O documento discute como uma abordagem de gestão que considera as emoções dos indivíduos e valoriza as relações interpessoais entre líderes e liderados pode influenciar o desempenho no trabalho. Uma pesquisa com 5 pessoas de uma empresa educacional revelou que os entrevistados concordam que conhecer as emoções, aspirações e objetivos de cada um os faz se sentirem valorizados e motivados no trabalho.

1. GESTOR DE EMOÇÕES
Humanizando as relações no ambiente de trabalho
Jorge Martins de Lima Filho
RESUMO
O propósito deste trabalho é discutir como um modelo de gestão que contempla as emoções dos
indivíduos e valoriza a necessidade de estabelecer um relacionamento interpessoal entre líderes e
liderados pode influenciar no desenvolvimento das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foram
entrevistadas cinco pessoas de uma empresa do segmento educacional, visando obter informações que
revelassem fatos relacionados à produtividade dos liderados à luz das teorias de liderança
contemporâneas. O tipo de pesquisa é qualitativo e o método utilizado foi o estudo de caso em que se
usou a técnica da entrevista narrativa. Pode-se afirmar que em sua totalidade os entrevistados
concordam que é necessário conhecer e compreender as emoções, os anseios e os objetivos pessoais de
cada indivíduo para que os mesmos se sintam valorizados e motivados tendo, assim, maior eficiência
na realização de suas tarefas.
Palavras-Chave: Gestor. Emoções. Relações Interpessoais. Humanizar.
INTRODUÇÃO
Estudar as teorias de liderança contemporâneas e suas mudanças diante das teorias
tradicionais, analisando o comportamento atual das pessoas dentro das organizações, é de
fundamental importância para que se possa entender como o papel de um líder pode intervir
no desempenho de sua equipe.
Segundo Merton e Taylor (apud SOUZA; GARCIA, 2008, p.239), a teoria
organizacional utilizada por grande parte das empresas para fundamentar suas estratégias e
políticas de gestão de pessoas baseia-se na crença de que determinados aspectos do mundo
social devem ser excluídos do ambiente organizacional, ou seja, questões relacionadas com
afeto, emoção, sexualidade e sentimentos devem ser tratadas fora do ambiente organizacional,
pois se referem ao mundo social, e não organizacional.
A ideia tradicional de organização do trabalho com foco na eficiência produtiva de
processos repetitivos em escala, reflexo do predomínio ideológico taylorista, possui como
base a descrição padronizada e o controle da execução de tarefas. Esse modelo começou a ser
revisto a partir de 1980, quando o ambiente tende a ser menos previsível e mais incerto em
diversos setores econômicos (MUSSAK, 2010). Esse padrão divide e caracteriza o homem em
dois mundos que não se misturam: o mundo do homem organizacional, que diz respeito
somente aos assuntos profissionais, e o mundo do homem social, que se refere às coisas
pessoais, tais como, sonhos, planos, anseios, família, amizades, problemas, medos, tristezas,
limitações, entre outros.
Este artigo tem como principal objetivo analisar como um gestor pode humanizar suas
relações e influenciar o desempenho das pessoas. Questionar se há relevância para as
organizações conhecer alguns dos sentimentos e emoções dos colaboradores. Saber se a
gestão através de relacionamentos interpessoais interfere na autoridade do líder perante a

2. equipe. Acredita-se que os líderes têm um papel significativo dentro das organizações, sendo
responsáveis por atrair, conduzir e motivar a equipe de trabalho aos objetivos da empresa. Por
isso este tema deve ser estudado e analisado por todos os gestores, quer sejam tradicionais ou
contemporâneos.
O dicionário Priberam (2011) da língua portuguesa define a palavra humanizar como
inspirar humanidade a; suavizar; civilizar; tornar-se humano; compadecer-se. Ao se estudar
um modelo de gestão que humaniza as relações, são estas as definições para a liderança atual.
O ponto de partida para aprofundar um assunto pertinente a lidar com relações
interpessoais no ambiente de trabalho é compreender que o combustível de qualquer negócio
está nas pessoas. Marcelo Silva (2010, p. 15) fala “que [...] as pessoas são o motor que
impulsiona as empresas. Com inteligência normal ou privilegiada, com muita ou nenhuma
qualificação acadêmica, cada um exerce suas atividades e responsabilidades e apresentam
suas competências.”
