New Is Mba Class 10

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New Is Mba Class 10

  1. 1. IMPLEMENTAR SKP
  2. 2. TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO Alinhamento Cultura Influência
  3. 3. ALINHAMENTO
  4. 4. ESTRATÉGIA Tradicional Liderada por TIs Potenciada por TI
  5. 5. ESTRUTURAS Tradicional Liderada por TIs
  6. 6. ESTILO DE LIDERANÇA Participativo Opressivo 2.0
  7. 7. LIDERANÇA 2.0 Transparência Mudança Diálogo Comunidade Compromisso Colaboração Partilha
  8. 8. COMPETÊNCIAS Utilização Interpretação
  9. 9. PESSOAS / RH Geração Y Geração Z
  10. 10. VALORES PARTILHADOS ≠ =
  11. 11. INCENTIVOS
  12. 12. COMO É QUE O ALINHAMENTO FUNCIONA? criando um conjunto de experiências consistentes, a começar com os incentivos
  13. 13. MAS... Trabalho de vendas Gananciosos “Ganhar prémios e bonus” Acima do obj. 3% Trepa escadas Obj. “emprego do chefe” 20% Salta-escadas “Emprego do Abaixo do obj. chefe, do chefe, do chefe” 1% Avarentos Ganha-pão “Quero lá saber disto!” “Quero dinheiro!” 56% 20% Abaixo do obj. Obj. Acima do obj. Vendas
  14. 14. APROPRIAÇÃO!
  15. 15. CULTURA
  16. 16. GERIR ATRAVÉS DA CULTURA Os líderes só afectam comportamentos e artefactos Estes afectam a valores e crenças indirectamente E têm um efeito muito ténue nos pressupostos básicos
  17. 17. COMO MUDAR CULTURA? A B • Começar pelo • Começar pelos valores e comportamento crenças • Esperar por novos valores e • Esperar por novos crenças comportamentos • Ter esperança na mudança de • Ter esperança na mudança de pressupostos pressupostos
  18. 18. Mudar comportamentos
  19. 19. Mudar valores e crenças
  20. 20. O OBJECTIVO DA MUDANÇA CULTURAL
  21. 21. AS LIMITAÇÕES DA CULTURA
  22. 22. COMO MUDAR CULTURA, MESMO 1 2 3 As many cites as the transaction cost model.
  23. 23. REGRESSO ÀS ORIGENS
  24. 24. O VERDADEIRO REGRESSO ÀS ORIGENS
  25. 25. IMPLEMENTAÇÃO ATRAVÉS DA CULTURA separação mudança re-integração
  26. 26. SEPARAÇÃO • Marcação: Interromper a reprodução da identidade • Segregação: Criar um parêntesis onde as pessoas se sintam seguras • Humilhação: Motivar a criação de uma nova identidade
  27. 27. MUDANÇA / IMPLEMENTAÇÃO • Criar uma visão de futuro: Redefinir trabalho • Experimentar • Errar num contexto seguro
  28. 28. RE-INTEGRATION • Reactivação da vergonha • Integração em redes de aopio e formação de identidade • Compromisso público
  29. 29. CULTURE-LED Separation Change Re-integration
  30. 30. FACTO 72% das implementações de TI são feitas por consultores
  31. 31. OUTSOURCING ≠ PERGUIÇAR
  32. 32. GERIR OUTSOURCING = INFLUÊNCIA • Duas dinâmicas de influência • Consultores a implementar sistemas de informação • Gestores a tentar influenciar uma equipa de consultores • O processo de influência é analítico e não intuitivo
  33. 33. Implementação de TIs é um processo de influência, não é um processo de negociação Negociação é para falhados, novatos & incompetentes
  34. 34. INFLUÊNCIA = NETWORKING?
  35. 35. QUEM É QUE TEM PODER?
  36. 36. ERROS DO NETWORKING • Classificar intervenientes de acordo com o seu poder formal Qual é o seu poder informal • Foco nos conectores centrais Qual é o seu poder informal • Procurar um mentor Queremos mesmo estar do lado de cá de um broker de informação
  37. 37. MODELO DE INFLUÊNCIA DIPLOMÁTICA
  38. 38. VANTAGENS DESTE MODELO Integra indicadores que os outros separam Aponta para estratégias concretas Mais rápido, eficaz e realista
  39. 39. FONTES Trajectória: Identidade consistente Observação: Artefactos e comportamento não-verbal
  40. 40. FORÇA DOS LAÇOS Positiva Attitude perante objecto Fãs Mentores :-) :-D Neutra Corações Hostis partidos :-| :-( Negativa Sem laços Laços fortes
  41. 41. MEDINDO ATITUDE PERANTE O OBJECTO Vou usar Quero experimentar Acho interessante Sei que existe Acho ameaçador Quero evitar Vou resistir Atitude negativa Atitude neutra Atitude positiva
