Implantação de software de modelagem geológica 3D

Carlos Ribeiro Luiz
Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e
Planejamento de lavra em uma Mineração
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Itaúna-MG
Março/ 2017

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e Planejamento de lavra em
uma Mineração
elaborado por Carlos Ribeiro Luiz
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Itaúna-MG, março/2017
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador

DECLARAÇÃO
A empresa Mineração ABC, representada neste documento pelo Sr. Sebastião Ramalho,
Diretor Executivo, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Implantação de
um software de Modelamento Geológico 3D e Planejamento de lavra em uma
Mineração, realizados pelo aluno Carlos Ribeiro Luiz, do curso de MBA em Gerência de
Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em
veículos acadêmicos.
Itaúna - MG, março/2017
Sebastião Ramalho
Diretor Executivo
Mineração ABC

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Carlos Ribeiro Luiz, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Turma Proj 06 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBS
– Itaúna - MG, no período de Jan/2015 a mar/2016, declara que o conteúdo do Trabalho de
Conclusão de Curso intitulado Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e
Planejamento de lavra em uma Mineração, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Itaúna - MG, março/2017
Carlos Ribeiro Luiz

Agradeço a Deus
e dedico a minha família
a conclusão desse trabalho.
.

RESUMO
Com a evolução tecnológica nas últimas décadas, surgiram diversas novas ferramentas
na área da informática para maximizar os resultados dos trabalhos em diversos setores. No
setor de exploração mineral, diversos softwares foram desenvolvidos e evoluíram ao longo
dos anos para atividades de modelamento geológico e planejamento de lavra. Uma empresa
de mineração de médio porte verificou a necessidade de implantação dessa tecnologia em suas
atividades, com investimento nesse novo projeto. Esse trabalho irá desenvolver um plano de
projeto para implantação de um software de modelamento geológico e planejamento de lavra
utilizando as ferramentas de gestão de projeto do PMBOK.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Software, mineração, PMBOK

ABSTRACT
With technological developments in recent decades, there have been several new tools
in information technology to maximize efficiency in various sectors. In the mining sector,
several types of software have been developed and evolved over the years for geological
modeling and mine planning activities. A medium-sized mining company found the need to
implement this technology in their activities, with an investment in this new project. This
work will develop a project plan for implementation of a geological modeling software and
mine planning using the PMBOK project management tools.
Key Words: Project management, software, mining, PMBOK

AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, minha esposa Sanny e meu filho Carlos Eduardo, nascido
durante o MBA, por todo apoio e compreensão.
Aos meus pais, pelos ensinamentos e valores ensinados ao longo da vida.
A equipe de professores da FGV que com maestria transmitiram não somente
conhecimento teórico, mas experiências de vida que foram enriquecedores para minha
formação.
Ao professor André Valle, pela orientação e apoio durante todo curso e TCC.
Aos meus colegas de turma pela convivência, troca de experiências e companheirismo
no decorrer do curso.

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 14
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................. 14
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 15
2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................ 15
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA.................................................................................. 16
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................ 16
4. PLANO DE PROJETO.................................................................................................. 17
4.1. TERMO DE ABERTURA........................................................................................... 17
4.1.1 TÍTULO DO PROJETO ..................................................................................................... 17
4.1.2 RESUMO DAS CONDIÇÕES DO PROJETO........................................................................... 17
4.1.3 NOME DO GERENTE DO PROJETO, SUAS RESPONSABILIDADES E SUA AUTORIDADE ........... 17
4.1.4 NECESSIDADES BÁSICAS DO TRABALHO A SER REALIZADO ............................................. 18
4.1.5 PRODUTO DO PROJETO .................................................................................................. 18
4.1.6 CRONOGRAMA BÁSICO DO PROJETO .............................................................................. 18
4.1.7 ESTIMATIVAS INICIAIS DE CUSTO................................................................................... 18
4.1.8 ADMINISTRAÇÃO.......................................................................................................... 18
4.1.8.1 Necessidade inicial de recursos................................................................................. 18
4.1.8.2 Necessidade de suporte pela organização.................................................................. 18
4.1.8.3 Controle e gerenciamento das informações do projeto .............................................. 19
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ................................................................................... 20
4.2.1 TIME DO PROJETO ........................................................................................................ 20
4.2.2 DESCRIÇÃO DO PROJETO............................................................................................... 20
4.2.3 OBJETIVO DO PROJETO.................................................................................................. 20
4.2.4 JUSTIFICATIVA DO PROJETO .......................................................................................... 20
4.2.5 PRODUTO DO PROJETO .................................................................................................. 21

4.2.6 EXPECTATIVA DO CLIENTE............................................................................................ 21
4.2.7 FATORES DE SUCESSO DO PROJETO................................................................................ 21
4.2.8 RESTRIÇÕES ................................................................................................................. 21
4.2.9 PREMISSAS................................................................................................................... 21
4.2.10 EXCLUSÕES ESPECÍFICAS ............................................................................................ 22
4.2.11 PRINCIPAIS ATIVIDADES E ESTRATÉGIAS DO PROJETO................................................... 22
4.2.12 ENTREGAS DO PROJETO............................................................................................... 22
4.2.13 ORÇAMENTO DO PROJETO ........................................................................................... 22
4.2.14 PLANO DE ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO............................................................... 23
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).................................................... 24
4.3.1 INFORMAÇÕES BÁSICAS ................................................................................................ 24
4.3.2 EAP............................................................................................................................. 25
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ....................................................... 26
4.4.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ........................................ 26
4.4.2 PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS DE ESCOPO E RESPOSTAS ................................................ 26
4.4.3 GERENCIAMENTO DAS CONFIGURAÇÕES (CONFIGURATION MANAGEMENT) .................... 27
4.4.4 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO.................................................... 28
4.4.5 ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS DE ESCOPO..................................................... 28
4.4.6 RESPONSÁVEL PELO PLANO .......................................................................................... 28
4.4.7 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO.................... 28
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ......................................................... 29
4.5.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO.......................................... 29
4.5.2 PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS................................................................... 29
4.5.3 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS (SCHEDULE CHANGE CONTROL
SYSTEM)............................................................................................................................... 30
4.5.4 MECANISMO ADOTADO PARA O CONCILIAMENTO DE RECURSOS ..................................... 31
4.5.5 BUFFER DE TEMPO DO PROJETO..................................................................................... 31
4.5.6 FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO .................................................. 31
4.5.7 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO ........................................ 31
4.5.8 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO.......................................... 31
4.5.8.1 Responsável pelo plano ............................................................................................ 31
4.5.8.2 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo............................... 32
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS........................................................ 33
4.6.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ........................................ 33

4.6.2 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO E DAS RESERVAS GERENCIAIS 34
4.6.3 RESERVAS GERENCIAIS................................................................................................. 34
4.6.4 AUTONOMIAS............................................................................................................... 35
4.6.5 ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS NO ORÇAMENTO............................................. 35
4.6.6 RESPONSÁVEL PELO PLANO .......................................................................................... 35
4.6.7 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS.................... 36
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE................................................ 37
4.7.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE.................................. 37
4.7.2 IDENTIFICAÇÃO DOS CLIENTES ...................................................................................... 37
4.7.3 PRIORIZAÇÃO DOS CLIENTES......................................................................................... 38
4.7.4 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES.............................................................................. 38
4.7.5 PRIORIZAÇÃO DAS NECESSIDADES................................................................................. 39
4.7.6 DESENVOLVIMENTO DE ESPECIFICAÇÕES....................................................................... 46
4.7.7 GARANTIA DA QUALIDADE ........................................................................................... 47
4.7.8 CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................................... 48
4.7.9 MELHORIA DA QUALIDADE ........................................................................................... 49
4.7.10 PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS QUESITOS DE QUALIDADE E RESPOSTAS.................. 49
4.7.11 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DA QUALIDADE (QUALITY CHANGE CONTROL
SYSTEM)............................................................................................................................... 50
4.7.12 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS REQUISITOS DE QUALIDADE DO PROJETO................... 50
4.7.13 ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE ................... 51
4.7.14 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................ 51
4.7.15 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ........... 51
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH ................................................................. 52
4.8.1 ORGANOGRAMA DO PROJETO........................................................................................ 52
4.8.2 DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO (TEAM DIRECTORY).................................................... 52
4.8.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................. 53
4.8.4 NOVOS RECURSOS, RE-ALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS DO TIME..................... 53
4.8.5 TREINAMENTO ............................................................................................................. 54
4.8.6 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TIME DO PROJETO ....................................................... 54
4.8.7 BONIFICAÇÃO .............................................................................................................. 54
4.8.8 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS DO TIME......................... 54
4.8.9 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RH ............................................. 55
4.9.10 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................. 55

