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Sua Empresa é Fragmentada ou Integrada

  1. 1. SUA EMPRESA É FRAGMENTADA OU INTEGRADA? “Quando eu tive aquele desafio para resolver, percebi que a empresa no seu conjunto não tinha exatamente a ideia do que era aquilo. E não que a empresa não fosse capaz, a empresa era capaz. Se eu conversasse com a área comercial da empresa, ela tinha absoluta segurança do que precisava ter da área comercial; se eu conversasse com a área de operações, estaria ela também absolutamente segura do que precisava; se eu conversasse com a área de engenharia, ela teria uma bela solução de engenharia nas mãos. Mas aquela visão de conjunto eu tinha a intuição que faltava”. FERNANDO PERRONE – foi presidente da Infraero e foi diretor do BNDES A estrutura à qual o homem ficou subordinado no período industrial desenvolveu nele um paradigma individualista em seu comportamento. Apesar da literatura organizacional, de longa data, estar chamando a atenção para a inadequada forma piramidal, a maioria dos dirigentes, conscientemente ou inconscientemente, fazem suas organizações atuarem desta forma. Na realidade eles adoram exercer o comando! A estrutura em níveis de poder criou o primeiro motivo para a falta de integração entre as pessoas no trabalho. Daí resultou uma comunicação deficiente, inclusive com códigos próprios. Criaram-se níveis intermediários para facilitar não só a
  2. 2. decodificação das ordens superiores pelos subordinados, como também, dar visibilidade aos comandos. Em decorrência, foram criados códigos próprios no nível de diretoria, de superintendentes, de gerentes, de chefes, etc. Mas isso só trouxe mais problemas de comunicação de cima para baixo e vice-versa, os ruídos aumentaram dificultando a clareza das informações para o processo decisório. Além dos problemas comportamentais provenientes da divisão em níveis de poder, o segundo motivo para a fragmentação entre as pessoas no trabalho foi a divisão em setores de especialização. A comunicação horizontal entre a área financeira, a área do pessoal, a área de marketing, etc., com seus códigos próprios, aumentaram os ruídos e a distância para o seu bom entendimento. Assim, a organização tornou-se totalmente fragmentada não só pela segmentação em Áreas de Especialização
  3. 3. níveis de poder, mas também pela separação em faixas de especialização. A mesma estrutura fragmentada da organização está refletida, inconscientemente, em nosso comportamento: somos seres fragmentados. Vemos tudo separadamente: a mente, da matéria; o observador, do fato observado; o homem, da natureza, etc. Damos preferência à ação individual e temos muita dificuldade de entender a totalidade e a unidade no todo e, como consequência, a interação com o próximo. Essa prática no trabalho faz com que as pessoas não questionem seus companheiros sobre os problemas de suas áreas de atuação: ou porque pensam que estão interferindo na área dos outros, ou porque pensam que a pessoa “invadida” pode sentir-se incompetente. O resultado disso é a ineficácia organizacional, que aumenta sobremaneira os custos. Para acabar com a fragmentação, ou pelo menos minimizar seus efeitos, dirigentes tentaram copiar técnicas japonesas de trabalhar em grupo. As dificuldades foram imensas, como era de se esperar, pois havia uma cultura a ser mudada. No entanto, dirigentes e consultores da época, não entenderam que não bastava mudar a estrutura piramidal para a estrutura em grupos, pois os grupos não seriam de japoneses com sua cultura milenar de trabalho cooperativo, mas sim de brasileiros, com ojeriza para a integração. Bem, a maioria já sabe o que aconteceu desde então, houve uma conscientização de que para a organização ser eficaz precisa ser flexível, com predominância da A Fragmentação
  4. 4. cooperação entre diferentes culturas internas, mas principalmente com prioridade no desenvolvimento das pessoas que nela trabalham de forma que aconteçam as transformações de suas mentes para este novo paradigma. Um desafio para ser enfrentado pela psicologia organizacional: psicólogas organizacionais, psicopedagogas e pedagogas. A maioria dos profissionais da área humana quer introduzir esta transformação, mas não tem respaldo de seus superiores. Acabar com a fragmentação ainda é um sonho que, por enquanto, continua nas faculdades e nos MBA’s, ainda não chegou à maioria das empresas. As psicólogas que treinei ao longo dos anos em programas de integração, no entanto, têm tido excepcionais resultados nas poucas empresas que aceitaram esta abordagem não ortodoxa. Não posso deixar de elogiar estes dirigentes que formam “um ponto fora da curva”. É interessante salientar que o comportamento fragmentado é produto do paradigma mecanicista e utilitarista que bloqueou, de alguma forma, o desenvolvimento das pessoas no trabalho. Não somos contra a hierarquia e a especialização, e sim contra a falta de consciência de que estas poderão impor limitações à transformação das pessoas e à mudança organizacional, permitindo adequa-las às novas realidades. Programas de integração organizacional são estratégicos para reverter o efeito deletério da fragmentação. José Affonso

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