O documento discute como o clima organizacional influenciou o desempenho de um gerente em uma nova empresa. A mudança de uma cultura hierárquica e formal para uma informal e horizontal o prejudicou, apesar de seu potencial.

1. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ATIVIDADE 01:
A Hamburgo Eletrônica
A vida de Carlos Carvalho está passando por uma verdadeira revolução. Carlos
trabalha há muitos anos como operador de linha de montagem na Hamburgo
Eletrônica, uma fábrica de componentes eletrônicos. Alguns meses atrás, sua
seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de
tempos e movimentos e elaboraram cálculos sobre tempos-padrão, definindo
novos métodos de trabalho e um diferente ritmo de produção. Carlos ficou
satisfeito com a implantação de prêmios de produção, mas seu sindicato
convocou uma assembleia para discutir o assunto com todos os operários
envolvidos. Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer? Na assembleia, o
pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo Eletrônica eram
prejudiciais aos operários. Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa
em detrimento dos interesses dos operários. Carlos começou a perceber que
as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são
importantes, mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional.
Como você poderia ajudar Carlos?

2. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ATIVIDADE 02:
As melhores empresas para se trabalhar
As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares melhores para
se trabalhar. Elas estão competindo para serem conhecidas como
empregadoras excelentes. A revista Exame apresenta anualmente o “Guia das
Melhores Empresas para Você Trabalhar”. Nele, o que a Embraer, a 3M e a HP
têm em comum? Elas estão celebrando vitória pelo fato de terem sido
novamente incluídas no Guia, juntamente com outras 27 empresas que
aparecem entre as dez melhores de cada setor. Na virada do milênio, não há
dúvida de que o sucesso nos negócios depende de políticas de
reconhecimento e remuneração, treinamento e desenvolvimento, segurança
financeira, ambiente de trabalho, saúde, bem-estar e qualidade de vida dos
funcionários. As empresas mais bem-sucedidas do país estão provando isso
com todas as letras. E números!
Cada empresa tem a sua própria receita, experimentando ingredientes e
ensaiando modos de preparo até acertar a mão. O McDonald’s descobriu seu
sucesso oferecendo o mesmo serviço e o mesmo sanduíche em qualquer lugar
do mundo. Pelo contrário, a 3M aposta na invenção e reinvenção de produtos.
Cada negócio precisa ter as pessoas certas, aquelas que de alguma forma se
identificam com a vocação da empresa. Outra característica comum é o dom
de manter um olho no relógio e outro no ambiente à sua volta. Isso porque, no
atual contexto econômico, os competidores impõem parâmetros mínimos de
atuação. Vivemos o momento de entender os funcionários, para atendê-los
coerentemente em suas expectativas. As empresas já entenderam que
diferentes perfis de funcionários têm necessidades diferentes: jovens solteiros
e graduados têm necessidades diferentes de mulheres com filhos e com baixa
condição socioeconômica.

3. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
A filial do laboratório americano Merck Sharp & Dohme oferece algumas pistas
sobre como alavancar as pessoas. A empresa foi compelida a moldar um
sistema que delega decisões e tarefas e apresenta hoje um dos escores mais
elevados de empowerment (empoderamento das pessoas e equipes), que
funciona como uma alavanca para dividir responsabilidades com o pessoal. Ao
invés de resolver os problemas dentro do escritório, os chefes estão em
campo, juntamente com suas equipes. E nem poderia ser diferente: a maioria
do seu pessoal é formada de representantes que se mantêm em contato
permanente com médicos de diferentes especialidades. O planejamento
mensal das metas é todo feito de baixo para cima. Os “propagandistas”, a
infantaria de campo das indústrias farmacêuticas, têm autonomia para
implementar seus planos de negócios. O programa de melhoria de processos
está inteiramente confiado à administração dos funcionários. Para dar suporte
ao processo, o laboratório desenvolveu um programa de liderança. A tábua da
lei na Merck são os seus 61 princípios de liderança. É com base neles que os
chefes avaliam os subordinados e vice-versa. Crítica e autocrítica são as
condições para que o empowerment funcione. E a Merck investe pesado em
treinamento, além de trabalhar com uma política de “portas abertas”. Ela está
preparada para conviver com erros. Não dá para distribuir responsabilidade e,
ao primeiro engano, punir as pessoas. Na última sexta-feira de cada mês, o
presidente da Merck convida os funcionários a se reunirem na cobertura da
sede da empresa para comemorar os aniversários dos funcionários no período.
Já é tradição. Mais do que reverenciar os funcionários, a festa resume o que a
empresa espera de todos: participação, alegria e solidariedade. O clima de
trabalho chega a ser empolgante.
Questões
1. O que você entende por empowerment? Como funciona?
2. Quais as características de uma empresa boa para se trabalhar?
3. Como você introduziria essas características em sua empresa?
4. Como a Teoria das Relações Humanas é hoje aplicada nas empresas mais
bem-sucedidas?
Referências Bibliográficas:
1 Andrea Huggard-Caine e Flávio Yoshimura, “Nem Todas as Melhores Iguais”,
Guia das Melhores Empresas para Você Trabalhar, Exame, Edição 695,
25/08/1999, p. 40 e 93.

4. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ATIVIDADE 03:
O desenvolvimento de líderes na Penta Vale
Alessandra Siqueira está frente a um enorme desafio. Ela é diretora de
recursos humanos da Penta Vale S/A e pretende introduzir um programa de
desenvolvimento de lideranças na empresa. Para ela, a maneira eficaz de
promover motivação e participação das pessoas é localizar e capacitar líderes
e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina
na empresa. O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dos
funcionários a serem treinados em liderança. Como fazê-lo? Quais os critérios?
E o que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como você poderia ajudar
Alessandra? O segundo passo para a introdução do programa de
desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a elaboração do curso de
liderança. Alessandra Siqueira está debruçada sobre o conteúdo do curso.
Pretende incluir habilidades e competências de liderança, comunicação e
motivação para treinar os futuros líderes da empresa. Se você estivesse no
lugar de Alessandra, como faria?

5. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ATIVIDADE 04:
A TAM
Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim até a sua morte, a TAM foi
considerada a empresa do ano pela revista Exame. A principal característica
que se nota na TAM é a informalidade. A identidade da empresa se confunde
com a do presidente, como se em cada cabine lá estivesse ele pilotando o
avião. Trata-se de uma empresa totalmente voltada para o cliente e com uma
cultura própria: o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a
empresa recebe cerca de 500 currículos de candidatos. O que os atrai é a
mística de uma empresa dinâmica e empreendedora.A TAM é uma das
empresas brasileiras que mais investem em treinamento. Ela forma 40
comissárias a cada três meses. Depois disso, elas voltam para as salas de
treinamento por um período de 20 dias a cada ano. A equipe de bordo é
totalmente responsável pela preparação e limpeza da aeronave. A verba anual
de treinamento alcança US$10 milhões, valor equivalente ao da verba de
propaganda. Boa parte desse dinheiro é consumida em cursos de pilotos no
exterior. Formar um comandante de Fokker não sai por menos de US$50.000.
Mas isso não significa que os funcionários tenham um emprego vitalício e
tranquilo. A rotatividade do pessoal da linha de frente é propositadamente
elevada. A cada ano, 25% do contingente de 500 comissárias e 800
balconistas é substituído. Por quê? O relacionamento diário com os
passageiros é desgastante e não se pode contar com funcionários mal-
humorados para atender o cliente. Nesse aspecto, a TAM segue um conceito
muito semelhante ao do McDonald’s e da Singapura Airlines. A mágica de
encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade e
disciplina monástica. O traço de informalidade na TAM remonta às primeiras
experiências do comandante Rolim, que por décadas foi piloto de táxi aéreo
viajando em contato direto com seus passageiros sentados no banco de trás.
Quanto à disciplina do pessoal, a TAM fez um estudo científico de todas as
etapas do relacionamento do cliente com a empresa desde que ele toma a
decisão de viajar. Descobriu que são feitos 16 contatos, em média – desde o
telefonema para reservar o voo até que ele apanhe a mala no aeroporto do
destino. Depois disso, a TAM procurou assegurar um nível de satisfação
adequado em cada um desses contatos do cliente com a empresa para garantir
a sua satisfação e excelente atendimento.
Questões
1. Como você caracterizaria a TAM, como empresa informal e aberta?
2. Em um ramo altamente competitivo, como a aviação comercial, como você
vê a estratégia da TAM para conquistar clientes?
3. Quais os aspectos anteriores que estão relacionados com a Teoria das
Relações Humanas?
4. A satisfação dos empregados em geral reduz a rotatividade. Por que a TAM
mantém sua rotatividade elevada?
Referências Bibliográficas:Nelson Blecher, “Empresa do Ano: Drama &
Triunfo”, Exame, Edição 639, 2 de julho de 1997, p. 20-30.

6. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ESTUDOS DE CASO E ATIVIDADES SOBRE
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ATIVIDADE 05:
Romeu Santos – A influência do clima organizacional sobre os
empregado
Romeu Santos é Gerente Sênior de Produção de uma grande multinacional do
setor automotivo. Graduado em Engenharia de Produção em uma das
melhores universidades do Brasil e cursando MBA no exterior. Com apenas 30
anos, Romeu tem um futuro brilhante pela frente. Adaptado e com excelentes
perspectivas em sua empresa atual, que possui uma estrutura hierárquica
vertical em altos níveis e uma cultura formal, cheia de pragmatismos herdados
de sua matriz no exterior, Romeu dificilmente tem contatos com as outras áreas
da empresa e diariamente está focado nas rotinas e processos de sua área.
Certo dia, Romeu foi procurado por um Head Hunter (profissional que contrata
mão-de-obra especializada no mercado) e recebeu uma bela e desafiadora
proposta para ocupar um cargo de executivo em uma empresa de consultoria
de pequeno porte, consolidada no mercado e com um crescimento fantástico
de 35% no último ano. Romeu, além de participar da gestão da empresa
juntamente com os outros 4 diretores, também realizará projetos de
organização e estruturação da cadeia de suprimentos para grandes empresas,
onde poderá aplicar alguns conhecimentos que adquiriu em sua carreira. Com
a oferta de um salário que era quase o dobro do seu atual, Romeu não titubeou
e aceitou o desafio. Em seu novo trabalho, Romeu se deparou com uma rotina
totalmente oposta a de seu emprego anterior. Ele jamais tinha uma semana
igual a outra, chegava a atender dois clientes em regiões diferentes do país na
mesma semana e não havia processos padronizados, nem uma rotina
preestabelecida. Internamente, tinha contato com diferentes áreas da empresa,
que possuía uma comunicação informal e um baixo nível de hierarquização.
Assim, os diretores tinham contato direto com gerentes das áreas internas (
Marketing, RH, Financeiro e Comercial) e com os diferentes níveis de
consultores (Gerentes, Consultor Sênior e Consultor Junior). Mensalmente
todos os funcionários se reuniam em algum local externo para comunicação
dos resultados, dinâmicas de grupo e diversas atividades coletivas. Passado
um ano, Romeu ficou preocupado. Seu desempenho ficou aquém do esperado,
pois ficava muito tempo esperando as orientações dos seus superiores. Essas
orientações nunca vieram. Apesar de possuir um conhecimento técnico
excepcional, ele não conseguia atender satisfatoriamente aos clientes, seus
projetos apresentavam resultados abaixo do esperado e ao mesmo tempo,
internamente, Romeu não tinha uma relação boa com as demais pessoas da
empresa. Aconteceu o que ele temia: Romeu foi comunicado de seu
desligamento da empresa pelos demais diretores.
Pontos para Discussão:
1. Que fatores influenciaram na demissão de Romeu?
2. Romeu é um profissional ruim?
3. A quem você atribui o insucesso de Romeu, à empresa ou a ele próprio?
4. Que competências de Romeu você ressaltaria?
5. Baseado nas competências citadas acima, em qual tipo de empresa você acha que
Romeu deve procurar um novo emprego? E em quais competências Romeu deve se
desenvolver?