Clt IntroduçãO Lean Thinking

QUAL O MEU PAPEL AQUI?
 Mais que um formador – um sensei!
 Um agitador de consciências!

INTRODUÇÃO AO  Por as pessoas a pensar!
 Never stop thinking – é a atitude a seguir;

LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO
 Não procurarei em ser simpático com as questões que irei
colocar – o objectivo é agitar!
 Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal
como espero que vocês estabeleçam com os vossos
colaboradores, clientes e fornecedores).
COMUNIDADE LEAN THINKING
comunidade lean thinking © 1 de 100 comunidade lean thinking © 2 de 100

O OBJECTIVO

NEVER STOP THINKING

O objectivo é …
O QUE O CLIENTE QUER?
 SATISFAÇÃO TOTAL!!!
 Elevada qualidade do produto ou
serviço ao mais baixo possível custo!
 Entregas a tempo!!!
Peter Drucker

… servir o cliente.

PROVOCAÇÃO INICIAL ... SINAIS DE ALERTA
 Qual a missão da Vossa Empresa (VE)?  Redução das vendas;
 Redução de margens;
 Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE?
 Aumento de custos;
 Quais as suas necessidades e expectativas?  Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;
 Como é que a VE está a detectar estas necessidades e  Acumulação de stocks em toda a cadeia;
expectativas? (que evidências?)  Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);
 Qual a politica de Qualidade da VE? Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,
erros, hesitações, resistências internas e externas…
 De que modo esta influencia as  Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;
suas actividades diárias?  Adopção de soluções do tipo quick-fix…
 Quais as evidências disso?  Ausência de envolvimento das pessoas;
 Qual a politica de RH da VE?  Complacência perante as situações;
 Obediência maliciosa.

MOVING UP THE VALUE CHAIN
DESAFIOS PARA A ECONOMIA PORTUGUESA subir na cadeia de valor

 Globalização;
design > > > >>>>>>>> > > > entrega
 Mudança global para os serviços;

valor acrescentado
 Aumento de custos (materiais, energia, MDO, etc);
 Alterações demográficas;
 Subir na cadeia de valor; fabrico
 Crescente importância do conhecimento; •I&D;
• Supply Chain Management;
• Inovação;
 Alterações nas politicas da UE; •Design;
• Customer Response Management
• Estratégia de distribuição;
•DFM/DFX;
• Mass Customisation;
 Questões ambientais; •NPD;
•Localização.
• Integração de sistemas.

 PORTUGAL em mudança... “The greater the curve on either side the greater the
value add for the plant and a stronger foundation”

PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?

MELHORAR A
COMPETITIVIDADE
NUM MUNDO CADA
VEZ MAIS PEQUENO

COMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHA Se os salários nos BRIC são…

India $0.49

China $0.60

Russia $0.98

Brasil $3.03

Portugal … $12

Note: Latin Trade 2005 p 22, by Rachel Hatzipanagos Miami, “From Small Things ”BRIC the emerging world’s big dogs.


QUAL A NOSSA ALTERNATIVA?
 Competir em Preço?
 Competir em Volume?
 Competir em Commodities?
 Competir em Inovação?
 Competir em Conhecimento?
 Competir em Serviços?
 Competir em Design?
 Competir em Tempo (quick response)?
 Competir em Flexibilidade?
“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é
Oiç
 Competir em __________ ? tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.”
virarmo- geleia.”


OPORTUNIDADES DE MELHORIA
 Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir
custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;
 Em média, a eficiência dos processos administrativos (definida
como a relação entre o tempo real de valor acrescentado e o
tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de
eficiência alcançável está em torno dos 10%!
 Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e
ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean
Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das
organizações;
Vamos parar e pensar.  Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar
com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar,
Deve haver alguma oportunidade
compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é
para sair daqui … um elemento chave.

