Apostila bb -_rafael_ravazolo (1)

Cultura Organizacional
Prof. Rafael Ravazolo


Banco do Brasil

Caros alunos,

Este material foi especialmente elaborado para o concurso do Banco do Brasil, com foco
na banca FCC e nas suas provas que cobraram assuntos similares (incluindo a última prova do BB,
cujo edital foi idêntico).
Aqui vocês encontrarão uma parte da Cultura Organizacional relacionada no edital:
conceito, preceitos, vantagens, desvantagens, características, cultura empresarial e gestão da
sustentabilidade. (O restante está a cargo do prof. Pedro Kuhn)
Procurei usar a linguagem que expressa o entendimento da FCC sobre os temas. Os
conteúdos representam a visão dos principais autores de cada área, acrescidos de alguns
conceitos extras, pois a FCC de vez em quando cita autores menos conhecidos em suas provas.

Bons estudos a todos. Grande abraço!


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ÍNDICE
1. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 5
1.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES ............................................................................................ 5
1.2. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 9
1.2.1. Criação ................................................................................................................... 9
1.2.2. Desenvolvimento .................................................................................................. 9
1.2.3. A Fábula dos Macacos ....................................................................................... 10
1.3. CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................... 10
1.4. NÍVEIS E ELEMENTOS ................................................................................................ 11
1.4.1. Iceberg ................................................................................................................. 11
1.4.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas ...................... 13
1.4.3. Símbolos, Rituais, Heróis e Valores ................................................................. 14
1.4.4. Resumo dos Elementos ..................................................................................... 14
1.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA ................................................................................ 15
1.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura .......................................... 15
1.5.2. Culturas Fortes e Fracas .................................................................................... 18
1.5.3. Modelo de Valores Competitivos ...................................................................... 19
1.5.4. Modelo dos Deuses e Filosofias ....................................................................... 20
1.5.5. Indicadores (Atributos)...................................................................................... 22
1.6. APLICAÇÃO ................................................................................................................ 24
1.6.1. Cultura Empresarial ............................................................................................ 25
1.7. MUDANÇAS ................................................................................................................ 26
1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 28
1.8.1. Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................... 29
1.9. QUESTÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL – FCC .................................................... 30
2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE ............................................................................... 33
2.1. SUSTENTABILIDADE................................................................................................... 33
2.2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE ................................................................................ 36
2.2.1. Pontos a destacar ............................................................................................... 37
2.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PÚBLICO................................................................... 37
2.3.1. Constituição Federal........................................................................................... 37
2.3.2. Agenda A3P ......................................................................................................... 39
2.3.3. Agenda 21 ........................................................................................................... 40
2.4. BANCO DO BRASIL..................................................................................................... 41
2.5. OUTROS CONCEITOS ................................................................................................. 42
2.5.1. Pegada Ecológica................................................................................................ 42
2.5.2. Índices BM&FBOVESPA...................................................................................... 43
2.6. RESPONDENDO QUESTÕES SOBRE SUSTENTABILIDADE ............................................. 43
2.7. QUESTÕES DE SUSTENTABILIDADE FCC .................................................................... 44

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1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de
alcançar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e para que esta
seja executada com mais eficiência é necessário que haja uma relação estável entre as
estratégias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Uma organização é o resultado de como seus membros pensam, sentem e agem.

Objetivos

Pessoas/Recursos
Materiais, Finanças,
Instalações, Informações,
Tempo etc.

Decisões/Atividades
Planejamento,
Organização, Direção
Comunicação,
Controle, Avaliação etc.

Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que
há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo
determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, lida
com duas faces das organizações: as relações informais inerentes a qualquer interação humana e
a estrutura formal.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social
complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um
grupo de pessoas. Isso é a Cultura Organizacional.
Importante ressaltar que Cultura Organizacional é um conceito descritivo, ou seja, se
refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de
eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Satisfação no
trabalho (que é avaliativo).

1.1.

Principais Definições
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu

impacto nas organizações.
O estudo da cultura organizacional é, geralmente, dividido em três períodos:

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PERÍODO
Do início da
década de 1960
até o final da
década de 1970
Do início da
década de 1980
até o início da
década de 1990
Dos meados dos
anos 1990 até o
momento atual

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CONCEITUAÇÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Ligação do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento
organizacional;
Concepção do que são valores;
Cultura como instrumento de melhoria para as organizações
Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva.
Estabelecimento de valores, padrão de comportamento, ritos, mitos
e redes de relacionamento complementares;
A importância de se estudar a cultura organizacional era ligada à
capacidade de conduzir a empresa para o sucesso.
Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como ativo
intangível das organizações;
Mensuração da cultura e seu uso em um contexto de estratégia
empresarial;
Associação de valores éticos nas organizações.

As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):

Duas visões sobre
a Cultura

É uma variável, algo que
a organização tem.
É uma metáfora, aquilo
que a organização é.

Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura
organizacional. Ele acredita que a
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente
eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos)
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que
possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se
a adaptação for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a
tendência será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou
impedem os seus objetivos e estratégias.

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Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue
os membros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:


Holística: uma visão do todo - o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultura
é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, conhecimentos, experiências etc. das pessoas da
organização;



Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os
dias atuais;



Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;



Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a
organização;



Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:
- A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões

interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica.
Material
relação das pessoas com o ambiente
físico - estrutura da organização,
trabalho, recursos, materiais e
tecnologia
Psicossocial

Ideológica

relações das pessoas entre si,
abrangendo a estrutura
funcional e de poder, por meio
das relações formais e das
informais

relações das pessoas com os
valores, normas, filosofia, arte e
outros elementos afins, sejam
evidentes, sejam não
manifestos

- Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o
funcionamento organizacional e, além disso, proporciona aos mesmos normas de comportamento
a serem seguidas dentro da organização.
- Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os


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membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o
comportamento de seus membros.
- Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras
de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.


Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho
organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo-se aí:
máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, leiaute,
racionalização

do

trabalho,

recursos

materiais,

cronogramas,

redes

de

comunicações, linguagem etc.;


Preceitos são o conjunto de regulamentos e valores, explícitos e implícitos, que
regem a vida organizacional, incluindo-se aí: política administrativa, costumes
sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões
de conduta esperada etc.;



Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem
a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia,
etc.

A cultura engloba:


Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável.



Profundidade - é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que
outros aspectos desse grupo.



Largura - é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com
suas atividades, seus vários ambientes e operações internas.



Padrão ou Integração - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura.
A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização,

interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura
muito difícil de sofrer mudanças - mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma
organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por
exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas
adaptativas, que são flexíveis e maleáveis.

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1.2.

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Formação e Desenvolvimento
A cultura permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até

os estilos de gestão e as decisões estratégicas.
A cultura não é inata, e sim aprendida, é compartilhada e suas distintas facetas são interrelacionadas, determinando os limites dos vários grupos existentes. Em outras palavras, a cultura
organizacional é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida
através de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de
acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.

1.2.1.

