Apostila bb -_rafael_ravazolo (1)

1.779 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.779
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
90
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Apostila bb -_rafael_ravazolo (1)

  1. 1. Cultura Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
  2. 2. Cultura Organizacional Banco do Brasil Caros alunos, Este material foi especialmente elaborado para o concurso do Banco do Brasil, com foco na banca FCC e nas suas provas que cobraram assuntos similares (incluindo a última prova do BB, cujo edital foi idêntico). Aqui vocês encontrarão uma parte da Cultura Organizacional relacionada no edital: conceito, preceitos, vantagens, desvantagens, características, cultura empresarial e gestão da sustentabilidade. (O restante está a cargo do prof. Pedro Kuhn) Procurei usar a linguagem que expressa o entendimento da FCC sobre os temas. Os conteúdos representam a visão dos principais autores de cada área, acrescidos de alguns conceitos extras, pois a FCC de vez em quando cita autores menos conhecidos em suas provas. Bons estudos a todos. Grande abraço! Prof. Rafael Ravazolo Prof. Rafael Ravazolo Página 3
  3. 3. Cultura Organizacional Banco do Brasil ÍNDICE 1. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 5 1.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES ............................................................................................ 5 1.2. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 9 1.2.1. Criação ................................................................................................................... 9 1.2.2. Desenvolvimento .................................................................................................. 9 1.2.3. A Fábula dos Macacos ....................................................................................... 10 1.3. CARACTERÍSTICAS ..................................................................................................... 10 1.4. NÍVEIS E ELEMENTOS ................................................................................................ 11 1.4.1. Iceberg ................................................................................................................. 11 1.4.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas ...................... 13 1.4.3. Símbolos, Rituais, Heróis e Valores ................................................................. 14 1.4.4. Resumo dos Elementos ..................................................................................... 14 1.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA ................................................................................ 15 1.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura .......................................... 15 1.5.2. Culturas Fortes e Fracas .................................................................................... 18 1.5.3. Modelo de Valores Competitivos ...................................................................... 19 1.5.4. Modelo dos Deuses e Filosofias ....................................................................... 20 1.5.5. Indicadores (Atributos)...................................................................................... 22 1.6. APLICAÇÃO ................................................................................................................ 24 1.6.1. Cultura Empresarial ............................................................................................ 25 1.7. MUDANÇAS ................................................................................................................ 26 1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 28 1.8.1. Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................... 29 1.9. QUESTÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL – FCC .................................................... 30 2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE ............................................................................... 33 2.1. SUSTENTABILIDADE................................................................................................... 33 2.2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE ................................................................................ 36 2.2.1. Pontos a destacar ............................................................................................... 37 2.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PÚBLICO................................................................... 37 2.3.1. Constituição Federal........................................................................................... 37 2.3.2. Agenda A3P ......................................................................................................... 39 2.3.3. Agenda 21 ........................................................................................................... 40 2.4. BANCO DO BRASIL..................................................................................................... 41 2.5. OUTROS CONCEITOS ................................................................................................. 42 2.5.1. Pegada Ecológica................................................................................................ 42 2.5.2. Índices BM&FBOVESPA...................................................................................... 43 2.6. RESPONDENDO QUESTÕES SOBRE SUSTENTABILIDADE ............................................. 43 2.7. QUESTÕES DE SUSTENTABILIDADE FCC .................................................................... 44 Página 4 Prof. Rafael Ravazolo
  4. 4. Cultura Organizacional Banco do Brasil 1. CULTURA ORGANIZACIONAL Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcançar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e para que esta seja executada com mais eficiência é necessário que haja uma relação estável entre as estratégias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis. Uma organização é o resultado de como seus membros pensam, sentem e agem. Objetivos Pessoas/Recursos Materiais, Finanças, Instalações, Informações, Tempo etc. Decisões/Atividades Planejamento, Organização, Direção Comunicação, Controle, Avaliação etc. Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, lida com duas faces das organizações: as relações informais inerentes a qualquer interação humana e a estrutura formal. A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a Cultura Organizacional. Importante ressaltar que Cultura Organizacional é um conceito descritivo, ou seja, se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Satisfação no trabalho (que é avaliativo). 1.1. Principais Definições Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto nas organizações. O estudo da cultura organizacional é, geralmente, dividido em três períodos: Prof. Rafael Ravazolo Página 5
  5. 5. Cultura Organizacional PERÍODO Do início da década de 1960 até o final da década de 1970 Do início da década de 1980 até o início da década de 1990 Dos meados dos anos 1990 até o momento atual Banco do Brasil CONCEITUAÇÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Ligação do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento organizacional; Concepção do que são valores; Cultura como instrumento de melhoria para as organizações Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva. Estabelecimento de valores, padrão de comportamento, ritos, mitos e redes de relacionamento complementares; A importância de se estudar a cultura organizacional era ligada à capacidade de conduzir a empresa para o sucesso. Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como ativo intangível das organizações; Mensuração da cultura e seu uso em um contexto de estratégia empresarial; Associação de valores éticos nas organizações. As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões): Duas visões sobre a Cultura É uma variável, algo que a organização tem. É uma metáfora, aquilo que a organização é. Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a “[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.” Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adaptação for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção. É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem os seus objetivos e estratégias. Página 6 Prof. Rafael Ravazolo