  42. 42. MEDINDO FORÇA DOS LAÇOS • A força de um laço depende de... – Número de eixos de semelhança • mesma escola e mesmos interesses > mesmos interesses – Frequência de contactos • todos os dias > todos os meses – Intensidade de contactos • viagem exótica > almoço no restaurante da esquina
  43. 43. CONTA BANCÁRIA DE CAPITAL SOCIAL Muito Quanto lhe devem Devedores Parceiros $|0 $|$ Pouco Estranhos Credores 0|0 0|$ Nada Nada Pouco Muito Quanto lhes deve
  44. 44. MEDINDO O CUSTO DE UM FAVOR • Importância: O que acontece se não conseguir ajuda? • Substitutabilidade: Há outros que possam fazer o favor? • Face: Quanta face perco por pedir / aceitar um favor?
  45. 45. PODER DE IMPLEMENTAÇÃO Confiáveis Reputação na rede Líderes Âncoras >> << Faíscas Resistentes > < Variáveis Inovador Resistente Atitude para a mudança
  46. 46. ATITUDES PERANTE A INOVAÇÃO
  47. 47. MEDINDO CONIFABILIDADE Benevolência Competência (confiar no pai) (confiar no cirurgião) Integridade (confiar na cadeira)
  48. 48. AMPLITUDE DE INFLUÊNCIA Influenciador Papel na decisão informal Confirmadores Poderosos CF PP Implementadores Conspiradores IP CP Influenciado Influenciado Influenciador Papel na decisão informal em grupo
  49. 49. PAPÉIS DE DECISÃO FORMAIS Avaliador Aprovador - + Utilizador Consultor Decisor
  50. 50. PAPÉIS DE DECISÃO INFORMAL Grupos funcionais Definição da agenda Enquadramento Decisão + - ‘O que é que vamos ‘Qual é o problema?’ ‘O que vamos fazer?’ decidir?’ Grupos disfuncionais Guardiões de opinião Líderes Advogados do diabo + - ‘O que é que tens ‘O que vamos fazer?’ ‘Nem pensar!’ contra o grupo?’
  51. 51. A CÉLULA POLÍTICA Motivação para influenciar Capacidade para inluenciar :-) >> José Silva $|0 Director de RH CP
  52. 52. AS BARREIRAS DO PODER RESULTADOS Quem define os resultados importantes? Quem entrega resultados? A Pirâmide do Poder SOLUÇÕES LIGAÇÕES Quais são as soluções dominantes? Quem é que aconselha? Quem é que está alinhado com elas? Quem está nas equipas de alto perfil?
  53. 53. UMA APROXIMAÇÃO À REDE Politicamente Não sabem o que excluídos ‘Desconhecedor’ Nenhum vértice os atingiu Desviam-se da Estrutura política ‘Conhecedor’ Um vértice bola Dão um toque Rede política ‘Activo’ Dois vértices para afastar Núcleo político ‘Ágil’ Três vértices Atiram a bola
  54. 54. EIXOS DE ACÇÃO Networking Procurar um lugar na rede informal da organização Diplomacia Procurar um lugar para a rede informal da organização
  55. 55. INTERLOCKING DIRECTORATES
  56. 56. INTERLOCKING DIRECTORATES
  57. 57. INTERLOCKING DIRECTORATES
  58. 58. NETWORKING Mudar Defender Optimizar
  59. 59. Aumentar a rede Trabalhar a rede
  60. 60. Prioridade (1) papel formal/informal + (2) atitude perante a mudança $|-$ Fãs Mentores ➹ Confiança ➹ Confiança :-) :-D ➹ semelhança, Corações ➹ Atitude para o frequência, intensidade Hostis partidos produto ➹ :-| Atitude para o :-( ➷ Confiança produto ➷ Confiança
  61. 61. THE PATH OF VICTORY alta âmplitude de influência ordernar ou pedir poupar & desenvolver difundir teste piloto baixa baixa alta intensidade de influência
  62. 62. THE PATH OF VICTORY A: Forçar resultados negativos N: Sabotagem alta âmplitude de influência ordernar ou A: Difusão invertida pedir N: Isolar primeiros a adoptar poupar & desenvolver difundir A: Retirar poder aos adversários N: Redes de ódio A: Anti-pilotos N: Isolate pilotos teste piloto baixa baixa alta intensidade de influência
  63. 63. TAKE AWAYS • Perspectiva do utilizador • Identidade como motivação dominante • Aspectos materiais do conhecimento • Pensamento sistémico • Perspectiva ‘bambi’
  64. 64. THANKS! obrigado :-) jvc@fe.unl.pt twitter: @joaovc

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