Criação

Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão
daquilo que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.

1.2.2.

Desenvolvimento

São as práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos),
rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos
verbais), dentre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o
processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma
sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de
valores, atitudes e expectativas.
2. Encontro – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de
que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira
geral) e a realidade podem não ser as mesmas.
3. Metamorfose – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as
mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo.
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de 3 aspectos:
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da
organização;

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b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições
do ambiente externo mudam (dinamismo).

1.2.3.

A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o
desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da
jaula colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era
jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo,
quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o
pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de
subir a escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo
ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os
pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo
tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a
escada, com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “- Não sei, mas as coisas
sempre foram assim por aqui."
1.3.

Características
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes

características:



Profundidade



Largura



Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes)



Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização


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Estabilidade

Cada organização forma a sua própria cultura



Não é inata, é aprendida



Não é estática, é dinâmica



Composta por normas formais e informais



Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar



Orienta o comportamento das pessoas - padrão(ões)



Interfere no desempenho



Holística: visão do todo sendo mais do que a soma das partes



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Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.

Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário
avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias.
1.4.

Níveis e Elementos

1.4.1.

Iceberg

Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes
níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao
observador.
Uma das formas de expressar os níveis é pela figura do iceberg: a parte na superfície da
água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de
um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Externo (visível - formal): estrutura, estratégias, missão, visão, objetivos,
políticas, regras, organograma, cargos, tecnologia etc.

Oculto (submersos - informal): percepções, sentimentos, costumes, valores,
interações informais, normas grupais, padrões de influência e de poder,
expectativas, relações afetivas etc.

Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente
são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão,

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visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade física e financeira etc.
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou
intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em
manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores
muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes
componentes pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e
poder, expectativas, interações informais, normas grupais etc.
A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de
“associar-se”, ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela organização
formal, e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas características dos
grupos informais são:


Relação de coesão ou antagonismo – as pessoas criam relações pessoais de simpatia
(identificação) ou antipatia (antagonismo);



Possibilidade de oposição à organização formal – pode ocorrer quando há inabilidade da
direção formal em proporcionar um clima adequado;



Status – independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social
em função de seu papel no grupo;



Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização informal;



A organização informal transcende a formal – a organização formal está restrita a local físico,
horário de trabalho; a informal escapa a essas limitações e possui costumes, tradições e
normas sociais próprias;



Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos estabelecidos
pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem ser maiores ou
menores. Por um lado a Administração avalia por padrões que ela define e por outro o
indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a que pertence.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível - formal) corresponde a apenas 10%

a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.

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1.4.2.

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Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas

São os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
Artefatos
Valores
Compartilhados
Pressupostos Básicos
(Essência)

1.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)
Esse primeiro nível da cultura é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e
ouvidos ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo.
São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem,
tecnologia, produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar
emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis,
processos organizacionais, dentre outros.
Interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de
interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.

1.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)
É o segundo nível, um pouco menos perceptível.
São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e ações.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem
o que fazem.
Este nível já não é tão visível, e para identificá-lo é necessário maior tempo de convívio,
ou entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes
criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar
com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o
grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado.
Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se
transformará em um pressuposto compartilhado (nível 3).
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são
“automáticos / inconscientes” passam ao 3º nível.


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1.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)
É o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais
as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo
resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão
mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com
outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações
erroneamente).

1.4.3.

Símbolos, Rituais, Heróis e Valores

É o modelo teórico concebido por Hofstede.
Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, as manifestações
visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado
pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein acordam que há elementos na cultura que só podem ser
decifrados a partir da convivência com os grupos.

Símbolos

Símbolos

-

compreendem

as

palavras,

gestos, ações e objetos que têm significado especial
dentro da organização.


Heróis - personagens vivas ou mortas, reais

Valores

ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura,

(Núcleo da
Cultura)

frequentemente lembradas e que servem de modelo

Heróis

(positivo ou negativo) de comportamento para seus
Rituais

membros.

ponto

Rituais - atividades coletivas, supérfluas do
de

vista

técnico,

mas

socialmente

indispensáveis.


Valores - sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente
observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.

1.4.4.

Resumo dos Elementos

Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura
estão descritos a seguir.
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ELEMENTO
Cerimônias

DESCRIÇÃO
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os
mitos, heróis e símbolos da empresa .
Ritos
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a
realizar determinados propósitos (de passagem; de degradação; de
confirmação; de reprodução; para redução de conflitos; de integração).
Rituais
Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais
Histórias /
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e
Estórias
valores culturais mais profundos.
Mitos
Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que
ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam
ser confusos.
Heróis
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura.
Pode ser o fundador, um gerente marcante etc.
Símbolos
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros, organização trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.
Linguagem
Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular
da organização.
Tabus
Questões proibidas pela organização, presentes, mas nem sempre
explicitadas.
Etiqueta
O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc.
Cânones
Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos etc.
Normas
Presentes em todas as organizações, definem os limites do
comportamento esperado - aceito - e o não aceito - punido. Podem ser
formais ou informais.
Comunicação Processo de troca de informações que é essencial na vida da
organização. Pode se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transações simbólicas - nem sempre a comunicação se dá diretamente e
de forma objetiva.
Outro autor destaca as figuras folclóricas;
1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros.
2. Cabalas: grupos tipo “panelinhas”.
3. Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem.
4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus
clientes, etc. São os salvadores da pátria.
5. Eminências pardas: aqueles que detém certo poder “não formalizado”.
1.5.

Tipos / Modelos de Cultura

1.5.1.

Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.


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A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos
membros da organização - é a cultura organizacional.
Já as subculturas se referem à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma
organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas,
situações ou experiências específicos de certos grupos. Conforme as organizações crescem e se
diferenciam em unidades baseadas em função, produto, mercado, projeto e área geográfica, estas
desenvolvem culturas próprias.
As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que
possuem valores específicos
mesmos

ideais,

similares,

–

funções

conhecimentos

étnicos e religiosos etc. -,
podendo

enfraquecer

organização
conflitos

com

caso
a

a
haja

cultura

dominante e seus objetivos.
Geralmente,

uma

subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além de valores específicos da sua
área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).
Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se
opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas
apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e culturas organizacionais (de
empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características coletivas
aos cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de
fatores culturais. Tais estudos examinaram as seguintes dimensões:
Dimensões Nacionais
Distância
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder
hierárquica (ou do
nas instituições e organizações de um país, de uma repartição
poder)
desigual do poder.
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Dimensões Nacionais
Grau de
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do
individualismo ou
indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo
de coletivismo
(integração, coesão do grupo).
Serão ditas masculinas, as sociedades onde os papéis são
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e
Grau de
interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser
masculinidade ou
mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); são
de feminilidade
femininas aquelas onde os papéis sociais dos sexos se
sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser
modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações
Controle da
desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de
incerteza
estresse e de necessidade de previsibilidade.
Refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização
para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil,
Orientação para
amigável, cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros,
afiliação ou
buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em
humanista
que todos se relacionem bem, como em uma grande família,
onde há proteção aos mais fracos e onde as decisões agradem a
todos os envolvidos.
Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros
Orientação para a
por esforços ou resultados voltados para a qualidade,
realização ou
desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência,
desempenho
realizações.
A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma
atitude pró-ativa que impulsiona as mudanças com base nos
objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o
Orientação a longo
curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e
prazo
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas etc.).
Nível existente na organização entre a passividade e a
agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de
Assertividade
comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na
prática de se abordar os assuntos de forma direta.
Para Hofstede, no nível nacional as diferenças
culturais residem mais nos valores e menos nas
práticas; no nível organizacional as diferenças culturais
residem mais nas práticas e menos nos valores.