4.8.11 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH........................ 55
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES....................................... 56
4.9.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ......................... 56
4.9.2 REGISTRO DE PARTES INTERESSADAS ........................................................................... 56
4.9.3 MATRIZ DE ANÁLISE DE PARTES INTERESSADAS ........................................................... 61
4.9.4 ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DE PARTES INTERESSADAS ....................................... 62
4.9.5 5W2H NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO....................................................................... 63
4.9.6 EVENTOS DE COMUNICAÇÃO......................................................................................... 64
4.9.7 ATAS DE REUNIÃO ........................................................................................................ 65
4.9.8 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................ 65
4.9.9 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES.......................... 66
4.9.10 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES... 66
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS....................................................... 67
4.10.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................... 67
4.10.2 RBS – RISK BREAKDOWN STRUCTURE PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ................. 67
4.10.3 RISCOS IDENTIFICADOS............................................................................................... 68
4.10.4 QUALIFICAÇÃO DOS RISCOS ........................................................................................ 68
4.10.5 QUANTIFICAÇÃO DOS RISCOS ...................................................................................... 69
4.10.6 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE RISCOS (RISK CHANGE CONTROL SYSTEM) ... 69
4.10.7 RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS .......................................................................... 70
4.10.8 RESERVAS DE CONTINGÊNCIA ..................................................................................... 71
4.10.9 FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO ................................................. 72
4.10.10 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................... 72
4.10.11 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS...................................... 72
4.10.12 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS................. 72
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............................................. 74
4.11.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS............................. 74
4.11.2 GERENCIAMENTO E TIPOS DE CONTRATOS ................................................................... 74
4.11.3 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE COTAÇÕES E PROPOSTAS................................................ 74
4.11.4 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES.................................................................................. 75
4.11.5 FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE AQUISIÇÕES ...................................... 75
4.11.6 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES............................. 76
4.11.7 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .............................. 76
4.11.8 FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ......... 76

4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ..................................... 77
4.12.1 IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS .......................................................................... 77
4.12.2 PRIORIZAÇÃO DOS STAKEHOLDERS ............................................................................. 78
4.12.3 VISUALIZAR A COMUNIDADE DE STAKEHOLDER.......................................................... 79
4.12.4 ENGAJAR O STAKEHOLDER ......................................................................................... 80
4.12.5 PLANO DE COMUNICAÇÃO .......................................................................................... 81
4.12.6 MONITORAR A EFETIVIDADE DA COMUNICAÇÃO ......................................................... 82
5. CONCLUSÕES.............................................................................................................. 83
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................... 84
7. ANEXOS ....................................................................................................................... 85

14
1. INTRODUÇÃO
1.1.Considerações Iniciais
Estaremos apresentando um plano de projeto para implantação de um software
modelamento geológico 3D e planejamento de lavra na Mineração ABC, empresa de médio
porte, que verificou a necessidade de investimento para melhoria de suas atividades, devido
aos novos recursos tecnológicos disponíveis para o setor de exploração mineral.
Com o avanço tecnológico, novas ferramentas foram surgindo em diversos setores do
mercado. Na mineração houve nas últimas décadas um avanço nos softwares específicos para
modelamento geológico 3D e planejamento de lavra. À medida que essa tecnologia foi
difundindo no mercado juntamente com seu desenvolvimento, tais softwares se tornaram mais
acessíveis para empresas de pequeno e médio porte, sendo daí o surgimento do Projeto da
empresa Mineração ABC de implantação em suas operações dessa ferramenta.

15
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Considerações Iniciais
Segundo matéria publicada no site Minérios & Minerales intitulada “Softwares reduzem
custos e aumentam produtividade nas minas” 1
, podemos observar a aplicação e constante
desenvolvimento dos recursos tecnológicos disponíveis para o setor mineral. Segundo Gerci
Lisboa, analista de processos de TI, “A realidade das minas hoje é bem diferente” ele afirma:
“As mineradores têm visto que podem trabalhar melhor com ferramentas mais adequadas.
Agora, os softwares fazem parte de qualquer plano de operação”.
Em reportagem intitulada “Mineração cada vez mais na era da tecnologia”, publicada no
site http://www.fumsoft.org.br/noticias/mineracao-cada-vez-mais-na-era-da-tecnologia, Marco Aurélio
Martins diz que “Na área de pesquisa mineral, avaliação de reservas minerais e planejamento
de lavra, vários softwares são amplamente utilizados com intenso uso de banco de dados e
técnicas de análise estatística”.
1
Site
http://www.revistaminerios.com.br/EdicoesInt/1390/Softwares_reduzem_custos_e_aumentam_produtividae_nas
_minas.aspx. Pesquisa em 04/02/17.

16
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1. Considerações Iniciais
O desenvolvimento desse trabalho teve como base as boas práticas do PMBOK,
elaborado pelo PMI (Project Management Institute), onde a sistemática de aplicação dessas
ferramentas, técnicas e habilidades irão propiciar uma maior chance de sucesso no projeto. O
trabalho seguiu a sequência dos processos descritos no PMBOK.
O projeto que se refere o trabalho é um projeto real, porém os nomes relacionados são
fictícios como os dados referente às pessoas e instituições.

17
4. PLANO DE PROJETO
4.1. TERMO DE ABERTURA
Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e Planejamento de lavra em uma
Mineração
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por Deborah Alves Versão 1.0
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz 02/02/2017
4.1.1 Título do projeto
Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e Planejamento de lavra
em uma Mineração.
4.1.2 Resumo das condições do projeto
Plano de projeto de implantação de software de modelamento geológico e planejamento
de lavra em uma mineração, objetivando eficiência e garantia do sucesso de sua
implementação e aplicação.
A equipe do projeto deverá contar com equipe de interface da mineração, onde as
aplicações serão discutidas com atividades e dados da rotina de operação das equipes
operacionais. A equipe de projeto deverá ter acesso a todo banco de dados e planos de
produção da empresa.
4.1.3 Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade
Para Gerente do Projeto, foi determinado o Sr. Carlos Ribeiro Luiz, bacharel em
geologia com MBA em gestão de projetos pela FGV. Carlos possui mais de 10 anos de
experiência na área de mineração, sendo designado pela Mineração ABC para gerenciar o
projeto de implantação de um software de modelamento geológico 3D e planejamento de
lavra.

18
O Gerente do projeto será responsável por realizar a gestão da equipe do projeto,
recursos financeiros, interface com equipe da mineração ABC, bem como terá autoridade
sobre a alocação desses recursos dentro do projeto.
4.1.4 Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
É necessário o envolvimento e interface da equipe do projeto e equipe da mineração
ABC.
Descrição do projeto
4.1.5 Produto do projeto
Como resultado do projeto, teremos implementado na mineração ABC, um software de
modelamento geológico 3D e planejamento de lavra sendo que todo banco de dados, layout de
lavra e atividades de modelamento e planejamento, serão a partir de então desenvolvidos e
atualizados na ferramenta em questão.
4.1.6 Cronograma básico do projeto
Estima-se um prazo de 6 meses para realização do projeto.
4.1.7 Estimativas iniciais de custo
A estimativa inicial é de R$200.000,00 para o projeto.
4.1.8 Administração
4.1.8.1 Necessidade inicial de recursos
A equipe do projeto será composta pelo gerente do projeto, um geólogo especialista em
modelamento, um engenheiro de minas de planejamento, um técnico em informática.
A infraestrutura de computadores, software, móveis de escritório, será adquirida pela
equipe de aquisições da minerado ABC.
4.1.8.2 Necessidade de suporte pela organização

19
Equipe de aquisições deverá dar suporte ao projeto.
4.1.8.3 Controle e gerenciamento das informações do projeto
As informações serão armazenadas em formato eletrônico nos servidores da mineração
ABC, com boletins informativos divulgados na intranet da mineração ABC.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz 02/02/2017

20
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO
Mineração
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz Versão 1.0
4.2.1 Time do Projeto
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Gustavo Costa
Geólogo Modelamento
Deborah Alves
Engenheira Minas Planejamento
Junior Campos
Técnico em
Informática
4.2.2 Descrição do Projeto
O projeto consiste na implantação de um software de modelamento geológico e
planejamento de lavra em uma mineração.
4.2.3 Objetivo do projeto
O projeto tem como objetivo a utilização dessa ferramenta em suas operações o que irá
possibilitar um ganho de tempo e qualidade na realização dessas atividades em suas
operações.
4.2.4 Justificativa do projeto
Com o avanço da tecnologia nos últimos anos, muitas ferramentas foram
disponibilizadas para diversos setores no mercado, sendo que no setor mineral diversas
ferramentas surgiram para facilitar e melhorar a qualidade e precisão dos trabalhos de
modelamento geológico e planejamento de lavra.

21
4.2.5 Produto do projeto
Software de modelamento geológico 3D e planejamento de lavra nos computadores da
mineração ABC, com banco de dados geológicos e layout de lavra inseridos no software bem
como equipe da mineração devidamente treinada na utilização da ferramenta.
4.2.6 Expectativa do cliente
Maior precisão na reconciliação de reservas chegando a índice de variação máximo de
+- 5%.
Equipe treinada na ferramenta com maior velocidade de atualização e simulações de
planos de produção.
Reservas validadas em software 3D homologado sendo auditáveis nas Normas N.I 43-
101 e Jorc.
4.2.7 Fatores de sucesso do projeto
Definição assertiva do software a ser implantado
Treinamento a equipe técnica da mineração ABC
4.2.8 Restrições
Deverá ser implementado um software único que atenda a demanda de modelamento
geológico e planejamento de lavra.
O desenvolvedor do software escolhido deverá ter escritório de assistência técnica na
América do Sul.
Projeto ser concluído até 31/08/2017.
4.2.9 Premissas
Todos os recursos de Hardware, escritórios, infraestrutura, sala de treinamento, deverá
ser fornecido pela mineradora ABC.
As especificações técnicas dos computadores serão definidas pela equipe de projetos e
adquiridos pela mineração ABC.