Nas organizações se lida majoritariamente com pessoas. Mesmo com a globalização e
o avanço da tecnologia, os indivíduos continuam sendo os pilares para o funcionamento dos
negócios. Até nas grandes indústrias, onde os parques mecânicos já são percebidos com
extensa automatização, há alguém ligado a algum processo, sendo este um líder, liderado ou
as duas coisas.
Gente são os seres humanos, unitários, individuais e muitas vezes individualistas. É
necessário ter, em cada posição – nas lideranças ou no chão de fábrica -, pessoas
com perfil adequado a cada função. É preciso capacitá-las e motivá-las a exercer
suas atividades com comprometimento e alto desempenho, sozinhas ou em equipe. E
quem é o responsável por isso? O líder de uma organização. (SILV 2010, p. 15).
A,
A palavra liderança ainda causa dificuldade para algumas pessoas. As definições
comumente apresentadas muitas vezes entram em desacordo. A percepção mais conservadora
associa liderança à palavra chefia, termo ultrapassado de caráter unidirecional que significa
ordenar, comandar. O conceito de liderança tem hoje é diferente do tradicional na história do
pensamento. Platão, nos textos da República, configura o líder como guardião do Estado.
Aristóteles, nos quatro textos de Política, enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns são
predestinados a obedecer, e outros a mandar. Para Robbins (1997), liderança é a capacidade
de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais. No livro O
monge e o executivo, encontramos a seguinte definição:
Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas, e que para isso,
sempre haverá duas dinâmicas em jogo, a tarefa e o relacionamento. Quando o líder
foca em apenas uma em detrimento da outra, perde o equilíbrio e a liderança corre
sérios riscos. Se houver relacionamento, mas as tarefas não forem cumpridas, a
empresa não cresce. Se as tarefas são cumpridas, mas não há relacionamento,
surgem as rebeliões, má qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiança
e outros sintomas desagradáveis. Desta forma, a chave para a liderança é executar as
tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. (HUNTER, 2004, p. 21).
Para construir um relacionamento capaz de conquistar e envolver as pessoas no
processo de trabalho é necessário entender as necessidades de cada indivíduo e se as mesmas
estão sendo satisfeitas ou não, diferenciado-as das vontades, pois não se trata de ter o que se

3. quer, mas o que é necessário. Na hierarquia dos motivos, segundo Maslow, o psicólogo
concluiu que são inatos dos seres humanos cinco sistemas de necessidades, dispostos
hierarquicamente em forma de pirâmide, onde o indivíduo sobe um degrau à medida que
satisfaz seus anseios naquele em que se encontra, aumentando, assim, a elaboração de suas
novas necessidades sem comprometer as que já estão sendo supridas.
Percebe-se que o nível máximo de comprometimento, a participação e a autonomia
que podem ser obtidos de um liderado estão no topo da pirâmide, mas antes disso existem
outras necessidades a serem supridas e, caso isso não aconteça o avanço para um degrau
superior não acontece. Um gestor não pode, por exemplo, esperar um clima de interação e
respeito por parte dos indivíduos da equipe se os mesmos não têm a necessidade de
estabilidade financeira atendida.
O grande desafio de um líder é se relacionar com sua equipe de modo que consiga
perceber, entender e valorizar as emoções e anseios de cada liderado, permitindo
constantemente a expressão de ideias e pensamentos. Para Bichuetti (2011, p.):
Lidar com as emoções é uma das artes mais complexas para qualquer pessoa em
qualquer lugar, imagine no campo de trabalho. As pessoas gostam (voluntária ou
involuntariamente) de se sentir queridas, cuidadas, importantes na comunidade onde
vivem. Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que
podemos receber.
O envolvimento afetivo, a inclusão cada vez mais expressiva da mulher, figura de
sensibilidade, no mercado de trabalho e a busca por autorrealização, são fatores que ressaltam
a importância da gestão de pessoas através de relacionamentos interpessoais.