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1.5.2.

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Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.
A cultura fraca é heterogênea - há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles,
mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea - os valores essenciais são
intensamente acatados e amplamente compartilhados.

1.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:


Define fronteiras: diferencia uma organização da outra.



Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior
que o interesse individual.



Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira
como as coisas são feitas.



Tem

influencia

maior

sobre

o

comportamento

dos

seus

membros:

alto

controle

comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.


Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para
orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à
medida que aceitam a cultura organizacional.



Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em
relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a
organização.



Constitui tradições: gera a memória histórica da organização.



Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.



Permite, em tese, a adaptação da organização ao seu ambiente externo.

1.5.2.2. Desvantagens
A cultura também pode ser um passivo, principalmente quanto os valores compartilhados
não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura
diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a
consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa
mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma
barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes.
Página 18



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A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza
comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a
organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser
rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da
organização.
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização
passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:


dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;



resistência generalizada à necessidade de mudança interna;



dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;



tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;



uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com
outros grupos.

1.5.3.

Modelo de Valores Competitivos

O modelo aborda duas dimensões principais. A primeira está baseada na estrutura
organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e no dinamismo, ou na estabilidade,
ordem e controle. A segunda está relacionada ao enfoque organizacional, diferenciando a ênfase
na orientação para o ambiente interno ou para o ambiente externo.
Essas duas dimensões dão origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-relação
entre eles gera a cultura.

Dimensões
Principais

Estrutura

Enfoque

Elementos

Características

Local de trabalho amigável, as pessoas compartilham
experiências tanto pessoais como profissionais.
A organização é vista como uma extensão da família e se
Clã
mantém integrada na base da lealdade e da tradição.
Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a
coesão e a moral.
Local de trabalho formal e estruturado, com regras e políticas
Hierárquica
que mantêm a organização integrada e enfatizam a
estabilidade, eficiência e previsibilidade.
Valores direcionam para mudanças e novos desafios,
acreditando que o sucesso está na produção de serviços e
Inovativa /
produtos únicos e originais.
Empreendedora
O comprometimento com a experimentação e com a
inovação é o que mantém a organização coesa.


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Mercado

1.5.4.

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A principal tarefa da gerência é guiar a organização em
direção à produtividade, dos resultados e dos rendimentos.
O principal negócio da organização é melhorar sua posição
competitiva, assumindo que um propósito claro e uma
estratégia agressiva levam a organização à produtividade e à
rentabilidade.

Modelo dos Deuses e Filosofias

Charles Handy explica que existem certos padrões no comportamento das pessoas que
podem ser identificados e servirem de apoio na decisão dos administradores. Embora não defina
cultura organizacional, o autor propõe quatro tipos de culturas que podem ser discernidas nas
empresas, caracterizando quatro diferentes filosofias de administrar, cada uma simbolizada por
um deus grego - Zeus, Apolo, Atena e Dionísio.
Cada cultura, ou deus, não é única e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim
adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário.
Esta concepção pode ser chamada de Teoria da Adequação Cultural, onde não existe uma
cultura ideal, sendo a sua validade consolidada pela experiência pessoal de cada funcionário, sem
o que seria apenas mais uma teoria sem utilidade.
O autor afirma que cada cultura opera a partir de suposições distintas sobre a base do
poder e da influência, sobre o que motiva as pessoas, como elas pensam, como elas aprendem e
como as situações e os comportamentos podem ser mudados.

1.5.4.1. Cultura Zeus
Representa a cultura do Clube, ou do Poder, cujo desenho simbólico é uma teia. É
caracterizada pela existência de um poder central, prevalecendo seus desejos e decisões.
Existem poucas regras e procedimentos documentados,
o controle é exercido pela figura central. As decisões são
tomadas em grande parte com base nos resultados de
experiências passadas e não com base em razões lógicas.
O poder é exercido por meio da confiança e da
afinidade; os esforços dos subordinados são recompensados
com atribuições de maiores responsabilidades e a seleção de
pessoal é baseada em vínculos pessoais. Como vantagens da
cultura Zeus pode-se destacar o dinamismo, pois reage rapidamente às demandas externas,
entretanto pode sofrer com desafetos na equipe.

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1.5.4.2. Cultura Apolo
Deus da ordem, identifica a Cultura da Função, cuja figura é de um templo grego. É
caracterizada por ser tipicamente uma burocracia,
onde o indivíduo é encarado como parte integrante
do fluxo de produção e dele espera-se apenas que
cumpra o seu dever.
As funções são muito bem definidas e
especializadas - há um organograma claro e bem
definido - sendo prescritas num conjunto de regras e
procedimentos, com o poder exercido no topo da estrutura. A estabilidade e a previsibilidade são
encorajadas.
Os indivíduos desta cultura são parte da máquina e é bem inconveniente que tenha uma
personalidade, porque ele poderia ser tentado a expressar essa personalidade na função, e assim
alterá-la.
Na cultura Apolo a finalidade da ação de coordenar é inspecionar, assegurando que as
regras e os procedimentos sejam cumpridos. São culturas apropriadas para atividades em que a
economia de escala e a perícia técnica são mais importantes que a flexibilidade e a inovação.

1.5.4.3. Cultura Atena
É a cultura da Tarefa, representada pela deusa Atena e pela figura da rede. É
caracterizada pela liderança consensual, pela meritocracia, recompensando-se o talento, a
criatividade, a inovação e o trabalho em equipe. O desempenho
é avaliado em termos de resultados alcançados.
Os indivíduos são pensados como humanos de recursos,
em vez de recursos humanos, sendo vistos como pessoas
responsáveis pelos seus destinos finais. A obediência é
substituída pela concordância e as discussões em grupos e a
argumentação são estimuladas.
É flexível e adaptável, as equipes são formadas para
resolverem um projeto e tende a se desenvolver bem quando o clima da organização é agradável,
quando o produto é importante e o cliente está acima de tudo.