  6. 6. Cultura Organizacional Banco do Brasil Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional “[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra”. Para ele, a cultura organizacional é:  Holística: uma visão do todo - o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, conhecimentos, experiências etc. das pessoas da organização;  Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais;  Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;  Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a organização;  Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade. Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional: - A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica. Material relação das pessoas com o ambiente físico - estrutura da organização, trabalho, recursos, materiais e tecnologia Psicossocial Ideológica relações das pessoas entre si, abrangendo a estrutura funcional e de poder, por meio das relações formais e das informais relações das pessoas com os valores, normas, filosofia, arte e outros elementos afins, sejam evidentes, sejam não manifestos - Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, além disso, proporciona aos mesmos normas de comportamento a serem seguidas dentro da organização. - Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os Prof. Rafael Ravazolo Página 7
  7. 7. Cultura Organizacional Banco do Brasil membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus membros. - Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.  Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo-se aí: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, leiaute, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem etc.;  Preceitos são o conjunto de regulamentos e valores, explícitos e implícitos, que regem a vida organizacional, incluindo-se aí: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada etc.;  Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc. A cultura engloba:  Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável.  Profundidade - é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo.  Largura - é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas.  Padrão ou Integração - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura. A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças - mas não é impossível mudá-la. No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis e maleáveis. Página 8 Prof. Rafael Ravazolo
  8. 8. Cultura Organizacional 1.2. Banco do Brasil Formação e Desenvolvimento A cultura permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas. A cultura não é inata, e sim aprendida, é compartilhada e suas distintas facetas são interrelacionadas, determinando os limites dos vários grupos existentes. Em outras palavras, a cultura organizacional é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida através de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição. 1.2.1. Criação Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores: 1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles; 2. Doutrinam e socializam esses funcionários; 3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas. 1.2.2. Desenvolvimento São as práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), dentre outras formas. Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminação da cultura. Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios: 1. Pré-chegada – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. 2. Encontro – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas. 3. Metamorfose – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de 3 aspectos: a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organização; Prof. Rafael Ravazolo Página 9
  9. 9. Cultura Organizacional Banco do Brasil b) pelo alinhamento das várias subculturas; c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições do ambiente externo mudam (dinamismo). 1.2.3. A Fábula dos Macacos A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional: Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas. Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada. Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “- Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui." 1.3. Características Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:   Profundidade  Largura  Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes)  Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização  Página 10 Estabilidade Cada organização forma a sua própria cultura Prof. Rafael Ravazolo
  10. 10. Cultura Organizacional  Não é inata, é aprendida  Não é estática, é dinâmica  Composta por normas formais e informais  Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar  Orienta o comportamento das pessoas - padrão(ões)  Interfere no desempenho  Holística: visão do todo sendo mais do que a soma das partes  Banco do Brasil Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade. Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias. 1.4. Níveis e Elementos 1.4.1. Iceberg Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Uma das formas de expressar os níveis é pela figura do iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada. Externo (visível - formal): estrutura, estratégias, missão, visão, objetivos, políticas, regras, organograma, cargos, tecnologia etc. Oculto (submersos - informal): percepções, sentimentos, costumes, valores, interações informais, normas grupais, padrões de influência e de poder, expectativas, relações afetivas etc. Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, Prof. Rafael Ravazolo Página 11
  11. 11. Cultura Organizacional Banco do Brasil visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira etc. Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais etc. A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de “associar-se”, ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela organização formal, e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas características dos grupos informais são:  Relação de coesão ou antagonismo – as pessoas criam relações pessoais de simpatia (identificação) ou antipatia (antagonismo);  Possibilidade de oposição à organização formal – pode ocorrer quando há inabilidade da direção formal em proporcionar um clima adequado;  Status – independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social em função de seu papel no grupo;  Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização informal;  A organização informal transcende a formal – a organização formal está restrita a local físico, horário de trabalho; a informal escapa a essas limitações e possui costumes, tradições e normas sociais próprias;  Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos estabelecidos pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem ser maiores ou menores. Por um lado a Administração avalia por padrões que ela define e por outro o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a que pertence. Alguns autores estimam que o nível externo (visível - formal) corresponde a apenas 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal. Página 12 Prof. Rafael Ravazolo
  12. 12. Cultura Organizacional 1.4.2. Banco do Brasil Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas São os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível. Artefatos Valores Compartilhados Pressupostos Básicos (Essência) 1.4.2.1. Artefatos (superficial, observável) Esse primeiro nível da cultura é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo. São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, dentre outros. Interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização. 1.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização) É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem o que fazem. Este nível já não é tão visível, e para identificá-lo é necessário maior tempo de convívio, ou entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos. Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transformará em um pressuposto compartilhado (nível 3). São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são “automáticos / inconscientes” passam ao 3º nível. Prof. Rafael Ravazolo Página 13
  13. 13. Cultura Organizacional Banco do Brasil 1.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente) É o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura. São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise. Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente). 1.4.3. Símbolos, Rituais, Heróis e Valores É o modelo teórico concebido por Hofstede. Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores. Tanto Hofstede como Schein acordam que há elementos na cultura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos.  Símbolos Símbolos - compreendem as palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização.  Heróis - personagens vivas ou mortas, reais Valores ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, (Núcleo da Cultura) frequentemente lembradas e que servem de modelo Heróis (positivo ou negativo) de comportamento para seus Rituais membros.  ponto Rituais - atividades coletivas, supérfluas do de vista técnico, mas socialmente indispensáveis.  Valores - sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos. 1.4.4. Resumo dos Elementos Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura estão descritos a seguir. Página 14 Prof. Rafael Ravazolo
