O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO E AS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

0

FACULDADE JESUS MARIA JOSÉ – FAJESU
SECRETARIADO EXECUTIVO

JACKELINE MONTEIRO SOUSA

O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO E AS
RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

Taguatinga – DF
2011

1

JACKELINE MONTEIRO SOUSA

O EXECUTIVO, O SECRETÁRIO,
E RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

Monografia apresentada ao curso de
Secretariado Executivo da Faculdade Jesus
Maria José, como exigência parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Secretariado
Executivo, sob a orientação da Profª MsC
Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda

Taguatinga-DF
2011

2

FACULDADE JESUS MARIA JOSÈ – FAJESU
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILÍNGUE
Portaria de reconhecimento nº 1.134 de 21 de dezembro de 2006

TERMO DE APROVAÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado pela estudante Jackeline
Monteiro Sousa, como requisito parcial para obtenção de grau de Bacharel em
Secretariado Executivo Bilíngue, apresentado e aprovado em 03 de junho de 2011,
por banca constituída pelos professores:

__________________________________________
Mestre Tereza Yoshico Tanizaki de Miranda
Profª. Orientadora

__________________________________________
Mestre Valter Vieira Sampaio
Examinador

__________________________________________
Especialista Christielle Fagundes Teixeira
Examinadora

Taguatinga-DF
2011

3

Com todo meu amor dedico este trabalho a
Deus, que foi, que é, e que sempre será meu
socorro, bem presente na hora da angústia;
aos meus pais, ao meu filho Davi, e ao meu
pastor e amigo Antonio Nascimento.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que me escolheu, me chamou, me
capacitou e colocou pessoas especiais em minha vida mostrando-me que posso
todas as coisas N’Êle que me fortalece.
Ao meu compreensível filho, Davi, que abriu mão de momentos de
aconchego e cuidados maternais para que eu pudesse estudar, sempre me
incentivando e dizendo que valeria a pena.
Aos meus pais, Augusto e Lúcia Eni, por acreditarem em mim.
Ao meu amigo e pastor, Antonio Nascimento, por me apoiar e acreditar no
meu potencial, me aconselhando sempre, o que me tornou uma pessoa mais forte.
À minha amiga, Nísia por acreditar em mim e sempre dizer que Deus
mudaria minha história, me ajudando nos momentos difíceis.
Ao meu irmão, Renato e demais familiares, pelo apoio que me deram.
Aos meus amigos da igreja que participo, por me confiarem sua amizade.
Às minhas amigas de curso, em especial, Glauce, Léia e Michelle, as quais
fizeram tudo parecer mais fácil e divertido;
Aos professores e coordenadora, que me mostraram que sempre é possível
superar limites e que nunca sabemos o suficiente;
À minha orientadora, Tereza Yoshico, que iluminou as minhas idéias quando
tudo parecia nublado e confuso, compartilhando comigo momentos que fizeram toda
diferença.

5

Tudo quanto te vier à mão para
fazer, faze-o conforme as tuas
forças, porque no além para onde tu
vais, não há obra, nem projetos, nem
conhecimento, nem sabedoria
alguma.
Eclesiastes 9:10

6

RESUMO

As relações entre o executivo e o profissional de secretariado executivo vêm sendo
cada vez mais debatidas e questionadas no âmbito da profissão. Com os avanços
na profissão, o secretário executivo, tende a se aperfeiçoar não apenas nas
questões metodológicas e tecnológicas, mas também nas questões ligadas às
relações interpessoais. Em virtude do aumento significativo da participação do
profissional de secretariado nas discussões das empresas, a comunicação de
qualidade com o executivo também vem se tornando essencial para manter o nível
de qualidade nos trâmites de uma empresa. A presente pesquisa, com objetivo de
identificar quais são as dificuldades encontradas pelo profissional de secretariado
executivo com foco nas relações interpessoais com o executivo, apresentou
problemas relacionados às personalidades ou temperamentos do executivo que
podem acarretar em afastamento, falhas de comunicação, atraso nos processos,
entre outros e, consequentemente, poderão trazer prejuízos para uma empresa.

Palavras-chave: Secretário Executivo. Relações Interpessoais. Treinamento

7

ABSTRACT

The relations between the executive and the executive secretariat professional are
being ever more questioned and debated within the profession. With advances in the
profession, the Executive Secretary tends to improve not only on methodological and
technological issues, but also in issues related to interpersonal relationships. Due to
the significant increase in the participation of professional secretariat in discussions
of business, quality communication with the executive also has become essential to
maintain the level of quality in the procedures of a company. The current study, with
the objective of identifying what are the difficulties found by the professional
executive secretariat focusing on interpersonal relationships with the executive which
can result to absence, communication failures, delays in the processes, among
others, and consequently may result in losses to a company.

Keywords: Executive Secretary. Interpersonal Relations. Training

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RESUMEN

Las relaciones entre el ejecutivo y el profesional de secretariado ejecutivo están
siendo cada vez más cuestionadas y debatidas dentro de la profesión. Con los
avances en la profesión, el secretario ejecutivo, tiende a mejorar no sólo en las
metodologías y las cuestiones tecnológicas, sino también en las cuestiones
relacionadas con las relaciones interpersonales. En virtud al aumento de la
participación del profesional de secretariado en las discusiones de las empresas, la
comunicación de calidad con el ejecutivo también se viene volviendo en esencial
para mantener el nivel de calidad en el procedimiento de una empresa. La presente
investigación, con el objetivo de identificar cuáles son las dificultades encontradas
por el profesional de secretariado ejecutivo y focalizando las relaciones
interpersonales con el ejecutivo presentó problemas relacionados a la personalidad y
al temperamento de ese ejecutivo pudiendo llegar a apartarlo de su trabajo por
diversos motivos: fallas de comunicación, atraso en los procesos, entre otros y,
consecuentemente, podrá traerle perjuicios a la empresa.

Palabras-clave: Secretario Ejecutivo. Relaciones interpersonales. Entrenamiento.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................. 13
2.1 O profissional de secretariado executivo ................................................ 13
2.2 As novas tendências no âmbito das relações profissionais .................. 14
2.3 Relações humanas no contexto do Secretariado Executivo .................. 16
2.3.1 Relações humanas no trabalho ................................................................. 17
2.4 Conceito de relacionamento interpessoal ............................................... 18
2.5 Conceito de comunicação ......................................................................... 20
2.5.1 Importância da Comunicação Oral para o secretário executivo ................. 20
2.6 Temperamento, personalidade e o ambiente de trabalho ...................... 22
2.6.1 Influência do temperamento ou personalidade no trabalho do secretário
executivo ............................................................................................................ 24
2.7 Treinamento conjunto ................................................................................ 25
2.8 Parceria de sucesso entre o executivo e o secretário ............................ 27
3 METODOLOGIA ............................................................................................. 29
3.1 Método de abordagem ............................................................................... 29
3.2 Método de procedimento ........................................................................... 30
3.3 Sujeitos ....................................................................................................... 31
3.4 Instrumentos e técnicas ............................................................................ 31
3.5 Procedimentos ........................................................................................... 32
3.6 Análise dos resultados .............................................................................. 33
3.6.1 Análise dos resultados das entrevistas com as secretárias ....................... 33
3.6.2 Análise dos resultados das entrevistas com diretores de uma empresa ... 39
3.6.3 Análise das observações sistemáticas ...................................................... 43
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 47
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 48
ANEXO A ........................................................................................................... 50
ANEXO B ........................................................................................................... 56
APÊNDICES ...................................................................................................... 60

10

1 INTRODUÇÃO

O tema tratado nesta pesquisa aborda pontos focados no relacionamento de
trabalho entre os executivos e os secretários, principalmente nas áreas de relações
humanas, mostrando também alguns dos aspectos do treinamento conjunto.
O bom relacionamento interpessoal entre o executivo e o secretário é
abordado de forma que possam ser observadas tanto as dificuldades da secretária
executiva como também as informações do executivo, envolvendo assim todos os
participantes deste processo.
É possível lidar com situações do dia-a-dia nos casos de dificuldades ou na
falta de uma boa relação interpessoal entre o executivo e o secretário? Há uma
política de relacionamento pré-estabelecida entre o profissional de secretariado e o
executivo? Como poderia ser melhorada a parceria entre executivo e secretário para
que haja sucesso?
A falta de um bom relacionamento interpessoal e da boa comunicação entre
o executivo e o secretário torna-se um problema nas organizações. É observado que
os profissionais de secretariado executivo encontram diversas barreiras em suas
atividades enquanto trabalham para executivos com temperamentos considerados
difíceis, ou seja, temperamento agressivo, alguns profissionais se vêem
impossibilitados de desenvolverem suas atividades diante de situações que possam
causar constrangimentos.
A diversidade de temperamentos não é necessariamente um problema, mas
a inabilidade de um profissional ligado diretamente a um executivo, com essa
característica, pode tornar-se um obstáculo para ambas as partes.
Existem conflitos frequentes quando o profissional não tem a habilidade, o
profissionalismo necessário e uma boa comunicação com seu executivo. Mesmo
com todas as outras competências como eficiência, conhecimento da empresa,
pontualidade, entre outros, não são suficientes para evitar possíveis problemas para
desenvolvimento de suas funções; tendo também que recorrer a outras habilidades
para driblar situações agravantes.
Geralmente os programas de desenvolvimentos oferecidos nas empresas
não dedicam parte dele para uma atividade conjunta entre executivo e secretário,