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1.5.4.4. Cultura Dionísio
É a cultura Existencial. A figura

é

de

um

agrupamento individual de estrelas, pois Dionísio é o deus
do indivíduo, da liberdade de espírito.
Nas outras três culturas o indivíduo é subordinado à
organização. Nesta, a organização existe para que o
indivíduo atinja seus objetivos pessoais, ou seja, se
caracteriza pela preservação da identidade e liberdade
individual do empregado, por privilegiar o talento e a
habilidade e pelo fato de o empregado administrar seu próprio destino.
O administrador possui o consentimento dos funcionários e a qualidade do trabalho está
acima de tudo. É a cultura preferida pelos profissionais liberais, artistas e artesãos, pois eles
podem preservar a própria liberdade, sem sentirem-se usados por alguém.

1.5.5.

Indicadores (Atributos)

Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um
desempenho). Em outras palavras são quantificações das características de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados da organização ao longo do tempo. Ex.:
Coeficiente de mortalidade infantil - mede o risco de um nascido vivo morrer no seu primeiro ano
de vida. É um dos indicadores mais empregados para medir níveis de saúde e de desenvolvimento
social de uma região. A fórmula de cálculo é: (nº de crianças mortas antes de completar 1
ano)/(total de nascimentos).
No mesmo sentido, os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a
essência da cultura em uma organização, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da
cultura presente(s) na organização. Também são chamados de atributos da cultura.
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns são:
1. Inovação/Propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem
alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as
mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cultura
possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se
assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relação entre as células do corpo) e
descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por outro
lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambiguidade e
fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. É uma
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cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento das pessoas é mecânico,
cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados.
2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes no trabalho.
3. Orientação para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as técnicas
ou os processos empregados para o seu alcance.
4. Foco nas pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organização.
5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em
termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos. As de alto contexto baseiam-se na
confiança pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e
à formalidade;
9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se
podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora,
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As
culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no
grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos
organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes,
sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há desconfiança
entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas culturas é
necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance
dos objetivos da organização.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de
processos corretivos e negativos (punições etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

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15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito
(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja baseado
em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática os
resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa:
preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios
(processos) são considerados mais importantes que os resultados.
1.6.

Aplicação
O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve à tentativa de entender as

diferenças de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organização - os indivíduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.
Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma
associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com desempenho,
ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas,
ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a
forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente
aquelas cujo perfil é compatível à cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os
critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.
A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os
melhores profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em
um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o
desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias
organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre
o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa.

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1.6.1.

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Cultura Empresarial

Alguns autores dizem que a cultura empresarial é uma subdivisão da cultura
organizacional, outros as tratam como sinônimos.
Os conceitos são os mesmos:


Desenvolve-se ao longo da história da organização;



Tem a ver com valores, normas, símbolos e rituais;



É criada e mantida pelas pessoas da empresa;



Evolui constantemente;



É difícil de mudar radicalmente.

A diferença, porém, é que o foco da cultura empresarial é específico nas empresas (e não
em qualquer tipo de organização).
Pode-se defini-la, portanto, como a associação de valores e normas que uma empresa
segue para ter seu sucesso no mercado. Marca o comportamento interno e a postura da empresa
no Mercado - competição, rendimento, bom atendimento ao público, eficiência, lucro e demais
resultados.
Henry Mintzberg, um importante autor sobre Estratégia, abordou a face empresarial da
Cultura em seu livro Safari de Estratégia. Nesse livro, ele fez uma extensa pesquisa bibliográfica
sobre as diversas visões existentes sobre estratégia. Para melhor organizar os conteúdos, dividiu o
conteúdo em 10 Escolas Estratégicas, cada uma composta por diversos autores que
compartilhavam visões semelhantes.
Uma dessas é a Escola Cultural, que se preocupa com a influência da cultura na definição
e manutenção da estratégia.
Para Mintzberg, a cultura é a mente - a alma, a força vital da organização -, a crença
comum que se reflete nas tradições e nos hábitos, bem como nas manifestações mais tangíveis –
histórias, símbolos ou mesmo edifícios e produtos.
Empresas bem sucedidas possuem valores-chave (valores dominantes) que provém
vantagem competitiva: atendimento, qualidade, inovação, talento, velocidade, reputação,
desempenho, colaboração, aprendizado, liderança etc.
Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o seu conjunto de
crenças, valores, a sua maneira de ver o mundo, maior será a influência cognitiva coletiva na
geração de estratégias.
Desta forma, a cultura pode tornar-se um caminho que orienta, em linhas gerais, o rumo
estratégico da empresa ao longo do tempo, dando estabilidade, mas também sendo o caminho
que prende a empresa a um conjunto de paradigmas estratégicos, que podem tornar-se
prejudiciais.

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Premissas da Escola Cultural:
1) a formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma organização.
2) Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou
socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por
uma doutrinação mais formal.
3) Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças
que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.
4) A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas (não
necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da
organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é
melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente).
5) A cultura e, em especial, a ideologia encorajam mais a perpetuação da estratégia
existente (e menos a mudança).
1.7.

Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado

acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo
inteiro que mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer
modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo
mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus
traços e valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem
gasto de tempo e energia.
Schein enfatiza que durante um processo de mudança o indivíduo pode sentir-se ansioso
por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e
formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários
medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela
incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.

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Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação
de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estágios:
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida.
b) Indicação de um bode expiatório - jogando o problema para outro membro e se
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica é necessário seguir etapas que
devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para
realizá-las. São elas:


Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os
indivíduos e a organização estarão em melhor situação.



Aplicação de treinamento formal – necessária, para que os indivíduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.



Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia
de aprendizado.



Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo,
para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.



Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da
organização.



Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementação.



Grupos de apoio – criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos
indivíduos.



Sistemas e estruturas coerentes – desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de
pensar e agir.


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1.8.

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Clima Organizacional
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho em

uma determinada época.
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma
organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao
moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários.
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em
determinada época, o clima pode ser positivo e favorável - quando é receptivo e agradável -, ou
negativo e desfavorável - quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a
consequência do comportamento dos participantes de uma organização.
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivação, na produtividade do
trabalho e também na satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a
organização. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos
colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas Clima e Cultura
são conceitos bem diferentes.
Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está
bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue
o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que
trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.
Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento,
lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também
podem alterar o clima.
Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente
da organização, conforme o quadro a seguir.

Exemplos de classificação do clima:


Desumano - é dada excessiva importância à tecnologia;

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

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Tenso - há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os
resultados podem levar a punições e/ou demissões;



Tranquilidade e confiança - existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar de preceitos e do
trabalho.

1.8.1.