Produtividade (indústria): Produtividade (serviços):

 Time-to-market - 75% (Wiremold)  Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)
 Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)  Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60%
(Terminal 5, Heathrow Airport)
 Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)
 Tempo de espera no diagnóstico de cancro
 Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) - 88% (NHS Lothian)
LEI, 2008

Womack & Jones, Lean Thinking, 2003


“Obtemos resultados brilhantes,
Um Value Stream Map revelou:
com pessoas normais,
com pessoas
normais,
operando processos brilhantes.
 Tempo de produção de um componente – operando processos brilhantes.
entre 6 meses a 2 anos, … mas, muitas empresas obtêm
 156 passos de produção, em 21 locais, resultados medíocres,
atravessando quatro continentes, com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.”
 Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.”
Daniel Jones, 2008

Toyota Executive, 2003


EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL
EVOLUÇ
NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…
A origem do pensamento magro

Antes os automóveis eram criados num só ponto, os
colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

Modelo T da Ford

Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de
uma linha. Os operários tinham posição fixa.


2007 – ANO DA CONSAGRAÇÃO DA TOYOTA

GRUPO

2008 Fev 27


Síndrome das
PARA PENSAR...
Never stop thinking
quintinhas...
(miopia)  Nada é permanente senão a mudança!
 Pense global e actue local!
 O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!
 As pessoas são o principal recurso de uma organização!
 Tome decisões baseadas em factos!
 Procure controlar os desvios e não tome decisões
baseadas na média;
 A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus
hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não
sabe nada da vida.


A TMC HOJE
• Os resultados da Toyota Motor Company (TMC)
corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking;
• Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B,
mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler

O SISTEMA TPS
thinking people system
toyota production system
ganharam nos últimos 40 anos!;
• Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de
mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor
total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas...
• A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado
em mão que lhes permite comprar os três maiores
fabricantes de automóveis aos valores actuais de
mercado...

O PREÇO DA ACÇÃO VS. INACTIVIDADE….. 5 ANOS APENAS
PREÇ ACÇ

114 %
QUAL A DIFERENÇA ENTRE A TMC E A GM?
Toyota 107

O que os americanos dizem:
50

A GM é uma empresa com processos medianos
dirigida por pessoas brilhantes.
GM
Ford 61%
24%
18
A TMC é uma empresa com processos
41
31
brilhantes dirigida por pessoas medianas.
7

Será apenas esta a diferença?


O PRIUS DA TOYOTA
FEZ DEZ ANOS EM
2007, E EM MAIO DE
2008 ATINGIU O
PRIMEIRO MILHÃO DE
UNIDADES VENDIDAS
EM TODO O MUNDO!

ESTUDOS DE BENCHMARKING Actualmente a Toyota é uma empresa de referência, servindo de
(Womack et al, 1990) benchmark em áreas como:
European American Japanese  Produtividade e Qualidade;
Plants Plants Plants  Eficiência e Rapidez;
(Craft) (Mass) (Lean)  Rentabilidade.

Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8
A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios:
Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0
 Actuar como uma empresa global;
Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7
 Colocar ênfase na segurança e no ambiente;
Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2
 Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente;
% of work force in teams .6 17.3 69.3
 Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está
Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3
localizada;
Number of job classifications 14.8 67.1 11.9  Respeitar o individuo e a equipa como um todo;
Absenteeism 12.1 11.7 5.0  Aplicar uma gestão global e eficiente;
 Estabelecer relações negociais com parceiros locais.