22
4.2.10 Exclusões específicas
Será implementado software padrão disponibilizado no mercado não sendo incluso no
projeto ajustes de programação específica para atendimento a fatores peculiares somente da
mineração ABC.
4.2.11 Principais atividades e estratégias do projeto
Definição do software
Será realizada interface com equipe operacional da Mineração ABC, verificando a
ferramenta disponível no mercado que melhor se adequa as necessidades e realidade da
mineradora, melhorando assim o êxito na utilização da equipe da ferramenta.
Treinamento
Para o treinamento, serão utilizados os próprios dados da empresa ABC, para realização
das simulações no software, utilizando os dados reais trabalhados diariamente pela equipe
mostrando as possibilidades da ferramenta na rotina diária da equipe. Objetiva-se também
com isso uma maior absorção do conhecimento transmitido.
4.2.12 Entregas do projeto
• Software modelamento geológico 3D e planejamento de lavra disponibilizado.
• Migração do banco de dados da mineração para o software.
• Treinamento na utilização do software.
4.2.13 Orçamento do projeto
Esse orçamento considerou uma cotação do dólar de R$ 3,20.

23
4.2.14 Plano de entregas e marcos do projeto
Entrega Descrição Término
Aquisição do Software Comprar software 31/03/2017
Infraestrutura Entregar especificação técnica dos computadores
para setor de aquisições da empresa ABC.
05/04/2017
Instalar os computadores 20/04/2017
Instalar o software nos computadores 30/04/2017
Migração do Banco de
dados
Importar banco de dados para software 15/05/2017
Verificar importação 19/05/2017
Treinamento Treinamento da equipe de modelamento
geológico.
15/06/2017
Treinamento da equipe de planejamento 20/06/2017
Encerramento Projeto Aprovação Final e Lições Aprendidas 04/07/2017
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
02/02/2017

24
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Mineração
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz Versão: 01
4.3.1 Informações básicas
Código EAP 01
Responsável Carlos Ribeiro Luiz
Prazo estimado 180 dias
Custo estimado R$ 200.000,00

25
4.3.2 EAP
1 ImplantaçãodeumsoftwaredeModelamentoGeológico3De
PlanejamentodelavraemumaMineração
1.1Gerenciamento
doProjeto
1.2Aquisições
1.6.1
Encerramento
doProjeto
1.2.1Móveisescritório
1.2.2Softwaremodelamentoe
planejamento
1.2.3Computadores
1.3Infraestrutura 1.4Treinamento 1.5AprovaçãoFinal
1.6Encerramento
1.6.2Lições
Aprendidas
1.3.1Equipamentos
1.3.2bancode
dados
1.3.3Testes
1.4.1Sala
1.4.2Material
1.4.3Treinamento
equipeGeologia
1.4.4Treinamentoequipe
Planejamento
1.5..1Avaliação
1.5.2Ações
Corretivas
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
02/02/2017

26
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz Versão 01
4.4.1 Descrição dos processos de gerenciamento de escopo
O gerenciamento do escopo será fundamentado na declaração do escopo e EAP do
projeto.
Todo e qualquer alteração que tenha divergência no que consta nesses documentos
deverá ser formalmente informado em reunião onde será verificado o impacto no projeto
inicialmente formulado.
Essa comunicação deverá seguir o plano de comunicação do projeto.
4.4.2 Priorização das mudanças de escopo e respostas
As mudanças solicitadas no projeto serão classificadas segundo sua prioridade, onde
através dessa classificação, a equipe de gestão do projeto dará a tratativa adequada.
As mudanças seguirão o seguinte critério de classificação:
Prioridade 1: Mudança de grande impacto no escopo do projeto, deverá ser tratado de forma
imediata pelo gerente do projeto com participação do Diretor executivo.
Prioridade 2: Mudança de médio impacto no escopo do projeto, deverá ser tratado pelo
gerente de projeto criando plano de ação obtendo aprovação do diretor executivo.
Prioridade 3: Mudança de baixo impacto no escopo do projeto, tendo implicações mínimas de
modificação do escopo inicial do projeto, não havendo necessidade de tratativa de forma
imediata, ficando dentro da autonomia do Gerente de projetos sua condução.

27
4.4.3 Gerenciamento das configurações (Configuration management)
Para possíveis mudanças do escopo do projeto, o processo seguirá o fluxograma abaixo,
necessitando das aprovações e registros formais para execução de qualquer mudança no
escopo.
NÃO
SIM
SOLICITAÇÃO DE
MUDANÇA
SOLICITAÇÃO
PERTINENTE?
ANÁLISE DA
SOLICITAÇÃO
DESCONSIDERAR
MUDANÇA
IMPACTO NO PROJETO?
(PRIORIZAÇÃO)
PRIORIDADE 1
PRIORIDADE 2
PRIORIDADE 3
RELATÓRIO DE
MUDANÇAS DE
ESCOPO
APROVAÇÃO
DIRETORIA
EXECUTIVA
NÃO
APROVAÇÃO
GERENTE
PROJETO
REALIZAR
MUDANÇA
SIM

28
4.4.4 Frequência de avaliação do escopo do projeto
O escopo terá uma frequência de verificação semanal, seguindo o plano de
gerenciamento de comunicações. Essa avaliação do escopo será apresentada em reunião
mensal juntamente com demais índices de desempenho do projeto.
4.4.5 Alocação financeira das mudanças de escopo
As mudanças de prioridade 1 e 2 deverão passar pela aprovação do diretor executivo
para inclusão de orçamento extra para custeio da alteração do escopo, ou aprovação de
utilização da reserva gerencial quando houver saldo disponível.
As mudanças classificadas como prioridade 3, serão alocadas na reserva gerencial
sobre gestão do gerente do projeto.
4.4.6 Responsável pelo plano
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento do
escopo.
Deborah Alves – Engenheira de Planejamento, Suplente.
4.4.7 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento de escopo será atualizado mensalmente.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
02/02/2017

29
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por: Carlos Ribeiro Luiz – Gerente Projetos Versão: 1.0
Aprovado por: Carlos Ribeiro Luiz – Gerente Projetos Data: 02/02/2017
4.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
O gerenciamento do tempo do projeto será realizado através do acompanhamento do
cronograma inicial das atividades, para realização das entregas previstas.
Será utilizado o software Microsoft Project, sendo que todas as atividades serão
inseridas, constituindo uma linha base para execução do projeto. Essa linha terá
acompanhamento de aderência semanal, sendo sua atualização permitida com autorização
formal do Gerente do Projeto.
Toda e qualquer alteração na linha base do projeto, decorrendo em mudança nos prazos,
deverão seguir o sistema de controle de mudanças. As solicitações nos prazos que constituem
a linha base de projeto deverão formalmente ser encaminhadas ao Gerente do projeto para
priorização e consequente tratativa de acordo com a prioridade.
Relatórios serão apresentados semanalmente nas reuniões de acompanhamento do
projeto utilizando ferramentas como Gráfico De Gantt e análises do valor agregado.
4.5.2 Priorização das mudanças nos prazos
As mudanças nos prazos do projeto seguirão o seguinte critério de classificação de
prioridade:

30
Prioridade 1: Mudança de prazo que gera grande impacto (superior 20% de variação) aos
prazos do projeto. Nesse caso plano de ação deverá ser realizado de forma imediata, sendo o
Gerente de projeto deverá tomar ação com aprovação do diretor executivo.
Prioridade 2: Mudança no prazo gerando impacto ( de 5% a 20% de variação) aos prazos do
projeto. Nesse caso, o Gerente do Projeto irá avaliar a demanda, dentro de sua autonomia para
verificar o momento de ação para essa mudança. O mesmo deverá ter autorização do Diretor
executivo para por em prática seu plano de ação.
Prioridade 3: Mudanças de prazo que pouco ou nada interfere no prazo final do projeto, sendo
que dentro da autonomia do Gerente do Projeto, o mesmo poderá conduzir a mudança.
4.5.3 Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)
As análises de mudanças nos prazos seguirão o fluxograma abaixo:
Verificada variação de
prazo
Classificação da
Prioridade
Análise qualitativa e
quantitativa
PRIORIDADE 1
PRIORIDADE 2
PRIORIDADE 3
RELATÓRIO DE
MUDANÇAS
PLANO DE AÇÃO
GERENTE DO
PROJETO
APROVAÇÃO
DIRETOR
EXECUTIVO
REALIZAR AÇÃO
AÇÃO DEFINIDA
GERENTE DO
PROJETO

31
4.5.4 Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
No software Microsolf Project, será lançado os recursos disponíveis para as atividades.
Essa ferramenta possibilita a verificação se os recursos estão sobrepostos em atividades,
excedendo os prazos previstos, baixa quantidade de recursos, etc.
Havendo conflito de recursos, será realizado o nivelamento de recursos e verificado se o
prazo é aceitável ou não ao prazo do projeto. Caso ocorra conflito, será verificada a
possibilidade de realização de mais horas dos recursos disponíveis (horas extras), novos
recursos serem contratados, outros recursos serem disponibilizados, sendo que será também
analisada qual ou quais opções citadas tem menor impacto aos custos do projeto
4.5.5 Buffer de tempo do projeto
O projeto não possui buffer no tempo. O caminho critico será utilizado como
metodologia.
4.5.6 Freqüência de avaliação dos prazos do projeto
A avaliação dos prazos do projeto será realizada nas reuniões semanais de
acompanhamento do projeto. Qualquer verificação pela equipe do projeto de possibilidade de
atraso nos prazos deverá ser comunicada de forma imediata ao gerente do projeto.
4.5.7 Alocação financeira para o gerenciamento de tempo
O fundo de reserva gerencial será utilizado para custeio de possíveis ações para ajuste
em prazos em atraso no projeto. Caso a variação esteja classificada na prioridade 1, a
aprovação do diretor executivo será necessária.
Caso o valor necessário para ação corretiva exceda as reservas gerenciais, o gerente do
projeto deverá solicitar verba extra ao diretor executivo.
4.5.8 Administração do plano de gerenciamento de tempo
4.5.8.1 Responsável pelo plano
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento de
tempo.