  14. 14. Cultura Organizacional Banco do Brasil ELEMENTO Cerimônias DESCRIÇÃO Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa . Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de reprodução; para redução de conflitos; de integração). Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais Histórias / Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e Estórias valores culturais mais profundos. Mitos Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos. Heróis Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante etc. Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais. Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. Tabus Questões proibidas pela organização, presentes, mas nem sempre explicitadas. Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc. Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos etc. Normas Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento esperado - aceito - e o não aceito - punido. Podem ser formais ou informais. Comunicação Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas - nem sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva. Outro autor destaca as figuras folclóricas; 1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros. 2. Cabalas: grupos tipo “panelinhas”. 3. Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem. 4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus clientes, etc. São os salvadores da pátria. 5. Eminências pardas: aqueles que detém certo poder “não formalizado”. 1.5. Tipos / Modelos de Cultura 1.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas. Prof. Rafael Ravazolo Página 15
  15. 15. Cultura Organizacional Banco do Brasil A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - é a cultura organizacional. Já as subculturas se referem à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos. Conforme as organizações crescem e se diferenciam em unidades baseadas em função, produto, mercado, projeto e área geográfica, estas desenvolvem culturas próprias. As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que possuem valores específicos mesmos ideais, similares, – funções conhecimentos étnicos e religiosos etc. -, podendo enfraquecer organização conflitos com caso a a haja cultura dominante e seus objetivos. Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional). Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais. Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e culturas organizacionais (de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente. A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características coletivas aos cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de fatores culturais. Tais estudos examinaram as seguintes dimensões: Dimensões Nacionais Distância Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder hierárquica (ou do nas instituições e organizações de um país, de uma repartição poder) desigual do poder. Página 16 Prof. Rafael Ravazolo
  16. 16. Cultura Organizacional Banco do Brasil Dimensões Nacionais Grau de Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do individualismo ou indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo de coletivismo (integração, coesão do grupo). Serão ditas masculinas, as sociedades onde os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e Grau de interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser masculinidade ou mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); são de feminilidade femininas aquelas onde os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida). Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações Controle da desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de incerteza estresse e de necessidade de previsibilidade. Refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil, Orientação para amigável, cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, afiliação ou buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em humanista que todos se relacionem bem, como em uma grande família, onde há proteção aos mais fracos e onde as decisões agradem a todos os envolvidos. Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros Orientação para a por esforços ou resultados voltados para a qualidade, realização ou desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência, desempenho realizações. A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma atitude pró-ativa que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o Orientação a longo curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e prazo deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas etc.). Nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de Assertividade comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta. Para Hofstede, no nível nacional as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas práticas; no nível organizacional as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores. Prof. Rafael Ravazolo Página 17
  17. 17. Cultura Organizacional 1.5.2. Banco do Brasil Culturas Fortes e Fracas A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. A cultura fraca é heterogênea - há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea - os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados. 1.5.2.1. Vantagens Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:  Define fronteiras: diferencia uma organização da outra.  Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual.  Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira como as coisas são feitas.  Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.  Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional.  Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização.  Constitui tradições: gera a memória histórica da organização.  Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.  Permite, em tese, a adaptação da organização ao seu ambiente externo. 1.5.2.2. Desvantagens A cultura também pode ser um passivo, principalmente quanto os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes. Página 18 Prof. Rafael Ravazolo
  18. 18. Cultura Organizacional Banco do Brasil A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização. Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços. Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:  dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;  resistência generalizada à necessidade de mudança interna;  dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;  tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;  uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos. 1.5.3. Modelo de Valores Competitivos O modelo aborda duas dimensões principais. A primeira está baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e no dinamismo, ou na estabilidade, ordem e controle. A segunda está relacionada ao enfoque organizacional, diferenciando a ênfase na orientação para o ambiente interno ou para o ambiente externo. Essas duas dimensões dão origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-relação entre eles gera a cultura. Dimensões Principais Estrutura Enfoque Elementos Características Local de trabalho amigável, as pessoas compartilham experiências tanto pessoais como profissionais. A organização é vista como uma extensão da família e se Clã mantém integrada na base da lealdade e da tradição. Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a coesão e a moral. Local de trabalho formal e estruturado, com regras e políticas Hierárquica que mantêm a organização integrada e enfatizam a estabilidade, eficiência e previsibilidade. Valores direcionam para mudanças e novos desafios, acreditando que o sucesso está na produção de serviços e Inovativa / produtos únicos e originais. Empreendedora O comprometimento com a experimentação e com a inovação é o que mantém a organização coesa. Prof. Rafael Ravazolo Página 19
  19. 19. Cultura Organizacional Mercado 1.5.4. Banco do Brasil A principal tarefa da gerência é guiar a organização em direção à produtividade, dos resultados e dos rendimentos. O principal negócio da organização é melhorar sua posição competitiva, assumindo que um propósito claro e uma estratégia agressiva levam a organização à produtividade e à rentabilidade. Modelo dos Deuses e Filosofias Charles Handy explica que existem certos padrões no comportamento das pessoas que podem ser identificados e servirem de apoio na decisão dos administradores. Embora não defina cultura organizacional, o autor propõe quatro tipos de culturas que podem ser discernidas nas empresas, caracterizando quatro diferentes filosofias de administrar, cada uma simbolizada por um deus grego - Zeus, Apolo, Atena e Dionísio. Cada cultura, ou deus, não é única e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário. Esta concepção pode ser chamada de Teoria da Adequação Cultural, onde não existe uma cultura ideal, sendo a sua validade consolidada pela experiência pessoal de cada funcionário, sem o que seria apenas mais uma teoria sem utilidade. O autor afirma que cada cultura opera a partir de suposições distintas sobre a base do poder e da influência, sobre o que motiva as pessoas, como elas pensam, como elas aprendem e como as situações e os comportamentos podem ser mudados. 1.5.4.1. Cultura Zeus Representa a cultura do Clube, ou do Poder, cujo desenho simbólico é uma teia. É caracterizada pela existência de um poder central, prevalecendo seus desejos e decisões. Existem poucas regras e procedimentos documentados, o controle é exercido pela figura central. As decisões são tomadas em grande parte com base nos resultados de experiências passadas e não com base em razões lógicas. O poder é exercido por meio da confiança e da afinidade; os esforços dos subordinados são recompensados com atribuições de maiores responsabilidades e a seleção de pessoal é baseada em vínculos pessoais. Como vantagens da cultura Zeus pode-se destacar o dinamismo, pois reage rapidamente às demandas externas, entretanto pode sofrer com desafetos na equipe. Página 20 Prof. Rafael Ravazolo