Pesquisa de Clima Organizacional

Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas
sobre a organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de
satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre
a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários,
mantendo o foco voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá
sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização - e
saber em que áreas agir - é necessário aplicar questionários com o maior número possível de
funcionários e “somar” suas percepções.
Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que
relaciona Categorias de Análise com seus devidos componentes.
Categorias

Componentes
Satisfação dos usuários; Percepção figurativa
da organização; Sentimento de identidade;
Imagem e Avaliação Institucional.
percepção dos objetivos organizacionais;
Prestígio perante a comunidade; Valorização
profissional dos servidores.
Condições de progressão funcional;
Desenvolvimento de Recursos
Reconhecimento proporcionado; Justiça
Humanos, Benefícios e Incentivos
predominante; Comprometimento/Interesse
pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.
Adequação da estrutura; Clareza
organizacional; Apoio Logístico; terceirização;
Organização e Condições de Trabalho
Justiça predominante; Comprometimento e
interesse pelo trabalho; Utilização do tempo.
Relacionamento individual e grupal;
Relacionamento Interpessoal
Cooperação entre os seguimentos;
Consideração humana.
Sucessão administrativa; Credibilidade das
chefias; Competência e qualificação das
Sucessão político-administrativa e
chefias; Delegação de competências; Clareza
Comportamento das chefias
das chefias; Ênfase na participação;
Consideração humana
Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho;
Satisfação Pessoal
Prestígio junto à Instituição; Reconhecimento
proporcionado.


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1.9.

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Questões de Cultura Organizacional – FCC

1) FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - A cultura organizacional pode ser tratada como
uma variável. De acordo com Edgar Schein, a organização integra elementos formais e informais.
Por elemento formal entende-se
a) a cultura oficial da organização.
b) subculturas dos membros da organização.
c) visões de mundo dos membros da organização.
d) a cultura dos parceiros externos.
e) a subcultura não oficial da organização.
2) FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Sobre a cultura organizacional, analise:
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas,
rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos,
ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de
inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta,
como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.

b) II, III e IV.

c) III e IV.

d) I, II e IV.

e) I e III.

3) FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - O conceito de cultura organizacional é composto
de três dimensões: material, psicossocial e
a) técnica.
b) ideológica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papéis.
4) FCC - 2006 - BACEN - As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde
a) às competências da cultura.
b) à empatia da cultura.
c) às crenças da cultura.
d) à personalidade da cultura.
e) às habilidades da cultura.
5) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo - A gestão da mudança da cultura
organizacional de uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das
pessoas.
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b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa,
que podem ser modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que
não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela
mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
6) FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura
organizacional de uma empresa deve ser
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da
organização às mudanças externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os
desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser
mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a
métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.
7) FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria
Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela
experiência comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura
organizacional
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma
cultura mais ampla.
8) FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Área Administrativa
Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como
componentes da cultura organizacional
a) dificuldades em entender e processar mudanças ambientais.
b) tendência a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes.
c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas.
d) resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
e) preferência por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores próprios.
9) FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário
O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso
Público, para ingresso em instituição financeira, é fator importante para
a) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura.

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b) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho.
c) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios
vigentes.
d) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas
aptidões e valores pessoais.
e) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores
hierárquicos.
10) FCC - 2009 - TCE-GO - Analista
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura
organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser
removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização.
c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto
prazo.
d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos
físicos, estruturais e estratégias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores
centrais que transcendem considerações econômicas.
11) FCC - 2011 - Infraero - Analista
Numa organização construída sob uma cultura organizacional tradicional predominam os
processos motivacionais:
a) preventivos e positivos.
b) preventivos e negativos.
c) profiláticos e neutros.
d) corretivos e negativos.
e) corretivos e positivos.
12) FCC - 2011 - Infraero - Analista
Cultura organizacional:
I. é a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma
organização.
II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a
organização das demais organizações.
III. exprime as estratégias das lideranças atuais de uma organização que, pela capacidade de
impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar
todas as práticas da organização.
IV. tem como essência a maneira como a organização atua, como trata os clientes e empregados
e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritórios.
V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e, por
basear-se na tradição, toda cultura organizacional é forte.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II e IV.
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d) III, IV e V.
e) III e V.
Gabarito: 1-a 2-a 3-b 4-d 5-a 6-d 7-e 8-e 9-d 10-d 11-d 12-b

2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE
2.1.

Sustentabilidade
A partir da década de 70, tendo como marco histórico a Conferência das Nações Unidas

sobre Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradação ambiental, iniciou-se no
mundo uma crescente consciência de que seria necessária uma forma diferenciada de o ser
humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas.
Sustentabilidade é um conceito sistêmico – amplo - que se relaciona diretamente com o
conceito desenvolvimento sustentável.
Desenvolvimento sustentável foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987, como
resultado da Assembleia Geral das Nações Unidas, no relatório Brundtland (denominado Our
Common Future - Nosso Futuro Comum). É aquele desenvolvimento que “atende as necessidades

do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atenderem as suas".
Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaça as atuais necessidades, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir as suas próprias.
Trata-se de uma nova visão de mundo com implicação direta nas relações político-sociais,
econômicas, culturais e ecológicas ao integrar em um mesmo processo o equilíbrio entre as
dimensões econômicas, sociais e ambientais. Diz respeito à necessidade de revisar e redefinir
modos de produção e padrões de consumo vigentes de tal modo que o crescimento econômico
não seja alcançado a qualquer preço, mas considerando-se os impactos e a geração de valores
sociais e ambientais decorrentes da atuação humana.
É um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar de
forma integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do planeta em
geral.
Inicialmente, a sustentabilidade possuía um viés meramente ambiental – ecoeficiência:
ações em prol da minimização de emissões, redução no uso de materiais e energia, reutilização e
reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gestão que variavam em torno dos
chamados 3Rs - reciclagem, redução e reutilização.

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Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando características de
Responsabilidade Socioambiental (RSA).
A seguir, alguns princípios da RSA (ISO 26000:2010):
PRINCÍPIO
Prestação de
contas e
responsabilidade

Transparência

Comportamento
ético

Respeito pelos
direitos humanos

Respeito pelos
interesses das
partes envolvidas

Respeito pelo
estado de direito

Respeito pelas
normas
internacionais de
comportamento

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APLICABILIDADE
Recomenda-se que a organização preste contas e se
responsabilize por seus impactos na sociedade e no meio
ambiente.
Recomenda-se que a organização divulgue de forma clara,
precisa, completa e em grau razoável e suficiente as políticas,
decisões e atividades pelas quais é responsável, inclusive os
impactos conhecidos e prováveis na sociedade e no meio
ambiente.
Recomenda-se que o comportamento da organização baseie-se
na ética da honestidade, equidade e integridade. Essa ética
implica a preocupação com pessoas, animais e meio ambiente,
bem como o compromisso de cuidar dos interesses das partes
envolvidas.
Recomenda-se que haja respeito pelos direitos previstos na
Carta Internacional dos Direitos Humanos e que se compreenda
sua universalidade – são aplicáveis em todos os países, culturas
e situações de forma unívoca.
Apesar de os objetivos da organização comumente se limitarem
aos interesses de seus respectivos proprietários, conselheiros,
clientes ou associados, outros indivíduos ou grupos também
devem ter direitos, reivindicações ou interesses específicos
levados
em
conta.
Coletivamente,
esses
envolvidos
compreendem as partes interessadas da organização.
O estado de direito refere-se ao princípio da legalidade, ou seja,
a supremacia da lei. Sendo assim, nenhum indivíduo ou
organização (nem o governo) está acima da lei. O estado de
direito contrapõe-se ao exercício arbitrário do poder. No
contexto da responsabilidade social, respeito pelo estado de
direito significa que a organização obedece a todas as leis e
regulamentos aplicáveis. Isso significa que a organização deve
tomar medidas para conhecer as leis e os regulamentos que lhe
cabem e informar a todos dentro da organização sobre sua
obrigação de cumpri-las, implementando medidas para que isso
ocorra efetivamente.
Em países onde a legislação não prevê um mínimo de
salvaguardas socioambientais, recomenda-se que a organização
esforce-se para respeitar as normas internacionais de
comportamento.