32
4.5.8.2 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo
O plano de gerenciamento de tempo será atualizado mensalmente.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
02/02/2017

33
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente Projetos Versão 1.0
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente Projetos 02/02/2017
4.6.1 Descrição dos processos de gerenciamento de custos
Os custos do projeto serão analisados em moeda nacional (R$ - Real).
A avaliação do desempenho do projeto irá se basear na análise do Valor Agregado,
utilizando índice CPI – (Cost Performance Index).
Para gerenciamento dos custos, serão utilizadas ferramentas computacionais
(softwares), como Microsoft Excel, Word e apresentações em Power point. Os relatórios
deverão apresentar legenda gráfica apontando todas as variações, por centro de custo, em uma
escala de +/- 5%, +/- 10% e variações superiores a +/-10%. Toda variação de até 5% positiva
ou negativa, não será necessária uma justificativa formal, mas poderá receber análise durante
reunião de acompanhamento semanal. Variações entre 5% e 10%, positiva ou negativa,
deverão ser acompanhadas de análise e projeção de tendência, sendo que caso identificado
necessidade, plano de ação de correção ser realizado. Variações de 10%, positiva ou negativa,
deverão ser justificadas formalmente, com geração de plano de ação imediato, verificando
medidas corretivas e ações realizadas. Esses números serão analisados semanalmente em
reunião de acompanhamento do projeto.
O projeto deverá seguir a sua linha base de orçamento, sendo que toda e qualquer
alteração no orçamento do projeto deverá ter a solicitação formal pelo solicitante e aprovação
também formal pelo Gerente de projeto. A formalização deverá ser meio digital (e-mail), e
documentação do setor administração financeira do projeto.

34
Devido ao curto período previsto para o projeto (6 meses), despesas com aumento
salariais e inflação não serão considerados.
4.6.2 Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais
A avaliação do orçamento será realizada semanalmente.
4.6.3 Reservas gerenciais
O projeto irá dispor de reservas gerenciais de R$30.000,00.
O orçamento de forma resumida para o projeto, em suas diferentes fases terá a seguinte
distribuição:
FASE
01
AQUISIÇÃO DO SOFTWARE
VALOR
ORÇADO
1.1
Visitas técnicas a fornecedores/desenvolvedores de
ferramentas disponíveis no mercado
R$ 6.000,00
1.2
Visita técnicas a minerações com ferramentas já em
aplicação
R$ 10.000,00
1.3 Compra de software R$ 80.000,00
FASE
02
AQUISIÇÃO COMPUTADORES COMPATÍVEIS R$ 28.000,00
FASE
03
ACESSORIA TÉCNICA PARA
IMPORTAÇÃO/MIGRAÇÃO DE BASE DE DADOS
R$ 20.000,00
FASE
04
TREINAMENTO NA UTILIZAÇÃO DA
FERRAMENTA
R$ 26.000,00
RESERVAS GERENCIAIS R$ 30.000,00
TOTAL R$ 200.000,00
Reservas de Contingência – As reservas de contingências serão todas reservas associadas ao
processo de gerenciamento do risco, conforme descrito no plano de gerenciamento do risco.
Outras Reservas – Reservas destinadas a custear todo e qualquer evento que não esteja
relacionado aos riscos do projeto.

35
4.6.4 Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:
Reservas de Contingência Outras Reservas
Gerente do Projeto Até R$ 5.000,00 Até R$ 5.000,00
Gerente de Projeto e
Diretor executivo
De R$5.000,00 a R$ 10.000,00 De R$5.000,00 a R$ 10.000,00
Diretor executivo Até R$ 20.0000,00 Até R$ 20.0000,00
Os valores apresentados na tabela acima compõem a matriz de aprovações do projeto,
onde são demonstrados os limites de valores do fundo de reservas para gestão direta do
gerente do projeto, e valores disponíveis somente com aprovação do diretor executivo.
Caso ocorra a término do saldo do fundo de reservas, ficará a cargo do gerente do
projeto a solicitação ou não de verba extra para recompor o fundo de reserva, na dependência
da aprovação do diretor executivo.
4.6.5 Alocação financeira das mudanças no orçamento
Para modificações no orçamento do projeto, o gerente do projeto ficará limitado ao
fundo de reservas gerenciais, sendo alocados esses custos no centro de custo específico de
reserva orçamentária, onde haverá relatório explicativo do gasto do fundo de reserva
correspondente. Qualquer valor excedente ao fundo de reservas deverá ser solicitado de
maneira formal pelo gerente de projeto, verba adicional a diretoria executiva apresentando
relatório explicativo.
O Gerente do projeto só poderá fazer a transferência de recursos financeiros do fundo de
reservas de contingência para outras reservas ou o contrário com aprovação da diretoria
executiva.
4.6.6 Responsável pelo plano
custos.

36
4.6.7 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos
O plano de gerenciamento de custos será atualizado mensalmente nas reuniões
desempenho do projeto.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
02/02/2017

37
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente Projetos Versão 1.0
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente Projetos 02/02/2017
4.7.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
Todas as reclamações provenientes de clientes, bem como produto e/ou entregas que
não estiverem em conformidade com a declaração de escopo deverão ser tratados como
medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade.
As mudanças nos requisitos de qualidade devem ser avaliadas e classificadas dentro do
sistema de controle de mudanças de qualidade;
Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade as medidas corretivas, que, se
influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano;
Todas as solicitações de mudança na qualidade devem ser encaminhadas por escrito em
formulário físico ou através de e-mail, seguindo o plano de comunicações do projeto.
4.7.2 Identificação dos clientes
Cliente 1: Diretoria Executiva
Cliente 2: Equipe Geologia
Cliente 3: Equipe Planejamento de lavra
Cliente 4: Acionistas
Cliente 5: Setor operacional

38
4.7.3 Priorização dos clientes
Priorização dos clientes
Cliente1:DiretoriaExecutiva
Cliente2:EquipeGeologia
Cliente3:EquipePlanejamentodelavra
Cliente4:Acionistas
Cliente5:EquipeOperacional
Total da linha Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Cliente 1: Diretoria Executiva 5 5 5 10 25 0,466
Cliente 2: Equipe geologia 1/5 1 5 5 11,2 0,209
Cliente 3: Equipe Planejamento de Lavra 1/5 1 5 5 11,2 0,209
Cliente 4: Acionistas 1/5 1/5 1/5 5 5,6 0,104
Cliente 5: Equipe operacional 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,013
Total Geral 53,7
4.7.4 Identificação das necessidades
Necessidade 1: Interface modelamento geológico e planejamento de lavra.
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional.
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável.
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra

39
Necessidade 5: Controle de banco de dados
4.7.5 Priorização das necessidades
Priorização das necessidades:
Cliente 1:Diretoria Executiva
Necessidade1:Interfacemodelamentogeológicoeplanejamentodelavra
Necessidade2:Ferramentasderotinaoperacional
Necessidade3:Módulodegeoestatísticaconfiável
Necessidade4:Módulodesequenciamentolavra
Necessidade5:Controledebancodedados
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Necessidade 1: Interface modelamento geológico e
planejamento de lavra
5 5 5 10 25 0,495
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional 1/5 5 1 5 11,2 0,222
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável 1/5 1/5 1 5 6,4 0,127
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra 1/5 1 1 5 7,2 0,143
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,014
Total Geral 50,5

40
Cliente 2: Equipe de Geologia
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
5 5 10 5 25,0 0,495
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional 1/5 1/5 5 1 6,4 0,127
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável 1/5 5 5 1 11,2 0,222
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,014
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/5 1 1 5 7,2 0,143
Total Geral 50,5

41
Cliente 3: Equipe Planejamento de Lavra
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
5 5 5 10 25,0 0,466
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional 1/5 5 1 5 11,2 0,209
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável 1/5 1/5 1/5 5 5,6 0,104
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra 1/5 1 5 5 11,2 0,209
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/10 1/5 1/5 1/5 0,7 0,013
Total Geral 53,70

42
Cliente 4: Acionistas
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
5 1 1 5 12,0 0,333
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional 1/5 1/5 1 1 2,4 0,067
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável 1 5 5 1 12,0 0,333
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra 1 1 1/5 1/5 2,4 0,067
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/5 1 1 5 7,2 0,200
Total Geral 36,0

43
Cliente 5: Equipe Operacional
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
1/5 1 1 5 7,2 0,184
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional 5 5 1 5 16,0 0,408
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável 1 1/5 1/5 1 2,4 0,061
Necessidade 4: Módulo de sequenciamento lavra 1 1 5 5 12,0 0,306
Necessidade 5: Controle de banco de dados 1/5 1/5 1 1/5 1,6 0,041
Total Geral 39,20

44
Priorização balanceada das
necessidades
Cliente1:DiretoriaExecutiva
Cliente2:EquipeGeologia
Cliente3:EquipePlanejamentodelavra
Cliente4:Acionistas
Cliente5:EquipeOperacional
Total da linha
N 1: Interface modelamento
geológico e planejamento de
lavra
0,466
X
0,495
=
0,231
0,209
X
0,495
=
0,103
0,209
X
0,466
=
0,097
0,104
X
0,333
=
0,035
0,013
X
0,184
=
0,002 0,468 – 1º
N 2: Ferramentas de rotina
operacional
0,466
X
0,222
=
0,209
X
0,127
=
0,209
X
0,209
=
0,104
X
0,067
=
0,013
X
0,408
=
0,186 – 2º