  20. 20. Cultura Organizacional Banco do Brasil 1.5.4.2. Cultura Apolo Deus da ordem, identifica a Cultura da Função, cuja figura é de um templo grego. É caracterizada por ser tipicamente uma burocracia, onde o indivíduo é encarado como parte integrante do fluxo de produção e dele espera-se apenas que cumpra o seu dever. As funções são muito bem definidas e especializadas - há um organograma claro e bem definido - sendo prescritas num conjunto de regras e procedimentos, com o poder exercido no topo da estrutura. A estabilidade e a previsibilidade são encorajadas. Os indivíduos desta cultura são parte da máquina e é bem inconveniente que tenha uma personalidade, porque ele poderia ser tentado a expressar essa personalidade na função, e assim alterá-la. Na cultura Apolo a finalidade da ação de coordenar é inspecionar, assegurando que as regras e os procedimentos sejam cumpridos. São culturas apropriadas para atividades em que a economia de escala e a perícia técnica são mais importantes que a flexibilidade e a inovação. 1.5.4.3. Cultura Atena É a cultura da Tarefa, representada pela deusa Atena e pela figura da rede. É caracterizada pela liderança consensual, pela meritocracia, recompensando-se o talento, a criatividade, a inovação e o trabalho em equipe. O desempenho é avaliado em termos de resultados alcançados. Os indivíduos são pensados como humanos de recursos, em vez de recursos humanos, sendo vistos como pessoas responsáveis pelos seus destinos finais. A obediência é substituída pela concordância e as discussões em grupos e a argumentação são estimuladas. É flexível e adaptável, as equipes são formadas para resolverem um projeto e tende a se desenvolver bem quando o clima da organização é agradável, quando o produto é importante e o cliente está acima de tudo. Prof. Rafael Ravazolo Página 21
  21. 21. Cultura Organizacional Banco do Brasil 1.5.4.4. Cultura Dionísio É a cultura Existencial. A figura é de um agrupamento individual de estrelas, pois Dionísio é o deus do indivíduo, da liberdade de espírito. Nas outras três culturas o indivíduo é subordinado à organização. Nesta, a organização existe para que o indivíduo atinja seus objetivos pessoais, ou seja, se caracteriza pela preservação da identidade e liberdade individual do empregado, por privilegiar o talento e a habilidade e pelo fato de o empregado administrar seu próprio destino. O administrador possui o consentimento dos funcionários e a qualidade do trabalho está acima de tudo. É a cultura preferida pelos profissionais liberais, artistas e artesãos, pois eles podem preservar a própria liberdade, sem sentirem-se usados por alguém. 1.5.5. Indicadores (Atributos) Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desempenho). Em outras palavras são quantificações das características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados da organização ao longo do tempo. Ex.: Coeficiente de mortalidade infantil - mede o risco de um nascido vivo morrer no seu primeiro ano de vida. É um dos indicadores mais empregados para medir níveis de saúde e de desenvolvimento social de uma região. A fórmula de cálculo é: (nº de crianças mortas antes de completar 1 ano)/(total de nascimentos). No mesmo sentido, os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na organização. Também são chamados de atributos da cultura. Existem dezenas de indicadores, os mais comuns são: 1. Inovação/Propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relação entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. É uma Página 22 Prof. Rafael Ravazolo
  22. 22. Cultura Organizacional Banco do Brasil cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados. 2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho. 3. Orientação para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. 4. Foco nas pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou acomodadas. 7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. 8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos. As de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade; 9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo). 10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar. 11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas culturas é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organização. 12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punições etc.) 13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão. 14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. Prof. Rafael Ravazolo Página 23
  23. 23. Cultura Organizacional Banco do Brasil 15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito (que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia etc.). 16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática os resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) são considerados mais importantes que os resultados. 1.6. Aplicação O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas. O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organização - os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações. Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com desempenho, ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas. Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços etc. A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil é compatível à cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira. A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google). Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa. Página 24 Prof. Rafael Ravazolo
  24. 24. Cultura Organizacional 1.6.1. Banco do Brasil Cultura Empresarial Alguns autores dizem que a cultura empresarial é uma subdivisão da cultura organizacional, outros as tratam como sinônimos. Os conceitos são os mesmos:  Desenvolve-se ao longo da história da organização;  Tem a ver com valores, normas, símbolos e rituais;  É criada e mantida pelas pessoas da empresa;  Evolui constantemente;  É difícil de mudar radicalmente. A diferença, porém, é que o foco da cultura empresarial é específico nas empresas (e não em qualquer tipo de organização). Pode-se defini-la, portanto, como a associação de valores e normas que uma empresa segue para ter seu sucesso no mercado. Marca o comportamento interno e a postura da empresa no Mercado - competição, rendimento, bom atendimento ao público, eficiência, lucro e demais resultados. Henry Mintzberg, um importante autor sobre Estratégia, abordou a face empresarial da Cultura em seu livro Safari de Estratégia. Nesse livro, ele fez uma extensa pesquisa bibliográfica sobre as diversas visões existentes sobre estratégia. Para melhor organizar os conteúdos, dividiu o conteúdo em 10 Escolas Estratégicas, cada uma composta por diversos autores que compartilhavam visões semelhantes. Uma dessas é a Escola Cultural, que se preocupa com a influência da cultura na definição e manutenção da estratégia. Para Mintzberg, a cultura é a mente - a alma, a força vital da organização -, a crença comum que se reflete nas tradições e nos hábitos, bem como nas manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos ou mesmo edifícios e produtos. Empresas bem sucedidas possuem valores-chave (valores dominantes) que provém vantagem competitiva: atendimento, qualidade, inovação, talento, velocidade, reputação, desempenho, colaboração, aprendizado, liderança etc. Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o seu conjunto de crenças, valores, a sua maneira de ver o mundo, maior será a influência cognitiva coletiva na geração de estratégias. Desta forma, a cultura pode tornar-se um caminho que orienta, em linhas gerais, o rumo estratégico da empresa ao longo do tempo, dando estabilidade, mas também sendo o caminho que prende a empresa a um conjunto de paradigmas estratégicos, que podem tornar-se prejudiciais. Prof. Rafael Ravazolo Página 25
