto, podem ser necessárias medidas como horas extras, banco de horas, alocação de mais recursos. Esse valor não previsto, mas necessário para a continuidade do projeto, deve ser retirado da reserva gerencial. Prioridade média – requer um remanejamento das atividades futuras do projeto
  50. 50. 50 Prioridade baixa – são pequenos atrasos que não impactam na duração total do projeto. Esses atrasos podem ser recuperados sem a necessidade de replanejamento ou acionamento de algum mecanismo de recuperação. Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação devem ser feitas através de e- mail e aprovadas pelo Gerente de Projeto e e reportadas na reunião da segunda quinzena do mês do comitê de projeto, prevista no plano de gerenciamento das comunicações. Alocação financeira para o gerenciamento da Qualidade Todas as medidas de gerenciamento da qualidade do projeto que necessitarem de gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador. Administração do plano de gerenciamento da Qualidade Responsável pelo plano Giseli Cristina de Pinha Daniel – Gerente de Projeto Frequência de atualização do plano de gerenciamento da Qualidade O plano de gerenciamento da qualidade será reavaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação na reunião quinzenal do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser
  51. 51. 51 atualizado o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações efetivadas. 4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH Organograma do Projeto Figura 7 – Organograma do Projeto Diretório do time do projeto (Team directory) No Nome Área e-mail Telefone 1 Alexandre Yamaguti Manut Indl Alexandre.yamaguti@biosev.com (11) 3092-5200 2 Daniela Thome RH Daniela.thome@biosev.com (11) 3092-5200 3 Fabio Cognetti Manut Indl Fabio.cognetti@biosev.com (11) 3092-5200 4 Giseli Daniel RH Giseli.daniel@biosev.com (11) 3092-5200 Tabela 4 – Diretório do Time de Projeto
  52. 52. 52 Matriz de responsabilidades R – Responsável A – Apoio S – Suplente Tabela 5 – Matriz de Responsabilidades
  53. 53. 53 Lista dos Recursos Humanos Tabela 6 – Lista dos Recursos Humanos
  54. 54. 54 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos Novos Recursos, re-alocação e substituição dos membros do time É de responsabilidade do gerente de projeto o empenho pessoal na permanência de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador do Plano de Recursos Humanos. No caso de re-alocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de projeto, juntamente com o departamento de recursos humanos, a identificação do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto. Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto, mesmo sendo eles recursos internos da empresa. Treinamento Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentos descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve ser aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas gerenciais. Avaliação de Resultados O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reunião individual com cada membro do time do projeto. O gerente de projeto será também avaliado mensalmente pelo patrocinador do projeto da mesma forma e com a mesma metodologia dos membros do time do projeto. Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes do projeto, e seu resultado será compilado e enviado para a área de Recursos Humanos para
  55. 55. 55 que os ratings atingidos componham a Avaliação de Desempenho Anual, utilizada para pagamento de bônus aos colaboradores da companhia. Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time Os resultados das avaliações mensais serão compilados e reportados na reunião da segunda quinzena do mês do comitê de projeto, prevista no plano de gerenciamento das comunicações. Alocação financeira para o gerenciamento de RH Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que necessitarem de gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador. Administração do plano de gerenciamento de Recursos Humanos Responsável pelo plano  Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto, será a responsável direta pelo plano de Gerenciamento de RH  Daniela Thomé, membro do time de projeto, será suplente da responsável direta pelo plano de gerenciamento de RH. Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento de RH O plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto.
  56. 56. 56 As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião do comitê de projeto deverão ser tratadas segundos os procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas para aprovação na reunião do comitê de projeto para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de RH com o devido registro das alterações efetivadas. 4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES Descrição dos processos de Gerenciamento das Comunicações - O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos processos de comunicação formal, estando incluído nessa categoria: - E-mails - Memorandos - Documentos com ata lavrada - Todas as reuniões formais serão realizadas as sextas-feiras. - Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação devem ser feitas através de e-mail e aprovadas pelo Gerente de Projeto.