Cabe aos profissionais vivenciarem seu potencial humano, adquirindo
autoconhecimento, autoconsciência, liderando e administrando suas emoções. Essa
questão é ainda mais importante quando se fala em líderes, uma vez que conduzem
equipes e seu equilíbrio e saúde emocional estabelecem o ponto -chave para que
percebam o conteúdo emocional da sua equipe e consigam construir e chegar aos
resultados esperados em conjunto, com um time motivado, integrado e produtivo.
As emoções do ser humano estão presentes em cada ato e em todas as ações
empreendidas de forma isolada ou conjunta. Podem ser fonte de produtividade e

4. crescimento, assim como de acomodação, paralisação e queda de desempenho.
(MUSSAK, 2010, p. 40-41).
Alegria, ansiedade, medo e prazer interferem na produtividade causando reações
diferenciadas em cada indivíduo. O medo, para alguns, pode ser entendido como desafio; para
outros dentro da mesma equipe pode ser paralisação. Cabe ao líder perceber e conhecer esses
sentidos de cada liderado para que seja capaz de conduzi-los em sinergia aos objetivos
organizacionais. Mussak (2010, p.41) acrescenta que:
Todo líder que pretende obter produtividade de sua equipe deve ter uma percepção
bastante clara das características emocionais de sua equipe e influenciá-las frente às
necessidades de resultado da empresa. As emoções afetam o comportamento dos
profissionais no desempenho de seu papel nas organizações e, da mesma forma, os
papeis que os indivíduos assumem nas organizações afetam suas emoções. As
emoções afetam o desempenho de cada profissional. Portanto, administrá -las,
buscando saúde emocional, é fator determinante para a produtividade.
Um gestor de emoções que reconhece o fator humano como diferencial competitivo
apresenta várias competências, dentre elas a inteligência interpessoal, que o faz compreender
os sentimentos alheios, demonstrar interesse pelas preocupações do próximo, sendo capaz de
escutar, ler os sinais não verbais e valorizar o sentimento e a forma de pensar. Consegue viver
plenamente o potencial humano, desenvolve a competência de perceber, administrar e lidar
com sua equipe e com o que há por trás de uma simples execução de tarefa ou projeto. Analisa
o profissional como ser humano junto à sua alegria de viver, produzir e criar. Sai de uma
postura individualista e egocêntrica, atribui valor ao próprio trabalho e valoriza cada elemento
da equipe, também favorecendo o surgimento de emoções que impulsionam a produtividade.
Após estudar alguns conceitos sobre teorias contemporâneas de liderança e entender
melhor o papel do líder que conduz sua gestão com princípios de relacionamentos
interpessoais, nosso próximo tópico abordará uma pesquisa empírica realizada em uma
empresa do ramo educacional envolvendo a gestão e os liderados.
METODOLOGIA
A pesquisa realizada é do tipo qualitativa e trabalha com a subjetividade dos
significados, os motivos, as crenças, os valores e o ponto de vista, que não pode ser avaliado
de maneira invariável. O método configura-se como estudo de caso, que estuda um fenômeno
dentro de uma situação real. A entrevista narrativa foi usada como coleta de dados a fim de
provocar respostas também narrativas, ao invés de simples e diretas. As entrevistas foram
aplicadas individualmente por meio de entrevistador com um gravador registrando as
conversas. As informações foram posteriormente escutadas por repetidas vezes para extração
das ideias centrais e avaliação com base nos conceitos e teorias estudados.
A empresa, cujo nome opta-se não citar, trabalha no segmento do ensino há mais de
vinte anos e atualmente é apontada como uma das mais conceituadas do mercado. Possui
cerca de 50 funcionários com vínculo empregatício, além dos serviços prestados por empresas
terceirizadas, e atende aos consumidores em duas escolas localizadas em bairros nobres de
Fortaleza.

5. Foram escolhidas cinco pessoas para entrevistar, sendo dois homens e três mulheres.
Essa amostra apresenta um cargo de gestão: o diretor da empresa e quatro liderados, sendo um
gerente financeiro, uma secretária, uma supervisora e um segurança. Todos estão na faixa
etária de 25 a 50 anos e receberão nomes fictícios para evitar a exposição dos seus mesmos.
