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Gestão
 do Tempo
     Ficha Técnica PRONACI
                  Edição 2002
Ficha Técnica PRONACI

Gestão do Tempo
Jorge Abreu
Rui Moreira

PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias
AEP – Associação Empresarial de Portugal
Setembro de 2002
Se não planear correctamente o caminho para chegar
 ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa
                                     para o atingir!
3
ÍNDICE



Página 4
Resumo


Página 5
Nota de enquadramento


Página 6
Como vai a gestão do seu tempo?
Questionário de autodiagnóstico



Página 8
Sinais de uma incorrecta gestão de tempo


Página 9
Organize o seu tempo


Página 16
Organize o tempo da sua equipa de trabalho


Página 24
Princípios da gestão do tempo


Página 27
Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempo


Página 28
Conclusão


Referências Bibliográficas
4
    RESUMO



    Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto-
    diagnóstico relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o,
    logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente,
    indiciam uma deficiente administração deste recurso tão valioso
    (os habitualmente designados “desperdiçadores de tempo”).

    Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo-
    do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de
    que esta é, para qualquer chefia, uma condição essencial para que,
    depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola-
    boram.

    A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co-
    mo se percebe, a preocupação central do capítulo seguinte. A este
    propósito, dedicaremos uma especial atenção aos princípios que
    devem nortear a definição de objectivos (pessoais e para os seus
    colaboradores) e a elaboração de planos de delegação de com-
    petências para os membros da sua equipa de trabalho.

    Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factores
    a considerar para uma boa gestão do tempo, bem como as grandes
    vantagens que daí poderão advir para a sua vida pessoal e
    profissional.
5
NOTA DE ENQUADRAMENTO



Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai-
-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta-
doramente o campo de outras dimensões da condição humana – a
família, o social, o cultural e o psicológico.

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das
nossas actividades profissionais são hoje consideravelmente maio-
res, sendo-nos requerido que façamos cada vez mais e melhor e, se
possível, em menos tempo.

Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa
espera que atinja resultados, através de uma rentabilização máxi-
ma dos recursos básicos que tem à sua disposição – as pessoas e o
tempo – os padrões de exigência são a cada hora mais elevados.

A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti-
nuando o dia a ter as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornável: planeando de forma mais
eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem
equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas
– as que requerem tempo para a reflexão – e as quantitativas – as
que têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço de
tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das
importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são,
a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras
dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de
competências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas de
trabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito
de qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmente
o tempo.

Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecer
grandes considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas,
nesta pequena ficha técnica, disponibilizar-lhe, uma série de
instrumentos práticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas
de verificação; exercícios...), que, sinceramente, esperamos possam
ser-lhe úteis.
6
    COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO?



    Responda por favor ao seguinte questionário:

                Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo
                                                         Frequentemente     Às Vezes        Raramente

     1. Costuma tratar um assunto de cada
         vez?

     2. Inicia e termina habitualmente os
         projectos dentro do prazo?

     3. As pessoas sabem qual é o melhor
         horário para o procurar?

     4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o
         deixe mais próximo de seus objectivos
         de longo prazo?

     5. Quando é interrompido, consegue
         retornar ao seu trabalho sem perder o
         ímpeto?

     6. Lida de modo eficaz com interlocutores
         demorados?

     7. Concentra-se na prevenção dos proble-
         mas em vez de na sua solução, após
         estes acontecerem?

     8. Planeia as suas tarefas de forma a cum-
         prir, com alguma folga (sem pressão),
         os prazos estabelecidos?

     9. É pontual no trabalho, nas reuniões e
         em outros eventos?

     10. Sabe delegar bem?

     11. Prepara diariamente uma lista com as
         coisas a fazer?

     12. Costuma realizar todas as coisas que
         prevê na sua “lista de coisas a fazer”?

     13. Actualiza, por escrito, os seus objecti-
         vos profissionais e pessoais?

     14. A sua mesa de trabalho está limpa e
         organizada?

     15. Pode encontrar facilmente o que
         procura nos seus arquivos?

     Subtotal

                                                               x4              x2                x0


     TOTAL

    Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)
7




Correcção e interpretação dos resultados


Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna
“Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”.

Não atribua pontos às respostas “Raramente”.

Se obteve uma pontuação final entre:


  49-60 Administra bem o seu tempo.

  37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa
        ser mais consistente nas estratégias para poupar tempo.
        Deve utilizar novas técnicas!

  25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique
        imediatamente as técnicas que aprenderá aqui.

  13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito
        desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um
        plano de administração do tempo voltado para priorida-
        des é necessário já!

  0-12   Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen-
         te sob muito stresse. Coloque em prática as técnicas
         deste manual.


Após ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, se
alguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam
à sua situação pessoal ou profissional e, se sim, quais.
8
    SINAIS DE UMA INCORRECTA
    GESTÃO DO TEMPO


      . interrupções telefónicas constantes

      . reuniões excessivas e inconclusivas

      . visitas “casuais” sistemáticas

      . interrupções frequentes para atender a “urgências”

      . ausência de um plano diário com objectivos e prioridades

      . delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes

      . cálculos irrealistas do tempo

      . deficiente triagem da informação recebida e transmitida

      . serviços atrasados

      . responsabilidade e autoridade confusas

      . dificuldade em dizer não

      . não existência de estímulo à criatividade

      . colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon-
        fiança

      . trabalhos de qualidade inferior


    Não “padece” de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensa-
    do de ler este manual.

    Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos
    acompanhar, lendo os próximos capítulos. Como muito “boa gente”,
    está a ser vítima dos perigosos desperdiçadores de tempo que
    tanto afectam a nossa qualidade de vida.
9
ORGANIZE O SEU TEMPO



Fixar objectivos – uma inevitabilidade!

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas
acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada
vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que
orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,
dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante,
obrigando-nos permanentemente a:

  • orientar o raciocínio e a acção para o futuro;

  • definir exactamente para onde queremos ir;

  • estabelecer prioridades.



Como definir objectivos

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar
a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus
objectivos:


                          Exemplo correcto          Exemplo incorrecto

                        aumentar o nível de pro-   promover formação pro-
                        dutividade em “x”%, a      fissional (numa área de-
R (relevantes)
                        partir do próximo mês      sajustada às necessida-
                                                   des)

                        reduzir o tempo médio de   melhorar a qualidade de
E (específicos)         realização da tarefa “x”   vida
                        em 5 minutos

                        diminuir o nº de recla-    melhorar, tanto quanto
M (mensuráveis)         mações em 15% a partir     possível, as técnicas de
                        do próximo mês             trabalho

                        obter a certificação de    formar o pessoal de ven-
                        qualidade, de acordo       das em técnicas avança-
A (alcançáveis)
                        com as Normas ISO          das de marketing, no
                        9000, no prazo de 1 ano    prazo de 2 dias

                        “controlar a pontualida-   melhorar o clima social
                        de dos trabalhadores”      da empresa (registar o
R (registáveis)
                        Exemplo:                   quê, onde e como? )
                        Entrada ao serviço 9.00h
10




     Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às
     seguintes questões:

       • Para onde quero ir?

       • O que quero realizar? O que devo evitar?

       • Qual é o resultado final que quero alcançar?

       • Em que prazo pretendo atingi-lo?

       • Que condições tenho que respeitar?

       • De que apoios necessito?



                                                                 Medidas
     • Como, através de que meios, que-
                                                    As medidas são actividades de
       ro alcançar os objectivos estabele-
                                                    curto e médio prazo / tácticas, com
       cidos?
                                                    prazos rigorosos, planos de exe-
                                                    cução, orçamentos e indicação de
     • Que medidas devo implementar?
                                                    recursos.




     Tipos de actividades

     A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi-
     cação das actividades:


      Actividades

      Positivas     Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente,
                    são importantes.
      Reactivas     Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas
                    muitas vezes não são importantes.
      Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a
                    longo prazo.
      Urgentes      Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse-
                    quências a curto prazo.
11




Actividades importantes versus urgentes

                               Importante                Não importante
                        A                            C
                        (resolução de problemas      (atendimento de telefone-
                        com clientes. Resolução de   mas. Recepção de visitan-
Urgentes                questões estratégicas para   tes ocasionais).
                        a empresa).                  Gastam normalmente 50%
                                                     a 70% do dia.

                        B                           D
                        (planear, desenvolver, for- (actividades acessórias que
                        mar...).                    pouco contribuem para os
Não urgentes                                        objectivos centrais da em-
                                                    presa).
                                                    Gastam normalmente 10%
                                                    a 40% do dia.



Exercício prático

Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercício
onde pode começar a pôr em prática os seus conhecimentos no que
diz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade, no verso
da página 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo
que lhe apresentamos.

Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda-
mental que:

  • se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os
    meios para o atingir);

  • se meçam e observem os resultados a conseguir;

  • se fixe o prazo (realização prevista em tal data);
12




       • se identifique um responsável;

       • se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo
         de investimento a realizar, consequências a evitar).


                   Exercício “Definir correctamente os objectivos”
                                                                 LISTA DE VERIFICAÇÃO

                                                  RESPOSTAS COM SIM/NÃO
                                    Definiu-se o objectivo (o quê) e


                                                                       O resultado a alcançar é men-




                                                                                                                         Designou-se o responsável?
                                                                         surável? E quantificável?
                                        não apenas a medida?




         Formulação inicial
                                                                                                                                                      condições-base?
                                                                                                                                                      Elencaram-se as




                                                                                                                                                                        Exemplo de definição correcta
                                                                                                       Fixou-se prazo?




     1. Quero garantir o aprovi-
        sionamento permanente
        da montagem



     2. Até 31 de Janeiro, a pro-
        dução média diária de-
        verá aumentar no míni-
        mo 10%, com um inves-
        timento máximo de 5000
        euros



     3. A partir do próximo mês,
        quero reservar mais tem-
        po para reuniões com o
        sector de vendas




     4. Quero rentabilizar tem-
        po na arrumação diária
        das ferramentas




     Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho!
13




      Exercício “Definir correctamente os objectivos” - solução
                                                            LISTA DE VERIFICAÇÃO

                                             RESPOSTAS COM SIM/NÃO
                               Definiu-se o objectivo (o quê) e


                                                                  O resultado a alcançar é men-




                                                                                                                    Designou-se o responsável?
                                                                    surável? E quantificável?
                                   não apenas a medida?




    Formulação inicial




                                                                                                                                                 condições-base?
                                                                                                                                                 Elencaram-se as
                                                                                                                                                                   Exemplo de definição correcta
                                                                                                  Fixou-se prazo?