  57. 57. 57 1. Registro de Partes Interessadas Nome do Projeto: Escola Técnica de Manutenção Industrial Nome Reginaldo Carvalho Junior Posição Diretor Industrial Papel Patrocinador Contato (11) 3092-5000 – Reginaldo.carvalho@biosev.com Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar Pinheiros - SP Necessidades Diminuir o GAP de competência técnica na área de Manutenção Industrial, com o objetivo de reduzir custos de manutenção de entressafra. Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo Biosev conforme o planejado em cronograma Influência Alto poder, alto interesse Classificação Interna e Apoiadora Nome Giseli Daniel Posição Consultor Recursos Humanos Papel Geretnte de Projeto Contato (11) 3092-5000 – alexandre.yamaguti@biosev.com Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar Pinheiros - SP Necessidades Garantir o desenho do projeto com base no PMBOK e conceitos da Educação Corporativa Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo Biosev conforme o planejado em cronograma
  58. 58. 58 Influência Alto poder, alto interesse Classificação Interna e Apoiadora Nome Alexandre Yamaguti Posição Gerente Corporativo de Manutenção Industrial Papel Consultor Técnico Contato (11) 3092-5000 – alexandre.yamaguti@biosev.com Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar Pinheiros - SP Necessidades Diminuir o GAP de competência técnica na área de Manutenção Industrial, com o objetivo de reduzir custos de manutenção de entressafra. Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo Biosev conforme o planejado em cronograma Influência Alto poder, alto interesse Classificação Interna e Apoiadora Nome Fábio Cognetti Posição Coordenador de Manutenção Industrial Papel Consultor Técnico Contato (11) 3092-5000 – fabio.cognetti@biosev.com Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar Pinheiros - SP Necessidades Diminuir o GAP de competência técnica na área de Manutenção Industrial, com o objetivo de reduzir custos de manutenção de entressafra. Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo Biosev conforme o planejado em cronograma
  59. 59. 59 Influência Baixo poder, alto interesse Classificação Interna e Apoiadora Nome Daniela Thome Posição Business Partner - Indústria Papel Análise de aderência a realidade da mão-de-obra Industrial Contato (11) 3092-5000 – daniela.thome@biosev.com Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar Pinheiros - SP Necessidades Garantir que a metodologia tenha aplicabilidade e aderência a realidade da mão-de-obra da área Industrial e o projeto atenda a necessidade da empresa, expressa pelo patrocinador.. Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo Biosev conforme o planejado em cronograma Influência Baixo poder, alto interesse Classificação Interna e Apoiadora 2. Matriz das Comunicações (5W2H) WHICH/WHAT? Qual informação? Termo de Abertura WHO? Quem? Equipe de projeto WHY? Por que? Autorizar formalmente o início do projeto. Termo de notificação de conhecimento de projeto para a empresa. WHEN? Quando necessitarão dela? Início do projeto WHERE? Onde deverá ser Pasta do projeto
  60. 60. 60 disponibilizada? HOW? Procedimento Encaminhar o termo de abertura para toda equipe do projeto e solicitar aprovação dos principais stakeholders do projeto. HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo WHICH/WHAT? Qual informação? Declaração de escopo WHO? Quem necessita? Equipe do projeto WHY? Por que? Determinar qual trabalho será realizado e quais entregas produzidas. WHEN? Quando necessitarão dela? Criado no planejamento e sempre atualizado WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento A declaração de escopo deve conter todas entregas e marcos de forma clara com critérios de aceitação mensuráveis e alcançáveis. O GP deve subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (pacotes de trabalho). HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo WHICH/WHAT? Qual informação? Plano de Projeto WHO? Quem? Equipe do Projeto WHY? Por que? Orientar toda equipe do projeto em como executar, controlar, monitorar e