11

são atividades separadas, sem envolver soluções para conflitos e dificuldades de
relacionamento e comunicação. O desenvolvimento dessa parceria geralmente não
é incentivado nas empresas, podendo ocorrer prejuízos para a organização, quando
as atividades não ocorrem com a qualidade necessária pela falta de boas relações
interpessoais.
Podendo ser desenvolvido um programa de desenvolvimento de
relacionamento entre o executivo e o secretário nas organizações, haverá melhoras
significativas nas relações de trabalho e serão evitados possíveis conflitos, falhas de
comunicação e, principalmente, criar ambientes para feedbacks, onde ambos
poderão mostrar com clareza e exatidão suas expectativas.
As empresas devem investir nesse processo de parceria, criando
programas, eventos, dinâmicas e seminários em conjunto, não separando, nesses
casos, o executivo e o secretário, viabilizando assim o bom relacionamento entre
executivo e secretário.
Onde já iniciaram este processo, a pesquisa observou um grande avanço na
qualidade e na agilidade das informações, no bom relacionamento, e na qualidade
de vida dos profissionais envolvidos, pois poder se expressar com clareza, sem
receios suas necessidades e opiniões faz parte do desenvolvimento humano e
profissional.
Segundo Junqueira (2008, s/p), com a valorização da profissão e das
funções do profissional de secretariado é importante que haja treinamentos para
secretário e executivo que favoreçam a parceria, desenvolvendo assim a
comunicação e a interação da dupla,
Com incentivo à boa comunicação e ao respeito mútuo através de
programas criados pelas empresas haverá melhoras significativas e soluções para
possíveis conflitos.
O objetivo geral desse estudo é analisar quais são as dificuldades
enfrentadas por profissionais de secretariado com foco nas relações interpessoais
no ambiente de trabalho, principalmente com o executivo para quem trabalha, e
explorar os meios para o sucesso na realização das atividades do secretário
executivo no que se refere ao desenvolvimento da boa comunicação, das relações
humanas, controle emocional, e no que se diz respeito ao treinamento conjunto.
Para isso, foi necessário fazer uma pesquisa sobre as dificuldades desse
relacionamento, incluindo comportamentos, fatos reais, projetos de melhorias de

12

comunicação e entre outros.
Os objetivos específicos são:
• Caracterizar as funções do profissional de secretariado junto ao
executivo;

• Identificar os diversos motivos das falhas de relações no ambiente de
trabalho e de comunicação entre o executivo e o secretário;

• Identificar as dificuldades encontradas pelos profissionais de
secretariado quanto às relações interpessoais diretas com o executivo;

• Comparar os modelos atuais de soluções para evitar falhas nas
relações de trabalho entre o executivo e o secretário com os resultados
empíricos da pesquisa.

Torna-se importante o estudo do relacionamento entre o executivo e o
secretário para que haja um desenvolvimento de projetos que auxiliem a dupla,
criando parcerias e mudanças no relacionamento diário dos profissionais.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O profissional de secretariado executivo

A profissão de secretariado executivo está ligada diretamente à assessoria,
portanto devido às muitas evoluções no âmbito da profissão, o profissional de
secretariado hoje participa, em muitos casos, das decisões, tendo em vista que
colabora ativamente dos processos administrativos. A profissão sofreu diversas
mudanças nas suas funções, houve também diversas evoluções nas suas
atribuições. Mas é importante conhecer parte da sua origem.
Segundo Nonato Júnior (2009, p. 80),

[...] a origem da assessoria advém da origem humana. Como o homem é
um animal social, ele produz seu conhecimento em parceria, estando ora
sendo assessorado por alguém e ora assessorando outras pessoas. Por
isso, a assessoria não tem uma data precisa da fundação, pode-se dizer
que surgiu da necessidade humana de produzir conhecimentos complexos.

Sendo assim, há vários estudos sobre a origem da profissão, porém não é
possível dizer exatamente quando tudo começou, mas, ainda segundo Nonato
Júnior (2009), é nos escribas que começa existir a formalização das atividades
ligadas à assessoria, contudo a ligação com a profissão de secretariado e as
atividades dos escribas é mais intensa.
Ribeiro (2005, p.35) afirma que, “não há como se precisar uma data para o
surgimento da profissão do Secretário, apenas o período histórico [...], estima que
deve ter sido no Egito há 5000 a.C.”.
As evoluções nas atividades do profissional de secretariado executivo vêm
se tornando cada vez mais dinâmicas e fundamentais para o ambiente empresarial.
Visando estar de acordo com as novas exigências, o profissional de secretariado
precisa se aperfeiçoar e permanecer atento às novas oportunidades de
desenvolvimento profissional, que na área de secretariado, tem surgido grandes

14

oportunidades de cursos diversos.
Para Medeiros e Hernandes (2010, p. 317),

Como a alteração nos requisitos de desempenho de uma secretária, nada
mais oportuno que uma preparação educacional diferente da que se
oferecia às secretárias. [...] é necessário que os cursos de secretariado
abordem administração, marketing, comércio exterior, contabilidade,
finanças, processamento de dados (informática), uso de equipamentos de
comunicação, como copiadoras, fax, microcomputadores, calculadoras
eletrônica.

2.2 As novas tendências no âmbito das relações profissionais

Atualmente as empresas que se voltam apenas para o treinamento individual
entre o executivo e o secretário e que não se preocupam em trabalhar as relações
humanas e a comunicação interpessoal, estão tendo desgastes com a alta
rotatividade de profissionais e enfrentam altos níveis de insatisfação com o convívio
diário entre executivos e secretários.
Historicamente, executivo e secretário sempre formaram uma dupla no
trabalho. O que se constata é que, do ponto de vista de desenvolvimento do trabalho
dessa parceria, predominam os programas que contemplam isoladamente ou o
executivo ou o secretário.
Junqueira (2008, s/p), afirma que, “[...] as organizações que se preocupam
em fornecer treinamento em conjunto e favorecem um ambiente para boa
comunicação e relações saudáveis, podem desfrutar da qualidade e benefícios da
interatividade e produtividade entre executivo e secretária.”
Apesar de ainda existir resistência de muitos executivos em participar de
treinamento e projetos em conjunto com o secretário executivo, com a valorização
da profissão de secretariado executivo observa-se cada vez maior o envolvimento
da dupla, não individualmente, sendo responsáveis por tarefas e responsabilidades
nas empresas.
Os executivos que participam desses treinamentos em conjunto, que
favorecem a comunicação e a relação no ambiente de trabalho podem observar
melhoras significantes no dia-a-dia. Os secretários por sua vez, são muito

15

beneficiados com a oportunidade de expor seus talentos e resolver possíveis
conflitos com relação a executivos com temperamentos difíceis e falta de
comunicação.
A tirinha1 abaixo, de forma cômica, expressa algumas das diferentes
relações entre o executivo e o secretário

1
Disponível em: <http://www.chongas.com.br/2010/11/certo-errado-e-sem-nocao-12/> Acesso em: 10
maio 2011.

16

2.3 Relações humanas no contexto do Secretariado Executivo

As relações humanas são descritas por Sampaio como (2000, p. 13), “[...] a
interação entre duas pessoas, no mínimo, assumindo a forma física, mímica e
verbal.”
Podemos observar que há uma relação física, mímica e verbal diária entre o
executivo e o secretário. São profissionais altamente ligados no dia a dia das
organizações.
Os contatos diários favorecem o andamento das informações, mesmo com a
ausência física o executivo ou até mesmo o secretário, que hoje exerce muito o
papel de gerência, continuam interligados entre si.
As relações humanas têm como objetivos, ainda segundo o autor, “[...] o
aumento da valorização do ser humano, é o aumento do respeito” (SAMPAIO, 2000,
p. 13).
Este objetivo é fundamental no ambiente organizacional, onde pessoas
ficam próximas e se relacionam em média de cinco a seis dias por semana, ficando
próximas umas das outras o desenvolvimento deste objetivo contribui para o
crescimento e desenvolvimento pessoal.
Com isso, é fundamental que o executivo e o secretário tenham uma boa
relação. A base de uma boa relação humana é tratar bem a outra pessoa e
desenvolver um relacionamento saudável e de enriquecimento pessoal.

Da secretária moderna exige-se não só conhecimentos econômicos e
técnico-financeiros, como também de comportamento interpessoal e
compreensão das pessoas com quem se relaciona. Para bem compreender
as pessoas, é necessário colocar-se dentro do mundo psicológico delas.

Essa compreensão citada mostra a importância da habilidade do secretário
em saber se relacionar com pessoas. O conhecimento de si mesma e a flexibilidade
são fatores que facilitam o convívio com outras pessoas, sendo isto de grande
relevância no ambiente empresarial.
Segundo os autores (MEDEIROS; HERNANDES, 2010), depende da forma

17

usada pelo secretário nas organizações, em diversas situações ele se torna a base
para a qualidade das relações humanas no ambiente de trabalho, sendo ele
elemento de ligação entre os demais funcionários do escritório.

2.3.1 Relações humanas no trabalho

As pessoas passam grande parte do dia no trabalho, e em alguns casos, o
corpo sai do ambiente de trabalho, mas a mente não sai, logo, é preciso que as
relações no trabalho sejam boas com colegas e principalmente com o chefe visto
que estará em constante contato.
Para Minicucci (2001, p. 214),

O progresso industrial fez a empresa crescer e tornou o chefe cada vez
mais distante. Antigamente, o aprendiz conversava com o seu patrão. Hoje,
um homem pode passar a vida inteira, numa firma, sem nunca ter
conversado com o gerente e muito menos com o presidente. Há escolas em
que os alunos não chegam a conhecer o diretor e não sabem o nome de
todos os professores.

Esse distanciamento precisa ser evitado entre o executivo e o secretário,
mesmo em pequenas proporções, eles podem trazer grandes prejuízos para
organização. Não há evolução que justifique falta de um bom relacionamento entre
estes profissionais.
Contudo, é importante ressaltar que bom relacionamento não precisa
envolver a intimidade da vida pessoal. Devem-se evitar brincadeiras de mau gosto
ou intimidade excessiva. As relações no trabalho não dependem de saber detalhes
da vida pessoal ou até mesmo uma aproximação forçada usando assuntos alheios
ao trabalho.
Estas relações podem ser criadas e mantidas apenas com assuntos e
envolvimentos apenas no âmbito do trabalho. Questões de nível pessoal poderão
trazer prejuízos.

18

2.4 Conceito de relacionamento interpessoal

O profissional de secretariado é o agente de relações e comunicações na
empresa, principalmente para o executivo. Cada vez mais inserido no processo
gerencial das empresas, esse profissional desenvolve seu poder de relações
interpessoais diariamente.
Para D’Elia e Shinyashiki (2002, s/p), o secretário executivo,

Como agente facilitador, sua atuação se revela na rede de relações
interpessoais que administra e que vão demandar a sua percepção do
ambiente, das pessoas, dos códigos ditos e implícitos na linguagem não
verbal, o equilíbrio emocional, a flexibilidade para adaptar orientações e
filosofia empresarial a cada situação e criatividade para que o cliente sinta-
se recebendo um tratamento personalizado.