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Uma empresa sustentável é aquela que contribui para o desenvolvimento
sustentável ao gerar, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais –
conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável.
São considerados, portanto, os seguintes impactos:


Ambientais – utilização de recursos, escolha de materiais, conservação de recursos, redução
das emissões, preservação da biodiversidade e da natureza, emissão de poluentes no solo, na
água e no ar, transporte e logística, descarte de resíduos etc.



Sociais – normas de trabalho, saúde e segurança, liberdades civis, justiça social, comunidade
local,

direitos

indígenas,

questões

culturais,

acessibilidade,

equidade,

patrimônio

e

sensibilidades religiosas, inclusão, geração de empregos e renda, comunicação, capacitação,
legados etc.


Econômicos – retorno sobre o investimento, incentivo à economia local, capacidade do
mercado, valor das partes interessadas, inovação, impacto econômico direto e indireto,
presença de mercado, desempenho econômico, risco, comércio justo e participação nos lucros,
ética, geração de renda e emprego etc.
Sustentabilidade é, portanto, o conceito que prevê a gestão focada em três instâncias

mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que
a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua.

Equitativo

Suportável

Viável

Alguns autores criaram dimensões "extras" que, na prática, estão dentro dessas três
principais. Por exemplo:


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

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Espacial ou territorial: busca de equilíbrio na configuração rural-urbana e melhor distribuição
territorial dos assentamentos humanos e atividades econômicas; melhorias no ambiente
urbano;

superação

ambientalmente

das

seguras

disparidades
para

áreas

inter-regionais
ecologicamente

e

elaboração

frágeis

a

fim

de

estratégias

de

garantir

a

conservação da biodiversidade e do ecodesenvolvimento.


Cultural: respeito à cultura de cada local, garantindo continuidade e equilíbrio entre a
tradição e a inovação.



Política: no aspecto nacional baseia-se na democracia, apropriação universal dos direitos
humanos; desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o projeto nacional em
parceria com empreendedores e em coesão social. No aspecto internacional tem sua eficácia
na prevenção de guerras, na garantia da paz e na promoção da cooperação internacional e na
aplicação do princípio da precaução na gestão do meio ambiente e dos recursos
naturais;

preservação

da biodiversidade e da diversidade cultural; gestão do patrimônio

global como herança da humanidade; cooperação científica e tecnológica internacional.


Psicológica: relaciona o comportamento do ser humano perante as demais dimensões.
2.2.

Gestão da Sustentabilidade
Definimos genericamente Gestão como o empreendimento de esforços para planejar,

organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcançar os objetivos organizacionais.
Unindo este conceito ao de Sustentabilidade, podemos concluir que Gestão da
Sustentabilidade é uma política (pública, empresarial) que propõe incorporar os princípios do
desenvolvimento sustentável no planejamento de suas atividades, negócios e práticas
administrativas, envolvendo os seus públicos de relacionamento: funcionários e colaboradores,
fornecedores, parceiros, clientes, acionistas e credores, concorrentes, comunidades, governo e
meio ambiente.
Implica integrar a perspectiva sustentável à sua própria missão e às estratégias, adotando
critérios socioambientais e econômico-financeiros no processo de tomada de decisão sobre os
negócios. Implica, ainda, analisar fornecedores e clientes de outro modo, considerando eventuais
impactos socioambientais causados pelas atividades da cadeia de produtos e serviços.
O desenvolvimento sustentável desafia as empresas a funcionarem de uma maneira
transparente, responsável, tendo em vista a existência de uma bem informada e ativa base de

stakeholders.
Significa desenhar processos, produtos e serviços à luz de seus impactos sociais e
ambientais. Significa avaliar a performance organizacional não somente com base em indicadores
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de natureza econômica, mas complementá-los com outros que avaliem a geração de
valores sociais – como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-estar dos funcionários,
a promoção da diversidade, o respeito às diferenças, a inclusão social e os investimentos diretos
na comunidade –, e a preservação ambiental – como os que consideram os impactos diretos e
indiretos de nossas atividades no ar, na água, na terra e na biodiversidade.

2.2.1.

Pontos a destacar



A sustentabilidade é um fator de competitividade essencial para empresas e países.



Para as empresas, há importantes fatores externos de pressão a favor da sustentabilidade,

como:
 Globalização
 Movimentação da concorrência
 Surgimento de novas demandas
 Pressão de consumidores/clientes, mídia, redes sociais e cadeia de valor.


A sustentabilidade está sendo incorporada às estratégias, aos modelos de negócios, à

gestão, às operações, à produção e ao uso de recursos.


A sustentabilidade abrange todas as áreas organizacionais: RH, Finanças, Marketing,

Produção etc.


Por ser um “assunto da moda”, as pressões externas obrigam a empresa a mudar. Muitas

empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em virtude dessas
pressões ou de vantagens (competitivas, financeiras, de imagem etc.). Poucas empresas
construíram o caminho de dentro para fora, a maioria não escolheu a sustentabilidade por
convicção, simplesmente teve que aderir.
2.3. Sustentabilidade no Setor Público
Atualmente, muitas iniciativas já estão sendo implementadas pelo governo e são uma
tentativa, por parte das instituições governamentais, de dar o exemplo.

2.3.1.

Constituição Federal

Art. 225. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum
do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o
dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações.
§ 1º - Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Público:


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I - preservar e restaurar os processos ecológicos essenciais e prover o manejo ecológico
das espécies e ecossistemas;
II - preservar a diversidade e a integridade do patrimônio genético do País e fiscalizar as
entidades dedicadas à pesquisa e manipulação de material genético;
III - definir, em todas as unidades da Federação, espaços territoriais e seus componentes a
serem especialmente protegidos, sendo a alteração e a supressão permitidas somente através de
lei, vedada qualquer utilização que comprometa a integridade dos atributos que justifiquem sua
proteção;
IV - exigir, na forma da lei, para instalação de obra ou atividade potencialmente causadora
de significativa degradação do meio ambiente, estudo prévio de impacto ambiental, a que se dará
publicidade;
V - controlar a produção, a comercialização e o emprego de técnicas, métodos e
substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente;
VI - promover a educação ambiental em todos os níveis de ensino e a conscientização
pública para a preservação do meio ambiente;
VII - proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei, as práticas que coloquem em
risco sua função ecológica, provoquem a extinção de espécies ou submetam os animais a
crueldade.
§ 2º - Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente
degradado, de acordo com solução técnica exigida pelo órgão público competente, na forma da
lei.
§ 3º - As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitarão os infratores,
pessoas físicas ou jurídicas, a sanções penais e administrativas, independentemente da obrigação
de reparar os danos causados.
§ 4º - A Floresta Amazônica brasileira, a Mata Atlântica, a Serra do Mar, o Pantanal MatoGrossense e a Zona Costeira são patrimônio nacional, e sua utilização far-se-á, na forma da lei,
dentro de condições que assegurem a preservação do meio ambiente, inclusive quanto ao uso dos
recursos naturais.
§ 5º - São indisponíveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por ações
discriminatórias, necessárias à proteção dos ecossistemas naturais.
§ 6º - As usinas que operem com reator nuclear deverão ter sua localização definida em lei
federal, sem o que não poderão ser instaladas.