  61. 61. 61 encerrar o projeto. WHEN? Quando necessitarão dela? Criado no planejamento e sempre atualizado WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do Projeto HOW? Procedimento O GP deve definir, integrar e coordenar todos as seções ou planos auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto é a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado. Ele deve ser aprovado pelas principais partes interessadas do projeto e distribuído conforme definido no própiro plano. HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo WHICH/WHAT? Qual informação? Cronograma WHO? Quem? Equipe de Projeto WHY? Por que? Determinar datas de início e término das atividades do projeto e controlar e monitorar o andamento das mesmas. WHEN? Quando necessitarão dela? Criado no planejamento e sempre atualizado WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento O GP deve criar o cronograma decompondo cada pacote de trabalho criado na EAP gerada na declaração de
  62. 62. 62 escopo do projeto e distribuir para toda equipe do projeto. O cronograma deve ser aprovado pelas principais partes interessadas e os responsáveis pelas atividades devem concordar com a duração das mesmas e estarem comprometidos. HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo WHICH/WHAT? Qual informação? Registro dos riscos WHO? Quem? Equipe de projeto WHY? Por que? Identificar os riscos associados ao projeto, descrever como serão tratados e monitorá-los. WHEN? Quando necessitarão dela? Criado no início e sempre atualizado WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do Projeto HOW? Procedimento O GP deve identificar os riscos e desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Durante a execução do projeto, o GP deve executar o plano de resposta aos riscos como previsto, identificar novos riscos conforme mudanças no ambiente, além de apresentar um sumário dos riscos nas reuniões de status. HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo
  63. 63. 63 WHICH/WHAT? Qual informação? Solicitação de mudança WHO? Quem? Gerente de projeto WHY? Por que? Avaliar necessidade da mudança WHEN? Quando necessitarão dela? A cada nova solicitação WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento Solicitante preenche Template e envia para o GP que fará o trâmite da aprovação e seu posterior armazenamento na pasta do projeto HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo WHICH/WHAT? Qual informação? Registro das mudanças solicitadas WHO? Quem necessita? Equipe de projeto WHY? Por que? Registrar cada mudança solicitada e controlar seu status WHEN? Quando necessitarão dela? A cada nova solicitação WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento Quando o GP recebe a solicitação de mudança, ele irá avaliar e incluí-la no registro das solicitações HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo
  64. 64. 64 WHICH/WHAT? Qual informação? Status reporte WHO? Quem necessita? Patrocinador/Equipe de Projeto WHY? Por que? Divulgar status e informações importantes sobre o projeto WHEN? Quando necessitarão dela? Semanalmente WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento GP receberá informações e organizará no formato do template, enviando para os envolvidos HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo WHICH/WHAT? Qual informação? Ata de reunião WHO? Quem necessita? WHY? Por que? Descreve as decisões importantes tomadas durante a reunião WHEN? Quando necessitarão dela? A cada reunião WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento GP fará ata de reunião e enviará aos envolvidos e armazenará na pasta do projeto HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo
  65. 65. 65 WHICH/WHAT? Qual informação? Lições Aprendidas WHO? Quem necessita? Equipe do projeto WHY? Por que? Registrar os principais problemas e como foram solucionados de modo a evitar ocorrências em futuros projetos WHEN? Quando necessitarão dela? Fim do projeto WHERE? Onde deverá ser disponibilizada? Pasta do projeto HOW? Procedimento Documentação dos principais problemas e soluções encontrados para evitar erros em projetos futuros. GP enviará aos envolvidos e armazenará na pasta de projetos e na base histórica de lições aprendidas. HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo 3. Eventos de Comunicação Kick Off Meeting Objetivo: Apresentar as informações quanto ao objetivo e importância do projeto para a empresa, cronograma, custos etc. As principais entregas também devem ser comunicadas, junto com os elementos de alto nível da EAP. Responsável: Giseli Daniel, gerente do projeto Envolvidos: Todos os membros do time do projeto, Gerentes Industriais e de Polo de todas as unidades e Patrocinador. Data e horário: Dia 15/02 às 08:00h Duração: 2h