                                                                                                                                                                   A partir de 1 de Outubro, quero
1. Quero garantir o aprovi-                                                                                         Sim                                            garantir em média, mensal-
   sionamento permanente           Não                                Não                         Não                                              Não             mente, mais duas dezenas de
   da montagem                                                                                                      (eu)                                           embalagens no sector x e sem
                                                                                                                                                                   pessoal suplementar.


2. Até 31 de Janeiro, a pro-
   dução média diária de-
   verá aumentar no míni-                                                                                                                                          A formulação        inicial   está
                                    Sim                               Sim                         Sim               Sim                            Sim
   mo 10%, com um inves-                                                                                                                                           correcta.
   timento máximo de 5000
   euros

                                                                                                                                                                   A partir de 1 de Janeiro, vou fazer
3. A partir do próximo mês,                                                                                                                                        reuniões com o sector de ven-
   quero reservar mais tem-                                                                                         Sim                                            das pelo menos 2 vezes por se-
                                    Sim                               Não                         Sim                                              Não
   po para reuniões com o                                                                                           (eu)                                           mana, às 17.30 h, envolvendo
   sector de vendas                                                                                                                                                todos os vendedores da
                                                                                                                                                                   empresa.

                                                                                                                                                                   A partir de 30 de Setembro,
                                                                                                                                                                   dedicarei à classificação e orga-
4. Quero rentabilizar tem-
                                                                                                                                                                   nização do material 25 min. no
   po na arrumação diária           Sim                               Não                         Não               Sim                            Não
                                                                                                                                                                   máximo, recorrendo para tal à
   das ferramentas
                                                                                                                                                                   colaboração do encarregado de
                                                                                                                                                                   armazém.


*Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de Técnicas
Individuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner
14




     O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dos
     seus planos

     Regras a observar na elaboração de um plano:

       • Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos.
         Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de
         modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.

       • Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e
         longo prazo.

       • Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra-
         balho solitário.

       • Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma
         fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

     Exemplo de ficha

                                                     Duração                  Decisão
      Data   Actividades   Importante Urgente
                                                Previsão   Real   Fazer   Delegar   Rejeitar   Adiar




     Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:

       • Agrupar as actividades relacionadas.

       • Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu-
         par o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu
         tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre-
         vistos.

       • Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

       • Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

       • Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em
         que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve
         a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em
15




    que um grande número de pessoas já revela uma menor fres-
    cura).

  • Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane-
    ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia
    que acaba.


Eficiência versus eficácia

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final-
mente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência –
fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o
objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!
Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:


  • quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi-
    sas não essenciais?

  • há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais
    rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

  • em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?


            Eficiência                          Eficácia

Execução (como fazer)               Resultados (o que fazer)

Processos, normas, métodos          Objectivos, resultados

Execução mais rápida com
                                    Execução em função dos fins
menor esforço e menor custo

Desempenho interno                  Gerar alternativa

Solução de problemas                Optimização dos recursos

Cumprimento de deveres              Obtenção de resultados


Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que...

         ser eficiente é:                     ser eficaz é:

      fazer certo as coisas              fazer as coisas certas
16
     ORGANIZE O TEMPO
     DA SUA EQUIPA DE TRABALHO


     No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e no
     planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada.

     Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção de
     resultados, mediante a organização do tempo dos outros, por parte
     das chefias.


     O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia

     Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial,
     antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun-
     to de questões.

     Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela
     sua equipa:

       • quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e
         que tempo é consagrado a cada uma delas?

       • que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

       • existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

       • quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda-
         deiramente importantes?

       • os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con-
         tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?

       • que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa-
         mento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das
         suas soluções?


     Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas
     estão distribuídas:

       • das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que
         poderei passar para os meus colaboradores?

       • quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para
         “abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz
         de as executar imediatamente?

       • quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe
         um plano de delegação a médio prazo?
17




  • conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa,
    em consciência, elaborar um plano de delegação?

  • como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores
    responsabilidades?

  • a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais
    adequada?

  • existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos
    trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed-
    back dessa avaliação aos meus colaboradores?

  • que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa
    avaliação? Serão eles os mais fiáveis?


Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente
para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes,
valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práti-
cas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisi-
vos para uma gestão eficaz. A saber:

  • definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio-
    ridades;




  • centrar-se nos objectivos e não nas actividades;

  • estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

  • registar regularmente o tempo;

  • eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana
18




        (consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão do
        tempo, apresentada no início desta publicação);

       • planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo
         prazo.

       • escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec-
         tivos, prioridades e tempos estimados;

       • preconizar limites de tempo por tarefa;

       • eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;

       • acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.


     O mecanismo de delegação


     Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultados
     mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei-
     tamento das potencialidades de todos os membros da equipa é
     uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma,
     declinar.

     Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que
     possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se
     a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo
     para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora-
     dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. É funda-
     mentalmente isso que se lhe pede!

     Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si,
     para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor-
     vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do
     seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagro-
     sa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda
     preciosa.


     O que é delegar?

     Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe-
     radamente se confere autoridade a um colaborador para executar
     uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém,
     no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa-
     bilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão
     deste mecanismo.
19




     Autoridade              Responsabilidade               Confiança


poder ou direito de         é o trabalho delegado, a   assunção da responsabi-
tomar decisões e agir de    função, a tarefa           lidade envolvida
forma a viabilizar a res-
ponsabilidade conferida



Para que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoável
equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido
atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda-
mental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa
e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não
pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias
são sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se
passa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” e
muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:

  • se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

  • existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele-
    gação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-
    se a facilitar o sucesso do delegado);

  • existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa-
    bilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo
    os sucessos e os falhanços da equipa).