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2.3.2.
O

Banco do Brasil

Agenda A3P
Ministério

do

Meio

Ambiente

lançou

e

tem

implementado, desde 1999, a Agenda Ambiental para a
Administração Pública (A3P).
A A3P visa à adoção de novos padrões de produção e consumo, sustentáveis, dentro do
governo. Ela busca a revisão dos padrões de produção e de consumo e a assunção de novos
referenciais de sustentabilidade ambiental nas instituições da administração pública. As ações
estimuladas vão desde a mudança nas compras e contratações, passando pela sensibilização e
capacitação dos servidores, pela gestão adequada dos recursos e resíduos, até a promoção da
melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essas ações embasam e estruturam os
eixos temáticos da A3P.
Além disso, as instituições governamentais devem buscar a mudança de hábitos e atitudes
internas, promovendo uma nova cultura institucional de combate ao desperdício. Ao mesmo
tempo, devem promover a revisão e a adoção de novos procedimentos para as compras públicas,
que levem em consideração critérios sustentáveis de consumo que podem incluir, por exemplo: a
obrigatoriedade de se respeitar a sustentabilidade ambiental como um princípio geral da compra a
ser realizada; a inclusão da necessidade de proteção ambiental como um critério para a seleção
dos produtos e serviços; e a conformidade às leis ambientais como condição prévia para
participação nos processos licitatórios.
Objetivos da A3P:
I - orientar os gestores públicos para a adoção de princípios e critérios de sustentabilidade em
suas atividades;
II - apoiar a incorporação de critérios de gestão socioambiental nas atividades públicas;
III - promover a economia de recursos naturais e eficiência de gastos institucionais;
IV - contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e na adoção de novos
referenciais de sustentabilidade no âmbito da administração pública.
Eixos temáticos:
I - Uso racional dos recursos naturais e bens públicos: a cultura do desperdício hoje ultrapassa
as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos favorecidas. Além disso,
a economia brasileira caracteriza-se por elevado nível de desperdício de recursos energéticos e
naturais. A redução desses constitui verdadeira reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem
como fonte de bons negócios.
II - Gestão adequada dos resíduos gerados: preocupações com a coleta, o tratamento e a
destinação dos resíduos. A política dos 5 R´s (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar e Recusar


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Banco do Brasil

consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativo) faz parte de um processo
educativo que tem por objetivo uma mudança de hábitos no cotidiano dos cidadãos.
III – melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho;
IV - sensibilização e capacitação dos servidores;
V – contratações de bens e serviços com sustentabilidade;
VI – implementação de critérios para construções sustentáveis.

2.3.3.

Agenda 21

A Organização das Nações Unidas – ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a
Conferência sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou Cúpula da
Terra. 179 países participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ação
baseado num documento de 40 capítulos, que constitui a mais abrangente tentativa já realizada
de promover, em escala planetária, um novo padrão de desenvolvimento, denominado
“desenvolvimento sustentável”.
O termo “Agenda 21” foi usado no sentido de intenções, desejo de mudança para esse
novo modelo de desenvolvimento para o século XXI.
A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a construção
de sociedades sustentáveis, em diferentes bases geográficas, que concilia métodos de proteção
ambiental, justiça social e eficiência econômica.
A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada país implemente uma
Agenda 21 Local tendo como base de ação a construção, operacionalização e manutenção da
infraestrutura econômica, social e ambiental local, estabelecendo políticas ambientais locais e
prestando assistência na implementação de políticas ambientais nacionais"
A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros:


Produção e consumo sustentáveis contra a cultura do desperdício



Ecoeficiência e responsabilidade social das empresas



Energia renovável e a biomassa



Informação e conhecimento para o desenvolvimento sustentável



Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a saúde



Estratégia para a sustentabilidade urbana e rural



Promoção da agricultura sustentável



Promover a Agenda 21 Local e o desenvolvimento integrado e sustentável



Recursos naturais estratégicos: água, biodiversidade e florestas



Preservar a quantidade e melhorar a qualidade da água nas bacias hidrográficas

Página 40


2.4.

Banco do Brasil

Banco do Brasil
O Banco do Brasil também possui uma Agenda 21, a qual estrutura-se em três eixos:

sustentabilidade + cidadania + RSA. Os objetivos são:
1. Negócios com foco no desenvolvimento sustentável
 Implementar ações de apoio ao desenvolvimento sustentável
 Financiar atividades de geração de trabalho e renda e de inclusão social
 Financiar atividades e tecnologias ambientalmente adequadas
2. Práticas administrativas e negociais com RSA
 Disseminar os princípios e fortalecer a cultura de RSA na Comunidade BB
 Manter processos administrativos coerentes com os Princípios de RSA
 Manter processos negociais coerentes com os Princípios de RSA
 Fortalecer a interação com os públicos de relacionamento
3. Investimento social privado
 Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira
 Apoiar programas relacionados à consciência e preservação ambiental
 Apoiar programas relacionados à defesa e à promoção dos direitos humanos
 Captar recursos para apoiar ações vinculadas ao desenvolvimento social
 Incentivar a atuação dos funcionários em trabalhos voluntários e ações sociais
Além disso, consta da Agenda 21 do BB a meta estratégica de conquistar novas
certificações ISO 14001 em prédios do Banco localizados nas demais regiões do país,
reforçando, assim, a abrangência nacional do seu sistema de gestão ambiental e ratificando os
compromissos assumidos com a preservação do meio ambiente.
A norma ISO 14001 estabelece procedimentos padrões para empresas identificarem,
priorizarem e gerenciarem seus riscos ambientais como parte de suas práticas usuais, orientando
para que as intenções e princípios gerais de uma organização em relação ao seu desempenho
ambiental estejam expressos na política corporativa da empresa.
A ISO-14001 é uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve ser
feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efetivo. Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) é uma estrutura desenvolvida para que uma organização possa consistentemente
controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar continuamente as
operações e os negócios.
A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com:


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Banco do Brasil

- A prevenção da poluição: coleta seletiva, destinação ecologicamente correta de
lâmpadas queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinação de resíduos não recicláveis
para aterro sanitário legalizado;
- O atendimento à legislação ambiental: controle da emissão de fumaça preta do gerador
de energia, uso de gás não prejudicial à camada de ozônio no sistema de refrigeração,
monitoramento de ruído ambiental;
- A melhoria contínua: evitar o desperdício, reduzir o consumo de água, energia elétrica e
papel de impressão, gerar menos resíduos para descarte.
Para saber mais:
http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoMenu
=15217
2.5.

Outros Conceitos

2.5.1.

Pegada Ecológica

Metodologia de contabilidade ambiental que avalia a pressão do consumo das populações
humanas sobre os recursos naturais.
Expressada em hectares globais (gha), permite comparar diferentes padrões de consumo
e verificar se estão dentro da capacidade ecológica do planeta (biocapacidade - capacidade dos
ecossistemas em produzir recursos úteis e absorver os resíduos gerados).
Sendo assim, a Pegada Ecológica contabiliza os recursos naturais biológicos renováveis
(grãos e vegetais, carne, peixes, madeira e fibras, energia renovável etc.), segmentados em
Agricultura, Pastagens, Florestas, Pesca, Área Construída e Energia e Absorção de Dióxido de
Carbono (CO2).
Estudos mostram que desde o final
dos anos 70 a demanda da população
mundial por recursos naturais é maior do que
a capacidade do planeta em renová-los. Dados
mais

recentes

demonstram

que

estamos

utilizando cerca de 50% a mais do que o que
temos disponível em recursos naturais, ou
seja, precisamos de um planeta e meio para
sustentar nosso estilo de vida atual.

Página 42



2.5.2.

Banco do Brasil

Índices BM&FBOVESPA

A BM&FBOVESPA mantém um conjunto de índices para acompanhar o desempenho de
empresas preocupadas com as melhores práticas de responsabilidade social e sustentabilidade.
Além de servir de guia para investidores interessados no retorno dessa categoria de
empresas, esses índices estimulam outras companhias a incorporar questões ambientais, sociais e
de governança em seu dia a dia. Em consequência, o mercado se torna mais atrativo para os
investidores em geral e, em particular, para os gestores comprometidos com o investimento
socialmente responsável.
- Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): reflete o retorno de uma carteira composta
por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a
sustentabilidade empresarial atuando como promotor das boas práticas no meio empresarial
brasileiro.
- Índice Carbono Eficiente (ICO2): composto pelas ações das companhias integrantes do
índice IBrX-50 (cinquenta ações mais negociadas na Bolsa) que aceitam participar deste índice,
comprometendo-se a fazer e enviar à BM&FBOVESPA seu inventário de emissões de gases de
efeito estufa (GEE).

2.6.

Respondendo questões sobre Sustentabilidade
As questões da prova sobre Sustentabilidade geralmente seguem dois eixos:

1) Perguntas sobre conceitos amplos do que é ou não é Sustentabilidade.
2) É apresentada uma situação sobre a qual se solicita o entendimento de presença ou
ausência da sustentabilidade.
Para respondê-las, leve em conta alguns fatores de bom-senso:


contribuição voluntária (de uma organização) visando a uma sociedade melhor e a um
meio ambiente mais sadio e equilibrado;



desenvolvimento sustentável - quando a sociedade, seus membros e suas economias
preenchem suas necessidades ao mesmo tempo em que preservam a biodiversidade e os
ecossistemas;



competências cidadãs - que levem em conta a vida em sociedade e o respeito à natureza;



é um desafio conjunto de todos (empresas, governos e sociedade civil)



responsabilidades sobre questões ambientais, nunca as delegando aos outros, mas sim as
assumindo de fato


Página 43

2.7.

Banco do Brasil

Questões de Sustentabilidade FCC

12) FCC - 2002 - SEAD-AP
A partir das discussões teóricas e críticas geradas em torno do conceito de desenvolvimento
sustentável é possível dizer que
a) a incompatibilidade entre desenvolvimento econômico e sustentabilidade ecológica não pode
ser superada, o que inviabiliza as pretensões práticas do desenvolvimento sustentável.
b) trata-se de um conceito multidimensional que aponta uma alternativa aos modelos tradicionais
de desenvolvimento.
c) a noção de sustentabilidade é originária da área biológica e portanto não pode ser empregada
nos campos da socioeconomia.
d) após uma série de debates chegou-se a um consenso teórico em torno da definição
apresentada pelo relatório Bruntland.
e) trata-se de um conceito ideológico onde o desenvolvimento social depende da economização
da ecologia.

13)FCC - 2002 - SEAD-AP
A Agenda 21, documento resultante da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento - RIO 92, foi formulada com o objetivo de
a) orientar os 21 países mais ricos do mundo para a preservação dos recursos ambientais.
b) registrar as discussões realizadas durante a conferência, que teve a duração de 21 dias.
c) garantir a participação do Brasil na II Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento.
d) planejar ações que promovam o crescimento econômico dos 21 países considerados os mais
pobres do mundo.
e) servir de guia para a promoção do desenvolvimento sustentável em todos os níveis, com vistas
ao século 21.

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Banco do Brasil

14) FCC - 2006 - TRE-AP - Técnico Judiciário
O progresso, da forma como vem sido feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras
palavras, destruído o planeta Terra e a natureza. Críticas têm sido feitas por defensores do
chamado "desenvolvimento sustentável", que consiste em
a) conciliar desenvolvimento econômico com preservação ambiental e, ainda, pôr fim à pobreza
do mundo.
b) intensificar o extrativismo vegetal e mineral dos países subdesenvolvidos, com o objetivo de
garantir o crescimento econômico global.
c) igualar os níveis de produção industrial dos países do terceiro mundo ao patamar de
crescimento econômico realizado nos países de primeiro mundo.
d) utilizar todos os recursos naturais disponíveis, como forma de aumentar a exportação e
proporcionar superávit na balança comercial.
e) promover o aumento do extrativismo dos recursos naturais, como forma de intensificar a
produção mundial e o consumismo.
15) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo
Considere as afirmações abaixo sobre a gestão ambiental.
I. Uma vez que a gestão ambiental pode ser uma forma de enfrentamento de conflitos
socioambientais, a aplicação de seus instrumentos não se constitui em fonte geradora de
conflitos.
II. A gestão ambiental busca o uso racional e sustentável dos recursos naturais e o seu
desenvolvimento envolve as políticas públicas, o setor produtivo e a sociedade.
III. A gestão ambiental depende exclusivamente de determinações de caráter político e
econômico.
IV. Os responsáveis pelo direcionamento de um sistema de gestão ambiental são o poder público
e a iniciativa privada.
V. As desigualdades sociais, fruto do crescimento da população humana e do modelo econômico
dominante, geram situações de conflito. Assim, o escopo da gestão ambiental não se restringe
aos conflitos ambientais, pois estes podem vir associados a conflitos sociais.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.

c) I, IV e V.

b) I, II e IV.

d) II, III e V.


e) II e V

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Apostila bb -_rafael_ravazolo (1)

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