AS QU4TRO REGRAS DO TPS
A melhor qualidade,
o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, 1. Todas as operações devem ser devidamente
a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!
especificadas relativamente ao conteúdo, sequência,
PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA tempos e resultados;
JUST-IN-TIME • recrutamento; JIDOKA
• objectivos comuns; Qualidade na fonte. Tornar
O material certo no
momento certo e na
• tomada de decisão em equipa;
• formação e treino polivalente.
os problemas visíveis; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca
Melhorar continuamente!
quantidade certa. no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex.
• Parar se necessário;
• Planeamento de
acordo com o takt time;
MELHORIA CONTÍNUA
CONTÍ • Quadro andon; do tipo sim/não);
• Separação homem
• Fluxo contínuo;
• Pull Flow Management;
ELIMINAR O MUDA
• Genchi genbutsu;
máquina;
• Poka-yoke;
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e
• Sistema Pull; • 5W+Q+S;
• Rápidas mudanças; • Método cientifico;
• Resolução de problemas.
• Resolver os problemas
na fonte;
directo;
• Logística integrada.
• Empowerment!
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o
PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)
método cientifico, sob a supervisão de um responsável
PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.
RESPEITO PELAS PESSOAS
GESTÃO VISUAL
FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)
E MUTUO RESPEITO

Continuação …
Continuaç
ALVOS DE ACÇÃO DO TPS
Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria
contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor
aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos
3M, ou seja:

 MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização
do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos
procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e
controláveis;
 MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da
adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o
necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando
o cliente puxar os produtos ou serviços;
 MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é
desperdício e como tal deve ser eliminado.


OBJECTIVOS TPS
PALAVRAS MÁGICAS NO TPS
QUALIDADE
Redução da variabilidade
 Kaizen = melhoria contínua;
 Kaikaku = revolução, RIE;
 Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum;
 Keiretsu = conjunto de empresas com core
TOYOTA
PRODUCTION
businesses diferentes, que se aliam de forma
SYSTEM cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas;
 Kodawari = nunca desistir;
CUSTO ENTREGA
Redução do
muda e muri
Redução
do lead time  Gemba = local de trabalho;
 Genchi Genbutsu = Vá e veja por si;


PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as
pessoas e os processos;
1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo,
9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente
mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;
conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;
2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas
10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a
evidentes;
filosofia da sua empresa;
3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;
11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo
4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not
fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar;
the hare.)
12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação”
5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os
(genchi genbutsu);
problemas, to get quality right the first time.
6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões;
das pessoas. implementar as decisões rapidamente;
7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam. 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da
reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).


u
O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA

uts
enb
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

iG
Melhoria
 Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao

nch
contínua e

Ge
aprendizagem desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado
PESSOAS E PARCEIROS a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito
z en
Respeitar, desafiar, apoiar ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas
e crescer em conjunto
kai

nossas empresas;
(win-win)
PROCESSOS  Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos
Eliminação do desperdício (Muda) a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma
nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou
PHILOSOFIA
afio

na segunda maior potência económica do mundo.
Cultura, princípios e valores
des

Pensamento a longo-prazo

Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra


 Procure quantificar de forma a tomar decisões
baseadas em factos – as decisões de gestão devem
 Procure controlar o desvio e não a média – a tentação
das empresas sempre foi a de controlar os valores fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados
médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios actuais e correctos;
associados a estas. O que de facto importa, e o que
interfere no desempenho, são as oscilações dos valores  A melhoria contínua do desempenho consegue-se de
e não o valor central ou médio; forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas
com formação, motivadas e orientadas e em processos
 Variedade sim, variação não – variedade significa uniformizados;
ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto
leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades
dos diversos clientes. O que se pretende é que, para  A uniformização consegue-se através da documentação
cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou dos processos e da sua formalização. Só através da
desvio) seja a menor possível; uniformização é que se consegue evitar que os processos
em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases
iniciais.

O PENSAMENTO MAGRO
 A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de
gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e
sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a
organização e a criação de valor para todas as partes
interessadas.

LEAN  A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por
James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência
(re-editado em: 2003);

THINKING
 É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples
e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as
organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com
ou sem fins lucrativos;
 Ênfase na satisfação do cliente (final).


CONHECER O CLIENTE quem servimos? QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES?
[stakeholders]

DEFINIR VALOR o objectivo de todos
PRINCÍPIOS LEAN THINKING

Que características têm?
Quais as suas necessidades?