45
0,103 0,027 0,044 0,007 0,005
N 3: Módulo de geoestatística
confiável
0,466
X
0,127
=
0,059
0,209
X
0,222
=
0,046
0,209
X
0,104
=
0,022
0,104
X
0,333
=
0,035
0,013
X
0,061
=
0,001 0,163 – 3º
N 4: Módulo de sequenciamento
lavra
0,466
X
0,143
=
0,067
0,209
X
0,014
=
0,003
0,209
X
0,209
=
0,044
0,104
X
0,067
=
0,007
0,013
X
0,306
=
0,004 0,125 – 4º
N 5: Controle de banco de dados
0,466
X
0,014
=
0,007
0,209
X
0,143
=
0,030
0,209
X
0,013
=
0,003
0,104
X
0,200
=
0,021
0,013
X
0,041
=
0,001 0,062 – 5º

46
4.7.6 Desenvolvimento de especificações
Necessidade 1: Interface modelamento geológico e planejamento de lavra
Definição operacional: O software definido para implementação deverá atender a duas áreas
distintas, no setor de geologia de mina na atividade de modelamento e cubagem de reservas, e
no setor de planejamento nas atividades de layout e sequenciamento de lavra. Assim o sistema
deverá ter atribuições ou módulos que disponibilize ferramentas para ambas às atividades.
Valor a ser medido: Interface e módulos de trabalho.
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional
Definição operacional: O software deverá conter ferramentas em módulos referentes à
operação de mina, possuindo sistema de geração de planos de furação, plano de fogo,
simulação de suporte, projetos de furos de sonda, entre outros, sendo possível utilização e
maximização dessas operações.
Valor a ser medido: Módulos operacionais disponíveis e aplicáveis
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável
Definição operacional: A ferramenta de geoestatística do software deverá utilizar os principais
métodos analíticos como Krigagem, IQD entre outros, sendo esses já comumente aceitos e
difundidos no mercado.
Valor a ser medido: Métodos analíticos disponíveis no módulo geoestatístico.
Definição operacional: O software deverá conter módulo de sequenciamento de lavra, para
planejamento de curto, médio e longo prazo.
Valor a ser medido: Ferramenta de planejamento do sequenciamento de lavra.

47
Necessidade 5: Controle de bancos de dados
Definição operacional: Todo banco de dados geológico disponível deverá ser possível de
importação e ser gerenciável a partir de então pela ferramenta.
Valor a ser medido: Ferramentas de gerenciamento de banco de dados.
4.7.7 Garantia da qualidade
Necessidade 1 Interface modelamento geológico e planejamento de lavra
Atividade de garantia da qualidade: Lista de verificação de todos os arquivos de interface
entre as duas áreas com atestação da possibilidade de intercâmbio.
Necessidade 2: Ferramentas de rotina operacional
Atividade de garantia da qualidade: Lista de verificação de todas as atividades de rotina das
duas áreas (geologia e planejamento), verificando módulos disponíveis para realização dessas
atividades na ferramenta.
Necessidade 3: Módulo de geoestatística confiável
Atividade de garantia da qualidade: Análise técnica dos parâmetros matemáticos utilizados no
módulo de geoestatística da ferramenta e realização de teste de aderência em modelos já
lavrados (exploração) verificando a reconciliação com dados obtidos no software.
Atividade de garantia da qualidade: Lista de verificação de ferramentas disponíveis no
módulo de planejamento de lavra e tempo de manuseio necessário (interface otimizada) para
utilização.
Necessidade 5: Controle de bancos de dados
Atividade de garantia da qualidade: Teste de inserção (importação) de banco de dados atual
da empresa para o software e verificação das ferramentas de controle e gestão de banco de
dados disponíveis.

48
NECESSIDADE ESPECIFICAÇÃO GARANTIA
DE
QUALIDADE
INÍCIO RESPONSÁVEL
Interface
modelamento
geológico e
planejamento de
lavra
O software deverá ter ferramentas
para utilização por parte de ambos os
setores com interface entre seus
arquivos gerados.
Lista de
verificação de
ferramentas
disponíveis
Após
aprovado
este
plano
Deborah Alves -
Engenheira de
planejamento
Ferramentas de
rotina operacional
Software deverá conter ferramentas
em módulos referentes à rotina
operacional de mina.
Lista de
verificação de
ferramentas
disponíveis
Após
aprovado
este
plano
Deborah Alves -
Engenheira de
planejamento
Módulo de
geoestatística
confiável
A ferramenta de geoestatística do
software deverá utilizar os principais
métodos analíticos disponíveis.
Verificação e
teste de
aderência
Após
aprovado
este
plano
Gustavo Costa -
Geólogo de
modelamento do
Projeto
Módulo de
seqüenciamento
lavra
O software deverá conter módulo de
seqüenciamento de lavra, para
planejamento de curto, médio e
longo prazo.
Lista de
verificação de
ferramentas
Após
aprovado
este
plano
Deborah Alves -
Engenheira de
planejamento
Controle de bancos
de dados
Todo banco de dados geológico
disponível deverá ser possível de
importação e ser gerenciável a partir
de então pela ferramenta.
Teste de inserção
e ferramentas de
gestão do banco
de dados
Após
aprovado
este
plano
Gustavo Costa -
Geólogo de
modelamento do
Projeto
4.7.8 Controle da qualidade
Ferramenta 1:Brainstorm
Descrição de sua utilização: Será utilizado como forma de levantamento de idéias dentro da
aplicação do sistema, principalmente na interface entre as duas áreas de implantação.

49
Ferramenta 2:Gráfico de Paretto
Descrição de sua utilização: Durante os testes de implantação do sistema, será utilizado para
priorização dos problemas e distorções encontradas.
4.7.9 Melhoria da qualidade
Defina a utilização do ciclo PDCA para a melhoria da qualidade do projeto:
Será utilizado o método PDCA dentro da metas e expectativas de resultados esperados
com a implantação do software como ferramenta de trabalho para determinadas atividades.
Dentro dessa ferramenta realizaremos:
P – Plan: Planejar as metas e levantamento de desvios, problemas existentes e fatores que
influenciam os problemas, definindo um plano de ação.
D – Do: Realizar as atividades previstas no plano de ação.
C – Check: Verificar os resultados obtidos com a execução das atividades, emitindo relatório
consolidado de informações.
A – Act: Ação relacionada às medidas tomadas após análise dos resultados. Possível, se
necessário, traçar novo plano de ação.
4.7.10 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
As mudanças nos quesitos de qualidade do projeto seguirão o seguinte critério de
classificação de prioridade:
Prioridade 1: Mudança de quesito de qualidade que gera grande impacto no projeto. Nesse
caso plano de ação deverá ser realizado de forma imediata, sendo o Gerente de projeto deverá
tomar ação com aprovação do diretor executivo.
Prioridade 2: Mudança de quesito que gera impacto moderado no projeto. Nesse caso, o
Gerente do Projeto irá avaliar a demanda, dentro de sua autonomia para verificar o momento

50
de ação. O mesmo deverá ter autorização do Diretor executivo para pôr em prática seu plano
de ação.
Prioridade 3: Mudanças de quesito que pouco ou nada interfere no projeto, sendo que dentro
da autonomia do Gerente do Projeto, o mesmo poderá conduzir a mudança.
4.7.11 Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
SIM
NÃO
Verificada necessidade
de mudança de quesito
qualidade?
Classificação da
Prioridade
Análise qualitativa e
quantitativa
PRIORIDADE 1
PRIORIDADE 2
PRIORIDADE 3
RELATÓRIO DE
MUDANÇAS
PLANO DE AÇÃO
GERENTE DO
PROJETO
APROVAÇÃO
DIRETOR
EXECUTIVO
REALIZAR AÇÃO
AÇÃO DEFINIDA
GERENTE DO
PROJETO
Desconsiderar
solicitação.
4.7.12 Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
Os requisitos de qualidade deverão ter uma frequência de verificação quinzenal.

51
4.7.13 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Todas as despesas as mudanças nos requisitos de qualidade serão alocadas no fundo de
reservas gerenciais. Não havendo saldo disponível, o gerente de projetos poderá solicitar
aprovação do Diretor Executivo para utilização do fundo de reservas de contingência ou
solicitar verba extra para tratativa.
4.7.14 Administração do plano de gerenciamento da qualidade
Responsável pelo plano
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento da
qualidade.
4.7.15 Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade será atualizado mensalmente.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projetos
Data
03/02/2017

52
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos Versão 1.0
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos 02/02/2017
4.8.1 Organograma do projeto
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Sebastião Ramalho
DiretorExecutivo
Gustavo Costa
Geólogo Modelamento
Deborah Alves
Eng. De Minas planejamento
Junior Campos
Técnico Informática
4.8.2 Diretório do time do projeto (Team directory)
No Nome Área e-mail Telefone
1 Sebastião Ramalho
Diretor
Executivo
Sebastião.ramalho@mineracaoabc.com.br (31) 9 9910-1112

53
2 Carlos Ribeiro Luiz
Gerente
Projeto
Carlos.luiz@mineracaoaabc.com.br (31) 9 9910-1113
3 Gustavo Costa
Geólogo
modelamento
gustavo.costa@mineracaoabxc.com.br (31) 9 9910-1114
4 Deborah Alves
Eng. Minas
planejamento
Deborah.alves@mineracaoabc.com.br (31) 9 9910-1115
5 Junior Campos
Técnico
Informática
Junior.campos@mineracaoabc.com.br (31) 9 9910-1116
4.8.3 Matriz de responsabilidades
No Nome Área
Planos
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Aquisições
Stakeholders
1 Sebastião Ramalho Diretoria
2 Carlos Ribeiro Luiz Projetos R R R R R R R R R
3 Deborah Alves Planejamento S S S S S S S S S
4 Gustavo Costa Geologia A A A A A A A A
5 Junior Campos TI A A A A A
R – responsável A – Apoio S - Suplente
4.8.4 Novos recursos, re-alocação e substituição de membros do time
Para melhor resultado do projeto, será realizado um acompanhamento e tentativa de
retenção do recurso humano inicialmente selecionado para continuidade nos trabalhos a serem
realizados.