  25. 25. Cultura Organizacional Banco do Brasil Premissas da Escola Cultural: 1) a formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. 2) Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal. 3) Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras. 4) A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente). 5) A cultura e, em especial, a ideologia encorajam mais a perpetuação da estratégia existente (e menos a mudança). 1.7. Mudanças A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso. As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas. As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e valores mais profundos. Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto de tempo e energia. Schein enfatiza que durante um processo de mudança o indivíduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo. Página 26 Prof. Rafael Ravazolo
  26. 26. Cultura Organizacional Banco do Brasil Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados estágios: a) Negação – não acredita que a mudança seja válida. b) Indicação de um bode expiatório - jogando o problema para outro membro e se negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele). c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar. Segundo o autor, para criar a segurança psicológica é necessário seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas:  Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indivíduos e a organização estarão em melhor situação.  Aplicação de treinamento formal – necessária, para que os indivíduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.  Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de aprendizado.  Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.  Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização.  Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitudes, antes da implementação.  Grupos de apoio – criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos.  Sistemas e estruturas coerentes – desenvolvimento de sistemas de recompensas e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir. Prof. Rafael Ravazolo Página 27
  27. 27. Cultura Organizacional 1.8. Banco do Brasil Clima Organizacional O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho em uma determinada época. O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários. Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada época, o clima pode ser positivo e favorável - quando é receptivo e agradável -, ou negativo e desfavorável - quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência do comportamento dos participantes de uma organização. Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas Clima e Cultura são conceitos bem diferentes. Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene. Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também podem alterar o clima. Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da organização, conforme o quadro a seguir. Exemplos de classificação do clima:  Desumano - é dada excessiva importância à tecnologia; Página 28 Prof. Rafael Ravazolo
  28. 28. Cultura Organizacional  Banco do Brasil Tenso - há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões;  Tranquilidade e confiança - existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar de preceitos e do trabalho. 1.8.1. Pesquisa de Clima Organizacional Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades. Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização - e saber em que áreas agir - é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcionários e “somar” suas percepções. Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona Categorias de Análise com seus devidos componentes. Categorias Componentes Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização; Sentimento de identidade; Imagem e Avaliação Institucional. percepção dos objetivos organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização profissional dos servidores. Condições de progressão funcional; Desenvolvimento de Recursos Reconhecimento proporcionado; Justiça Humanos, Benefícios e Incentivos predominante; Comprometimento/Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios. Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio Logístico; terceirização; Organização e Condições de Trabalho Justiça predominante; Comprometimento e interesse pelo trabalho; Utilização do tempo. Relacionamento individual e grupal; Relacionamento Interpessoal Cooperação entre os seguimentos; Consideração humana. Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência e qualificação das Sucessão político-administrativa e chefias; Delegação de competências; Clareza Comportamento das chefias das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Satisfação Pessoal Prestígio junto à Instituição; Reconhecimento proporcionado. Prof. Rafael Ravazolo Página 29
  29. 29. Cultura Organizacional 1.9. Banco do Brasil Questões de Cultura Organizacional – FCC 1) FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - A cultura organizacional pode ser tratada como uma variável. De acordo com Edgar Schein, a organização integra elementos formais e informais. Por elemento formal entende-se a) a cultura oficial da organização. b) subculturas dos membros da organização. c) visões de mundo dos membros da organização. d) a cultura dos parceiros externos. e) a subcultura não oficial da organização. 2) FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Sobre a cultura organizacional, analise: I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III. 3) FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - O conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e a) técnica. b) ideológica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papéis. 4) FCC - 2006 - BACEN - As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura. e) às habilidades da cultura. 5) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo - A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. Página 30 Prof. Rafael Ravazolo
  30. 30. Cultura Organizacional Banco do Brasil b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança. e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores. 6) FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judiciário - Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências. 7) FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. 8) FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Área Administrativa Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Desse entendi- mento deduz-se como componentes da cultura organizacional a) dificuldades em entender e processar mudanças ambientais. b) tendência a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. d) resistência generalizada à necessidade de mudança interna. e) preferência por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores próprios. 9) FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para ingresso em instituição financeira, é fator importante para a) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura. Prof. Rafael Ravazolo Página 31
  31. 31. Cultura Organizacional Banco do Brasil b) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho. c) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios vigentes. d) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais. e) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierárquicos. 10) FCC - 2009 - TCE-GO - Analista Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas. 11) FCC - 2011 - Infraero - Analista Numa organização construída sob uma cultura organizacional tradicional predominam os processos motivacionais: a) preventivos e positivos. b) preventivos e negativos. c) profiláticos e neutros. d) corretivos e negativos. e) corretivos e positivos. 12) FCC - 2011 - Infraero - Analista Cultura organizacional: I. é a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organização. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organização das demais organizações. III. exprime as estratégias das lideranças atuais de uma organização que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as práticas da organização. IV. tem como essência a maneira como a organização atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritórios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e, por basear-se na tradição, toda cultura organizacional é forte. Está correto o que se afirma APENAS em: a) I, II, III e IV. b) I, II e IV. c) II e IV. Página 32 Prof. Rafael Ravazolo