  66. 66. 66 Local: Sala de Treinamento B2 – Santa Elisa Reunião do comitê de projeto Objetivo: Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo a avaliação do cronograma, orçamento e demais planos de gerenciamento. Tem como principal função a garantia do cumprimento do plano do projeto, sendo o principal veículo de aprovação das solicitações de mudança. Responsável: Giseli Daniel, gerente do projeto Envolvidos: Todos os membros do time do projeto e Patrocinador Frequencia: quinzenal, às sextas-feiras, iniciando no dia 21/02. Duração: 1h Local: Sala de Treinamento B2 – Santa Elisa Reunião de avaliação dos planos de projeto Objetivo: Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento de projeto, verificando se o que está estabelecido como regra no plano está sendo cumprido e se o plano precisa de atualização. Responsável: Giseli Daniel, gerente do projeto Envolvidos: Todos os membros do time do projeto e Patrocinador Freqüência: Mensal, na segunda reunião do mês, iniciando no dia 21/03. Duração: 1h Local: Sala de Treinamento B2 – Santa Elisa
  67. 67. 67 Encerramento do Projeto Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto, discutindo também quais foram as suas lições aprendidas de modo a fornecer conhecimento para projetos similares no futuro. Responsável: Giseli Daniel, gerente do projeto Envolvidos: Todos os membros do time do projeto, Gerentes Industriais e de Polo de todas as unidades e Patrocinador Data e horário: 30/05 às 8h Duração: 2h Local: Sala de Treinamento B2 – Santa Elisa Atas de reunião Todos os eventos do projeto, com exceção do Kick off e do Encerramento do Projeto, deverão apresentar ata de reunião, com no mínimo, os seguintes dados: - Lista de presença - Pauta - Decisões tomadas - Pendências não solucionadas - Aprovações 4. Relatórios do projeto Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações são apresentados no modelo a seguir. Os modelos têm como objetivo apenas caracterizar o layout do relatório. Os dados contidos neles são apenas ilustrativos.
  68. 68. 68 Todos os relatórios são atualizados semanalmente pelos responsáveis e disponibilizados na pasta da rede específica do projeto. Qualquer outra necessidade de relatórios de progresso para as reuniões de comitê de projeto deverá ser solicitada com antecedência de 48h, por escrito e com autorização do gerente de projetos. 1. Modelo de relatório de status das tarefas A representação a seguir é o padrão de visualização do status das tarefas do projeto, onde as atividades concluídas são apresentadas em verde, as atividades em andamento em azul e as atividades não iniciadas em amarelo. Responsável: Giseli Daniel – Gerente de Projeto
  69. 69. 69 Tabela 7 - Modelo de Relatório dos Status das Tarefas 2. Modelo de Gráfico de Gantt O gráfico de Gantt do projeto será evidenciado através de barras no tempo para todas as atividades do projeto ao longo da sua execução. Responsável: Giseli Daniel – Gerente de Projeto
  70. 70. 70 FIGURA 8 – Modelo do Gráfico de Gantt 3. Modelo de Acompanhamento de Orçamento do projeto O orçamento do projeto será acompanhado apresentando o orçamento de cada atividade e o seu custo atualizado, resumindo essas informações em uma tabela, onde o status em verde indica gasto abaixo do orçamento, em amarelo, indica gasto do valor orçado e em vermelho, gasto acima do orçamento. Responsável: Giseli Daniel – Gerente de Projeto
  71. 71. 71 Tabela 8 – Modelo de Acompanhamento de Orçamento de Projeto Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações Os custos relativos ao gerenciamento das comunicações serão consideradas, para fins de projeto, como despesas administrativas e não serão incluídos nos custos do projeto. No caso de necessidade de despesas no processo de comunicação, essas despesas poderão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Para necessidades prioritárias que estejam fora da alçada do gerente do projeto ou na falta de reserva gerencial disponíveis, o patrocinador deverá avaliar o aumento da reserva gerencial.
  72. 72. 72 Administração do plano de gerenciamento das comunicações Responsável pelo plano: Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto, será a responsável direta pelo Plano de gerenciamento das comunicações. Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações será reavaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação do comitê de projeto. 4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Descrição dos processos de gerenciamento de riscos O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e controle de novos riscos (não identificados na ocasião da elaboração do plano de gerenciamento de riscos. A identificação, avaliação e monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou através de e-mail.