54
Em caso de necessidade de substituição, será realizada a avaliação pelo gerente do
projeto juntamente com setor de Rh da empresa e seleção do substituto para função em
questão.
Caso dentro da empresa exista recurso humano compatível para re-alocação para função
dentro do projeto, o gestor imediato desse recurso, bem como o diretor executivo deverá ser
consultado para aprovação conjunta para re-alocação.
4.8.5 Treinamento
Para o projeto não estão contemplados treinamentos, além do inserido no escopo do
projeto. Para possível demanda no decorrer da execução do projeto o mesmo deverá ser
solicitado formalmente via e-mail ao Gerente de Projetos para avaliação da real necessidade e
existência de recursos disponíveis no fundo de reservas. Caso não exista recurso financeiro, e
a necessidade seja de suma importância aos resultados do projeto, será encaminhado
solicitação ao Diretor executivo.
4.8.6 Avaliação de resultados do time do projeto
A avaliação do time do projeto será realizada através dos resultados de entregas
competentes a cada cargo. O gerente do projeto seguirá a política da empresa realizando
Feedback a equipe e avaliação constante no decorrer do projeto. O gerente do projeto será
avaliado pelo Diretor executivo, sendo seu resultado mensurado de acordo com
responsabilidades e entregas esperadas para o cargo.
4.8.7 Bonificação
Para o projeto não haverá bonificação específica, somente o resultado do desempenho
irá compor a avaliação final do programa de participação dos lucros global da empresa.
4.8.8 Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time
A avaliação consolidada de equipe será realizada em todas as reuniões de
acompanhamento do projeto realizadas mensalmente, observando a entregas e resultados
alcançados no período.

55
4.8.9 Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Todo gasto não orçado necessário para gerenciamento do RH, deverá ser alocado no
fundo de reservas gerenciais, desde que aprovado pelo gerente de projetos dentro de sua
alçada de aprovações.
Caso haja inexistência de recursos no fundo de reservas gerenciais, fica a cargo do
gerente do projeto a avaliação do impacto no projeto, e caso necessário, poderá solicitar
recurso financeiro adicional ao diretor executivo, ou desde que aprovado por ele, utilizar o
fundo de reserva de contingência visto que o Gerente de projeto não possui autonomia para
essa decisão.
4.9.10 Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
recursos humanos.
4.8.11 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento do RH será atualizado mensalmente.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
02/02/2017

56
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos Versão 1.0
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos 03/02/2017
4.9.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através de reuniões
semanais e mensais, e-mails, relatórios e memorandos de circulação. Haverá atualização
constante dos dados do projeto, sendo que a cada etapa ou entrega relevante, as será
atualizado imediatamente as partes interessadas.
Caso necessário alteração no plano de comunicações do projeto, o mesmo deve ser
solicitado formalmente ao gerente do projeto via e-mail e/ou memorando, e dentro de sua
alçada de aprovações o mesmo poderá aprovar ou encaminhar a aprovação também do diretor
executivo, caso necessário.
4.9.2 Registro de Partes Interessadas
Nome do Projeto: Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e
Data: 03/02/2017
Nome Sebastião Ramalho
Posição Diretor Executivo
Papel Sponsor do projeto, ocupa alto cargo na gestão da
mineração ABC, possuindo alto nível de decisão e

57
aprovação dentro do projeto.
Contato Sebastião.ramalho@mineracaoabc.com.br
(31) 9 9910-1112
(31) 3232-8890
Necessidades Percebe a necessidade de aumento tecnológico na
empresa que recentemente junto com conselho
empresarial, viu necessidade de avanço seguindo boas
práticas já utilizadas pelo setor utilizando as ferramentas
disponíveis.
Expectativas Busca com implementação do projeto o aumento de
produtividade e assertividade nas quantificações e
qualificações de reserva da empresa, bem como uma
maior aderência dos planos de produção.
Influência Profissional sênior de alto nível de conhecimento sobre
o negócio. Possui uma alta influência e poder de decisão
no projeto, sendo um importante líder dentro do projeto.
Classificação Categoria 01 – Alta direção/Gestão do projeto.
Nome Equipe do Projeto
Posição Projetos
Papel Planejar, executar, controlar e realizar gestão do projeto.
Contato Carlos Luiz – Gerente de projeto:
Carlos.luiz@mineracaoaabc.com.br –
(31) 9 9910-1113

58
Gustavo Costa – Geólogo Modelamento do projeto:
gustavo.costa@mineracaoabxc.com.br –
(31) 9 9910-1114
Deborah Alves: Engenheira Planejamento do projeto:
Deborah.alves@mineracaoabc.com.br
(31) 9 9910-1115
Junior Campos – Técnico Informática:
Junior.campos@mineracaoabc.com.br
(31) 9 9910-1116
Necessidades Que o projeto atenda as expectativas das partes
interessadas melhorando e agregando valor técnico a
empresa.
Expectativas Realizar a entrega do projeto dentro do escopo, custos e
tempo contrato, atendendo as expectativas de todas as
partes interessadas afetadas de forma direta e
indiretamente pelo projeto.
Influência Alto nível de influência e envolvimento com o projeto.
Classificação Categoria 02 – Gestão do Projeto.

59
Nome Setor de geologia e planejamento de mina.
Posição Planejamento técnico.
Papel Irá dar todos os imput’s para inserção de dados e
atividades na ferramenta a ser implementada. Também
será o receptor e usuário sistêmico dessa tecnologia após
projeto concluído.
Contato Mineração ABC, rodovia BR252, Km 57, Zona Rural de
Machado, Nova Lima-MG.
Setor Geologia
geologia@mineracaoabc.com.br
Fone: (31)3233-9455
Setor Planejamento
planejamentomina@mineracaoabc.com.br
Fone: (31)3233-9456
Necessidades Avanço no conhecimento de novas tecnologias
disponíveis, e aprimoramento de suas atividades
utilizando recurso tecnológico.
Expectativas Espera que a ferramenta implementada pelo projeto seja
um facilitador para atividades dos setores dando mais
agilidade, precisão e assertividade para seus resultados.
Influência Influência mediana no projeto, porém alto grau de
importância devido necessidade de seu engajamento e
envolvimento com o projeto para sucesso do mesmo.

60
Classificação Categoria 03 – Relação direta aos resultados do projeto.
Nome Equipe Operacional
Posição Operação de mina
Papel Executor do operacional onde será possível fazer a
reconciliação com os dados extraídos da ferramenta
implementada pelo projeto.
Contato Mineração ABC, rodovia BR252, Km 57, Zona Rural de
Machado, Nova Lima-MG.
Setor Operação
operacaomina@mineracaoabc.com.br
Fone: (31)3233-9456
Necessidades Ter planos e instrumentos de trabalho após projeto de
fácil entendimento e aplicáveis na operação direta de
mina.
Expectativas Maior precisão de suas atividades, tendo maior
aderência aos planos de produção e maior
previsibilidade de variáveis inerentes a jazida.
Influência Tem baixa influência em relação ao projeto.
Classificação Categoria 04 – Relação indireta aos resultados do
projeto.

61
4.9.3 Matriz de Análise de Partes Interessadas
Data: 03/02/2017
Interesse
Alto poder, baixo interesse Alto poder, alto interesse
Diretor Executivo
Equipe de projetos
Baixo poder, baixo interesse Baixo poder, alto interesse
Setor de geologia e planejamento de mina.
Equipe Operacional
Poder

62
4.9.4 Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas
Planejamento de lavra em uma Mineração Data: 03/02/2017
Nome Sebastião Ramalho
Influência Grande Influência
Avaliação
do impacto
Alto impacto
Estratégias Manter bem informado sobre andamento do projeto,
informando resultados e qualquer mudança dos
principais planos de gestão, principalmente os que mais
afetarem o resultado do projeto.
Nome Equipe de Projeto
Influência Grande influência
Avaliação
do impacto
Alto Impacto
Estratégias Reuniões periódicas e gerenciamento do recurso
humano, gerenciamento de possíveis conflitos,
informação e engajamento de toda equipe através de
informação e feedback.
Nome Setor de geologia e planejamento de mina.
Influência Baixa influência.
Avaliação
do impacto
Alto impacto

63
Estratégias Manter informação constante e reuniões de apresentação
do avanço e benefícios alcançados. Garantir a
participação máxima desse stakeholder com reuniões,
entrevistas e envolvimento com a equipe do projeto.
Nome Equipe Operacional
Influência Baixa influência
Avaliação
do impacto
Baixo impacto
Estratégias Informativos e reuniões de andamento do projeto.
4.9.5 5W2H no Processo de Comunicação
WHO? Diretor Executivo
WHICH/WHAT? Andamento do projeto, com análise de custo.
WHY? Necessidade de acompanhamento dos gastos e
aderência ao cronograma do projeto
WHEN? Mensalmente
WHERE? Relatório via e-mail e reunião presencial de análise.
HOW? Apresentação em PowerPoint (.ppt) e relatórios
com planilhas e gráficos em excel (.xls) enviados
via e-mail.
HOW MUCH? R$ 300,00
WHO? Equipe de projetos, setor de geologia e
planejamento de mina.
WHICH/WHAT? Andamento do projeto.