?
What are the needs? Que expectativas têm?
The expectations?
DEFINIR A campo de intervenção Expected value? Qual o valor esperado?
CADEIA DE VALOR How satisfaction Como avaliar a sua
pessoas is perceived? satisfação?
SOCIEDADE CLIENTES
OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

target
IMPLEMENTAR o sistema a usar ?
O SISTEMA PULL ACCIONISTAS
ou ESTADO
STAFF
What are the needs?
PERFEIÇÃO insatisfação The expectations?
Expected value? What are the needs?
How satisfaction is perceived? The expectations?
Expected value?
INOVAR SEMPRE a atitude certa How satisfaction is perceived?

Ex. fabricante de disquetes

LEAN THINKING A CRIAÇÃO DE VALOR
o processo de emagrecimento de processos e pessoas, …
 Criar valor é o objectivo final de cada organização.
O valor corresponde a todas as características e
propriedades dos produtos/serviços que o cliente
considera como importantes e como tal merecedoras da
sua atenção;
 A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda)
andam de mãos dadas no caminho para a excelência das
organizações;
 Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes,
que a filosofia de gestão lean deve ser implementada.


Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das
A DEFINIÇÃO DE VALOR actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são
desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.
 Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas
interpretações atribuídas ao conceito;
 O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às INPUT
características dos produtos ou serviços que satisfazem (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)
as necessidades e expectativas dos clientes;
 Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e
 
o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os VALOR DESPERDÍCIO PURO
clientes interessados no nosso negócio; CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO

 Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que 5% a minimizar a eliminar
o cliente pretende é que o preço que paga seja
Sejamos proactivos!
justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!


AGREGAÇÃO DE VALOR
BENCHMARKING…
No caso da TMC:
 Valor acrescentado: 80%
 Desperdício (hidden waste): 20%

Outras empresas do ramo automóvel:
 Valor acrescentado: 50%
 Desperdício (evident waste): 30%
Calçado
 Desperdício (hidden waste): 20%


EXEMPLOS
A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES
 No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se
classificam como desperdícios (muda, waste);
 Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que
não é necessário fazer?;
Controlos Excesso de Rework Stock
actividades  Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para
isso, para as manter ocupadas?
 Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;
 A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas
e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza
para a sociedade;
Avarias Movimentação Transportes  Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de
sobreviver.
por acaso, isto é-lhe familiar??

processos de
menor qualidade O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES
pior serviço, menos tempo  Papeis (burocracia);
menos  Demasiados níveis hierárquicos;
quantidade
 Tempo e outros recursos mal aproveitados;
materiais de
menos  Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas
menor qualidade
I&D organizações;
menos  Transportes e movimentações;
componentes,
menos features  Controlos e inspecções;
Quando há pouco para tirar…
há tirar…
 Acertos e ajustes (setups);
Quando emagrecer significa Cortes nas  Defeitos e erros (errar sai caro);
reduzir as condições de
condiç regalias e direitos
dos colaboradores  Stocks (de tempo e de materiais);
trabalho, agravar ainda mais
a vida no gemba…
gemba…  E muitos mais...
SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?
SERÁ DESPERDÍ
QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?
NÓ

E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…
 Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus
stakeholders?
 Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos
clientes?
 Que estão a fazer os nossos concorrentes?
 Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?
 Que estamos nós a fazer em relação a isso?
 Quais as principais fontes de desperdício na VE?
 Estão quantificadas?
 Quais as suas causas?
 Que estamos a fazer para as eliminar?