  73. 73. 73 Qualificação dos riscos Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos seus resultados Probabilidade Baixa – probabilidade pequena (menor do que 20%) Média – probabilidade razoável (entre 20 e 60%) Alta – risco imimente (maior que 60%) Gravidade Baixa – O impacto é irrelevante para o projeto e pode ser facilmente resolvido. Média – O impacto é relevante e pode prejudicar os resultados, demandando um gerenciamento mais preciso. Alta – O impacto do risco é elevado e demanda uma ação imediata, sob pena de comprometer os resultados do projeto. Reservas de contingência As reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos. As reservas de contingência totalizam R$ 8.000, seguindo abaixo a autonomia do gerente de projeto quanto a utilização das reservas:
  74. 74. 74 Aprovador Reservas de contingência Gerente de projeto isoladamente Até R$ 3.000 Gerente de Projeto com aval do patrocinador Até R$ 5.000 Somente o patrocinador Acima de R$ 5.000 e até o limite das reservas Frequência de avaliação dos riscos do projeto Os riscos deverão ser avaliados mensalmente dentro da reunião do comitê de projeto. Alocação financeira para o gerenciamento de riscos As necessidades relacionadas a identificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que não estiverem neste documento, devem ser alocadas dentro das reservas de contingência, desde que dentro da autonomia do gerente de projeto. Administração do plano de gerenciamento de riscos Responsável pelo plano Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto e responsável direta pelo plano de gerenciamento de riscos. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de riscos será avaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
  75. 75. 75 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste plano devem ser submetidas ao comitê de aprovação. Se autorizadas, elas deverão ser atualizadas do plano de gerenciamento de riscos com seu registro de alterações. 4.10.1. Identificação dos riscos Item 1.2 Treinamento Educação Corporativa - Falta de experiência da consultoria responsável por elaborar os materiais de treinamentos sobre Educação Corporativa - Falta de conhecimento da turma, causando desnivelamento e perda de produtividade durante o curso - Indisponibilidade do público alvo do treinamento, causando baixo volume de participando e gerando necessidade de turmas adicionais. Item 1.7 Apoio a performance - Falta de cultura da empresa de treinamentos fora do esquema sala de aula. Não adaptação ao sistema 70:20:10. 4.10.2. Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, foram delimitadas diferentes estratégias, conforme segue:
  76. 76. 76 Tabela 9 - Respostas planejadas aos riscos 4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições - Gerenciamento dos contratos relativos ao treinamento da equipe - A autonomia sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do projeto, que irá assinar todos os contratos e medições de serviços previstos no orçamento. - Serão consideradas para o gerenciamento das aquisições apenas as aquisições diretamente relacionadas ao escopo do projeto. - Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela área jurídica da companhia. - A elaboração dos contratos é de responsabilidade da área jurídica da empresa, sob supervisão do gerente do projeto. - Todos os contratos deste projeto são do tipo Preço Unitário Fixo e Irreajustável, onde os custos/hora dos serviços são fixados em contrato, e o número de horas previstas será baseado nas necessidades orçadas para o projeto Frequência de avaliação dos processos
  77. 77. 77 Os processos de aquisições devem ser avaliados semanalmente e apresentados na reunião quinzenal do comitê de projeto. Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições Qualquer necessidade de aquisição não prevista no orçamento e que requeira gasto adicional do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto. Administração do plano de gerenciamento das aquisições Responsável pelo plano Giseli Cristina de Pinha Daniel – Gerente de Projeto Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições O plano de gerenciamento das aquisições será reavaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisições do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação na reunião quinzenal do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações efetivadas. 4.11.1. Declaração de Trabalho Treinamento Propósito do documento Identificar de forma mais detalhada a necessidade de treinamento para o Projeto “Escola Técnica – Manutenção Industrial” Especificação da necessidade de treinamento - Treinamento em Educação Corporativa
