Clt IntroduçãO Lean Thinking

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Clt IntroduçãO Lean Thinking

  1. 1. QUAL O MEU PAPEL AQUI?  Mais que um formador – um sensei!  Um agitador de consciências! INTRODUÇÃO AO  Por as pessoas a pensar!  Never stop thinking – é a atitude a seguir; LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO  Não procurarei em ser simpático com as questões que irei colocar – o objectivo é agitar!  Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal como espero que vocês estabeleçam com os vossos colaboradores, clientes e fornecedores). COMUNIDADE LEAN THINKING comunidade lean thinking © 1 de 100 comunidade lean thinking © 2 de 100 O OBJECTIVO NEVER STOP THINKING comunidade lean thinking © 3 de 100 comunidade lean thinking © 4 de 100
  2. 2. O objectivo é … O QUE O CLIENTE QUER?  SATISFAÇÃO TOTAL!!!  Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo possível custo!  Entregas a tempo!!! Peter Drucker … servir o cliente. comunidade lean thinking © 5 de 100 comunidade lean thinking © 6 de 100 PROVOCAÇÃO INICIAL ... SINAIS DE ALERTA  Qual a missão da Vossa Empresa (VE)?  Redução das vendas;  Redução de margens;  Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE?  Aumento de custos;  Quais as suas necessidades e expectativas?  Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;  Como é que a VE está a detectar estas necessidades e  Acumulação de stocks em toda a cadeia; expectativas? (que evidências?)  Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);  Qual a politica de Qualidade da VE? Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens, erros, hesitações, resistências internas e externas…  De que modo esta influencia as  Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; suas actividades diárias?  Adopção de soluções do tipo quick-fix…  Quais as evidências disso?  Ausência de envolvimento das pessoas;  Qual a politica de RH da VE?  Complacência perante as situações;  Obediência maliciosa. comunidade lean thinking © 7 de 100 comunidade lean thinking © 8 de 100
  3. 3. MOVING UP THE VALUE CHAIN DESAFIOS PARA A ECONOMIA PORTUGUESA subir na cadeia de valor  Globalização; design > > > >>>>>>>> > > > entrega  Mudança global para os serviços; valor acrescentado  Aumento de custos (materiais, energia, MDO, etc);  Alterações demográficas;  Subir na cadeia de valor; fabrico  Crescente importância do conhecimento; •I&D; • Supply Chain Management; • Inovação;  Alterações nas politicas da UE; •Design; • Customer Response Management • Estratégia de distribuição; •DFM/DFX; • Mass Customisation;  Questões ambientais; •NPD; •Localização. • Integração de sistemas.  PORTUGAL em mudança... “The greater the curve on either side the greater the value add for the plant and a stronger foundation” comunidade lean thinking © 9 de 100 comunidade lean thinking © 10 de 100 PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO? MELHORAR A COMPETITIVIDADE NUM MUNDO CADA VEZ MAIS PEQUENO comunidade lean thinking © 11 de 100 comunidade lean thinking © 12 de 100
  4. 4. COMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHA Se os salários nos BRIC são… India $0.49 China $0.60 Russia $0.98 Brasil $3.03 Portugal … $12 Note: Latin Trade 2005 p 22, by Rachel Hatzipanagos Miami, “From Small Things ”BRIC the emerging world’s big dogs. comunidade lean thinking © 13 de 100 comunidade lean thinking © 14 de 100 QUAL A NOSSA ALTERNATIVA?  Competir em Preço?  Competir em Volume?  Competir em Commodities?  Competir em Inovação?  Competir em Conhecimento?  Competir em Serviços?  Competir em Design?  Competir em Tempo (quick response)?  Competir em Flexibilidade? “Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é Oiç  Competir em __________ ? tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.” virarmo- geleia.” comunidade lean thinking © 15 de 100 comunidade lean thinking © 16 de 100
  5. 5. OPORTUNIDADES DE MELHORIA  Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;  Em média, a eficiência dos processos administrativos (definida como a relação entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%!  Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; Vamos parar e pensar.  Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, Deve haver alguma oportunidade compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é para sair daqui … um elemento chave. comunidade lean thinking © 17 de 100 comunidade lean thinking © 18 de 100 Produtividade (indústria): Produtividade (serviços):  Time-to-market - 75% (Wiremold)  Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank)  Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche)  Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% (Terminal 5, Heathrow Airport)  Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)  Tempo de espera no diagnóstico de cancro  Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) - 88% (NHS Lothian) LEI, 2008 Womack & Jones, Lean Thinking, 2003 comunidade lean thinking © 19 de 100 comunidade lean thinking © 20 de 100