  32. 32. Cultura Organizacional Banco do Brasil d) III, IV e V. e) III e V. Gabarito: 1-a 2-a 3-b 4-d 5-a 6-d 7-e 8-e 9-d 10-d 11-d 12-b 2. GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE 2.1. Sustentabilidade A partir da década de 70, tendo como marco histórico a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradação ambiental, iniciou-se no mundo uma crescente consciência de que seria necessária uma forma diferenciada de o ser humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas. Sustentabilidade é um conceito sistêmico – amplo - que se relaciona diretamente com o conceito desenvolvimento sustentável. Desenvolvimento sustentável foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987, como resultado da Assembleia Geral das Nações Unidas, no relatório Brundtland (denominado Our Common Future - Nosso Futuro Comum). É aquele desenvolvimento que “atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atenderem as suas". Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaça as atuais necessidades, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir as suas próprias. Trata-se de uma nova visão de mundo com implicação direta nas relações político-sociais, econômicas, culturais e ecológicas ao integrar em um mesmo processo o equilíbrio entre as dimensões econômicas, sociais e ambientais. Diz respeito à necessidade de revisar e redefinir modos de produção e padrões de consumo vigentes de tal modo que o crescimento econômico não seja alcançado a qualquer preço, mas considerando-se os impactos e a geração de valores sociais e ambientais decorrentes da atuação humana. É um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar de forma integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do planeta em geral. Inicialmente, a sustentabilidade possuía um viés meramente ambiental – ecoeficiência: ações em prol da minimização de emissões, redução no uso de materiais e energia, reutilização e reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gestão que variavam em torno dos chamados 3Rs - reciclagem, redução e reutilização. Prof. Rafael Ravazolo Página 33
  33. 33. Cultura Organizacional Banco do Brasil Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando características de Responsabilidade Socioambiental (RSA). A seguir, alguns princípios da RSA (ISO 26000:2010): PRINCÍPIO Prestação de contas e responsabilidade Transparência Comportamento ético Respeito pelos direitos humanos Respeito pelos interesses das partes envolvidas Respeito pelo estado de direito Respeito pelas normas internacionais de comportamento Página 34 APLICABILIDADE Recomenda-se que a organização preste contas e se responsabilize por seus impactos na sociedade e no meio ambiente. Recomenda-se que a organização divulgue de forma clara, precisa, completa e em grau razoável e suficiente as políticas, decisões e atividades pelas quais é responsável, inclusive os impactos conhecidos e prováveis na sociedade e no meio ambiente. Recomenda-se que o comportamento da organização baseie-se na ética da honestidade, equidade e integridade. Essa ética implica a preocupação com pessoas, animais e meio ambiente, bem como o compromisso de cuidar dos interesses das partes envolvidas. Recomenda-se que haja respeito pelos direitos previstos na Carta Internacional dos Direitos Humanos e que se compreenda sua universalidade – são aplicáveis em todos os países, culturas e situações de forma unívoca. Apesar de os objetivos da organização comumente se limitarem aos interesses de seus respectivos proprietários, conselheiros, clientes ou associados, outros indivíduos ou grupos também devem ter direitos, reivindicações ou interesses específicos levados em conta. Coletivamente, esses envolvidos compreendem as partes interessadas da organização. O estado de direito refere-se ao princípio da legalidade, ou seja, a supremacia da lei. Sendo assim, nenhum indivíduo ou organização (nem o governo) está acima da lei. O estado de direito contrapõe-se ao exercício arbitrário do poder. No contexto da responsabilidade social, respeito pelo estado de direito significa que a organização obedece a todas as leis e regulamentos aplicáveis. Isso significa que a organização deve tomar medidas para conhecer as leis e os regulamentos que lhe cabem e informar a todos dentro da organização sobre sua obrigação de cumpri-las, implementando medidas para que isso ocorra efetivamente. Em países onde a legislação não prevê um mínimo de salvaguardas socioambientais, recomenda-se que a organização esforce-se para respeitar as normas internacionais de comportamento. Prof. Rafael Ravazolo
  34. 34. Cultura Organizacional Banco do Brasil Uma empresa sustentável é aquela que contribui para o desenvolvimento sustentável ao gerar, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais – conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável. São considerados, portanto, os seguintes impactos:  Ambientais – utilização de recursos, escolha de materiais, conservação de recursos, redução das emissões, preservação da biodiversidade e da natureza, emissão de poluentes no solo, na água e no ar, transporte e logística, descarte de resíduos etc.  Sociais – normas de trabalho, saúde e segurança, liberdades civis, justiça social, comunidade local, direitos indígenas, questões culturais, acessibilidade, equidade, patrimônio e sensibilidades religiosas, inclusão, geração de empregos e renda, comunicação, capacitação, legados etc.  Econômicos – retorno sobre o investimento, incentivo à economia local, capacidade do mercado, valor das partes interessadas, inovação, impacto econômico direto e indireto, presença de mercado, desempenho econômico, risco, comércio justo e participação nos lucros, ética, geração de renda e emprego etc. Sustentabilidade é, portanto, o conceito que prevê a gestão focada em três instâncias mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua. Equitativo Suportável Viável Alguns autores criaram dimensões "extras" que, na prática, estão dentro dessas três principais. Por exemplo: Prof. Rafael Ravazolo Página 35
  35. 35. Cultura Organizacional  Banco do Brasil Espacial ou territorial: busca de equilíbrio na configuração rural-urbana e melhor distribuição territorial dos assentamentos humanos e atividades econômicas; melhorias no ambiente urbano; superação ambientalmente das seguras disparidades para áreas inter-regionais ecologicamente e elaboração frágeis a fim de estratégias de garantir a conservação da biodiversidade e do ecodesenvolvimento.  Cultural: respeito à cultura de cada local, garantindo continuidade e equilíbrio entre a tradição e a inovação.  Política: no aspecto nacional baseia-se na democracia, apropriação universal dos direitos humanos; desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o projeto nacional em parceria com empreendedores e em coesão social. No aspecto internacional tem sua eficácia na prevenção de guerras, na garantia da paz e na promoção da cooperação internacional e na aplicação do princípio da precaução na gestão do meio ambiente e dos recursos naturais; preservação da biodiversidade e da diversidade cultural; gestão do patrimônio global como herança da humanidade; cooperação científica e tecnológica internacional.  Psicológica: relaciona o comportamento do ser humano perante as demais dimensões. 2.2. Gestão da Sustentabilidade Definimos genericamente Gestão como o empreendimento de esforços para planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Unindo este conceito ao de Sustentabilidade, podemos concluir que Gestão da Sustentabilidade é uma política (pública, empresarial) que propõe incorporar os princípios do desenvolvimento sustentável no planejamento de suas atividades, negócios e práticas administrativas, envolvendo os seus públicos de relacionamento: funcionários e colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes, acionistas e credores, concorrentes, comunidades, governo e meio ambiente. Implica integrar a perspectiva sustentável à sua própria missão e às estratégias, adotando critérios socioambientais e econômico-financeiros no processo de tomada de decisão sobre os negócios. Implica, ainda, analisar fornecedores e clientes de outro modo, considerando eventuais impactos socioambientais causados pelas atividades da cadeia de produtos e serviços. O desenvolvimento sustentável desafia as empresas a funcionarem de uma maneira transparente, responsável, tendo em vista a existência de uma bem informada e ativa base de stakeholders. Significa desenhar processos, produtos e serviços à luz de seus impactos sociais e ambientais. Significa avaliar a performance organizacional não somente com base em indicadores Página 36 Prof. Rafael Ravazolo