Vantagens da delegação

  • permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem
    a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-
    lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais
    estratégico que só a si competem, enquanto responsável;

  • possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento
    atempado;

  • melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior
    espírito de cooperação;

  • prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan-
    do a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade
    resultante da prática experimentada;
20




       • confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o
         nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse-
         quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.


     Dificuldades da delegação

     Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de
     crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que
     estão frequentemente na origem da não adopção deste
     mecanismo. A título de exemplo:

       • Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do
         recado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a
         alguém que assuma novas responsabilidades e não está abso-
         lutamente segura da capacidade do “delegado” para o
         desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se
         deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos,
         efectuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhida
         que se confia nas suas capacidade é crucial).

       • Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste
         em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de
         desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para
         os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não
         deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

       • “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em
         algumas chefias intermédias, assente na ideia errada de que
         pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é
         trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e
         reflexão construtiva com “sonhar acordado”)!

       • Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e
         pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns
         casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos
         desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda
         mais sobrecarregado!

       • “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade
         resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de
         que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do
         departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e
         exigir relatórios e inspecções constantes.

       • Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora-
         dores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal
         “aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com
         a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que
         levará à saída dos seus melhores colaboradores.
21




O que é e o que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida,
as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”. A
título de exemplo: actividades repetitivas; operações de menor
importância; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para as
quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desde
que existindo na equipa alguém que tenha capacidade para as
desempenhar).
Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como,
por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri-
ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da
carteira de clientes importantes.

  Responsabilidades /
                                              Exemplificação
 tarefas não delegáveis

Liderança                 essencial para impulsionar e administrar um projecto
                          com sucesso
Sistema de recompensas    estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu-
                          nerações financeiras e não financeiras significativas
Controlo                  trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem-
                          penhos mais favoráveis
Pessoal                   demonstração de interesse pela carreira e pelo desem-
                          penho pessoal, procedendo a avaliações e tomando
                          decisões confidenciais sobre promoções, revisões, con-
                          tratações e demissões
Clientes-alvo             atenção redobrada no relacionamento com estes desti-
                          natários
Estratégia                estabelecimento de planos para o futuro e selecção de
                          meios para a sua consecução
Comunicações              assegurar a eficiente e regular transparência interna de
                          informações
Resultados                avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti-
                          vas no caso de desvio das metas propostas




Sintomas de não delegação

Esteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que em
seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo
não vai bem em matéria de delegação. Exemplos:

  • interrupções contínuas;

  • trabalhos de qualidade inferior;

  • serviços atrasados;
22




       • decisões demoradas;

       • falta de orientação dos “delegados”;

       • não existência de estímulo à criatividade;

       • sobrecarga de trabalho;

       • “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores.


     Plano prático de delegação

     Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial
     atenção para as cinco fases que um qualquer processo de dele-
     gação deve respeitar:

       1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que
          vai receber a delegação;

       2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai
          delegar) da tarefa delegada;

       3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores
          importantes para uma boa execução da tarefa;

       4- verificação da existência das condições necessárias à reali-
          zação com sucesso da tarefa delegada;

       5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso-
          ante o nível de desenvolvimento do colaborador).

     Exemplo:

                                                Quem posso
                          A quem posso
                                             treinar para, num
     Tarefa a realizar   delegar desde já                         Com que meios     Em que prazo
                                              futuro próximo,
                            esta tarefa
                                            delegar esta tarefa
                                              Rui
                                                                  cursos; sessões
      Programações       José                 João                                  2 meses
                                                                  de grupo
                                              Carlos

      Visitas promo-      Pedro               José                cursos; visitas
                                                                                    1 mês e meio
      cionais             Vítor               Paulo               acompanhadas
23




Tipos / níveis de delegação

Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade do
colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que
diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti-
vação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveis
de delegação:

                           Se:                                              Então:
 Conhecimento da tarefa por      Motivação/empenhamento
parte do colaborador em quem   do colaborador para executar a      Tipo/Nível de Delegação
     se pretende delegar       tarefa que se pretende delegar


                                                                delegação com “controlo”/acom-
            --                             ++                   panhamento apertado
                                                                por parte da chefia


                                                                delegação que, embora acon-
                                                                selhe um “controlo”/acompa-
           +/-                             +/-                  nhamento sistemático por parte
                                                                da chefia, deixa já alguma auto-
                                                                nomia ao colaborador
                                                                delegação dentro de limites pre-
                                                                fixados – revela-se aconselhável
             +                               -                  delegar apenas as tarefas para as
                                                                quais o colaborador se sinta mais
                                                                motivado para desempenhar



           ++                              ++                   delegação plena
24
     PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO



     Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen-
     tos básicos que podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalho
     e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con-
     junto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe
     que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no
     planeamento das suas actividades pessoais e profissionais.

     Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado!

     Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como
     tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são
     apresentados como leis. Ei-las:

       • Lei dos 20/80 (Pareto)

        20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados.

        O essencial leva pouco tempo, o acessório muito!


                                                        Na 1ª hora de trabalho,
                                                    resolvi praticamente todos os
                                                      problemas importantes do
                                                                  dia!!