  6. 6. “Obtemos resultados brilhantes, Um Value Stream Map revelou: com pessoas normais, com pessoas normais, operando processos brilhantes.  Tempo de produção de um componente – operando processos brilhantes. entre 6 meses a 2 anos, … mas, muitas empresas obtêm  156 passos de produção, em 21 locais, resultados medíocres, atravessando quatro continentes, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”  Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” Daniel Jones, 2008 Toyota Executive, 2003 comunidade lean thinking © 21 de 100 comunidade lean thinking © 22 de 100 EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL EVOLUÇ NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… A origem do pensamento magro Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro. Modelo T da Ford Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de uma linha. Os operários tinham posição fixa. comunidade lean thinking © 23 de 100 comunidade lean thinking © 24 de 100
  7. 7. 2007 – ANO DA CONSAGRAÇÃO DA TOYOTA GRUPO 2008 Fev 27 comunidade lean thinking © 25 de 100 comunidade lean thinking © 26 de 100 Síndrome das PARA PENSAR... Never stop thinking quintinhas... (miopia)  Nada é permanente senão a mudança!  Pense global e actue local!  O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!  As pessoas são o principal recurso de uma organização!  Tome decisões baseadas em factos!  Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média;  A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. comunidade lean thinking © 27 de 100 comunidade lean thinking © 28 de 100
  8. 8. A TMC HOJE • Os resultados da Toyota Motor Company (TMC) corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking; • Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B, mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler O SISTEMA TPS thinking people system toyota production system ganharam nos últimos 40 anos!; • Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas... • A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado em mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado... comunidade lean thinking © 29 de 100 comunidade lean thinking © 30 de 100 O PREÇO DA ACÇÃO VS. INACTIVIDADE….. 5 ANOS APENAS PREÇ ACÇ 114 % QUAL A DIFERENÇA ENTRE A TMC E A GM? Toyota 107 O que os americanos dizem: 50 A GM é uma empresa com processos medianos dirigida por pessoas brilhantes. GM Ford 61% 24% 18 A TMC é uma empresa com processos 41 31 brilhantes dirigida por pessoas medianas. 7 Será apenas esta a diferença? comunidade lean thinking © 31 de 100 comunidade lean thinking © 32 de 100
  9. 9. O PRIUS DA TOYOTA FEZ DEZ ANOS EM 2007, E EM MAIO DE 2008 ATINGIU O PRIMEIRO MILHÃO DE UNIDADES VENDIDAS EM TODO O MUNDO! comunidade lean thinking © 33 de 100 comunidade lean thinking © 34 de 100 ESTUDOS DE BENCHMARKING Actualmente a Toyota é uma empresa de referência, servindo de (Womack et al, 1990) benchmark em áreas como: European American Japanese  Produtividade e Qualidade; Plants Plants Plants  Eficiência e Rapidez; (Craft) (Mass) (Lean)  Rentabilidade. Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios: Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0  Actuar como uma empresa global; Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7  Colocar ênfase na segurança e no ambiente; Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2  Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente; % of work force in teams .6 17.3 69.3  Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 localizada; Number of job classifications 14.8 67.1 11.9  Respeitar o individuo e a equipa como um todo; Absenteeism 12.1 11.7 5.0  Aplicar uma gestão global e eficiente;  Estabelecer relações negociais com parceiros locais. comunidade lean thinking © 35 de 100 comunidade lean thinking © 36 de 100