  36. 36. Cultura Organizacional Banco do Brasil de natureza econômica, mas complementá-los com outros que avaliem a geração de valores sociais – como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-estar dos funcionários, a promoção da diversidade, o respeito às diferenças, a inclusão social e os investimentos diretos na comunidade –, e a preservação ambiental – como os que consideram os impactos diretos e indiretos de nossas atividades no ar, na água, na terra e na biodiversidade. 2.2.1. Pontos a destacar  A sustentabilidade é um fator de competitividade essencial para empresas e países.  Para as empresas, há importantes fatores externos de pressão a favor da sustentabilidade, como:  Globalização  Movimentação da concorrência  Surgimento de novas demandas  Pressão de consumidores/clientes, mídia, redes sociais e cadeia de valor.  A sustentabilidade está sendo incorporada às estratégias, aos modelos de negócios, à gestão, às operações, à produção e ao uso de recursos.  A sustentabilidade abrange todas as áreas organizacionais: RH, Finanças, Marketing, Produção etc.  Por ser um “assunto da moda”, as pressões externas obrigam a empresa a mudar. Muitas empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em virtude dessas pressões ou de vantagens (competitivas, financeiras, de imagem etc.). Poucas empresas construíram o caminho de dentro para fora, a maioria não escolheu a sustentabilidade por convicção, simplesmente teve que aderir. 2.3. Sustentabilidade no Setor Público Atualmente, muitas iniciativas já estão sendo implementadas pelo governo e são uma tentativa, por parte das instituições governamentais, de dar o exemplo. 2.3.1. Constituição Federal Art. 225. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. § 1º - Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Público: Prof. Rafael Ravazolo Página 37
  37. 37. Cultura Organizacional Banco do Brasil I - preservar e restaurar os processos ecológicos essenciais e prover o manejo ecológico das espécies e ecossistemas; II - preservar a diversidade e a integridade do patrimônio genético do País e fiscalizar as entidades dedicadas à pesquisa e manipulação de material genético; III - definir, em todas as unidades da Federação, espaços territoriais e seus componentes a serem especialmente protegidos, sendo a alteração e a supressão permitidas somente através de lei, vedada qualquer utilização que comprometa a integridade dos atributos que justifiquem sua proteção; IV - exigir, na forma da lei, para instalação de obra ou atividade potencialmente causadora de significativa degradação do meio ambiente, estudo prévio de impacto ambiental, a que se dará publicidade; V - controlar a produção, a comercialização e o emprego de técnicas, métodos e substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente; VI - promover a educação ambiental em todos os níveis de ensino e a conscientização pública para a preservação do meio ambiente; VII - proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei, as práticas que coloquem em risco sua função ecológica, provoquem a extinção de espécies ou submetam os animais a crueldade. § 2º - Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente degradado, de acordo com solução técnica exigida pelo órgão público competente, na forma da lei. § 3º - As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitarão os infratores, pessoas físicas ou jurídicas, a sanções penais e administrativas, independentemente da obrigação de reparar os danos causados. § 4º - A Floresta Amazônica brasileira, a Mata Atlântica, a Serra do Mar, o Pantanal MatoGrossense e a Zona Costeira são patrimônio nacional, e sua utilização far-se-á, na forma da lei, dentro de condições que assegurem a preservação do meio ambiente, inclusive quanto ao uso dos recursos naturais. § 5º - São indisponíveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por ações discriminatórias, necessárias à proteção dos ecossistemas naturais. § 6º - As usinas que operem com reator nuclear deverão ter sua localização definida em lei federal, sem o que não poderão ser instaladas. Página 38 Prof. Rafael Ravazolo
  38. 38. Cultura Organizacional 2.3.2. O Banco do Brasil Agenda A3P Ministério do Meio Ambiente lançou e tem implementado, desde 1999, a Agenda Ambiental para a Administração Pública (A3P). A A3P visa à adoção de novos padrões de produção e consumo, sustentáveis, dentro do governo. Ela busca a revisão dos padrões de produção e de consumo e a assunção de novos referenciais de sustentabilidade ambiental nas instituições da administração pública. As ações estimuladas vão desde a mudança nas compras e contratações, passando pela sensibilização e capacitação dos servidores, pela gestão adequada dos recursos e resíduos, até a promoção da melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essas ações embasam e estruturam os eixos temáticos da A3P. Além disso, as instituições governamentais devem buscar a mudança de hábitos e atitudes internas, promovendo uma nova cultura institucional de combate ao desperdício. Ao mesmo tempo, devem promover a revisão e a adoção de novos procedimentos para as compras públicas, que levem em consideração critérios sustentáveis de consumo que podem incluir, por exemplo: a obrigatoriedade de se respeitar a sustentabilidade ambiental como um princípio geral da compra a ser realizada; a inclusão da necessidade de proteção ambiental como um critério para a seleção dos produtos e serviços; e a conformidade às leis ambientais como condição prévia para participação nos processos licitatórios. Objetivos da A3P: I - orientar os gestores públicos para a adoção de princípios e critérios de sustentabilidade em suas atividades; II - apoiar a incorporação de critérios de gestão socioambiental nas atividades públicas; III - promover a economia de recursos naturais e eficiência de gastos institucionais; IV - contribuir para revisão dos padrões de produção e consumo e na adoção de novos referenciais de sustentabilidade no âmbito da administração pública. Eixos temáticos: I - Uso racional dos recursos naturais e bens públicos: a cultura do desperdício hoje ultrapassa as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos favorecidas. Além disso, a economia brasileira caracteriza-se por elevado nível de desperdício de recursos energéticos e naturais. A redução desses constitui verdadeira reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem como fonte de bons negócios. II - Gestão adequada dos resíduos gerados: preocupações com a coleta, o tratamento e a destinação dos resíduos. A política dos 5 R´s (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar e Recusar Prof. Rafael Ravazolo Página 39
  39. 39. Cultura Organizacional Banco do Brasil consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativo) faz parte de um processo educativo que tem por objetivo uma mudança de hábitos no cotidiano dos cidadãos. III – melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho; IV - sensibilização e capacitação dos servidores; V – contratações de bens e serviços com sustentabilidade; VI – implementação de critérios para construções sustentáveis. 2.3.3. Agenda 21 A Organização das Nações Unidas – ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a Conferência sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou Cúpula da Terra. 179 países participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ação baseado num documento de 40 capítulos, que constitui a mais abrangente tentativa já realizada de promover, em escala planetária, um novo padrão de desenvolvimento, denominado “desenvolvimento sustentável”. O termo “Agenda 21” foi usado no sentido de intenções, desejo de mudança para esse novo modelo de desenvolvimento para o século XXI. A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a construção de sociedades sustentáveis, em diferentes bases geográficas, que concilia métodos de proteção ambiental, justiça social e eficiência econômica. A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada país implemente uma Agenda 21 Local tendo como base de ação a construção, operacionalização e manutenção da infraestrutura econômica, social e ambiental local, estabelecendo políticas ambientais locais e prestando assistência na implementação de políticas ambientais nacionais" A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros:  Produção e consumo sustentáveis contra a cultura do desperdício  Ecoeficiência e responsabilidade social das empresas  Energia renovável e a biomassa  Informação e conhecimento para o desenvolvimento sustentável  Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a saúde  Estratégia para a sustentabilidade urbana e rural  Promoção da agricultura sustentável  Promover a Agenda 21 Local e o desenvolvimento integrado e sustentável  Recursos naturais estratégicos: água, biodiversidade e florestas  Preservar a quantidade e melhorar a qualidade da água nas bacias hidrográficas Página 40 Prof. Rafael Ravazolo