       • Lei das sequências homogéneas de trabalho

        Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais
        tempo do que se for executado de modo contínuo.

                Senhor Fernando, tem 2
              amigos na recepção para falar
               consigo. Pode atendê-los?        Senhor Fernando, posso
                                              interrompê-lo 2 minutinhos?
25




  • Lei de Parkinson

   O tempo investido num trabalho varia em função do tempo
   disponível e não do necessário.



                                                   Gostaria de dedicar
                                                 mais tempo para reunir
                                                  com o meu pessoal.
                                                  Mas tenho tanto que
                                                   fazer esta semana!
                                                 Tantas coisas urgentes
                                                      para acabar!




  • Lei da contraprodutividade

   Para além de um certo limite, a produtividade do tempo
   investido decresce e torna-se negativa.

                            Estamos há 3 horas
                             à volta do mesmo
                                                    E se parássemos e
      Sinto-me estourado!    problema. Já nem
                                                    continuásssemos
                              consigo pensar!
                                                         amanhã?




• Lei da alternância

   Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer
   mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!
26




     • Lei dos ritmos biológicos

      Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos
      biológicos.


               De manhã o trabalho rende-
                   -me muito mais...!

                                                   Eu não, só consigo
                                                  funcionar a partir da
                                                        tarde...!




     • Lei da dimensão subjectiva do tempo

       O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão
       subjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida.


         Já é hora de almoço? Nem me
           apercebi que estive toda a
          manhã com esta actividade!
              Nem dei pelo tempo!!
27
SÍNTESE FINAL:
SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO


Reservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lhe
relembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficaz
gestão do tempo. Não esqueça!

  1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul-
     tados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a
     realizar.

  2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e
     os compromissos, de modo a libertar memória para outros
     assuntos da vida.

  3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num
     gabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade
     em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por
     mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça
     para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer
     “não” com amabilidade).

  4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se
     preocupe menos com as questões operacionais, aumentando
     simultaneamente as competências dos seus colaboradores.

  5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório,
     entre o urgente e o importante.

  6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.



(Fonte: Time System Portugal)
28
     CONCLUSÃO



     Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto a
     pôr em prática os conselhos e princípios enunciados, veja só o que
     poderá ganhar:

       • mais tempo disponível;

       • melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua
         equipa);

       • melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo
         de trabalho;

       • maior responsabilização dos seus colaboradores;

       • maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade);

       • melhor capacidade de previsão / planeamento;

       • em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de
         trabalho e, consequentemente, de si próprio.


     Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o
     desafio!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



 • HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – Manuais
   Práticos do Gestor – Editora Civilização, 1999.

 • COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio-
   teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000.

 • OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, Editora
   Monitor, 1989.

 • VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986

 • HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores,
   1996.

 • AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo,
   Editora Market Books, 2001.

 • FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva,
   1992.

 • Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman
   /Albin Michel, Paris, 1986.
A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
       chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
       importantes do PRONACI.

                                                      AEP – Associação Empresarial de Portugal



       O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-
       jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-
       dos e adaptados aos seus destinatários.

                       Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação Profissional




UNIÃO EUROPEIA
Fundos Estruturais




AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias
        4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci

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  • 1. Gestão do Tempo Ficha Técnica PRONACI Edição 2002
  • 2. Ficha Técnica PRONACI Gestão do Tempo Jorge Abreu Rui Moreira PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias AEP – Associação Empresarial de Portugal Setembro de 2002
  • 3. Se não planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa para o atingir!
  • 4.
  • 5. 3 ÍNDICE Página 4 Resumo Página 5 Nota de enquadramento Página 6 Como vai a gestão do seu tempo? Questionário de autodiagnóstico Página 8 Sinais de uma incorrecta gestão de tempo Página 9 Organize o seu tempo Página 16 Organize o tempo da sua equipa de trabalho Página 24 Princípios da gestão do tempo Página 27 Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempo Página 28 Conclusão Referências Bibliográficas
  • 6. 4 RESUMO Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto- diagnóstico relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente administração deste recurso tão valioso (os habitualmente designados “desperdiçadores de tempo”). Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo- do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta é, para qualquer chefia, uma condição essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola- boram. A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co- mo se percebe, a preocupação central do capítulo seguinte. A este propósito, dedicaremos uma especial atenção aos princípios que devem nortear a definição de objectivos (pessoais e para os seus colaboradores) e a elaboração de planos de delegação de com- petências para os membros da sua equipa de trabalho. Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factores a considerar para uma boa gestão do tempo, bem como as grandes vantagens que daí poderão advir para a sua vida pessoal e profissional.
  • 7. 5 NOTA DE ENQUADRAMENTO Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai- -nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta- doramente o campo de outras dimensões da condição humana – a família, o social, o cultural e o psicológico. Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossas actividades profissionais são hoje consideravelmente maio- res, sendo-nos requerido que façamos cada vez mais e melhor e, se possível, em menos tempo. Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa espera que atinja resultados, através de uma rentabilização máxi- ma dos recursos básicos que tem à sua disposição – as pessoas e o tempo – os padrões de exigência são a cada hora mais elevados. A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti- nuando o dia a ter as mesmas 24 horas. A resposta parece incontornável: planeando de forma mais eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas – as que requerem tempo para a reflexão – e as quantitativas – as que têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço de tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das importantes. Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são, a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de competências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas de trabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito de qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmente o tempo. Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecer grandes considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas, nesta pequena ficha técnica, disponibilizar-lhe, uma série de instrumentos práticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas de verificação; exercícios...), que, sinceramente, esperamos possam ser-lhe úteis.
  • 8. 6 COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO? Responda por favor ao seguinte questionário: Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo Frequentemente Às Vezes Raramente 1. Costuma tratar um assunto de cada vez? 2. Inicia e termina habitualmente os projectos dentro do prazo? 3. As pessoas sabem qual é o melhor horário para o procurar? 4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais próximo de seus objectivos de longo prazo? 5. Quando é interrompido, consegue retornar ao seu trabalho sem perder o ímpeto? 6. Lida de modo eficaz com interlocutores demorados? 7. Concentra-se na prevenção dos proble- mas em vez de na sua solução, após estes acontecerem? 8. Planeia as suas tarefas de forma a cum- prir, com alguma folga (sem pressão), os prazos estabelecidos? 9. É pontual no trabalho, nas reuniões e em outros eventos? 10. Sabe delegar bem? 11. Prepara diariamente uma lista com as coisas a fazer? 12. Costuma realizar todas as coisas que prevê na sua “lista de coisas a fazer”? 13. Actualiza, por escrito, os seus objecti- vos profissionais e pessoais? 14. A sua mesa de trabalho está limpa e organizada? 15. Pode encontrar facilmente o que procura nos seus arquivos? Subtotal x4 x2 x0 TOTAL Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)
  • 9. 7 Correcção e interpretação dos resultados Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna “Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”. Não atribua pontos às respostas “Raramente”. Se obteve uma pontuação final entre: 49-60 Administra bem o seu tempo. 37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratégias para poupar tempo. Deve utilizar novas técnicas! 25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique imediatamente as técnicas que aprenderá aqui. 13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um plano de administração do tempo voltado para priorida- des é necessário já! 0-12 Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen- te sob muito stresse. Coloque em prática as técnicas deste manual. Após ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, se alguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam à sua situação pessoal ou profissional e, se sim, quais.
  • 10. 8 SINAIS DE UMA INCORRECTA GESTÃO DO TEMPO . interrupções telefónicas constantes . reuniões excessivas e inconclusivas . visitas “casuais” sistemáticas . interrupções frequentes para atender a “urgências” . ausência de um plano diário com objectivos e prioridades . delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes . cálculos irrealistas do tempo . deficiente triagem da informação recebida e transmitida . serviços atrasados . responsabilidade e autoridade confusas . dificuldade em dizer não . não existência de estímulo à criatividade . colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon- fiança . trabalhos de qualidade inferior Não “padece” de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensa- do de ler este manual. Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos acompanhar, lendo os próximos capítulos. Como muito “boa gente”, está a ser vítima dos perigosos desperdiçadores de tempo que tanto afectam a nossa qualidade de vida.
  • 11. 9 ORGANIZE O SEU TEMPO Fixar objectivos – uma inevitabilidade! A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos. Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos permanentemente a: • orientar o raciocínio e a acção para o futuro; • definir exactamente para onde queremos ir; • estabelecer prioridades. Como definir objectivos Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos: Exemplo correcto Exemplo incorrecto aumentar o nível de pro- promover formação pro- dutividade em “x”%, a fissional (numa área de- R (relevantes) partir do próximo mês sajustada às necessida- des) reduzir o tempo médio de melhorar a qualidade de E (específicos) realização da tarefa “x” vida em 5 minutos diminuir o nº de recla- melhorar, tanto quanto M (mensuráveis) mações em 15% a partir possível, as técnicas de do próximo mês trabalho obter a certificação de formar o pessoal de ven- qualidade, de acordo das em técnicas avança- A (alcançáveis) com as Normas ISO das de marketing, no 9000, no prazo de 1 ano prazo de 2 dias “controlar a pontualida- melhorar o clima social de dos trabalhadores” da empresa (registar o R (registáveis) Exemplo: quê, onde e como? ) Entrada ao serviço 9.00h
  • 12. 10 Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes questões: • Para onde quero ir? • O que quero realizar? O que devo evitar? • Qual é o resultado final que quero alcançar? • Em que prazo pretendo atingi-lo? • Que condições tenho que respeitar? • De que apoios necessito? Medidas • Como, através de que meios, que- As medidas são actividades de ro alcançar os objectivos estabele- curto e médio prazo / tácticas, com cidos? prazos rigorosos, planos de exe- cução, orçamentos e indicação de • Que medidas devo implementar? recursos. Tipos de actividades A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi- cação das actividades: Actividades Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, são importantes. Reactivas Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas muitas vezes não são importantes. Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a longo prazo. Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse- quências a curto prazo.