A cada avanço das funções do secretário executivo, mais ele se torna
responsável pelas relações interpessoais, visto que estará mais próxima das
decisões e das pessoas envolvidas em grandes projetos. Não tendo mais a
responsabilidade apenas de atender uma ligação telefônica, mas de saber se
relacionar com os demais executivos da organização, com os colegas de trabalho e
com os clientes das empresas.
Segundo Medeiros e Hernandes (2010, p. 14),

A posição da secretária dentro da empresa exige dela certa dose de
habilidade no relacionamento com os colegas, clientes e superiores. Ela
deve tornar um hábito cumprimentar os colegas de trabalho sempre que os
encontrar, bem como lembrar dos respectivos nomes, data de aniversário
ou outro acontecimento que mereça uma comemoração. Tratar a todos com
cortesia e procurar facilitar as relações humanas em seu meio.

São atividades desempenhadas pelo secretário que facilitam as relações
interpessoais: “inspirar simpatia, captar boa vontade, obter confiança, conseguir
apreciação, buscar compreensão, esclarecer dúvidas, manter entendimentos, [...].”
(MEDEIROS; HERNANDES, 2010, p. 15).

19

Nas organizações, as relações interpessoais entre o executivo e o secretário
não dependem apenas do secretário, estas relações precisam ser recíprocas,
independentes de idade, sexo, posição social ou cargo. As relações interpessoais
fazem parte da natureza humana.
Para França (2009, s/p),

Seja amistoso, afetivo ou profissional, qualquer relacionamento envolve
expectativas, responsabilidades, decepções, vantagens, enfim, apenas o
fato de envolver ao menos duas pessoas já faz desse envolvimento algo
excepcional. Ter de conviver e eventualmente depender de outro indivíduo
pode não ser confortável para muitos, não é raro encontrar pessoas que
escolhem a solidão por ter outras prioridades.

Ainda, segundo a autora (2009), isto ocorre nas relações onde não existem
coerência e igualdade de benefícios e oportunidades de se expressar, e que, os
sucessos das relações interpessoais dependem da cooperação. Onde há
cooperação todos os envolvidos saem satisfeitos.
O mesmo pode ocorrer entre o executivo e o secretário, caso não haja uma
cooperação entre eles, não poderá existir uma boa relação, prejudicando assim a
organização.
A autora afirma ainda que,

Essa fórmula serve para todo o tipo de relacionamentos, pois se no
relacionamento comercial há a troca de bens, nos amorosos e amistosos há
a troca de afeto, que também precisa ser bem direcionada. Caso contrário,
a relação não será positiva para ambos, de modo que irá de fato se tornar
uma relação unilateral, porém onde o lado egoísta/possessivo se
beneficiará do passivo/submisso. (FRANÇA, 2009, s/p).

Sendo assim, o executivo e o secretário, para o sucesso profissional e das
empresas, não podem buscar apenas seus interesses pessoais, e sim, o benefício
das atividades como um todo, que acarretará em benefícios para empresa.
O lado egoísta e possessivo pode causar danos irreparáveis nas relações de
trabalho, todavia a passividade em nada contribui para o sucesso das atividades

20

relacionadas à profissão.

2.5 Conceito de comunicação

A comunicação tem um papel importantíssimo na sociedade desde a pré-
história. É através da comunicação que expressamos nossos desejos e vontades, é
a troca de informações entre indivíduos.
Com os avanços tecnológicos a comunicação tornou-se rápida e dinâmica, o
que contribuiu muito para as organizações, podendo o processo de comunicação
gerar lucros, facilitando o contato com clientes e fornecedores.
Para Minicucci (2001), a comunicação é uma arte. Afirma que é importante
que haja compreensão para que aconteça a comunicação e que pode ser
prejudicada quando não há interesse comum pelo assunto.
Segundo o Código de Ética, no Capítulo III artigo 5° alínea d, o profissional
secretário executivo, tem como dever, “operacionalizar e canalizar adequadamente o
processo de comunicação em público” (apud GUIMARÃES, 2001, p. 20). Logo, o
secretário deve aperfeiçoar suas habilidades de comunicação facilitando a relação
no trabalho com o executivo.
Oliveira (2002) apresenta algumas formas de fluxo de comunicação nas
empresas, entre eles, aborda a comunicação transversal, ou seja, não é focada na
hierarquia, e tem como vantagem criar uma aproximação das pessoas devido a
comunicação direta. Ainda segundo o autor, a comunicação informal nas empresas
surge a partir das necessidades de cada empresa.

2.5.1 Importância da comunicação oral para o secretário executivo

É através da oralidade que as pessoas expressam, na maior parte das
vezes, no dia-a-dia, suas intenções e desejos. A escrita não diminuiu a importância
da fala para a comunicação na sociedade. O contato direto que há entre os
envolvidos na comunicação oral favorece a compreensão e a agilidade de obter

21

respostas.
A eficiência na comunicação oral é essencial para o sucesso do secretário
executivo. Se esta comunicação for falha, comprometerá o desenvolvimento do
profissional.

Para bem comunicar, não basta desenvolver apenas a capacidade de
comunicação, é necessário também aprender a ouvir. A compreensão da
mensagem reclama aptidões que englobam o processamento de
informações e o conhecimento da estrutura e do mundo que a cerca.

A boa comunicação favorece aqueles que ocupam funções administrativas
numa organização. O executivo precisa manter um nível de comunicação de
qualidade com o seu secretário e vice versa. A comunicação oral com o executivo
não pode ser receosa, ou limitada; deve ser livre e de fácil acesso.
Alguns ambientes de trabalho não proporcionam uma boa comunicação
entre o executivo e os secretários, porém, existem hoje, em algumas organizações,
programas de desenvolvimento das relações e comunicação entre o executivo e o
secretário. Estes programas são fundamentais, mas o secretário pode influenciar o
ambiente de trabalho a ter uma comunicação de qualidade.
Existem diversas maneiras de se aperfeiçoar a comunicação oral entre o
executivo e o secretário, entre elas:

a) Saber usar as palavras dentro de um contexto, evitando assim a
incompreensão das palavras e do assunto. Para os autores Medeiros
e Hernandes, (2004, p. 67), “contexto consiste no envolvimento
circunstancial em que a mensagem é transmitida. Do contexto
depende o sentido da palavra”.

b) Usar o Feedback2 em favor da comunicação é a forma de saber se a
comunicação ocorrida está sendo interpretada da maneira desejada

2
Mais detalhes a este respeito podem ser encontrados em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback>
Acesso em 08 maio 2010.

22

Para os autores (MEDEIROS; HERNANDES, 2004, p.67), “no processo de
comunicação, o feedback possibilita a prosseguimento do fluxo de mensagens;
auxilia a fonte a examinar os resultados obtidos na transmissão da mensagem, em
relação a seus objetivos iniciais.”
Entre o executivo e o secretário esse feedback precisa ser trabalhado
constantemente, pode ser feito em períodos previamente marcados ou sempre que
houver necessidade.

c) Transmitir elementos adicionais de explicação para proporcionar a
compreensão, ou seja, usar de redundância. Segundo os autores
“redundância não deve, pois, ser entendida como pura repetição”.
(MEDEIROS; HERNANDES, 2004, p. 68).

As maneiras e a frequência que a redundância deverá ser usada dependem
da situação em que ocorre a comunicação.
Sendo assim, entre o executivo e o secretário é essencial uma boa
comunicação: devem ser evitados os bloqueios e inseguranças; É preciso que haja
uma sincronização entre eles que favoreça a comunicação.
Quando há uma comunicação de qualidade no ambiente de trabalho as
informações fluem melhor, não se perdendo no meio do caminho. Mesmo que haja
barreiras pessoais a comunicação empresarial se manterá de boa qualidade e eficaz
(MEDEIROS; HERNANDES, 2004).

2.6 Temperamento, personalidade e o ambiente de trabalho

Os seres humanos têm diferentes maneiras de ser e de se portar diante das
situações, alguns acreditam que estes temperamentos, parte é genética e parte é
adquirida no ambiente onde esse ser se desenvolveu. Diversos autores tratam do
assunto, trazendo semelhanças e diferenças entre temperamento e personalidade.
Os autores, Strelau e Angleitner (1987 apud VOLPI, 2004, p. 1) tratando das
diferenças entre o temperamento e a personalidade, afirmam que “ao contrário do
temperamento, a personalidade se refere à função de integrativa do comportamento

23

humano.”
Volpi (2004, p. 1) afirma que as explicações e definições para o
temperamento e a personalidade são frequentemente usados de forma equivocada
e que temperamento “representa a peculiaridade e intensidade individual dos afetos
psíquicos e da estrutura dominante de humor e motivação.”
Temperamento também é conhecido por personalidade, e o seu estudo,
geralmente, se baseia nas tentativas de ajudar as pessoas a se conhecerem melhor,
não havendo ninguém que seja exclusivamente de um ou outro temperamento.
Segundo Homsi (2006, p. 17),

[...] as teorias existentes estão longe de fornecer dados suficientes sobre o
temperamento do sujeito. Têm-se atribuído causas diversas para as
diferenças individuais, mas nenhuma teoria tem conseguido expressar de
forma satisfatória o conceito de temperamento, demonstrando existir
diferentes construtos para psicólogos e pesquisadores.