Uma simples ilustração… EXPLICAÇÃO…
Encomenda ($) Pagamento ($)
 “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal,
Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios)
ESTAMOS desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até
AQUI! recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa
Definir o caminho critico da criação de valor KAIZEN linha de tempo removendo todas as actividades que não
acrescentam valor.”
Incorporar processamento paralelo
KAIZEN Taichi Ohno

Best Practices/Standard Work KAIZEN

Elimination of additional
Non-Value-Added (NVA) KAIZEN

VALUE STREAM
KAIZEN
IMPROVEMENT  “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que
TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA
BATER A CONCORRÊNCIA! nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker


O OBJECTIVO
COMENTÁRIO
TRADICIONAL Envios aéreos  Se há alguma coisa certa é que as previsões da
Horas extras
procura estão sempre erradas!
Produzir para o monte
Risco de obsoletos
Sobrecapac.
Sub.  Como tal, evite-as…
Armazen(s) atulhados
Procura  Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a
Capacidade tempo de
reacção
reagir;
 Menores tempos significam menores stocks e
LEAN menores incertezas;
 Menores tempos menor dependência de previsões.
LEAN = gap mínimo
• Processos just in time;
• Sintonia com o cliente.


O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO
OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO…

AS SOLUÇÕES LEAN
VALOR
 Visão e liderança!
Muda (無駄)  Planeamento e controlo;
Desperdício
 A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
 Takt time como referência;
 Processos simples e humanizados;

Muri (でこぼこ )
 Operações uniformizadas;
Mura (重荷 )
Sobrecarga
Variabilidade
 Decisões baseadas em factos;
 Controlo de desvios e não de médias;
Kaizen (改善)
Melhoria continua  Ferramentas tradicionais derivadas do
Objectivo:
Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.
na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos!

A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS CONFUSO?

n
Le
One Piece Flow

io
 Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);
First Ze Quality
Time

ct
an
 Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);
ro Def

t
du

en
 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); ects ust i
J
Ope n Time TQM

Plu Re

em
 Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); rwork
ator
Team aste

Fl

Pull
Emp

ov


te
Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
o=W

s

e
’s nwerm

xi
as

pr
 5(+1)S;
io
matEfficiency t
7 W Takt Time en

bi
im
W

uto
7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex:

lit
 Fluxograma e Histograma; A

us
Value Stream Mapping

y
 Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa
Six Sigma Team S’s
5 work

uo

t
 TOPS/8D

el
tin
Kanban 3 P’s TPM

B
 VSM (value stream mapping);

on

TO
ck
 Hoshin Kanri (policy deployment). Kaizen C

M
la
 [ …]

B

COMO TORNAR-SE LEAN…
ALGUNS KPI´S
 Lead time
(e os seus componentes);
 Cycle time e Takt time;
 Eficiência; “Não se pode gerir o que
Equipamento
 não se mede, não se

Exercicio
Exercicio
Disponibilidade;
 OEE; mede o que não se define,

Dieta
Tempo das pessoas  Ocupação; não se define o que não
 Cash-to-cash;
se entende, não há
 Rotação de stocks;
 BTS (Bild to order);
sucesso
 FTT (first time trough); no que não se gere.”
 Velocidade;
Material/Peças
 Process cycle efficiency.

Espaço A CASA DO TPS


CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO

LEAN
Um processo de Estratégia
melhoria contínua Coorporate leadership
Business management
envolvendo toda a liderança
lideranç
MÉTODOS E PRÁTICAS
organização cria Lean office
muitas vantagens fornecedores
Lean services
Gestão de operações clientes
competitivas … Gestão da cadeia de fornecimento
gestão supply chain
PESSOAS E PROCESSOS

Lean manufacturing
Continuous improvement
Value stream management
Customer service
Far side Copyright Gary Larson operações
operaç People empowerment

ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR
“Epá, é melhor apanharmos aquilo porque
Epá apanharmos
poderemos precisar disso mais tarde”
disso tarde”

Clt IntroduçãO Lean Thinking

Clt IntroduçãO Lean Thinking

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Clt IntroduçãO Lean Thinking

Semelhante a Clt IntroduçãO Lean Thinking (20)

Mais de CLT Valuebased Services

Mais de CLT Valuebased Services (20)

Clt IntroduçãO Lean Thinking