  10. 10. AS QU4TRO REGRAS DO TPS A melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, 1. Todas as operações devem ser devidamente a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA tempos e resultados; JUST-IN-TIME • recrutamento; JIDOKA • objectivos comuns; Qualidade na fonte. Tornar O material certo no momento certo e na • tomada de decisão em equipa; • formação e treino polivalente. os problemas visíveis; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca Melhorar continuamente! quantidade certa. no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. • Parar se necessário; • Planeamento de acordo com o takt time; MELHORIA CONTÍNUA CONTÍ • Quadro andon; do tipo sim/não); • Separação homem • Fluxo contínuo; • Pull Flow Management; ELIMINAR O MUDA • Genchi genbutsu; máquina; • Poka-yoke; 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e • Sistema Pull; • 5W+Q+S; • Rápidas mudanças; • Método cientifico; • Resolução de problemas. • Resolver os problemas na fonte; directo; • Logística integrada. • Empowerment! 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) método cientifico, sob a supervisão de um responsável PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. RESPEITO PELAS PESSOAS GESTÃO VISUAL FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) E MUTUO RESPEITO comunidade lean thinking © 37 de 100 comunidade lean thinking © 38 de 100 Continuação … Continuaç ALVOS DE ACÇÃO DO TPS Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja:  MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;  MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;  MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado. comunidade lean thinking © 39 de 100 comunidade lean thinking © 40 de 100
  11. 11. OBJECTIVOS TPS PALAVRAS MÁGICAS NO TPS QUALIDADE Redução da variabilidade  Kaizen = melhoria contínua;  Kaikaku = revolução, RIE;  Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum;  Keiretsu = conjunto de empresas com core TOYOTA PRODUCTION businesses diferentes, que se aliam de forma SYSTEM cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas;  Kodawari = nunca desistir; CUSTO ENTREGA Redução do muda e muri Redução do lead time  Gemba = local de trabalho;  Genchi Genbutsu = Vá e veja por si; comunidade lean thinking © 41 de 100 comunidade lean thinking © 42 de 100 PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a evidentes; filosofia da sua empresa; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo 4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; the hare.) 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os (genchi genbutsu); problemas, to get quality right the first time. 6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; das pessoas. implementar as decisões rapidamente; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam. 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). comunidade lean thinking © 43 de 100 comunidade lean thinking © 44 de 100
  12. 12. u O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA uts enb RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS iG Melhoria  Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao nch contínua e Ge aprendizagem desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado PESSOAS E PARCEIROS a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito z en Respeitar, desafiar, apoiar ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas e crescer em conjunto kai nossas empresas; (win-win) PROCESSOS  Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos Eliminação do desperdício (Muda) a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou PHILOSOFIA afio na segunda maior potência económica do mundo. Cultura, princípios e valores des Pensamento a longo-prazo Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra comunidade lean thinking © 45 de 100 comunidade lean thinking © 46 de 100  Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem  Procure controlar o desvio e não a média – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios actuais e correctos; associados a estas. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores  A melhoria contínua do desempenho consegue-se de e não o valor central ou médio; forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos  Variedade sim, variação não – variedade significa uniformizados; ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para  A uniformização consegue-se através da documentação cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou dos processos e da sua formalização. Só através da desvio) seja a menor possível; uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais. comunidade lean thinking © 47 de 100 comunidade lean thinking © 48 de 100