Ito e Guzzo (2002) realizaram uma pesquisa histórica sobre os diferentes
estudos sobre o temperamento de diversos autores, porém afirmam que está muito
longe existir consenso referente essas definições.
As autoras afirmam ainda que, “[...] outro aspecto controverso relacionado
ao temperamento diz respeito a sua diferenciação de personalidade.” (ITO; GUZZO,
2002, s/p). Afirmam que a descrição de temperamento e personalidade são
facilmente confundido devido usarem vocabulário comum em suas definições.
Barros (2001) explica que a origem da palavra personalidade pode ter
originado da palavra persona, que é o nome da máscara usada no teatro romano
antigo, por isso está relacionada com as características externas de uma pessoa.
Em seu artigo, “A personalidade no ambiente de trabalho”, Callado (2002,
s/p) afirma que, “toda pessoa de gênio difícil e temperamento agressivo acaba tendo
problemas de relacionamento e podendo comprometer o seu desenvolvimento
sócio-profissional”
Para Tourinho (1995, p. 93), “o homem é como uma moeda de duas faces:
por dentro a sua atitude, por fora o seu comportamento.” Durante a nossa vida,
devido às nossas experiências, traumas e necessidades, certas características de
nossos temperamentos podem se sobressair e outras se ocultarem, o que não

24

significa dupla personalidade ou falsidade.
Contudo, não é o objetivo desta pesquisa discutir os pontos de desacordo
entre os estudiosos na área, nem mesmo esgotar os tipos de temperamento e
personalidade, mas apresentar alguns pontos nessa área que interferem no
ambiente de trabalho, principalmente entre o executivo e o secretário, abordando
apenas o efeito de alguns temperamentos e personalidades que podem
comprometer a qualidade das atividades do secretário executivo.

2.6.1 Influência do temperamento ou personalidade no trabalho do secretário
executivo


A secretária, no relacionamento diário, estará sempre atenta às diferenças
de personalidade de seu executivo, de seu superior imediato e das demais
pessoas com quem trabalha. Não existe regra fixa e só a observação
apurada lhe poderá indicar que tipo de comportamento adotar diante das
situações concretas. [...] O controle emocional possibilita refletir e avaliar
situação por situação e garante relações humanas mais duradouras e
satisfatórias.

Além de ter autocontrole sobre seu temperamento no ambiente de trabalho,
o secretário precisa adquirir práticas de saber lidar com diferentes temperamentos e
personalidades de executivos, que em alguns casos são de temperamentos
considerados difíceis de lidar no dia a dia.
Quando trabalhando para uma diretoria, não apenas para um executivo, as
habilidades de lidar com temperamentos precisam ser maiores. São necessários
paciência e comprometimento profissional para saber lidar com ressentimento,
hostilidade, agressividade, comportamento explosivo ou colérico, impetuosidade ou
falta de autocontrole de alguns; mas sem esquecer que não pode ser admitido, em
nenhuma hipótese, o assédio moral3.
Medeiros e Hernandes (2010) explicam ainda que, há uma significativa
3
Mais detalhes a este respeito podem ser encontrados em: http://www.assediomoral.org/

25

redução na qualidade do trabalho do secretário quando não é possível lidar com
emoções como o medo, a ira e hostilidade.
Tanto para o executivo quanto para o secretário, o controle do
temperamento beneficia não apenas o relacionamento entre ambos, mas, também
suas relações com os demais colegas de trabalho e superiores e principalmente com
clientes e suas relações de trabalho fora do ambiente do escritório.
Segundo Dotlich e Cairo (2003), as grandes mudanças de humor são
causadas pelos grandes desafios. Otimismo e frustração podem andar lado a lado, e
que o temperamento pode mudar conforme o momento da empresa ou da carreira
do profissional.
Para os autores supracitados,

[...] Embora seja um exagero alegar que os executivos instáveis são como o
médico e o monstro ou têm personalidades bipolares, eles podem oscilar
entre um estado de espírito e outro a ponto de dificultar a previsão de como
irão se comportar. Embora esses líderes liberem uma grande energia,
ironicamente podem sugar a energia das pessoas quando elas tentam se
adaptar ao seu humor instável. (DOTLICH; CAIRO, 2003, p. 59)

As tentativas de se adaptar ao convívio com pessoas de temperamentos
considerados difíceis de lidar no ambiente de trabalho podem trazer alta rotatividade
de funcionários que cercam esse executivo. Já os executivos que possuem um
comportamento de auto-controle emocional, geralmente, leva consigo equipes e
secretário por longos períodos de trabalho.

2.7 Treinamento conjunto

O secretário e o executivo sempre foram vistos como uma dupla no
ambiente empresarial, mas pode ser observado que nem sempre há um
favorecimento para uma sincronia para este trabalho em dupla, geralmente os
treinamentos são sempre separados, individualizando questões que são do
interesse da dupla.

26

Segundo Junqueira (2008), no Brasil isto vem sendo mudado aos poucos
devido algumas observações em empresas que faziam treinamentos separados.
Para ele os secretários tem tido grande interesse em participar de assuntos mais
importantes da empresa, às vezes, é maior o interesse do secretário que o do
executivo, ou seja, um novo projeto sendo passado aos dois simultaneamente
poderá ser mais bem trabalhado entre eles e executado com mais sincronia.
Para o autor acima, “As próprias secretárias já não se satisfazem mais em
participar de programas de treinamento que enfatizam boas maneiras, redação,
postura etc; elas clamam pelo enriquecimento do seu cargo.” (JUNQUEIRA; 2008,
s/p). Os novos projetos ou as mudanças da organização tornam-se cada vez mais
de interesse direto dos secretários. Para desenvolver suas atividades ele precisa
estar interada das grandes decisões e em alguns casos pode contribuir
significativamente.
O treinamento conjunto tem como objetivo manter tanto o executivo como o
secretário participando do processo administrativo de uma empresa. Existem
instituições e empresas de treinamento que já trabalham com palestras e mini-
cursos voltados para esta área, levando sempre o profissional de secretariado a
participar formação de equipes, planejamentos, projetos, habilidades de negociação
e entre outros.
Um exemplo de empresa de consultoria na área que disponibiliza este tipo
de treinamento é o Instituto MARIA TERESA, VILHENA, COSTACURTA - MVC, que
está no mercado há mais de 20 anos, com treinamentos que abordam prática e
teoria, identificando soluções com planos de ações.
O Instituto MVC, em sua proposta para Pocket MBA – Secretária Sênior
(vide anexo) tem como justificativa para a necessidade do treinamento em conjunto
que “a produtividade da Secretária é afetada em função de comportamentos dos
executivos em áreas tais como reconhecimento, delegação, entendimento das
funções das secretárias, negociação, etc.”
No O Livro Azul da Secretária Moderna, Guimarães (2001), apresenta
algumas soluções sobre esses treinamentos como seguem:
a. Que as empresas se coloquem à disposição no que se trata do
enriquecimento das atividades do secretário;
b. O treinamento conjunto deveria fazer parte do dia a dia, quando o
secretário pudesse participar efetivamente das atividades e processos

27

administrativos e não apenas como colaboradora sem participação;
c. No treinamento, deve-se apresentar meios para o secretário expor suas
sugestões diretamente ao executivo;
d. As atividades devem ser apresentadas lado a lado, onde possam ser
trabalhados os bloqueios na comunicação;
e. Evitar abordar um assunto e que não seja realizado apenas uma vez, mas
que, seja um projeto sequencial e com objetivos definidos;
f. Não misturar no mesmo treinamento conjunto secretários de diversos
níveis hierárquicos;
g. Que após alguns temas trabalhados, seja feita uma avaliação do
treinamento conjunto, de forma que se possa saber se há resultados, essa
avaliação pode ser separadamente, executivo e o secretário.
Para o autor, o treinamento em conjunto traz benefícios à empresa, e deverá
investir nesse tipo de treinamento sem torná-lo em algo exaustivo e constrangedor.
(GUIMARÃES, 2001, p. 29).
Portanto, o executivo e o secretário podem formar uma dupla de sucesso e
desenvolver juntos projetos nas organizações, cada um com suas funções e
características profissionais, mas contribuindo para o crescimento da organização
onde trabalham.

2.8 Parceria de sucesso entre o executivo e o secretário

Podemos observar que a cada evolução na profissão do secretário executivo
traz consigo uma aproximação maior ao executivo e demais superiores.
No livro, “Secretária: Uma parceira de sucesso”, a autora Maerker (1999),
não apenas traz informações para o profissional de secretariado executivo, como
também aborda questões diretamente para os executivos que tenham o interesse
em manter boas relações de trabalho em relação aos secretários. Alguns pontos
importantes são:
a. Não falar de forma grosseira, isso não contribuirá para o desenvolvimento
das atividades;
b. Evitar interromper uma explicação, isso deixará a pessoa com receios

28

numa outra ocasião;
c. Ser direto e objetivo ao solicitar uma tarefa, isso contribuirá para acelerar
todo o processo;
d. Acreditar na capacidade do secretário executivo para resolver questões
que estão na sua área de trabalho.
Ainda, segundo a autora acima, a forma que o executivo mantém suas
relações de trabalho com o secretário executivo pode ser transmitida pelo
profissional para os clientes, ou seja, ter boas relações no trabalho é fundamental
para que o secretário transmita o mesmo para os clientes.
Ferreira (2005, s/p) afirma em seu artigo “Díade: Secretária e Executivo”,
que um executivo com eficiência e competência não mantém uma relação
desrespeitosa com a secretária e que, a díade4 entre o executivo e o secretário “é o
símbolo do trabalho em equipe e da relação de confiança”.
O autor (2005, s/p) explica também que para o sucesso dessa parceria o
secretário executivo não deve poupar o executivo de feedbacks, que segundo ele
pode ajudar o executivo “[...] a perceber-se melhor, a focar os resultados
preferenciais, a renunciar alguns caprichos, [...], ser menos apegado a sensação de
poder, [...], e a não abusar do tempo de seus subordinados”.
Para o autor (2005) uma díade deve estar focalizada na qualidade de
produção, mas também valorizar a qualidade de vida tanto do executivo quanto do
secretário.

4
Grupo de dois

29

3 METODOLOGIA

Os métodos científicos de pesquisas são escolhidos de acordo com a
necessidade do tipo de respostas que desejam ser alcançadas. Para Goldenberg
(2003, p. 13), não há apenas uma única maneira de se pesquisar, existindo diversas
maneiras e possibilidades, que a autora chama de “caminhos”, que deve ser
escolhido quando o pesquisador já sabe aonde quer chegar.
Ainda, segundo a autora,

Nenhuma pesquisa é totalmente controlável, com início, meio e fim
previsíveis. A pesquisa é um processo em que é impossível prever todas as
etapas. O pesquisador está sempre em estado de tensão porque sabe que
seu conhecimento é parcial e limitado – o “possível” para ele.
(GOLDENBERG, 2003, p. 13)

3.1 Método de abordagem

Entendeu-se que, para o tema proposto, a pesquisa qualitativa traria
respostas satisfatórias às questões sobre o relacionamento no trabalho entre o
executivo e o secretário.
A pesquisa qualitativa foca nas relações da realidade e das pessoas,
procurando interpretar os fenômenos. Segundo Neves (1996, s/p) “Em sua maioria,
os estudos qualitativos são feitos no local de origem dos dados.”,
Para Marconi e Lakatos (2005, p. 269),

A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos
mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano.
Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes,
tendências e comportamento etc.