  • 13. 11 Actividades importantes versus urgentes Importante Não importante A C (resolução de problemas (atendimento de telefone- com clientes. Resolução de mas. Recepção de visitan- Urgentes questões estratégicas para tes ocasionais). a empresa). Gastam normalmente 50% a 70% do dia. B D (planear, desenvolver, for- (actividades acessórias que mar...). pouco contribuem para os Não urgentes objectivos centrais da em- presa). Gastam normalmente 10% a 40% do dia. Exercício prático Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercício onde pode começar a pôr em prática os seus conhecimentos no que diz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade, no verso da página 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo que lhe apresentamos. Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda- mental que: • se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os meios para o atingir); • se meçam e observem os resultados a conseguir; • se fixe o prazo (realização prevista em tal data);
  • 14. 12 • se identifique um responsável; • se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo de investimento a realizar, consequências a evitar). Exercício “Definir correctamente os objectivos” LISTA DE VERIFICAÇÃO RESPOSTAS COM SIM/NÃO Definiu-se o objectivo (o quê) e O resultado a alcançar é men- Designou-se o responsável? surável? E quantificável? não apenas a medida? Formulação inicial condições-base? Elencaram-se as Exemplo de definição correcta Fixou-se prazo? 1. Quero garantir o aprovi- sionamento permanente da montagem 2. Até 31 de Janeiro, a pro- dução média diária de- verá aumentar no míni- mo 10%, com um inves- timento máximo de 5000 euros 3. A partir do próximo mês, quero reservar mais tem- po para reuniões com o sector de vendas 4. Quero rentabilizar tem- po na arrumação diária das ferramentas Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho!
  • 15. 13 Exercício “Definir correctamente os objectivos” - solução LISTA DE VERIFICAÇÃO RESPOSTAS COM SIM/NÃO Definiu-se o objectivo (o quê) e O resultado a alcançar é men- Designou-se o responsável? surável? E quantificável? não apenas a medida? Formulação inicial condições-base? Elencaram-se as Exemplo de definição correcta Fixou-se prazo? A partir de 1 de Outubro, quero 1. Quero garantir o aprovi- Sim garantir em média, mensal- sionamento permanente Não Não Não Não mente, mais duas dezenas de da montagem (eu) embalagens no sector x e sem pessoal suplementar. 2. Até 31 de Janeiro, a pro- dução média diária de- verá aumentar no míni- A formulação inicial está Sim Sim Sim Sim Sim mo 10%, com um inves- correcta. timento máximo de 5000 euros A partir de 1 de Janeiro, vou fazer 3. A partir do próximo mês, reuniões com o sector de ven- quero reservar mais tem- Sim das pelo menos 2 vezes por se- Sim Não Sim Não po para reuniões com o (eu) mana, às 17.30 h, envolvendo sector de vendas todos os vendedores da empresa. A partir de 30 de Setembro, dedicarei à classificação e orga- 4. Quero rentabilizar tem- nização do material 25 min. no po na arrumação diária Sim Não Não Sim Não máximo, recorrendo para tal à das ferramentas colaboração do encarregado de armazém. *Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de Técnicas Individuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner
  • 16. 14 O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dos seus planos Regras a observar na elaboração de um plano: • Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão. • Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo. • Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra- balho solitário. • Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores. Exemplo de ficha Duração Decisão Data Actividades Importante Urgente Previsão Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de: • Agrupar as actividades relacionadas. • Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu- par o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre- vistos. • Tornar rentável o espaço entre acontecimentos. • Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir. • Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em
  • 17. 15 que um grande número de pessoas já revela uma menor fres- cura). • Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane- ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba. Eficiência versus eficácia Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final- mente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa. Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia: • quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi- sas não essenciais? • há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho? • em que tarefas gastou mais tempo do que julgava? Eficiência Eficácia Execução (como fazer) Resultados (o que fazer) Processos, normas, métodos Objectivos, resultados Execução mais rápida com Execução em função dos fins menor esforço e menor custo Desempenho interno Gerar alternativa Solução de problemas Optimização dos recursos Cumprimento de deveres Obtenção de resultados Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que... ser eficiente é: ser eficaz é: fazer certo as coisas fazer as coisas certas
  • 18. 16 ORGANIZE O TEMPO DA SUA EQUIPA DE TRABALHO No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e no planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada. Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção de resultados, mediante a organização do tempo dos outros, por parte das chefias. O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun- to de questões. Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa: • quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é consagrado a cada uma delas? • que quantidade de tempo é perdido por interrupções? • existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada? • quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda- deiramente importantes? • os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con- tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem? • que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa- mento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das suas soluções? Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas: • das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores? • quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente? • quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a médio prazo?
  • 19. 17 • conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência, elaborar um plano de delegação? • como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades? • a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada? • existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed- back dessa avaliação aos meus colaboradores? • que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais fiáveis? Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práti- cas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisi- vos para uma gestão eficaz. A saber: • definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio- ridades; • centrar-se nos objectivos e não nas actividades; • estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo; • registar regularmente o tempo; • eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana
  • 20. 18 (consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão do tempo, apresentada no início desta publicação); • planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo. • escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec- tivos, prioridades e tempos estimados; • preconizar limites de tempo por tarefa; • eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir; • acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas. O mecanismo de delegação Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei- tamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar. Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora- dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. É funda- mentalmente isso que se lhe pede! Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor- vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagro- sa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa. O que é delegar? Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe- radamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa- bilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão deste mecanismo.
  • 21. 19 Autoridade Responsabilidade Confiança poder ou direito de é o trabalho delegado, a assunção da responsabi- tomar decisões e agir de função, a tarefa lidade envolvida forma a viabilizar a res- ponsabilidade conferida Para que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda- mental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida. Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”! Em síntese, existirá delegação se: • se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores; • existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele- gação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete- se a facilitar o sucesso do delegado); • existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa- bilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanços da equipa). Vantagens da delegação • permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa- lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais estratégico que só a si competem, enquanto responsável; • possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado; • melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação; • prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan- do a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada;