Para coletar as informações necessárias ao artigo foram elaborados dois questionários
distintos: um voltado à gestão e outro aos liderados, sendo um composto por sete questões e o
outro por seis, respectivamente. Os liderados entrevistados foram abordados separadamente
do gestor. Todos foram orientados dentro da própria empresa sobre o que estava sendo
estudado através do questionário e a importância das respostas, resguardadas de total sigilo e
respeito sobre suas opiniões e pontos de vista.
Os questionários foram construídos baseados nos objetivos principais e secundários do
trabalho, confrontados à luz das teorias contemporâneas e também de experiências e
questionamentos de senso comum sobre o tema. As perguntas voltadas ao gestor foram:
1. Você faz separação entre o mundo social e o mundo organizacional ao lidar com a
equipe liderada, acreditando que as coisas relacionadas às emoções, à sexualidade
e ao afeto dos colaboradores devem ser tratadas fora do ambiente de trabalho?
Justifique a sua resposta.
2. De que maneira você conhece as necessidades, os sonhos e os anseios da sua
equipe?
3. Como os problemas pessoais dos indivíduos da sua equipe podem influenciar na
produtividade dos mesmos?
4. Qual a profundidade do seu relacionamento com seus liderados?
5. As pessoas que você lidera se sentem valorizadas? Justifique a sua resposta.
6. O desempenho de sua equipe pode ser influenciado de alguma forma por uma
gestão que humaniza os relacionamentos? Por quê?
7. Você acha que se relacionar de forma pessoal com seus liderados pode interferir na
sua autoridade perante a equipe? Justifique a sua resposta.
As perguntas dirigidas aos liderados foram:
1. Você se sente valorizada no trabalho? Descreva situações que justifiquem a sua
resposta.
2. Você tem abertura para conversar com sua líder assuntos que não sejam
relacionados ao trabalho? Você acha isso importante?
3. Sua líder conhece suas necessidades, sonhos e anseios?
4. Qual a profundidade do seu relacionamento com sua líder? Relate situações que
justifiquem a sua resposta.

6. 5. Você acha que seu desempenho profissional é influenciado por uma relação mais
pessoal com sua líder? Justifique a sua resposta.
6. Você acha que um relacionamento pessoal com você pode interferir na autoridade
da sua líder? Justifique a sua resposta.
Os dados foram analisados de forma individual, observando as frases mais importantes
e sua relevância diante das teorias. Os detalhes das entrevistas e da análise seguem a seguir.
RESULTADOS
Para melhor compreensão dos dados obtidos através das entrevistas organizaram-se as
informações por tópicos, observando a similaridade no discurso dos entrevistados e possíveis
divergências. O primeiro revela que o líder precisa conhecer os sonhos e anseios de sua
equipe. A seguir, vê-se que o gestor tem o papel de facilitar a liberdade de expressão dos seus
liderados. No terceiro ponto percebe-se que o relacionamento interpessoal ajuda os liderados a
se sentirem valorizados no ambiente de trabalho. E, por último, avaliou-se que uma gestão
interpessoal não interfere negativamente na autoridade do líder.
O líder precisa conhecer os sonhos, as emoções e os anseios da sua equipe
Os entrevistados em sua totalidade acreditam que o líder deve ter o conhecimento dos
sonhos, planos pessoais e necessidades dos seus liderados, e que isso tem influência no
desenvolvimento pessoal dos mesmos: “A pessoa conhecendo mais o funcionário, as ideias, os
desejos e tudo, você se sente mais valorizada e até produz mais pra própria empresa. É uma
troca. Na verdade você dá e vai tá recebendo. Isso é o segredo de tudo” (Luana).
Dentro da nossa avaliação ficou perceptível que os entrevistados acreditam ser
necessário que a empresa tenha um lado humano, e que isso é de extrema importância para a
motivação da equipe:
O teu estado emocional influência muito o teu desempenho dentro da empresa. É
importante que em pequenas coisas você veja que a pessoa está dando atenção a
você, que ela não quer somente o seu trabalho. Ela está vendo que você está ali como
pessoa também. [...] Oi tudo bem? V ocê tá precisando de alguma coisa? Como é que
tá? Você tá meio assim hoje, o que foi que aconteceu? (Ligia).
Mario acrescenta que esse tipo de conhecimento com certeza influencia na sua
produtividade:
Quando você tem certa liberdade, ou uma abertura, influência. [...] Até pelo fato do
líder conhecer aquilo que você pensa, as suas necessidades, aquilo que você sonha,
aquilo que você quer fazer. […]. Até mesmo pra você se sentir valorizado, pra você
ver que a empresa também está se preocupando com seu lado pes soal, lado familiar,
lado profissional. […]. Dá uma base maior, não só a mim, a todos.
Raul destaca que a relação estritamente profissional impede se conheça o outro lado do
indivíduo, as suas reações e seus limites:
Se eu olhar só pra essa relação que geralmente é de baixo pra cima, fica ruim de eu
conseguir interpretar como é de cima pra baixo. […]. Até porque às vezes o de cima
tem a visão macro e o de baixo tem uma visão meio limitada. [...] Aí eu preciso
conhecer, preciso ter abertura pra conversar outras coisas. […]. Pra falar de coisas

7. que não tem nada a ver com trabalho, até pra conhecer um pouco da pessoa, a
sensibilidade dela com relação a outros assuntos, o conhecimento dela. […]. Eu acho
isso importante.
O líder da empresa acredita que não é possível desligar o mundo social do mundo
organizacional. Mesmo que o indivíduo se esforce para não misturar as coisas, ele acaba
trazendo as coisas pessoais para a profissão, e as coisas profissionais para a vida pessoal. Por
isso afirma ser necessário investir em relacionamentos interpessoais dentro das organizações:
Pra mim como estamos tratando de uma pessoa, ela é tudo o que envolve a vida dela,
seja no ambiente de trabalho, ou fora. […]. Invariavelmente é difícil ter um dia que,
pelo menos durante alguns minutos, eu não esteja perguntando alguma coisa sobre a
vida pessoal, social, familiar, das pessoas que trabalham com a gente aqui. […]. E
procuro fazer isso pra justamente dar uma leveza e espontaneidade ao
relacionamento. Ao fazer isso eu permito que as pessoas também façam isso comigo.
(Fernando).
A iniciativa para criar uma atmosfera favorável aos relacionamentos interpessoais deve partir
do líder
Os entrevistados assumiram que na empresa onde trabalham existe conduta ética,
profissional e valores positivos que tornam a comunicação interna harmoniosa, mas que
apenas isso não é suficiente. Também é preciso que o líder proporcione momentos de abertura
para que os liderados se sintam à vontade para expressar suas emoções: “Se tivesse essa
abertura ou se tivesse esse contato... De repente pode até ter abertura, mas não há o contato.
[…]. Pra saber o que é que você pensa, o que é que você quer fazer? Eu acho que ele deveria
fazer isso com todos”.
Ao se questionar sobre essa abertura, para que exista um relacionamento interpessoal
que traga resultados positivos a empresa, Lígia destaca:
Existem sim essas conversas, mas não são frequentes. Eu acho que o meu líder não
sabe especificamente o que eu quero. Ele sabe pra onde eu estou caminhando, mas
ele não sabe o que eu quero por justamente não haver isso de... Ah, você tá fazendo
isso? Como é que tá? […]. Ele não sabe o que eu quero em relação ao futuro,
faculdade, trabalho, essas coisas.
Luana assume a responsabilidade de não facilitar o desenvolvimento desse
relacionamento mais humano, mas também acredita que o líder deveria ser mais proativo em
fazer com que a comunicação aconteça: “Talvez até parte da gente mesmo não se abrir por
achar que não temos essa liberdade. […]. É claro que quando ele expuser essa iniciativa você
vai se abrindo.” Fernando concorda que essa atmosfera deve ser propiciada pelo líder:
Existe um paradigma na relação de trabalho, que esse tipo de coisa geralmente parte
mais do gestor para o subordinado do que ao contrário. Então é o líder q uem
determina se toma a iniciativa, ou não de desenvolver relacionamento que envolve
mais intimidade ou não com o colaborador. É difícil você imaginar essa relação
vinda do sentido contrário.
O líder da empresa ainda reconhece que não é fácil desenvolver esse tipo de relação
com todos os liderados, haja vista as personalidades de cada um, o tempo de convivência que
não é o mesmo com todos e também as próprias limitações do gestor enquanto ser humano

8. que também erra. Mas dentro dos acertos ele percebe a importância desse perfil de
relacionamento:
“Com essas pessoas que eu estou mais próximo certamente eu desenvolvi ao longo do
tempo, uma abertura maior para chegar ao ponto até de me envolver ou trazer à tona uma
situação social, familiar, da vida daquele indivíduo e que eu percebo que o problema que a
gente tá tendo que tratar aqui com ele, na verdade é uma consequência de uma situação que
aconteceu lá fora” (Fernando).
A gestão humana ajuda os liderados a se sentir valorizados no ambiente de trabalho
Ficou nítido, através das narrativas, que os liderados têm o desejo de se sentir mais
valorizados e motivados, quer seja através de recursos financeiros ou do reconhecimento
verbal. Percebe-se que através da relação interpessoal é possível ajustar ou amenizar os efeitos
desse sentimento desmotivador, possibilitando mais transparência entre os anseios dos
liderados e a própria perspectiva que a gestão pode compartilhar com os liderados sobre os
objetivos da empresa e de cada indivíduo. “Eu posso dizer que me sinto um pouco valorizado,
não como eu gostaria de ser. Aqui eu me sinto bem, mas financeiramente deixa um pouco a
desejar. [...] Aí vem a questão da valorização. Cabe ao gestor da empresa ver isso. Eu já falei
do meu desejo” (Raul).
Mário também gosta do ambiente de trabalho e da função que realiza, mas não se sente
valorizado pela liderança: “Reconhecimento mesmo, tanto da parte verbal como financeira, eu
sinto falta. Aqui muito mais os pais e mães de alunos reconhecem o meu trabalho do que o
próprio líder. Não sei se é porque ele é atarefado demais ou porque se preocupa com outras
coisas.”
Para Luana a necessidade de valorização está mais relacionada aos sentimentos:
Em alguns momentos a falta de certas atitudes e atenção fazem com que eu me sinta
um pouco máquina, onde eu só tenho que produzir, produzir, produzir. Isso
desestimula qualquer pessoa. [...] Até entendo que as vezes as pessoas agem dessa
forma devido a correria e ao stress e acaba sendo esquecido o que de fato importa em
um relacionamento entre pes soas.
Outro ponto interessante nessa análise dos resultados diz respeito à valorização das
pessoas. Diferentemente de muitos líderes que são tendenciosos a se esquivar das culpas e
responsabilidades, o gestor da empresa pesquisada reconhece seus erros nesse aspecto e
aponta a falta de estudos como uma possível brecha para suas falhas. Este fato deveria ser
considerado por todos os gestores:
Eu acho que eu erro. Esse é um desafio pra qualquer gestor. Eu ainda me considero
engatinhando nessa parte da atividade profissional. [...] Se eu fosse fazer uma prova,
seria considerado como alguém que está no patamar de 80% como sendo um líder
motivador? Não. Eu acho que ainda estou longe disso. Tenho consciência do meu
papel, sei que é preciso fazer isso, as pessoas precisam estar motivadas e também
reconheço as minhas limitações. Dentro do meu mundo pequeno em uma escola
pequena, eu procuro fazer o melhor. Eu não concluí os meus estudos nessa área
quando eu fiz a faculdade e talvez eu me ressinta disso. [...] Sou muit o grato a Deus
por trabalhar no negócio que estou e com as pessoas que estou trabalhando em um
ambiente que eu considero motivacionalmente bom. Não ótimo, nem ideal, mas
bom.

9. Relacionamentos interpessoais não influenciam negativamente a autoridade do líder
Pode-se afirmar que todos os entrevistados consideram importante essa aproximação
entre líder e liderado. Alguns simpatizam mais com o tema que outros, o que é normal,
respeitadas as peculiaridades de cada indivíduo. Também foi interessante perceber que a
maioria dos entrevistados não considera que uma relação pessoal possa vir a prejudicar a
autoridade do líder:
Se cada um souber o seu papel a coisa não fica complicada. Quando essa questão da
amizade está dentro da autoridade e não do poder, as coisas fluem normalmente, pois
cada um sabe o seu papel. […]. Quando as duas partes se respeitam mutuamente e
respeitam os seus espaços sem interferir na liberdade um do outro, não existe
problema nenhum. Profissionalmente cada um precisa exercer suas funções
independentemente da amizade ou relação interpessoal.
Luana completa: “Quando você tem pessoas que são realmente profissionais tende a
dar certo pras duas partes. Quando as pessoas são valorizadas pelo que elas são e pelo
trabalho delas, eu acho que nada influenciaria pra tirar a autoridade da liderança”. Mário, de
maneira mais direta, também se posiciona: “Eu sei o meu lugar. Devo respeito a quem eu sei
que tenho que de respeitar. Na hora de falar também não tenho duas palavras. Tanto faz ser o
dono da empresa ou um supervisor, não vejo problema nenhum”. O gestor entrevistado
também percebe a situação como os demais e tem certeza da influência positiva no
desenvolvimento da equipe desde que haja maturidade, profissionalismo e transparência nas
relações.
CONCLUSÃO
Através da realização deste artigo pode-se perceber que em várias situações as falas
dos entrevistados na pesquisa qualitativa espelham exatamente as teorias de liderança
contemporâneas estudadas no decorrer do trabalho. Entende-se que um gestor pode promover
um melhor desempenho de sua equipe através de um relacionamento mais humano,
transparente, atencioso, compreensível, motivador, que busca entender não só as necessidades,
mas também os objetivos pessoais de cada indivíduo liderado.
Pode-se afirmar a necessidade de liderados que se sentem valorizados (BICHUETTI,
2011) e motivados (SILVA, 2010) para a realização de suas atividades com maior eficiência.
Da mesma forma, é necessário que o gestor compreenda em que degrau da pirâmide de
Maslow estão as necessidades dos indivíduos a fim de supri-las, se possível, gerando para a
empresa maior envolvimento dos colaboradores na realização do trabalho, evitando, também,
o descompromisso, a insatisfação e a baixa produtividade.
Como foi revelado na narrativa, cuidar da saúde emocional da equipe é um papel do
líder (MUSSAK, 2010), cabendo a ele conhecer as características ou sintomas que precisam
ser gerenciados dentro do ambiente organizacional para que o grupo mantenha sua
produtividade. É fato que as organizações precisam conhecer os sentimentos dos
colaboradores através da liderança. Não há como excluir os aspectos sociais do ambiente
organizacional. Tentar acreditar na existência desses universos paralelos é anular a
possibilidade de minimizar as prováveis interferências dentro das organizações. A verdade é

10. que esses mundos não podem ser ignorados, mas podem ser controlados e geridos de uma
maneira que proporcione um melhor clima laboral.
As evidências da importância da gestão de pessoas por meio de relacionamentos são
significativas neste estudo. Contudo, há necessidade de realização de outros estudos e
pesquisas sobre o tema, haja vista que não se consideram as diferenças comportamentais entre
os entrevistados do sexo masculino e feminino e a amostragem foi em quantidade pequena.
Pode-se dizer que o gestor deve oferecer apoio para que sua equipe avance degraus
acima até chegar ao ponto máximo de autonomia, realização e criatividade, motivando cada
liderado conforme suas particularidades, reconhecendo, valorizando, abrindo espaço para
expressão de sentimentos e emoções, quer sejam profissionais ou pessoais.
REFERÊNCIAS
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH. São Paulo: Lafonte, 2011.
DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA. 2011. Disponível em: <
http://www.priberam.pt > Acesso em: 20 abr. 2011.
HUNTER, C. J. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de
Janeiro: Sextante, 2004.
MUSSAK, Eugenio. Gestão humanista das pessoas: o fator humano como diferencial
competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ROBBINS, H; FINLEY, M. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
SILVA, Marcelo. Gente não é salame!. 2. ed. São Paulo: Clio, 2010.
SOUZA, Eloisio Moulin de; GARCIA, Agnaldo. Amigos, amigos: Negócios à parte? R.Adm.,
São Paulo, v.43, n.3, p.238-249, jul./ago./set.2008