Em busca dessa interpretação, a pesquisa qualitativa foi a opção escolhida
na intenção de fornecer dados sobre esses comportamentos.

30

3.2 Método de procedimento

Foram usados os métodos qualitativos – exploratórios, na forma de estudo
de casos, com duas entrevistas e observações com profissionais de secretariado
executivo.
A pesquisa exploratória proporcionou uma visão geral, do tipo aproximativo
sobre os fatos abordados neste trabalho.

Para Cervo e Bervian (2002, p. 25),

O método científico quer descobrir a realidade dos fatos e esses ao serem
descobertos devem, por sua vez, guiar o uso do método. [...] o método é
apenas um meio de acesso; só a inteligência e a reflexão descobrem o que
os fatos e os fenômenos realmente são.

A pesquisa bibliográfica, para Cervo e Bervian (2002, p. 66), “[...] é meio de
formação por excelência e constitui procedimento básico para os estudos
monográficos.”
Foram referenciadas teorias relacionadas ao tema proposto. A pesquisa
bibliográfica foi a primeira pesquisa realizada, o que proporcionou a base inicial
explorando o tema proposto encontrados em livros, internet, artigos, jornais, revistas
entre outros. Através dessa primeira etapa, o tema se tornou ainda mais necessário
para exploração através de outras pesquisas como a pesquisa de campo e o estudo
de caso.
Segundo Gil (2002, p. 53),

[...] no estudo de campo, estuda-se um único grupo ou comunidade em
termos de sua estrutura social, ou seja, ressaltando a interação entre seus
componentes. Dessa forma, o estudo de campo tende a utilizar muito mais
técnicas de observação do que de interrogação.

Cervo e Bervian (2002, p. 67), definem o estudo de caso como “pesquisa

31

sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade”, é importante que
seja um representante do objeto ou situação estudado.
Para Gil (2002), o estudo de caso é muito usado nas ciências sociais, os
resultados são apresentados na condição de hipóteses, ainda segundo o autor, o
estudo de caso passou por momentos de desvalorização, mas atualmente é visto
como o procedimento ideal para estudar os acontecimentos modernos. As
atualidades devem ser pesquisadas dentro de sua realidade.

3.3 Sujeitos

Nesta pesquisa, os sujeitos participantes foram duas profissionais de
secretariado executivo, que atuam na área.
Foram selecionadas de acordo com o perfil de atuação na empresa onde
trabalham.
Foram entrevistados também, dois diretores de uma empresa privada que
são assessorados por um profissional de secretariado executivo.

3.4 Instrumentos e técnicas

Os instrumentos e técnicas usados deste trabalho foram os passos dados
para concretizar outras etapas da pesquisa. Para Cervo e Bervian (2002, p. 26), “[...]
a maioria das técnicas que compõem o método científico e racional é comum,
embora devam ser adaptadas ao objetivo de investigação”.
Foi usada a entrevista do tipo semi-estruturada, garantindo que todos os
focos de interesse fossem abordados, porém, sem impedir que os entrevistados ou o
entrevistador pudessem discorrer sobre temas semelhantes.
As questões do tipo aberta, proporcionaram além das respostas desejadas,
opiniões e informações de conceitos próprios dos entrevistados. Ainda, segundo os
autores citados (2002), a entrevista vem se tornando cada vez mais usada como
instrumento de pesquisa, mas é importante ser criterioso e ter segurança do que

32

deseja alcançar.
Os autores afirmam que, “A entrevista possibilita registrar, além disso,
observações sobre a aparência, sobre o comportamento e sobre as atitudes do
entrevistado. Daí sua vantagem sobre o questionário” (CERVO; BERVIAN, 2002, p.
47)
As entrevistas têm como objetivo apresentar qual a visão do secretário
executivo em relação ao executivo nas relações diárias no ambiente de trabalho.
Tanto na entrevista como na observação foi destacado pontos chaves como
relações interpessoais, comunicação e treinamento conjunto.
A observação também foi escolhida como instrumento dessa pesquisa,
sendo estruturada e não participante, as observações foram planejadas e
controladas previamente. Foram observados os fatos relacionados ao tema proposto
neste trabalho, ou seja, as relações no trabalho entre o executivo e os profissionais
de secretariado.
Para Marconi e LaKatos (2005, p. 192),

A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir
informações e utiliza os sentidos da obtenção de determinados aspectos da
realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar
fatos ou fenômenos que se deseja estudar.

Ainda, segundo os autores (2005), para que a observação seja “direta
intensiva’, é importante que seja feita a entrevista, justificando assim o uso dos
instrumentos e técnicas adotados para a pesquisa.

3.5 Procedimentos

Tanto as entrevistas com as secretárias e os executivos, como as
observações foram marcadas e executadas de acordo com os instrumentos e
técnicas propostas.
O contato com esses profissionais, inicialmente foi por telefone, sendo
marcada uma entrevista e um dia de observação, pessoalmente, com cada uma.

33

Sobre o assunto, Cervo e Bervian (2002, p. 22), afirmam que, “A época do
empirismo passou. Hoje, não é mais possível improvisar. A atual fase baseia-se na
técnica, na precisão e no planejamento. Ninguém pode se dar ao luxo de fazer
tentativas ao acaso para ver se colhe algum êxito inesperado.”

3.6 Análise dos resultados

A análise de estudo de caso de forma intrínseca, geralmente, traz reflexões
apenas sobre o objeto da pesquisa.
Segundo Gil (2002, p. 141), “o mais importante na análise e interpretação de
dados no estudo de caso é a preservação da totalidade da unidade social [...].”
Nas empresas estudadas foi possível realizar entrevistas com os secretários,
observações de um dia de trabalho, e entrevista com um executivo de uma empresa,
ambos foram semi-estruturadas, visando assim a oportunidade de manter o foco
sem deixar de observar novas situações.
As secretárias serão apresentadas como secretária A e secretária B, com as
características como seguem (questões de 1 a 5):

Secretária A
Secretária: Graduada em Secretariado Executivo Bilíngue, 25 anos, trabalha na área
há 10 anos, primeiramente como estagiária em empresas privadas e atualmente
trabalha há uma ano em uma empresa pública, atende um executivo.

Secretária B
Secretária: Cursando o último semestre do curso de Secretariado Executivo
Bilíngue, 26 anos, trabalha na área desde há dez anos, atualmente trabalha em uma
empresa privada, atende três diretores.

3.6.1 Análise dos resultados das entrevistas com as secretárias

34

Quanto às Relações Interpessoais no ambiente de trabalho (questões 6 a 14):

Secretária A
“[...] para mim relações interpessoais é relações entre pessoas. Participei de alguns
treinamentos e palestras sobre o assunto quando eu era estagiária. Acredito que o
diálogo e uma boa comunicação favorecem essa relação, a questão de confiar
também é um fator importante, e a flexibilidade de ambas as partes. Geralmente
pessoas com a visão muito fechada atrapalham as relações interpessoais no
trabalho, pessoas que acreditam que só a opinião dela é importante dificultam muito
as relações porque você não tem acesso a essa pessoa para dizer: isso não está
legal, vamos fazer diferente ou tenho uma idéia melhor. Na medida do possível,
tanto eu como o executivo, colocamos em prática as questões de boas relações
interpessoais, o executivo quase não fica aqui e isso dificulta um pouco, mas sempre
que ele está aqui mantemos boas relações de trabalho, comparando com outros
executivos que assessorei, ele é uma pessoa ótima e super tranquila de lidar.”

Secretária B
“[...] na realidade eu acredito que a relação entre o executivo e a secretária
executiva só pode funcionar se houver uma parceria [...] essa parceria é as relações
interpessoais, [...] até porque a secretária detém muitas informações, então é
importante ter boas relações com o executivo, e tendo parceria é possível saber ler,
ler as atitudes da outra pessoa, eu pessoalmente acredito muito no sucesso da
parceria com o executivo e para mim relações interpessoais é isso, tanto que eu
abranjo minha assessoria tanto na área profissional quanto pessoal, porque tudo
que eu puder fazer para otimizar o tempo do executivo nas atividades da empresa é
útil. [...] eu não aprendi sobre relações interpessoais na cadeira da faculdade, foi
com a vida mesmo, mas no meu emprego atual tenho contatos diretos com a
gerente de gestão de pessoas, então podemos compartilhar informações e no
semestre passado aprendi muito com uma professora na matéria de Gestão de
Pessoas. Assim foi adquirindo o conhecimento teórico daquilo que eu já praticava no
trabalho com o executivo. Ética, isso sim favorece essa relação entre os dois, para
mim esse é o fator mais importante, e preciso também ter muita habilidade para
saber lidar com essa questão interpessoal porque o humor do executivo pode oscilar
muito e não devemos levar para o lado pessoal [...]. [...] a secretária mandona pode

35

desfavorecer a relação interpessoal e hoje os executivos usam com as secretárias o
sistema de chefe, ou seja, eu mando e ela faz, mas hoje em dia não pode ser assim,
meu executivo hoje, ele me lidera, é diferente, assim como eu o conheço ele me
conhece [...]. Eu acredito piamente que eu pratico essa política de relações
interpessoais no trabalho, e os executivos para quem trabalho também.”

As secretárias conheciam sobre relações interpessoais no trabalho, mas
ambas demonstraram ter pouco conhecimento de teorias específicas para essas
relações entre o executivo e o secretário. As duas disseram o que favorece e o que
desfavorece essa relação, valorizando pontos importantes dos conceitos de relações
interpessoais, admitiram que o secretário executivo precisa desenvolver boas
relações com o executivo.
Assim, pode-se confirmar que o secretário executivo é um facilitador e que
pode proporcionar oportunidades de manter a boa relação interpessoal com o
executivo, pois conforme defende Sampaio (2000), essa valorização ao próximo traz
o respeito, e esse respeito consequentemente mantém as relações profissionais ou
pessoais no nível de qualidade.
Em relação às situações que atrapalham as relações interpessoais que
foram citadas pelas secretárias, França (2009) também aborda que o sucesso nessa
relação depende de cooperação, ou seja, não é conveniente que, o secretário
busque sozinho o equilíbrio nas relações interpessoais, o executivo precisa
colaborar para que essa relação não seja unilateral.
Portanto, após observar o referencial teórico e as entrevistas com as
secretárias, pode-se concluir que é de grande valor as relações interpessoais entre o
executivo e o profissional de secretariado.

Em relação à comunicação entre o secretário e o executivo (questões 15 a 17):

Secretária A
“Ele (o executivo) viaja muito, mas a gente sempre dá um jeitinho de falar com ele,
seja por telefone, email ou mensagem para celular. Eu considero boa a qualidade da
nossa comunicação, mas talvez se ele tivesse mais tempo para ficar aqui algumas
coisas seriam resolvidas mais facilmente, porque a gente sempre dá um jeito de
falar com ele, mas quando não conseguimos resolvemos sem falar com ele, então

36

acredito que poderia melhorar na questão de ter mais comunicação pessoalmente
para esclarecer dúvidas, porque tem coisas que são atribuições dele, mas como ele
não está aqui eu resolvo”

Secretária B
“Nossa comunicação é excelente, posso me opor à opinião deles, podemos
conversar naturalmente, não tenho problemas para tirar dúvidas pedir
esclarecimento, se fosse possível melhorar, gostaria que um dos executivos que
assessoro evitasse me ignorar, ele já fez muito isso, mas já sentei com ele e
conversamos e acredito não vai mais acontecer, isso é pior que brigar.”

Em relação à comunicação, ambas expuseram pontos que podiam ser
melhorados, mas antes falaram como funciona a comunicação entre elas e os
executivos. A Secretária A, nesse momento demonstrou insegurança devido ter
poucos contatos com o executivo. A secretária B por sua vez, demonstrou total
domínio para falar e fazer afirmações referentes à qualidade da comunicação entre
ela e os executivos.
Em concordância com D’Elia e Shinyashiki (2002) e Medeiros e Hernandes
(2010) que afirmaram que o secretário executivo precisa usar suas percepções para
compreender a linguagem verbal e que, é de grande importância saber ouvir e
compreender a mensagem, as duas secretárias afirmaram ter uma boa comunicação
com o executivo.
Quanto à possibilidade de tirar dúvidas com o executivo, a secretária A
mostrou que a ausência do executivo dificulta essa possibilidade, em contraste com
a secretária B que afirmou não ter problemas relacionados a este ponto. Em acordo,
Medeiros e Hernandes (2010) afirmam que o feedback favorece a comunicação,
sendo a maneira de saber se as informações recebidas foram interpretadas de
maneira correta.
Diante das respostas sobre comunicação entre o executivo e o secretário foi
possível confirmar a importância de uma comunicação e que, a comunicação pode
contribuir com a qualidade nas relações de trabalho.

Em relação ao treinamento conjunto (questões 18 a 21):

37

Secretária A
“Nunca participei de algum treinamento ou palestra com o executivo presente.
Infelizmente nunca ouvi falar, nem tinha conhecimento do treinamento conjunto para
executivos e secretárias, mas deve ser algo interessante viu. Eu gostaria de
participar sim de algo assim, seria difícil arrastá-lo, mas seria muito bom. Aqui o
executivo não teria nenhum interesse em participar disso, empresa pública não
valoriza muito essas coisas de secretária, mas de repente em outros lugares que já
trabalhei teriam interesse, mas aqui não. Se eu participasse de um treinamento
conjunto acho que seria legal abordar assuntos sobre a comunicação, daria uma
discussão boa, isso seria um ponto chave.”

Secretária B
“Sim, já ouvi falar, participei de palestras e treinamentos que foram oferecidos pela
empresa e outras não, os temas geralmente são de liderança, mesmo eu sendo
secretária executiva, os executivos de lá me vêem como uma líder. Me incluem nas
palestras e treinamentos e participo junto com os executivos [...]. De maneira alguma
me senti constrangida e acredito que eles também não se sentiram. [...] numa
desses treinamentos aprendemos a se portar diante de algumas situações e trouxe
melhoras sim para o nosso relacionamento no trabalho.”

Pôde-se notar que ambas desconhecem o Treinamento Conjunto específico
para secretários e executivos, portanto a secretária B participa de outros
treinamentos que possuem grande importância dentro da organização, sua
participação em palestras e seminários juntamente com os executivos poderá abrir
oportunidades de participarem de discussões que beneficiem a relação entre eles.
A situação, então, fica caracterizada: é preciso que haja uma melhor
divulgação dos treinamentos e palestras específicos sobre o assunto, que segundo
Junqueira (2008) em outros países é divulgado e colocado em prática, mas afirma
que no Brasil é algo inovador, justificando assim o desconhecimento sobre o assunto
pela secretária A e o fato da secretária B ter conhecimento, mas não ter participado
de Treinamentos Conjuntos para executivos e secretários.

Quanto aos temperamentos e personalidades nas relações entre o executivo e
o secretário (questões 22 e 23):

38

Secretária A
“Já trabalhei com executivos difíceis de lidar, mas eu acredito que cada lugar que a
gente vai trabalhar tem pessoas diferentes que requerem uma postura diferente,
porque cada pessoa tem seu jeito, e como secretárias temos que saber lidar com a
situação. Para mim, não existe uma regra, temos que ser flexíveis de acordo com a
pessoa que assessorar e ter a postura que dá certo. Mesmo pessoas de
personalidades fortes, com o tempo a gente aprende a entender e respeitar. Aqui
não tenho esse problema, mas se tivesse deve ser horrível e com certeza ia
atrapalhar o trabalho, eu teria medo de me aproximar. Acho importante a secretária
tem que estudar sobre personalidades, tem que ler sobre isso sabe, pode ajudar a
entender e lidar com algumas situações”

Secretária B
“Sim, já trabalhei com executivos de temperamento terríveis, e isso atrapalha com
certeza o trabalho, a parceria. [...] já passou pela minha vida muitos executivos e
com alguns deles eu chegava a tremer de medo, eram arrogantes, mal educados,
tive problemas de saúde por conta disso. Não havia comunicação direta, eu sentia
dores ao ter que entrar na sala, eu gaguejava [...]. Tudo isso devido às crises de
temperamento agressivo de um deles [...] afetava minha saúde, eu jamais gostaria
de ter que trabalhar com algum executivo desse tipo novamente. É essencial que a
secretária procure entender um pouco de personalidades, principalmente quando
trabalha com mais de um executivo [...]. Um dos meus chefes tem um temperamento
que oscila muito, mas o maior problema é que quando ele está triste ele quer que
todo mundo fique triste, ou ele me ignora, mas nos reunimos para resolver isso”

Sobre as dificuldades encontradas pelo profissional de secretariado em
trabalhar com executivos com temperamentos considerados difíceis ou com as
diferenças de personalidades, ambas confirmaram que o secretário precisa saber
lidar com essas situações, que o autocontrole é necessário para que haja o
equilíbrio.
Em relação à secretária A, mesmo não tendo passado por situações
agravantes, confirmou que algumas atitudes do executivo relacionadas ao
temperamento ou personalidade podem atrapalhar o relacionamento, que seria
causado pelo medo, inclusive a secretária B citou algumas reações físicas causadas

39

por esse medo.
Em concordância, Callado (2002, s/p) afirma que o “gênio difícil”
compromete o desenvolvimento profissional, ou seja, podemos concluir que, a
relação entre o executivo e o secretário pode ser prejudicada devido a reações
agressivas de executivos, causando o medo.
Medeiros e Hernandes (2010) confirmam que pode existir baixa qualidade
nas atividades desempenhadas pelo secretário devido às dificuldades de lidar com o
medo, ira e hostilidade.

Em relação à parceria entre o executivo e o secretário (questão 24):

Secretária A
“Acredito que é importante valorizar essa parceria, aqui no meu trabalho nem
sempre nossas atividades são vistas dessa forma, ou seja, como parceiros, mas
acredito que isso pode beneficiar até mesmo a empresa.”

Secretária B
“Se os executivos soubessem do potencial das secretárias essa parceria seria cada
vez melhor. A parceria entre o executivo e a secretária é uma parceria de muito
sucesso se ambos souberem seu papel nessa parceria. No meu trabalho acredito
que há uma parceria de sucesso, sim.”

A visão de que o secretário e o executivo são parceiros de trabalho, foram
confirmadas por ambas as secretárias. Esse modo de visualizar, de forma horizontal,
a relação de trabalho entre eles, demonstra que as empresas devem apostar cada
vez mais na valorização do profissional de secretariado executivo e investir em
treinamentos que favoreçam essa parceria.
Essa visão também é confirmada por Maerker (1999), que denomina a
secretária como parceira em seu livro e cita meios pelos quais o executivo pode
valorizar as capacidades do profissional de secretariado executivo em favor da
empresa, fazendo assim da dupla, uma parceria de sucesso.

40

3.6.2 Análise dos resultados das entrevistas com diretores de uma empresa

Os dois executivos entrevistados, de uma determinada empresa, serão
denominados de Executivos X e Y, sendo que ambos são diretores da mesma
empresa, privada e multinacional e, possuem uma secretária executiva para
assessorá-los, a entrevista não foi realizada de forma separada, sim
simultaneamente à pedido dos próprios executivos. Sendo uma entrevista semi-
estruturada, foi possível obter resultados reais sobre o tema abordado.
Ao se referir a secretária executiva citada pelo executivo usaremos como
identificação a letra Z.

Quanto às Relações Interpessoais no ambiente de trabalho (questões 1 a 7):

Executivo X
“Temos uma boa relação aqui com a Z. Essa relação é favorecida por nós mesmos,
desde o início teve empatia, mas nosso método de trabalho é esse, tem que se
relacionar bem. [...] logo que a Z chegou para trabalhar aqui ela viu a grande
diferença da nossa maneira de se relacionar com a secretária, que preferimos
chamar de assessora [...]. Mas ela pratica sim essa questão de relacionamento
interpessoal aqui com a gente, mas gostaríamos que ela se abrisse mais com a
gente quando tivesse algum problema pessoal, pois a gente pode ajudá-la, e da
maneira que a gente trabalha aqui essa questão de relação interpessoal leva em
conta tudo. No nosso caso, uma secretária onde a gente não consiga manter uma
boa relação, ela não poderia continuar trabalhando aqui [...].”

Executivo Y
“A Z veio de outras empresas onde o relacionamento era muito rígido, muito
diferente, com um nível de formalidade muito maior, então isso trouxe algumas
dificuldades no começo, mas agora ela já faz parte dessa nossa maneira de ser e de
se relacionar. A única questão que as vezes causou algum problema, foi a questão
de que quando ela está com algum problema pessoal ela deixar passar isso para o
trabalho, mas foram poucas vezes, ela sabe disso, falamos tudo para ela, é uma
relação aberta, isso acontece também porque a gente passa mais tempo com ela do

41

que com outros funcionários da empresa, então dá para notar mais qualquer
mudança de temperamento. Se não tivesse um bom clima de ambiente de trabalho a
Z não ficaria trabalhando aqui.”

Durante a entrevista os executivos explanaram bem os assuntos
relacionados às relações interpessoais entre o executivo e o secretário, sem dúvida
mostrando o lado inovador das relações de trabalho no âmbito da profissão de
secretário executivo, onde o secretário não é mais um profissional distante do
executivo.
Esse lado inovador citado pelos executivos foi ilustrado na tirinha criada por
Tirano, Lamenza e Aquino (2010), onde apresentam três conceitos de relações de
trabalho entre o executivo e o profissional de secretariado, sendo: certo, errado e
sem noção. O “certo” demonstra essa inovação, onde o secretário tem a
oportunidade de se comunicar com o executivo e possui as informações necessárias
sobre a empresa. O “errado” mostra as relações onde o executivo não demonstra
nenhuma confiança no profissional. E o “sem noção” retrata relações que vão além
da informalidade no ambiente de trabalho, onde pode ser considerada a falta de
ética.
Quanto à adaptação da secretária, citada pelos executivos, em relação as
relações informais, D’Elia e Shinyashiki (2002) afirmam que é preciso ter flexibilidade
no ambiente de trabalho para se adaptar as filosofias da empresa onde trabalha.
Concordando com essa adaptação, o Código de Ética, no Capítulo III artigo
10° alíneas a e b, afirma que o secretário deve “a) identificar-se com a filosofia
empresarial, [...]; b) agir como elemento facilitador das relações interpessoais na sua
área de atuação;”

Em relação à comunicação entre o secretário e o executivo (questões 8 a 10):

Executivo X
“Nossa comunicação aqui é muito boa, podemos conversar sem melindres, a Z nos
conhece muito bem e isso ajuda muito. Com certeza a comunicação deve ser boa,
se a gente não puder se comunicar com a pessoa que passamos a maior parte do
nosso dia não adianta vir trabalhar aqui.”

42

Executivo Y
“Não gostamos de muita formalidade na comunicação, sabemos que isso é
incomum, mas uma comunicação livre e sem medos dá mais certo nos nossos
conceitos.”

Em relação à comunicação entre o executivo e o secretário, ambos
afirmaram que a comunicação é de qualidade, do mesmo modo valorizaram a
importância da comunicação entre eles.
Afirmando essa importância, o Código de Ética (Capítulo III artigo 5° alínea
d) traz a comunicação como o dever ser realizado adequadamente.
Quanto à informalidade na comunicação, Oliveira (2002) afirma que é
possível manter a comunicação informal, dentro de uma empresa, que o seu grau de
informalidade dependerá apenas da necessidade.

Em relação ao treinamento conjunto (questões 11 a 14):

Executivo X
“Sim, já. Ela se sentiu super à vontade. Não somos muito apegados na hierarquia.
Queremos que o profissional cresça dentro da empresa. Até para ela nos ajudar
depois é importante porque ela dá os pitacos dela e a gente ouve e alguns são
acatados.”

Executivo Y
“Sim, e foi bem interessante. Ela até fala e participa, não houve constrangimento. A
gente não tem esse tipo de imagem da secretária, é uma relação aos funcionários,
todos enxergam a gente como amigo, isso as vezes traz problemas [...] mas a gente
não consegue ser diferente. Participamos de um workshop gerencial, ela nem é
gerente, mas fizemos questão dela presente.E em muitos outros também, palestras
e seminários.”

Sobre o treinamento conjunto para secretário e executivo, novamente não é
conhecido. Contudo, é importante ressaltar, que participam de outros tipos de
palestras e treinamentos com a presença da secretária executiva. De conformidade

43

com autores sobre o assunto (GUIMARÃES, 2001; JUNQUEIRA, 2008), essa
participação da secretária em palestras, seminários, workshop, entre outros, pode
trazer muitos benefícios para a relação da dupla, executivo e secretário. Esses
benefícios podem ser refletidos nas relações interpessoais, na comunicação e no
controle das emoções.
Percebe-se, então, que esses executivos teriam interesse em participar de
um treinamento conjunto específico, caso essa proposta fosse apresentada, devido
não demonstrarem problemas com questões à participação do profissional de
secretariado em outras atividades semelhante.

Em relação à parceria entre o executivo e o secretário (questões 15 e 16):

Executivo X

“A Z participa das reuniões gerenciais, aqui tem muita transparência, somos
formados e pós-graduados, mas não vimos a Z numa linha abaixo, é uma parceria.”

Executivo Y
“Aqui ouvimos muito a Z, se a gente não trabalhar assim não dá certo, tem que ter
parceria”

Em relação à visão de parceria, os executivos mostraram que atualmente
essa é a melhor maneira do executivo ver o profissional de secretariado executivo. A
modernidade alcança diversas áreas da nossa vida e essa visão de parceria
aumenta o potencial de muitas empresas.
Concordando com essa visão, Maerker (1999), diz que o executivo precisa
acreditar na capacidade do secretário executivo para resolver questões que estão na
sua área de trabalho, assim ele conhecerá a capacidade o secretário executivo e
poderão usar, juntos, suas habilidades e formar uma parceria bem sucedida.
A parceria é uma visão contemporânea das relações entre o executivo e o
profissional de secretariado.

44

3.6.3 Análise das observações sistemáticas

Foram feitas duas observações de um dia de trabalho das secretárias
citadas.
Segundo Marconi e Lakatos (2005, p. 193), “a observação ajuda o
pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os
indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento”.

Observação A

A observação foi realizada no escritório onde trabalha a secretária executiva
A; a pesquisadora chegou ao escritório às oito horas, a secretária chegou às oito
horas e trinta minutos, ela, portanto não sabia informar se o executivo se faria
presente no escritório.
Pode ser observado que não havia uma rotina de trabalho pré-estabelecida;
o executivo não esteve presente durante todo o dia, e não houve nenhum contato
com o executivo por email, telefone ou qualquer outro meio de comunicação durante
todo o dia.
A secretária fez algumas ligações, mas não demonstrou saber exatamente o
que precisava ser feito.
A secretária demonstrou em alguns momentos certa irritação pelo fato de
não poder resolver algumas pendências pela falta de comunicação com o executivo
e em outros momentos demonstrou insatisfação com atividades que realizava na
empresa, concordando assim com Junqueira (2008) que afirma que os secretários
querem participar ativamente nos processos e discussões da empresa.
Para França (2009), a impossibilidade de se comunicar pode trazer prejuízos
para a secretária, e consequentemente para toda a organização.
Há outra secretária que trabalha no setor, porém não estava presente, a
pesquisadora foi informada que ela possui a maior parte das informações.
Demonstrando conhecer bem a área de atuação do executivo e os trâmites
da organização, a secretária pode fornecer informações para outros funcionários a
respeito das viagens e demais eventos. Porém, pode ser observado que a
secretária não tinha muita autonomia para tomada de decisões.

45

Concordando com Minicucci (2001), o distanciamento entre o profissional de
secretariado e o executivo deve ser evitado afim de que os processos
administrativos não sejam prejudicados.

Observação B

Realizada no escritório onde trabalha a secretária executiva B; chegamos
juntas ao escritório às oito horas, a secretária aguardava a chegada dos executivos
após alguns dias de viagem.
Pode ser observado que havia uma rotina de trabalho pré-estabelecida; os
executivos não estavam presentes, porém a secretária sabia o que devia ser
preparado para a chegada, deixando relatórios que poderiam ser solicitados sobre a
mesa.
Foi observado que durante a viagem dos executivos ela resolveu e deu
andamentos em diversos processos da empresa, de forma que iam se comunicando
por email ou telefone diariamente.
A secretária fez ligações para outros setores, fazendo perguntas sobre
dúvidas que os executivos poderiam ter ao ler alguns documentos.
Pode ser observado que a secretária demonstrava ansiedade em relação ao
temperamento que os executivos chegariam após a viagem.
Não houve um contato inicial devido os executivos passarem em outra loja
da empresa, todavia este fator não atrapalha a realização das atividades pela
secretária.
Às nove horas chegou o primeiro executivo. Ela passou diversas
informações, tirou dúvidas e fez algumas observações, em todo momento sem
nenhum constrangimento ou intimidação.
Observou-se que os demais funcionários evitavam a presença dos
executivos e questionavam para a secretária como estava o humor dos diretores.
Às nove horas e quarenta minutos chegou o segundo executivo, reunindo-se
os executivos e a secretária discutiram algumas pendências. A secretária agiu com
profissionalismo na presença do executivo, aparentemente não demonstrando os
receios em relação alterações de temperamento na presença dos executivos.
Porém, sem a presença dos executivos, apesar de manter uma boa

46

comunicação com os executivos, a secretária demonstrava preocupação constante
com as mudanças de temperamento dos executivos, o que realmente pode ser
observado ao longo do dia, e a profissional procurava se adaptar às mudanças de
temperamento e as diferenças de personalidade.
Conforme Tourinho (1995), essas mudanças não podem ser consideradas
como dupla personalidade ou mesmo como falsidade, e sim como parte das
características do nosso temperamento.
Dotlich e Cairo (2003) confirmam que essas mudanças de humor podem ser
causadas diante de grandes desafios profissionais ou mesmo da empresa.
Durante o dia, a maioria dos contatos foram feitos pessoalmente e com
frequência. Não houve falhas no processo de comunicação devido à confirmação
das informações passadas, sempre que tinha alguma dúvida em relação a alguma
solicitação, a secretária procura um dos executivos para se certificar.
Em concordância com Medeiros e Hernandes (2004), o processo de se
comunicar contribui para que as informações não se percam no meio do processo e
o uso do feedback traz certeza de que os envolvidos estão sendo compreendidos
A comunicação usada na empresa é informal, não há muita preocupação
com os níveis de hierarquia, o que Oliveira (2002) confirma que é possível existir
essa forma de comunicação dentro das organizações.
Ao final do expediente a secretária pode concluir atividades com os
executivos e deixar encaminhado processos para o dia seguinte, demonstrando uma
parceria de trabalho.
Essa visão de parceria é vista por Maerker (1999), como um grande passo
para o sucesso profissional não apenas do secretário, mas também para o
executivo.
Concordando com Medeiros e Hernandes (2010), após a observação pode
se dizer que, as relações interpessoais entre a Secretária B e os executivos é de
qualidade devido as habilidades da profissional em saber lidar com as diferenças de
temperamento e personalidade. Afirmam ainda que só a observação da situação
pode dizer como a secretária deve agir.