64
WHY? Necessidade de engajamento, envolvimento para
melhor desenvolvimento do projeto.
WHEN? Semanalmente.
WHERE? Via e-mail
HOW? Formato Excel (.xls), PowerPoint (ppt) e Project
(.mpp)
HOW MUCH? R$200,00
4.9.6 Eventos de comunicação
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:
Reunião Mensal de acompanhamento
Objetivo – Acompanhamento do andamento do projeto, analisando indicadores de custo e
tempo com análise dos planos de gestão.
Metodologia – Apresentação em PowerPoint utilizando data show, apresentação física
impressa entregue aos participantes, gráficos para análise.
Responsável – Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projeto
Envolvidos – Diretor executivo, Gerente do Projeto, equipe de projetos, equipe do setor de
geologia e planejamento de mina.
Data e Horário – 15/03/17, 15/04/17, 15/05/17, 15/06/17 e 15/07/17, às 14:00.
Duração – 02h00min horas
Local – Sala de reuniões 02, escritório administrativo, Mineração ABC
Reunião semanal de gerenciamento da rotina do projeto
Objetivo – Acompanhamento do andamento do projeto, envolvimento e interface entre as
partes envolvidas.
Metodologia – Reunião com apresentação PowerPoint

65
Responsável – Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de projetos
Envolvidos – Gerente do projeto, equipe de projeto, setor de geologia e planejamento de
mina.
Data e Horário – Todas as quintas feiras (a partir do dia 16/03/17) às 08h00min.
Duração – 01h30min horas
Local – Sala de reuniões 01, escritório operacional, Mineração ABC
4.9.7 Atas de reunião
Toda reunião deverá conter ata, que será redigida e aprovada até o final da reunião por
todos participantes. Após assinada, a mesma será encaminhada em formato eletrônico para e-
mail de todos os participantes.
A ata deverá conter informações básicas no cabeçalho como nome da empresa, data,
local, tema da reunião, participantes, nome do projeto, etc.
Os assuntos tratados serão registrados em ata, sendo que caso alguma pauta defina
algum plano de ação, o mesmo deverá ter um responsável, sendo que caso o responsável não
esteja presente na reunião, algum dos presentes se responsabilizará pela ação definida.
4.9.8 Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
As despesas referentes à comunicação dentro do projeto estão inclusas no orçamento
global do projeto.
Todo gasto não orçado necessário para gerenciamento das comunicações, deverá ser
alocado no fundo de reservas gerenciais, desde que aprovado pelo gerente de projetos dentro
de sua alçada de aprovações.
Caso haja inexistência de recursos no fundo de reservas gerenciais, fica a cargo do
gerente do projeto a avaliação da necessidade para o projeto, e caso julgar relevante, poderá
solicitar recurso financeiro adicional ao diretor executivo, ou desde que aprovado por ele,
utilizar o fundo de reserva de contingência visto que o Gerente de projeto não possui
autonomia para essa decisão.

66
4.9.9 Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano gerenciamento
das comunicações.
4.9.10 Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações será atualizado mensalmente
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de projetos
Data
03/02/2017

67
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projeto Versão 1.0
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projeto 03/02/2017
4.10.1 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
O gerenciamento dos riscos do projeto terá como base todos os riscos identificados na
fase de planejamento, bem como o monitoramento e controle de todos os riscos que possam
surgir durante o projeto. Qualquer alteração no plano de gerenciamento de riscos, vindo a ser
observado um novo risco, deverá ser informada de maneira formal via documento físico e e-
mail (conforme definido no plano de comunicação), seguindo o sistema de controle de
mudanças de riscos (Risk Change Control System).
4.10.2 RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos
Os riscos serão identificados, mapeando os riscos técnicos e não técnicos, com a
seguinte representação:
1 Riscos
1.1 Riscos técnicos 1.2 Riscos não técnicos

68
4.10.3 Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo a EAP do projeto estão identificados da
seguinte forma.
1 Riscos
1.1 Riscos técnicos 1.2 Riscos não técnicos
1.2.1 Atraso entrega
equipamento
1.1.1 Erro importação
banco de dados
1.1.2 Treinamento ineficiente 1.2.2 Equipe não aceitar
nova
tecnologia/mudança de
rotina
Os riscos foram identificados baseados em entrevistas, experiências apreendidas em
outros projetos similares, levantamento de projetos similares com riscos levantados ou não
que se confirmaram no decorrer do projeto.
4.10.4 Qualificação dos riscos
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos
resultados, conforme tabela a seguir:
Probabilidade
Baixa – A probabilidade de ocorrer o risco e menor que 10%. Nesse caso a chance é mínima
de confirmação do risco.
Média – Probabilidade de ocorrer o risco entre 10 e 50%. Nesse caso já apresenta de forma
considerável a chance de confirmação do risco.
Alta – Probabilidade acima de 50%. Nesse caso as chances são altas que ocorra o risco.
Gravidade
Baixa – Caso o risco ocorra, o projeto não sofrerá ou praticamente será imperceptível efeitos
nos seus resultados.

69
Média – O impacto nesse caso irá afetar o projeto, comprometendo parte de seus resultados e
deve ser gerenciamento de maneira efetiva.
Alto – Grande impacto para os resultados do projeto, comprometendo seus resultados e até o
projeto com um todo. Deve ser tratado de maneira imediata, efetiva e com grande urgência e
atenção.
1.1.2 1.2.2
GRAVIDADE
BAIXA MÉDIA ALTA
ALTA
1.1.1
1.2.1
BAIXA
MÉDIA
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
4.10.5 Quantificação dos riscos
Nesse caso os riscos não serão quantificados, pois a maior parte dos riscos está
associados a questões técnicas buscando planejar as respostas a esses riscos.
4.10.6 Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)
O sistema de controle de mudanças dos riscos deverá seguir o esquema abaixo para
qualquer modificação:

70
NÃO
NÃO
SIM
SIM NÃO
Identificado novo
risco?
Definir resposta
ao risco
Análise qualitativa
(probabilidade e gravidade) e
quantitativa
Relatório de mudanças
Aprovação Diretor
Executivo ?
Desconsiderar
alteração no plano.
Risco Pertinente?
Esta na alçada do
GP?
SIM
Realizar alteração
no plano
4.10.7 Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para
cada necessidade, conforme quadro a seguir.

71
Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com o
tempo
1.1.1 Risco
Técnico
Erro
importação
banco de
dados
Média Média Atenuar Teste de
compatibilidade
antes de compra
do software.
- Constante
1.1.2 Risco
Técnico
Treinamento
ineficiente
Baixa Média Atenuar Preparar
material com
exemplos reais
da rotina
operacional
- Atenua
1.2.1 Risco não
técnico
Atraso
entrega
equipamento
Média Média Atenuar Contato
freqüente com
fornecedor
verificando
prazo
- Constante
1.2.2 Risco não
técnico
Equipe não
aceitar nova
tecnologia/m
udança de
rotina
Baixa Alta Atenuar Engajamento
no projeto e
demonstrativo
de ganho nas
rotinas
operacionais
- Atenua
4.10.8 Reservas de contingência
As reservas de contingência serão destinadas somente para gestão de todos os riscos
levantados nesse plano ou não identificados no planejamento do projeto.
Para a utilização desses recursos em mudanças provenientes de outros planos do
projeto, será necessária a aprovação do Diretor Executivo.
Reservas de Contingência
Gerente de Projetos Até R$5.000,00
Gerente de Projetos e Diretor Executivo De R$5.000,00 a 10.000,00
Diretor Executivo Até R$ 20.000,00

72
Essa escala de autonomia foi definida, dentro das alçadas de responsabilidades e
consumo das reservas de contingência, sendo que valores mais elevados somente serão
aprovado pelo diretor executivo promovendo um maior controle dos recursos e
conseqüentemente melhorando a administração dos recursos.
4.10.9 Freqüência de avaliação dos riscos do projeto
A avaliação de riscos do projeto será realizada semanalmente nas reuniões de
acompanhamento do projeto.
4.10.10 Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
As despesas relacionadas ao gerenciamento de riscos serão alocadas no fundo de
reservas de contingência. Em caso necessário, o fundo de reservas gerenciais também poderá
ser utilizado dentro da alçada de aprovações do Gerente do projeto. Caso necessário, o gerente
do projeto poderá solicitar verba extra ao diretor executivo, no caso de inexistência de saldo
no fundo reservas contingências e reservas gerencias.
4.10.11 Administração do plano de gerenciamento de riscos
Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projetos, responsável direto pelo plano
gerenciamento de riscos.
4.10.12 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de risco será atualizado mensalmente.