  • 22. 20 • confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse- quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar. Dificuldades da delegação Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de exemplo: • Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não está abso- lutamente segura da capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade é crucial). • Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo). • “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com “sonhar acordado”)! • Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado! • “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir relatórios e inspecções constantes. • Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora- dores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores colaboradores.
  • 23. 21 O que é e o que não é delegável Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”. A título de exemplo: actividades repetitivas; operações de menor importância; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desde que existindo na equipa alguém que tenha capacidade para as desempenhar). Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como, por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri- ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da carteira de clientes importantes. Responsabilidades / Exemplificação tarefas não delegáveis Liderança essencial para impulsionar e administrar um projecto com sucesso Sistema de recompensas estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu- nerações financeiras e não financeiras significativas Controlo trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem- penhos mais favoráveis Pessoal demonstração de interesse pela carreira e pelo desem- penho pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais sobre promoções, revisões, con- tratações e demissões Clientes-alvo atenção redobrada no relacionamento com estes desti- natários Estratégia estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para a sua consecução Comunicações assegurar a eficiente e regular transparência interna de informações Resultados avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti- vas no caso de desvio das metas propostas Sintomas de não delegação Esteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo não vai bem em matéria de delegação. Exemplos: • interrupções contínuas; • trabalhos de qualidade inferior; • serviços atrasados;
  • 24. 22 • decisões demoradas; • falta de orientação dos “delegados”; • não existência de estímulo à criatividade; • sobrecarga de trabalho; • “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores. Plano prático de delegação Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial atenção para as cinco fases que um qualquer processo de dele- gação deve respeitar: 1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação; 2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada; 3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa execução da tarefa; 4- verificação da existência das condições necessárias à reali- zação com sucesso da tarefa delegada; 5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso- ante o nível de desenvolvimento do colaborador). Exemplo: Quem posso A quem posso treinar para, num Tarefa a realizar delegar desde já Com que meios Em que prazo futuro próximo, esta tarefa delegar esta tarefa Rui cursos; sessões Programações José João 2 meses de grupo Carlos Visitas promo- Pedro José cursos; visitas 1 mês e meio cionais Vítor Paulo acompanhadas
  • 25. 23 Tipos / níveis de delegação Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade do colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti- vação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveis de delegação: Se: Então: Conhecimento da tarefa por Motivação/empenhamento parte do colaborador em quem do colaborador para executar a Tipo/Nível de Delegação se pretende delegar tarefa que se pretende delegar delegação com “controlo”/acom- -- ++ panhamento apertado por parte da chefia delegação que, embora acon- selhe um “controlo”/acompa- +/- +/- nhamento sistemático por parte da chefia, deixa já alguma auto- nomia ao colaborador delegação dentro de limites pre- fixados – revela-se aconselhável + - delegar apenas as tarefas para as quais o colaborador se sinta mais motivado para desempenhar ++ ++ delegação plena
  • 26. 24 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen- tos básicos que podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalho e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con- junto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no planeamento das suas actividades pessoais e profissionais. Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado! Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis. Ei-las: • Lei dos 20/80 (Pareto) 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o acessório muito! Na 1ª hora de trabalho, resolvi praticamente todos os problemas importantes do dia!! • Lei das sequências homogéneas de trabalho Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que se for executado de modo contínuo. Senhor Fernando, tem 2 amigos na recepção para falar consigo. Pode atendê-los? Senhor Fernando, posso interrompê-lo 2 minutinhos?
  • 27. 25 • Lei de Parkinson O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do necessário. Gostaria de dedicar mais tempo para reunir com o meu pessoal. Mas tenho tanto que fazer esta semana! Tantas coisas urgentes para acabar! • Lei da contraprodutividade Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa. Estamos há 3 horas à volta do mesmo E se parássemos e Sinto-me estourado! problema. Já nem continuásssemos consigo pensar! amanhã? • Lei da alternância Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!
  • 28. 26 • Lei dos ritmos biológicos Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos. De manhã o trabalho rende- -me muito mais...! Eu não, só consigo funcionar a partir da tarde...! • Lei da dimensão subjectiva do tempo O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão subjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida. Já é hora de almoço? Nem me apercebi que estive toda a manhã com esta actividade! Nem dei pelo tempo!!
  • 29. 27 SÍNTESE FINAL: SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO Reservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lhe relembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficaz gestão do tempo. Não esqueça! 1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul- tados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a realizar. 2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da vida. 3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilidade). 4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus colaboradores. 5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o importante. 6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes. (Fonte: Time System Portugal)
  • 30. 28 CONCLUSÃO Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto a pôr em prática os conselhos e princípios enunciados, veja só o que poderá ganhar: • mais tempo disponível; • melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua equipa); • melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo de trabalho; • maior responsabilização dos seus colaboradores; • maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade); • melhor capacidade de previsão / planeamento; • em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de trabalho e, consequentemente, de si próprio. Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o desafio!
  • 31. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS • HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – Manuais Práticos do Gestor – Editora Civilização, 1999. • COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio- teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000. • OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, Editora Monitor, 1989. • VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986 • HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores, 1996. • AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo, Editora Market Books, 2001. • FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva, 1992. • Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman /Albin Michel, Paris, 1986.
  • 32. A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI. AEP – Associação Empresarial de Portugal O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro- jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia- dos e adaptados aos seus destinatários. Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação Profissional UNIÃO EUROPEIA Fundos Estruturais AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias 4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci