ESTUDO CASO

1. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ESTUDOS DE CASOS E ATIVIDADES SOBRE
TEORIA NEOCLÁSSICA
ATIVIDADE 01:
A revolução na Blue Jeans
A Blue Jeans é uma famosa indústria de roupas esportivas. Seus jeans são
peças raras, cobiçadas por jovens e velhos. Apesar de toda a modernidade dos
produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua
gestão. A nova Diretora de Produção, Marina Almeida, pretende fazer uma
serie de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e
reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de
organização linear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor,
Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho. Se você
fosse Marina, por onde começaria? Em segundo lugar, Marina Almeida
pretende extinguir o Departamento de Planejamento e Controle de Produção e
delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação
da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada
equipe passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e
segurança. Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o
ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da
matéria-prima até a saída do produto acabado. Como você poderia ajudar
Marina?

2. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ATIVIDADE 02:
Como Vai a IBM?
A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento.
No início da década de 1990, a Big Blue – tal como é conhecida nos Estados
Unidos – amargou um enorme prejuízo de US$16 bilhões. Isso custou a
cabeça do presidente da corporação. O novo presidente, Louis Gerstner, com
um salário anual de quase US$8 milhões, tomou rápidas providências: de cara
cortou US$3 bilhões em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O
colosso de US$63 bilhões de faturamento anual, que virou sinônimo de
dinossauro eletrônico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece? Ao
reassumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como
pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a
IBM (ou as IBMs) mais fácil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em
divisões autônomas, independentes e presumivelmente mais ágeis, como tem
feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente
optou por manter o gigante intacto, na presunção de que a companhia é mais
competitiva como um conjunto uníssono. Na verdade, o novo presidente, que
veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a
companhia andar no ritmo e na direção que se pretende. O seu principal
desafio é despertar o sentido de urgência e mudança em uma gigantesca
organização composta por 216 mil funcionários formados dentro de uma rígida
cultura septuagenária que se pretende agora destruir. Mesmo para um líder
obstinado como o presidente, tal desafio pode estar além do seu alcance. A
IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessário para resolvê-
los. A pergunta é se ela conseguirá ser rápida o suficiente. Em meados da
década de 1990, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de
computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era o seu
ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas de PC, subestimou a
demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado desejava. Os
varejistas e consumidores tiveram de migrar para outras marcas, demostrando
que o colosso não estava andando. Como ainda existe sobreposição de
produtos, uma boa notícia para um departamento da IBM quase sempre é uma
má notícia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunidade de Estados
Independentes, a antiga União Soviética: em tese é uma unidade, mas na
prática é um arranjo esquisito e descombinado ao qual falta objetivo comum.
Lembra um pasurmarele. Um bicho horrível e desengonçado que tem bico de
passarinho, orelhas de urso, patas de marreco e corpo de elefante. E que urra
como um leão. Como se pode viver com um bicho desse? Tecnologia não falta.
O que falta à IBM é visão global. E agilidade para mudar rapidamente. Três
evidências, em meio a essa confusão, mostram indícios de uma nova
estratégia a longo prazo para a IBM. A primeira é uma guinada em direção aos
serviços, que respondem por mais de 10% do faturamento mundial. A IBM está
se tornando uma empresa cuja missão é oferecer ao cliente soluções
inovadoras e criativas em informação. O computador é apenas um meio para
que isso aconteça. A segunda evidência é a adoção progressiva dos chips
PowerPC (fabricados por uma associação entre IBM, Apple e Motorola – ex-
rivais e agora unidas) para uniformizar toda a linha de micros aos grandes
computadores, a fim de baratear e liberar a empresa da dependência dos chips
da Intel. Com isso, os micros podem rodar programas de todas as principais

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linhas de software existentes no mercado. A terceira evidência é a direção no
sentido de um sistema operacional comum a ser construído para toda sua linha
de produtos, tornando-os intercambiáveis e dando consistência e coerência a
toda a sua extensa linha de computadores. Isso proporcionaria o caminho para
um enorme segmento de mercado tranquilamente explorado pela Microsoft de
Bill Gates.
Questões
1. Como você definiria a estrutura organizacional da IBM?
2. Qual a sua opinião sobre as decisões do novo presidente?
3. Como você cuidaria dos aspectos de centralização × descentralização da
IBM?
4. Se Louis Gerstner lhe perguntasse, o que você sugeriria para fazer a IBM
mais ágil e competitiva?
Referências Bibliográficas:
1 “A IBM Vai Bem, Mas Não se Sabe para Onde”, Exame, Edição 561,
06/07/1994, p. 98-99

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ATIVIDADE 03:
A Asea Brown Boveri
Quando a empresa sueca Asea associou-se à suíça Brown Boveri, surgiu uma
colossal organização mundial de alta tecnologia. O novo presidente da Asea
Brown Boveri – a ABB – Percy Barnevik, procurou um novo modelo
organizacional para criar uma empresa competitiva e ágil para atuar no
mercado global. O organograma clássico foi aposentado e surgiu uma estrutura
multidimensional totalmente descentralizada em mais de 50 áreas
operacionais, 1.100 companhias locais que trabalham nas áreas de negócios
nos diferentes países e 4.500 centros de lucro, cada um deles cuidado por uma
equipe que não pode ultrapassar 50 pessoas. Quando a equipe passa de 50
integrantes, está na hora de dividi-la em duas. A hierarquia foi enxugada para
apenas três níveis: direção, gerência e operações. Os antigos departamentos
estáticos e permanentes foram substituídos por equipes autônomas e
multidisciplinares, que funcionam como células de produção.Essa é a
organização flexível e ágil por meio da qual os 216.000 funcionários da colossal
ABB estão distribuídos pelo mundo afora. Há uma profunda reverência pela
descentralização. Com ela, as pessoas podem aspirar a carreiras significativas
dentro de unidades pequenas que podem ser facilmente compreendidas e que
exigem profundo comprometimento pessoal. No fundo, a ABB é uma
confederação de muitas pequenas companhias locais, ou seja, uma coleção de
unidades de negócios com intensa coordenação global. Os gerentes trabalham
com responsabilidades bem definidas, objetivos claros e total autonomia e
liberdade para poderem agregar valor ao seu negócio. Geram balanços
específicos e realistas que avaliam seu desempenho e permitem recompensar
os gerentes pela participação nos resultados alcançados.
Além disso, as unidades de staff também foram transformadas em centros de
lucros, trabalhando tanto para as unidades da ABB como para o mercado de
outras empresas, com responsabilidade por lucro. Inicialmente, as unidades de
staff foram reduzidas em 90% e parte de suas atividades descentralizadas para
as unidades de linha. Há um sistema informacional estratégico que unifica a
enorme firma através de relatórios transparentes e centralizados em um
sistema único de informação gerencial que envolve em rede toda a ABB,
denominado Abacus. Isso proporciona uma incrível dinâmica graças aos
funcionários empreendedores dotados de total liberdade e autonomia para
trabalhar, criar, decidir, errar, mudar, inovar e ousar. A ABB tornou-se um
enorme sucesso de empresa. Motivo: equipes integradas, autônomas,
autossuficientes, com liberdade e motivação para alcançar objetivos
organizacionais e individuais.
Questões
1. Como você vê os tipos tradicionais de organização no mundo globalizado e
competitivo de hoje?
2. Como você poderia classificar a organização mundial da ABB?
3. Como você desenharia a organização da ABB?
4. Qual a sua opinião pessoal sobre essa reestruturação tão bem-sucedida?
5. Que sugestões você daria a Percy Barnevik?
Referências Bibliográficas:1 William Taylor, The Logic of Global Business, Harvard Business Review, mar./apr., 1991.

5. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ATIVIDADE 04:
A VideoRental
VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes. O
crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas
para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais
franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos
continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em
departamentos – financeiro, marketing e operações. Mas, os dirigentes sentiam
dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além
disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou.
 Como você poderia ajudá-los?
 Os dirigentes da VideoRental começaram a pensar em várias
estratégias para ultrapassar o desafio. Deveriam diversificar através da
oferta de outros produtos nas lojas ou começar a vender ou alugar livros,
além de filmes e vídeos?
 Ou integrar verticalmente e começar a produzir filmes e vídeos
musicais?
 Ou então intensificar a propaganda e extrair o máximo de cada loja
atual?
 Ou ainda expandir geograficamente e aumentar a rede de lojas?
 Essas alternativas estratégicas esbarram em sua estrutura funcional.
Que ideias você daria?

6. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
ATIVIDADE 05:
Na 3M, quem dá as ordens é o cliente
Você conhece o post-it, aquele bloquinho de recado autoadesivo? É a 3M que
faz. Já viu os dilatadores nasais que os desportistas usam para melhorar o
desempenho? É a 3M que faz. E o protetor de telas do seu computador, a
esponja de cozinha, a fita adesiva que prende a fralda do bebê? Também a
3M. Com mais de 25 mil produtos no mercado nacional, a subsidiária brasileira
da 3M, sigla para Minnesota Mining and Manufacturing Company, foi eleita a
melhor empresa do setor de química e petroquímica em 1998 por Melhores e
Maiores da revista Exame. Com um faturamento anual de US$542 milhões,
teve 17,3% de rentabilidade do patrimônio. A diretoria da 3M não esperava tal
desempenho, porque a empresa estava no meio de um processo de
reestruturação. Para se tornar mais competitiva, criou um projeto batizado de
Transformação. O objetivo? Colocar foco no cliente e modificar seus
processos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos.
Um cliente que comprasse mais de um item do catálogo da 3M era obrigado a
falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os
grandes clientes, responsáveis por 90% do faturamento da empresa, são
atendidos por um único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes
passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3M passou a se organizar
por setores de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações etc.) para
identificar necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de
negócios em vez de desenvolver ideias e depois ir atrás de alguém para
comprá-las.
A empresa avaliava o seu desempenho por índices internos. “Se 98% dos
pedidos do dia eram despachados, estava ótimo. Isso não significa mais nada
para nós”, diz o presidente da 3M. O que importa agora é que o cliente receba
a mercadoria como e quando ele quiser. Por que a 3M mudou seu modo de
trabalhar? “Porque precisamos desenvolver tecnologias que tenham uma
utilidade prática para o nosso cliente”, diz o presidente. “Por isso, criamos um
ambiente que permite o aprendizado contínuo. O trabalho em equipe foi
estimulado, o banco de dados unificado e a comunicação interna fortalecida.”
Além disso, as diversas áreas da empresa tiveram de se integrar. Todos os
2.800 funcionários – do chão-de-fábrica aos executivos – receberam
treinamento. Com jogos simples de simulação, cada um pôde ver como sua
função afetava os resultados financeiros da empresa. Para melhorar a
competitividade, a 3M também investiu pesadamente em tecnologia. As
mudanças na empresa se somam a outras estratégias que a 3M mundial
mantém para continuar sendo o mais inovadora possível. Como forma de
estimular a criatividade, todos os funcionários têm 15% de seu tempo de
trabalho livre para fazer o que quiserem, sem precisar apresentar resultados.
Mundialmente, a empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$15
bilhões) em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Motivo: 30% do
faturamento devem decorrer de produtos criados nos quatro anos anteriores. A

7. DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS I PROFª : MICHELE CASTRO
3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e
diferente a cada três dias, em média.
Questões
1. Na sua opinião, qual é o tipo de departamentalização utilizado pela 3M para
que ela possa produzir uma variedade tão grande de produtos inovadores?
Justifique.
2. Quais as sugestões que você daria para melhor departamentalizar a 3M?
3. Você considera a 3M uma empresa introspectiva ou extrospectiva? Como
ela tem tanto sucesso com tantos produtos diferentes?
4. A partir de que bases a 3M fez as mudanças na sua estrutura
organizacional? Afinal, qual é o principal produto da 3M?
Referências Bibliográficas:
Luciane Sniecikoski, “Na 3M, Quem Dá as Ordens é o Cliente”, Exame,
Melhores e Maiores, junho de 1999, p. 210-212.