73
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projetos
Data
03/02/2017

74
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Implantação de um software de Modelamento Geológico 3D e Planejamento de lavra
em uma Mineração
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz - Gerente de Projeto 03/02/2017
4.11.1 Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos
O processo de aquisições do projeto seguirá o Código de Ética vigente na empresa
Mineração ABC, sendo que todos os princípios éticos deverão conduzir o processo.
Toda aquisição deverá ter aprovação do Gerente do Projeto, sendo que as grandes
aquisições como exemplo a compra do software deverão ter também aprovação do Diretor
Executivo.
4.11.2 Gerenciamento e tipos de contratos
A equipe do projeto não estará responsável pela formulação dos contratos relacionados.
A equipe de suprimentos juntamente com assessoria jurídica da empresa ABC deverá
providenciar e avaliar todos os contratos, sendo que o Gerente do Projeto dará suporte nesses
momentos.
Para garantir as entregas e o resultado esperado no projeto, todas as cláusulas constantes
nos contratos, deverão ser cumpridas em respeito a contrato firmado entre as partes, garantido
assim as entregas do projeto.
4.11.3 Critérios de avaliação de cotações e propostas
Para avaliação de cotação de matérias, o item cotado deverá ter especificação bem
definida para que a equipe de suprimentos disponibilize no mínimo 3 cotações de
fornecedores distintos, sendo que o critério de aprovação será preço. Na inexistência de 3

75
fornecedores, será avaliado pelo Gerente do projeto, se conduz o processo, ou possível nova
especificação para produto com 3 fornecedores existentes.
Para cotação de serviços, deverá conter escopo bem definido, sendo envolvido o setor
técnico da empresa, para avaliação das propostas, tendo nesse caso como critério de decisão a
avaliação técnica e o preço.
4.11.4 Avaliação de fornecedores
Os fornecedores serão avaliados de acordo com a qualidade do produto e/ou trabalhos
realizados, prazo de entregas, cumprimento de cláusulas contratuais.
Para prestador de serviço, o item de Segurança, ou seja, o cumprimento das normas de
segurança do trabalho da empresa Mineração ABC por parte dos funcionários da contratada,
será o primeiro item de avaliação do fornecedor sendo que o descumprimento das normas será
avaliado de acordo com o risco causado da ação.
Em ambos os casos (fornecedor de matérias e/ou serviços) a avaliação e tratativas
seguirão os seguintes critérios:
- Reclamação formal de advertência ao fornecedor: Material ou serviço de qualidade
inferior ao contratado, mas com aceitação para aplicação no projeto sem comprometer escopo,
prazo e qualidade do projeto.
- Solicitação ao fornecedor de regularização/substituição de serviço ou material:
Material ou serviço com qualidade baixa comprometendo qualidade do projeto.
- Substituição/Cancelamento de contrato com fornecedor: Serviço ou material de baixa
qualidade comprometendo escopo, prazos e qualidade do projeto, podendo em risco o
resultado final do projeto e suas entregas. Envolvimento do Diretor Executivo juntamente ao
Gerente do Projeto para aprovação de suspensão do fornecedor.
4.11.5 Frequência de avaliação dos processos de aquisições
O plano de gerenciamento de custos será atualizado mensalmente nas reuniões
desempenho do projeto.

76
4.11.6 Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
A alocação das despesas não orçadas necessárias para o plano de gerenciamento de
aquisições deverá ser alocada no fundo de reservas gerenciais, na alçada do Gerente de
Projetos.
Em caso da não existência de recursos no fundo de reservas gerenciais, o Gerente de
projetos poderá solicitar ao Diretor Executivo autorização para utilização do fundo de
reservas de contingências ou até mesmo solicitar recurso financeiro extraordinário para ação
tratativa.
4.11.7 Administração do plano de gerenciamento das aquisições
aquisições.
4.11.8 Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições
O plano de gerenciamento de aquisições será atualizado mensalmente, com verificação
nas reuniões de acompanhamento do projeto.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projeto
Data
03/02/2017

77
4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
Mineração
Plano de Gerenciamento de Stakeholder
Stakeholder Management Plan
Aprovado por Carlos Ribeiro Luiz – Gerente de Projeto 03/02/2017
O plano de gerenciamento de stakeholder foi criado com objetivo de mapeamento,
engajamento a administração de todas as partes interessadas do projeto de implantação de um
software de modelamento geológico e planejamento de lavra na mineração ABC.
No plano buscamos elementos como as principais partes interessadas que podem afetar
o projeto de forma significativa, nível de participação desejado de cada stakeholder,
agrupamento de partes interessadas e sua administração, entre outros. Com esses elementos
será possível verificar a melhor forma priorização, engajamento e gerenciamentos das partes
interessadas
4.12.1 Identificação dos Stakeholders
Nome do Stakeholder Cargo Mutualidade*
Sebastião Ramalho Diretor Executivo Alta
Equipe do projeto Projetos Alta
Setor de geologia e
planejamento de mina
Planejamento
técnico
Médio
Equipe Operacional Operação Baixo
* O que demanda do Projeto e sua significância.

78
Com escopo de projeto definido, foram realizadas pesquisas e entrevistas dentro da
empresa, observando todas as partes relacionadas de forma direta e indireta ao projeto e seus
resultados. Para avaliação contínua das partes interessadas, a medida do decorrer o projeto,
será verificada constantemente pelo mesmo critério a atualização da identificação de
stakeholders.
4.12.2 Priorização dos Stakeholders
Urgência
Legend
a
Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Índice de
Prioridade
Sebastião Ramalho Diretor Executivo 5 5 5 5 20
Equipe de Projetos Projetos 4 5 5 3 16
Setor de Geologia e
equipe planejamento de
mina
Planejamento
técnico
3 3 4 3 13
Equipe operacional Operação 1 1 2 2 6
Foram atribuídos valores aos stakeholders baseado no índice:
Valor 1: Muito baixo, 2: Baixo, 3: Médio, valor 4: Alto, 5: Muito Alto
Após atribuição desses valores foi possível encontrar o índice de prioridade de cada
Stakeholder possibilitando a priorização através do resultado final das notas atribuídas.

79
4.12.3 Visualizar a Comunidade de Stakeholder
+
-
+Proximidade
Poder Urgência

80
4.12.4 Engajar o Stakeholder
Para o processo de engajamento dos Stakeholders, foram atribuídas notas da atual receptividade e apoio de cada um deles e o desejável. Os
índices atribuídos foram para 5 – Alta receptividade e apoio, 3 – Neutro, 1 – Baixa receptividade e apoio.
Urgência Atual Desejável
Legend
a
Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Índice de
Prioridade
Receptivi
dade
Apoio Receptivi
dade
Apoio
Sebastião Ramalho Diretor
Executivo
5 5 5 5 20 5 5 5 5
Equipe de Projetos Projetos 4 5 5 3 16 5 5 5 5
Setor de Geologia e
mina
Planejamento
técnico
3 3 4 3 13 3 3 5 5
Equipe operacional Operação 1 1 2 2 6 1 1 3 3

81
4.12.5 Plano de Comunicação
Nome Cargo Propósito Método Quem? Frequência
Sebastião Ramalho Diretor Executivo Status do andamento do
projeto
Relatório via e-mail Gerente de Projetos Mensal
Equipe de Projetos Projetos Status do projeto,
desempenho, cronograma
Relatório via e-mail e
reuniões
Gerente de projeto Semanal
Setor de Geologia e
mina
Planejamento técnico Status do projeto e ações
em andamento
Comunicado via e-mail Engenheira de
planejamento do Projeto
Quinzenal
Equipe operacional Operação Status do projeto Informe via e-mail Engenheira de
planejamento do Projeto
Mensal

82
4.12.6 Monitorar a Efetividade da Comunicação
Baseado no Plano de comunicação será verificado com frequência por parte do Gerente
do projeto o seu cumprimento, sendo que à medida que o projeto avançar poderá ser revisto a
efetividade do plano de comunicação, baseado no engajamento obtido pelos stakeholders
identificados.
No decorrer do projeto, a frequência dessa comunicação para cada stakeholder poderá
ser alterada, caso seja observado uma necessidade de informações em menores ou maiores
espaços de tempo.
APROVAÇÕES
Carlos Ribeiro Luiz
Gerente de Projetos
Data
03/02/2017

83
5. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi através das boas práticas de gestão de projetos do
PMBOK, elaborar um planejamento de gerenciamento para o projeto de implementação de
um software de modelamento geológico 3d e planejamento de lavra em uma mineração.
Com esse trabalho realizado, a chance de sucesso durante execução do projeto aumenta
exponencialmente visto que boa parte dos fatores influenciadores foram levantados,
qualificados, quantificados e medidas corretivas e de controle propostas.
Todos os planos aqui tratados, são de importância direta para o sucesso e gerenciamento
dos projetos, sendo que o trabalho foi fundamental para solidificação do conhecimento
adquiridos no MBA em Gerenciamento de projetos.

84
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FGV – Fundação Getúlio Vargas. Série Gerenciamento de Projetos. Ed. FGV.
Massot, E. V. A. Metodologias em gerenciamento de projetos e sua implantação em
tecnologia da informação (TI) (Rio de Janeiro, UNESA)
https://escritoriodeprojetos.com.br/
PMI – Project Management Institute
http://www.revistaminerios.com.br/EdicoesInt/1390/Softwares_reduzem_custos_e_aument
am_produtividae_nas_minas.aspx. Pesquisa em 04/02/17
http://www.ricardo-vargas.com/pt/ - Pesquisas diversas de exemplos e templates de
projetos.

85
7. ANEXOS
Pag. 01 - Cronograma do Projeto – Microsoft Project 2000

86
Pag. 02 - Cronograma do Projeto – Microsoft Project 2000

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