  78. 78. 78 a-Objetivo: Capacitar a equipe de projeto, área de RH e gestores das áreas de negócios nos conceitos da Educação Corporativa, que inclui a originação da demanda de treinamento a partir de um resultado esperado do negócio, ou seja, uma demanda originada na estratégia do cliente. b-Programa resumido do treinamento - Educação Corporativa X Antigo Modelo de Treinamento e Desenvolvimento - O que é a Metodologia das Seis Disciplinas e como ela pode contribuir para a alavancagem dos resultados relacionados aos gap´s de competências técnicas dentro da organização - Conceitos de Andragogia - O que é a metodologia 70:20:10 e como esse conceito pode mudar a aderência do resultado obtido em treinamentos dentro da organização c- Metodologia - Aulas expositivas - Discussão de business cases de outras companhias - Exercícios em grupo - Gotas de auto-estudo enviadas antes dos encontros presenciais d-Participantes – Todos os membros da equipe de projeto, Business partners da área de RH e Gerentes Industriais. e-Alunos por turma – máximo de 20 participantes por turma f-Data e horário – a serem definidos g - Carga horária 24h – equipe de projeto
  79. 79. 79 16h – Business Partners da área de RH 8h – Gerentes Industriais i-Local – Centro de Treinamento – Santa Elisa Qualificação da consultoria contratada A consultoria contratada deve atender as seguintes qualificações: - ter experiência comprovada de mais de 5 anos de experiência em implantação de projetos de Educação Corporativa em empresas de alta e média complexidade - apresentar os currículos dos consultores, evidenciando o escopo dos projetos já implementados em outras companhias - apresentar disponibilidade para treinamentos aos fins de semana, se necessário Modelo contratual O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será fixo por turma realizada. O responsável pela autorização de pagamentos de entrega de treinamento será Giseli Daniel, gerente de projeto.
  80. 80. 80 5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS O projeto de desenvolvimento da Escola Técnica da área de Manutenção Industrial é pioneiro, e após a sua implementação, abre caminhos para a padronização e consolidação da metodologia para aplicação nas outras áreas de negócio da companhia. É importante dizer que a utilização da metodologia de Gerenciamento de Projetos não é comumente utilizada, pois não existem profissionais qualificados para tal, e portanto, pode apresentar resistência inicial por falta de conhecimento dos benefícios, mas posteriormente há grandes chances dos conceitos serem internalizados e utilizados para todos os outros projetos da área em andamento ou a serem iniciados.
  81. 81. 81 6. CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho, que foi o projeto de desenvolvimento da Escola Técnica da área de Manutenção Industrial atenderá a demanda urgente e necessária para a perenidade do negócio no que se refere a formação da mão-de-obra crítica para alavancagem da área, e através da metodologia de gerenciamento de projetos, isso impactará em aumento da aderência do planejado X realizado, atendendo as expectativas dos stakeholders quanto a implantação do projeto no tempo, custo e qualidade previstos. Além disso, o projeto garantirá a gestão do conhecimento, através da formalização dos processos, permitindo através do registro das lições aprendidas a garantia do processo de melhoria contínua, fazendo com que a curva de aprendizado dos projetos com mesmas características posteriores a esse, tenham sua curva de aprendizado reduzida. Além dos inquestionáveis benefícios trazidos através do Gerenciamento de Projetos, a implantação do modelo de Educação Corporativa, resultará em investimentos mais alinhados as necessidades das áreas, maior envolvimento das lideranças na obtenção de resultados e entregas mais aderentes.
  82. 82. 82 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - EBOLI, MARISA. UMA REVOLUÇÃO INVISÍVEL. HARVARD BUSINESS REVIEW, 2012 - EBOLI, EDUCAÇÃO CORPORATIVA: FUNDAMENTOS, EVOLUÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS. ATLAS, 2010 PWC PESQUISA DE RETENÇÃO DE TALENTOS 2011 - VARGAS, RICARDO. MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO. 4ª EDIÇÃO. EDITORA BRASPORT, 2009

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