47

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nas referências teóricas e artigos publicados e, ao analisar as
entrevistas e observações, pôde-se constatar que a profissão de secretário
executivo está fortemente ligada às maiores lideranças de uma empresa, por
consequência está próximo dos setores onde são tomadas as grandes decisões. Por
este motivo o secretário executivo precisa ter habilidades em assuntos relacionados
às relações interpessoais, comunicação, diferenças de personalidade e
temperamento, e visão de parceria.
Com o propósito de criar e manter as relações no ambiente de trabalho, com
o executivo, o profissional de secretariado executivo precisar buscar, principalmente,
desenvolver suas habilidades de relações interpessoais.
Certamente, todas essas habilidades trarão benefícios ímpar no que se diz
respeito às relações profissionais entre o executivo e o secretário.
Algumas particularidades dos casos trazem questões para reflexão, como o
valor dado pelos profissionais de secretariado e pelos executivos entrevistados no
que se diz respeito às relações interpessoais entre eles, realmente poderá ser
explorado, em pesquisas posteriores, detalhes que podem contribuir
significativamente com essa relação.
Outra questão importante que pode ser observada na pesquisa foi em
relação a pouca divulgação e a realização dos treinamentos conjuntos para
executivos e secretárias, caso esses treinamentos fossem divulgados poderiam ser
realizados em pequenas, médias e grandes empresas. Encontros como esse,
podem proporcionar momentos de discussões e feedback que certamente
beneficiaria toda a organização.
Em relação ao lado inovador dos executivos entrevistados, poderão ser
feitos estudos que tragam os possíveis benefícios e prejuízos nesse tipo de relação
entre o executivo e o secretário.
Portanto, a pesquisa realizada trouxe pontos que contribuíram para que haja
posteriormente pesquisas continuadas quanto às relações no ambiente de trabalho
entre o executivo e o secretário.

48

REFERÊNCIAS

BARROS, Célia Silva Guimarães. Pontos de psicologia geral. 15. ed. São Paulo:
Ática, 2001.

BRASIL. Código de Ética do Secretário Executivo. Publicado no Diário Oficial da
União de 07 jul. 1989.

CALLADO, Lívio. A personalidade no ambiente de trabalho. Jornal Carreira e
Sucesso, 2002. 128 ed. Publicado em: 06 mai. 2002. Disponível em:
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4170. Acesso em: 27 abr. 2011.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.

D’ELIA, Maria Elizabete; SHINYASHIKI, Roberto. Ser secretária cres “ser” ou ser
útil. 2002. Disponível em:
http://www.sinsesc.com.br/Site/AT_DeSecretariadoArtigo3.php. Acesso em 07 jun.
2010.

DOTLICH, L. David; CAIRO, C. Peter. Por que os executivos falham?: 11 pecados
que podem comprometer sua ascensão e como evitá-los. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.

FERREIRA, Jansen de Queiroz. Díade: Secretária e Executivo, 26 set. 2005.
Disponível em: http://www.lideraonline.com.br/php/materia.php?id=43909. Acesso
em: 27 ago. 2010.

FRANÇA, Mariana. Relações interpessoais. Disponível em:
http://www.artigonal.com/relacionamentos-artigos/relacoes-interpessoais-
865570.html. Acesso em: 09 jun. 2010.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.

GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 2003.

GOMES, Andréa Rabelo. Parceria entre o executivo e o profissional de
secretariado. Mito ou realidade?. Monografia (Bacharelado em Secretariado
Executivo). Fortaleza, 2007. Disponível em:
http://pt.scribd.com/doc/208342/Parceria-entre-o-executivo-e-o-profissional-de-
secretariado-Mito-ou-Realidade, Acesso em: 15 mar. 2011.

GUIMARÃES, Márcio Eustáquio. O Livro Azul da Secretária Moderna. 22. ed. São
Paulo: Érica, 2001.

HOMSI, Silvia Helena Vertoni. Temperamentos e sua relação com estilos de
pensar e criar. Dissertação. (Mestrado em Psicologia Escolar). PUC, Campinas,

49

2006. Disponível em: http://www.bibliotecadigital.puc-
campinas.edu.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=51. Acesso em: 25 nov. 2010.

ITO, Patrícia do Carmo Pereira; GUZZO, Raquel Souza Lobo. Diferenças
individuais: temperamento e personalidade; importância da teoria. Dissertação.
(Mestrado). Campinas, 2000. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
166X2002000100008#end, Acesso em: 26 abr. 2011.

JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Executivo e Secretária: por que juntos?, 30
jun. 2008. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/diade-secretaria-e-executivo/646/ Acesso em: 27 maio 2010.

MAERKER, Stefi. Secretária: Uma parceira de sucesso. São Paulo: Infinito, 1999.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da
Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

______________________. Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da Secretária. 9. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.

_______________________. Manual da Secretária. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas: Psicologia das relações interpessoais.
6. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

NEVES, José Luis. Pesquisa qualitativa – Características, usos e possibilidades.
Tese (Pós Graduação em Administração de empresas). São Paulo, 1996. Disponível
em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c03-art06.pdf, Acesso em: 05 jan.
2011.

NONATO, Raimundo Jr. Epistemologia e teoria do conhecimento em
secretariado executivo: A Fundação das Ciências da Assessoria. Fortaleza:
Expressão Gráfica, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:
uma abordagem gerencial. 13.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

RIBEIRO, Nilzenir de Lurdes Almeida. Secretariado: do escriba ao gestor. 2. ed.
São Luiz: Sicinga, 2002.

SAMPAIO, Getúlio Pinto. Relações Humanas a toda hora. São Paulo: Nobel, 2000.

TOURINHO, Nazareno. Chefia, Liderança e Relações Humanas. 2. ed. São Paulo:
Ibrasa, 1982.

VOLPI, José Henrique. Particularidades sobre o temperamento a personalidade
e o caráter, segundo a psicologia corporal. Curitiba: Centro Reichiano, 2004.

50

Disponível em: www.centroreichiano.com.br/artigos.htm. Acesso em: 25 abr. 2011.

ANEXO A

51

Código de Ética

Publicado no Diário Oficial da União de 7 de julho de 1989.

Capítulo I
Dos Princípios Fundamentais
Art.1º. - Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercício
da profissão, a pessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.
Art.2º. - O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar
normas de procedimentos dos Profissionais quando no exercício de sua
profissão, regulando-lhes as relações com a própria categoria, com os
poderes públicos e com a sociedade.
Art.3º. - Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de
sua profissão, tratando-a sempre como um dos bens mais nobres,
contribuindo, através do exemplo de seus atos, para elevar a categoria,
obedecendo aos preceitos morais e legais.

Capítulo II
Dos Direitos
Art.4º. - Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias: a) garantir
e defender as atribuições estabelecidas na Lei de Regulamentação; b)
participar de entidades representativas da categoria; c) participar de
atividades públicas ou não, que visem defender os direitos da categoria;
d) defender a integridade moral e social da profissão, denunciando às
entidades da categoria qualquer tipo de alusão desmoralizadora; e)
receber remuneração equiparada à dos profissionais de seu nível de
escolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a outros eventos
cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalho
compatível com a legislação trabalhista em vigor.

Capítulo III

52

Dos Deveres Fundamentais
Art.5º. - Constituem-se deveres fundamentais das Secretárias e
Secretários: a) considerar a profissão como um fim para a realização
profissional; b) direcionar seu comportamento profissional, sempre a bem
da verdade, da moral e da ética; c) respeitar sua profissão e exercer suas
atividades, sempre procurando aperfeiçoamento; d) operacionalizar e
canalizar adequadamente o processo de comunicação com o público; e)
ser positivo em seus pronunciamentos e tomadas de decisões, sabendo
colocar e expressar suas atividades; f) procurar informar-se de todos os
assuntos a respeito de sua profissão e dos avanços tecnológicos, que
poderão facilitar o desempenho de suas atividades; g) lutar pelo
progresso da profissão; h) combater o exercício ilegal da profissão; i)
colaborar com as instituições que ministram cursos específicos,
oferecendo-lhes subsídios e orientações.

Capítulo IV
Do Sigilo Profissional
Art.6º. - A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, deve
guardar absoluto sigilo sobre assuntos e documentos que lhe são
confiados.
Art.7º. - É vedado ao Profissional assinar documentos que possam
resultar no comprometimento da dignidade profissional da categoria.

Capítulo V
Das Relações entre Profissionais Secretários
Art.8º. - Compete às Secretárias e Secretários: a) manter entre si a
solidariedade e o intercâmbio, como forma de fortalecimento da categoria;
b) estabelecer e manter um clima profissional cortês, no ambiente de
trabalho, não alimentando discórdia e desentendimento profissionais; c)
respeitar a capacidade e as limitações individuais, sem preconceito de cor,
religião, cunho político ou posição social; d) estabelecer um clima de
respeito à hierarquia com liderança e competência.

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