  40. 40. Cultura Organizacional 2.4. Banco do Brasil Banco do Brasil O Banco do Brasil também possui uma Agenda 21, a qual estrutura-se em três eixos: sustentabilidade + cidadania + RSA. Os objetivos são: 1. Negócios com foco no desenvolvimento sustentável  Implementar ações de apoio ao desenvolvimento sustentável  Financiar atividades de geração de trabalho e renda e de inclusão social  Financiar atividades e tecnologias ambientalmente adequadas 2. Práticas administrativas e negociais com RSA  Disseminar os princípios e fortalecer a cultura de RSA na Comunidade BB  Manter processos administrativos coerentes com os Princípios de RSA  Manter processos negociais coerentes com os Princípios de RSA  Fortalecer a interação com os públicos de relacionamento 3. Investimento social privado  Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira  Apoiar programas relacionados à consciência e preservação ambiental  Apoiar programas relacionados à defesa e à promoção dos direitos humanos  Captar recursos para apoiar ações vinculadas ao desenvolvimento social  Incentivar a atuação dos funcionários em trabalhos voluntários e ações sociais Além disso, consta da Agenda 21 do BB a meta estratégica de conquistar novas certificações ISO 14001 em prédios do Banco localizados nas demais regiões do país, reforçando, assim, a abrangência nacional do seu sistema de gestão ambiental e ratificando os compromissos assumidos com a preservação do meio ambiente. A norma ISO 14001 estabelece procedimentos padrões para empresas identificarem, priorizarem e gerenciarem seus riscos ambientais como parte de suas práticas usuais, orientando para que as intenções e princípios gerais de uma organização em relação ao seu desempenho ambiental estejam expressos na política corporativa da empresa. A ISO-14001 é uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efetivo. Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é uma estrutura desenvolvida para que uma organização possa consistentemente controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar continuamente as operações e os negócios. A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com: Prof. Rafael Ravazolo Página 41
  41. 41. Cultura Organizacional Banco do Brasil - A prevenção da poluição: coleta seletiva, destinação ecologicamente correta de lâmpadas queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinação de resíduos não recicláveis para aterro sanitário legalizado; - O atendimento à legislação ambiental: controle da emissão de fumaça preta do gerador de energia, uso de gás não prejudicial à camada de ozônio no sistema de refrigeração, monitoramento de ruído ambiental; - A melhoria contínua: evitar o desperdício, reduzir o consumo de água, energia elétrica e papel de impressão, gerar menos resíduos para descarte. Para saber mais: http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoMenu =15217 2.5. Outros Conceitos 2.5.1. Pegada Ecológica Metodologia de contabilidade ambiental que avalia a pressão do consumo das populações humanas sobre os recursos naturais. Expressada em hectares globais (gha), permite comparar diferentes padrões de consumo e verificar se estão dentro da capacidade ecológica do planeta (biocapacidade - capacidade dos ecossistemas em produzir recursos úteis e absorver os resíduos gerados). Sendo assim, a Pegada Ecológica contabiliza os recursos naturais biológicos renováveis (grãos e vegetais, carne, peixes, madeira e fibras, energia renovável etc.), segmentados em Agricultura, Pastagens, Florestas, Pesca, Área Construída e Energia e Absorção de Dióxido de Carbono (CO2). Estudos mostram que desde o final dos anos 70 a demanda da população mundial por recursos naturais é maior do que a capacidade do planeta em renová-los. Dados mais recentes demonstram que estamos utilizando cerca de 50% a mais do que o que temos disponível em recursos naturais, ou seja, precisamos de um planeta e meio para sustentar nosso estilo de vida atual. Página 42 Prof. Rafael Ravazolo
  42. 42. Cultura Organizacional 2.5.2. Banco do Brasil Índices BM&FBOVESPA A BM&FBOVESPA mantém um conjunto de índices para acompanhar o desempenho de empresas preocupadas com as melhores práticas de responsabilidade social e sustentabilidade. Além de servir de guia para investidores interessados no retorno dessa categoria de empresas, esses índices estimulam outras companhias a incorporar questões ambientais, sociais e de governança em seu dia a dia. Em consequência, o mercado se torna mais atrativo para os investidores em geral e, em particular, para os gestores comprometidos com o investimento socialmente responsável. - Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): reflete o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial atuando como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro. - Índice Carbono Eficiente (ICO2): composto pelas ações das companhias integrantes do índice IBrX-50 (cinquenta ações mais negociadas na Bolsa) que aceitam participar deste índice, comprometendo-se a fazer e enviar à BM&FBOVESPA seu inventário de emissões de gases de efeito estufa (GEE). 2.6. Respondendo questões sobre Sustentabilidade As questões da prova sobre Sustentabilidade geralmente seguem dois eixos: 1) Perguntas sobre conceitos amplos do que é ou não é Sustentabilidade. 2) É apresentada uma situação sobre a qual se solicita o entendimento de presença ou ausência da sustentabilidade. Para respondê-las, leve em conta alguns fatores de bom-senso:  contribuição voluntária (de uma organização) visando a uma sociedade melhor e a um meio ambiente mais sadio e equilibrado;  desenvolvimento sustentável - quando a sociedade, seus membros e suas economias preenchem suas necessidades ao mesmo tempo em que preservam a biodiversidade e os ecossistemas;  competências cidadãs - que levem em conta a vida em sociedade e o respeito à natureza;  é um desafio conjunto de todos (empresas, governos e sociedade civil)  responsabilidades sobre questões ambientais, nunca as delegando aos outros, mas sim as assumindo de fato Prof. Rafael Ravazolo Página 43
  43. 43. Cultura Organizacional 2.7. Banco do Brasil Questões de Sustentabilidade FCC 12) FCC - 2002 - SEAD-AP A partir das discussões teóricas e críticas geradas em torno do conceito de desenvolvimento sustentável é possível dizer que a) a incompatibilidade entre desenvolvimento econômico e sustentabilidade ecológica não pode ser superada, o que inviabiliza as pretensões práticas do desenvolvimento sustentável. b) trata-se de um conceito multidimensional que aponta uma alternativa aos modelos tradicionais de desenvolvimento. c) a noção de sustentabilidade é originária da área biológica e portanto não pode ser empregada nos campos da socioeconomia. d) após uma série de debates chegou-se a um consenso teórico em torno da definição apresentada pelo relatório Bruntland. e) trata-se de um conceito ideológico onde o desenvolvimento social depende da economização da ecologia. 13)FCC - 2002 - SEAD-AP A Agenda 21, documento resultante da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento - RIO 92, foi formulada com o objetivo de a) orientar os 21 países mais ricos do mundo para a preservação dos recursos ambientais. b) registrar as discussões realizadas durante a conferência, que teve a duração de 21 dias. c) garantir a participação do Brasil na II Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento. d) planejar ações que promovam o crescimento econômico dos 21 países considerados os mais pobres do mundo. e) servir de guia para a promoção do desenvolvimento sustentável em todos os níveis, com vistas ao século 21. Página 44 Prof. Rafael Ravazolo
  44. 44. Cultura Organizacional Banco do Brasil 14) FCC - 2006 - TRE-AP - Técnico Judiciário O progresso, da forma como vem sido feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras palavras, destruído o planeta Terra e a natureza. Críticas têm sido feitas por defensores do chamado "desenvolvimento sustentável", que consiste em a) conciliar desenvolvimento econômico com preservação ambiental e, ainda, pôr fim à pobreza do mundo. b) intensificar o extrativismo vegetal e mineral dos países subdesenvolvidos, com o objetivo de garantir o crescimento econômico global. c) igualar os níveis de produção industrial dos países do terceiro mundo ao patamar de crescimento econômico realizado nos países de primeiro mundo. d) utilizar todos os recursos naturais disponíveis, como forma de aumentar a exportação e proporcionar superávit na balança comercial. e) promover o aumento do extrativismo dos recursos naturais, como forma de intensificar a produção mundial e o consumismo. 15) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Considere as afirmações abaixo sobre a gestão ambiental. I. Uma vez que a gestão ambiental pode ser uma forma de enfrentamento de conflitos socioambientais, a aplicação de seus instrumentos não se constitui em fonte geradora de conflitos. II. A gestão ambiental busca o uso racional e sustentável dos recursos naturais e o seu desenvolvimento envolve as políticas públicas, o setor produtivo e a sociedade. III. A gestão ambiental depende exclusivamente de determinações de caráter político e econômico. IV. Os responsáveis pelo direcionamento de um sistema de gestão ambiental são o poder público e a iniciativa privada. V. As desigualdades sociais, fruto do crescimento da população humana e do modelo econômico dominante, geram situações de conflito. Assim, o escopo da gestão ambiental não se restringe aos conflitos ambientais, pois estes podem vir associados a conflitos sociais. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e IV. c) I, IV e V. b) I, II e IV. d) II, III e V. Prof. Rafael Ravazolo e) II e V Página 45

×