  13. 13. O PENSAMENTO MAGRO  A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas. LEAN  A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003); THINKING  É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;  Ênfase na satisfação do cliente (final). comunidade lean thinking © 49 de 100 comunidade lean thinking © 50 de 100 CONHECER O CLIENTE quem servimos? QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES? [stakeholders] DEFINIR VALOR o objectivo de todos PRINCÍPIOS LEAN THINKING Que características têm? Quais as suas necessidades? ? What are the needs? Que expectativas têm? The expectations? DEFINIR A campo de intervenção Expected value? Qual o valor esperado? CADEIA DE VALOR How satisfaction Como avaliar a sua pessoas is perceived? satisfação? SOCIEDADE CLIENTES OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar target IMPLEMENTAR o sistema a usar ? O SISTEMA PULL ACCIONISTAS ou ESTADO STAFF What are the needs? PERFEIÇÃO insatisfação The expectations? Expected value? What are the needs? How satisfaction is perceived? The expectations? Expected value? INOVAR SEMPRE a atitude certa How satisfaction is perceived? Ex. fabricante de disquetes comunidade lean thinking © 51 de 100 comunidade lean thinking © 52 de 100
  14. 14. LEAN THINKING A CRIAÇÃO DE VALOR o processo de emagrecimento de processos e pessoas, …  Criar valor é o objectivo final de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos/serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção;  A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações;  Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. comunidade lean thinking © 53 de 100 comunidade lean thinking © 54 de 100 Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das A DEFINIÇÃO DE VALOR actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.  Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;  O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às INPUT características dos produtos ou serviços que satisfazem (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) as necessidades e expectativas dos clientes;  Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e   o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os VALOR DESPERDÍCIO PURO clientes interessados no nosso negócio; CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO  Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que 5% a minimizar a eliminar o cliente pretende é que o preço que paga seja Sejamos proactivos! justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! comunidade lean thinking © 55 de 100 comunidade lean thinking © 56 de 100
  15. 15. AGREGAÇÃO DE VALOR BENCHMARKING… No caso da TMC:  Valor acrescentado: 80%  Desperdício (hidden waste): 20% Outras empresas do ramo automóvel:  Valor acrescentado: 50%  Desperdício (evident waste): 30% Calçado  Desperdício (hidden waste): 20% comunidade lean thinking © 57 de 100 comunidade lean thinking © 58 de 100 EXEMPLOS A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES  No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como desperdícios (muda, waste);  Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; Controlos Excesso de Rework Stock actividades  Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?  Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;  A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade; Avarias Movimentação Transportes  Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver. por acaso, isto é-lhe familiar?? comunidade lean thinking © 59 de 100 comunidade lean thinking © 60 de 100
  16. 16. processos de menor qualidade O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES pior serviço, menos tempo  Papeis (burocracia); menos  Demasiados níveis hierárquicos; quantidade  Tempo e outros recursos mal aproveitados; materiais de menos  Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas menor qualidade I&D organizações; menos  Transportes e movimentações; componentes, menos features  Controlos e inspecções; Quando há pouco para tirar… há tirar…  Acertos e ajustes (setups); Quando emagrecer significa Cortes nas  Defeitos e erros (errar sai caro); reduzir as condições de condiç regalias e direitos dos colaboradores  Stocks (de tempo e de materiais); trabalho, agravar ainda mais a vida no gemba… gemba…  E muitos mais... SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? SERÁ DESPERDÍ QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR? NÓ comunidade lean thinking © 61 de 100 comunidade lean thinking © 62 de 100 E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES…  Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus stakeholders?  Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes?  Que estão a fazer os nossos concorrentes?  Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?  Que estamos nós a fazer em relação a isso?  Quais as principais fontes de desperdício na VE?  Estão quantificadas?  Quais as suas causas?  Que estamos a fazer para as eliminar? comunidade lean thinking © 63 de 100 comunidade lean thinking © 64 de 100
  17. 17. Uma simples ilustração… EXPLICAÇÃO… Encomenda ($) Pagamento ($)  “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal, Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios) ESTAMOS desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até AQUI! recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa Definir o caminho critico da criação de valor KAIZEN linha de tempo removendo todas as actividades que não acrescentam valor.” Incorporar processamento paralelo KAIZEN Taichi Ohno Best Practices/Standard Work KAIZEN Elimination of additional Non-Value-Added (NVA) KAIZEN VALUE STREAM KAIZEN IMPROVEMENT  “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA! nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker comunidade lean thinking © 65 de 100 comunidade lean thinking © 66 de 100 O OBJECTIVO COMENTÁRIO TRADICIONAL Envios aéreos  Se há alguma coisa certa é que as previsões da Horas extras procura estão sempre erradas! Produzir para o monte Risco de obsoletos Sobrecapac. Sub.  Como tal, evite-as… Armazen(s) atulhados Procura  Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a Capacidade tempo de reacção reagir;  Menores tempos significam menores stocks e LEAN menores incertezas;  Menores tempos menor dependência de previsões. LEAN = gap mínimo • Processos just in time; • Sintonia com o cliente. comunidade lean thinking © 67 de 100 comunidade lean thinking © 68 de 100
  18. 18. O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO… AS SOLUÇÕES LEAN VALOR  Visão e liderança! Muda (無駄)  Planeamento e controlo; Desperdício  A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;  Takt time como referência;  Processos simples e humanizados; Muri (でこぼこ )  Operações uniformizadas; Mura (重荷 ) Sobrecarga Variabilidade  Decisões baseadas em factos;  Controlo de desvios e não de médias; Kaizen (改善) Melhoria continua  Ferramentas tradicionais derivadas do Objectivo: Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros. na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos! comunidade lean thinking © 69 de 100 comunidade lean thinking © 70 de 100 A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS CONFUSO? n Le One Piece Flow io  Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); First Ze Quality Time ct an  Genchi Genbutsu (vai e vê por ti); ro Def t du en  5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); ects ust i J Ope n Time TQM Plu Re em  Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); rwork ator Team aste Fl Pull Emp ov  te Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); o=W s e ’s nwerm xi as pr  5(+1)S; io matEfficiency t 7 W Takt Time en bi im W  uto 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: lit  Fluxograma e Histograma; A us Value Stream Mapping y  Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa Six Sigma Team S’s 5 work uo t  TOPS/8D el tin Kanban 3 P’s TPM B  VSM (value stream mapping); on TO ck  Hoshin Kanri (policy deployment). Kaizen C M la  [ …] B comunidade lean thinking © 71 de 100 comunidade lean thinking © 72 de 100
  19. 19. COMO TORNAR-SE LEAN… ALGUNS KPI´S  Lead time (e os seus componentes);  Cycle time e Takt time;  Eficiência; “Não se pode gerir o que Equipamento  não se mede, não se Exercicio Exercicio Disponibilidade;  OEE; mede o que não se define, Dieta Tempo das pessoas  Ocupação; não se define o que não  Cash-to-cash; se entende, não há  Rotação de stocks;  BTS (Bild to order); sucesso  FTT (first time trough); no que não se gere.”  Velocidade; Material/Peças  Process cycle efficiency. Espaço A CASA DO TPS comunidade lean thinking © 73 de 100 comunidade lean thinking © 74 de 100 CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO LEAN Um processo de Estratégia melhoria contínua Coorporate leadership Business management envolvendo toda a liderança lideranç MÉTODOS E PRÁTICAS organização cria Lean office muitas vantagens fornecedores Lean services Gestão de operações clientes competitivas … Gestão da cadeia de fornecimento gestão supply chain PESSOAS E PROCESSOS Lean manufacturing Continuous improvement Value stream management Customer service Far side Copyright Gary Larson operações operaç People empowerment ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR “Epá, é melhor apanharmos aquilo porque Epá apanharmos poderemos precisar disso mais tarde” disso tarde” comunidade lean thinking © 75 de 100 comunidade lean thinking © 76 de 100

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