Gestao de tempo

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Gestao de tempo

  1. 1. Gestão do Tempo Ficha Técnica PRONACI Edição 2002
  2. 2. Ficha Técnica PRONACIGestão do TempoJorge AbreuRui MoreiraPRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias IntermédiasAEP – Associação Empresarial de PortugalSetembro de 2002
  3. 3. Se não planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa para o atingir!
  4. 4. 3ÍNDICEPágina 4ResumoPágina 5Nota de enquadramentoPágina 6Como vai a gestão do seu tempo?Questionário de autodiagnósticoPágina 8Sinais de uma incorrecta gestão de tempoPágina 9Organize o seu tempoPágina 16Organize o tempo da sua equipa de trabalhoPágina 24Princípios da gestão do tempoPágina 27Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempoPágina 28ConclusãoReferências Bibliográficas
  5. 5. 4 RESUMO Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto- diagnóstico relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente administração deste recurso tão valioso (os habitualmente designados “desperdiçadores de tempo”). Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo- do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta é, para qualquer chefia, uma condição essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola- boram. A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co- mo se percebe, a preocupação central do capítulo seguinte. A este propósito, dedicaremos uma especial atenção aos princípios que devem nortear a definição de objectivos (pessoais e para os seus colaboradores) e a elaboração de planos de delegação de com- petências para os membros da sua equipa de trabalho. Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factores a considerar para uma boa gestão do tempo, bem como as grandes vantagens que daí poderão advir para a sua vida pessoal e profissional.
  6. 6. 5NOTA DE ENQUADRAMENTOAinda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai--nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta-doramente o campo de outras dimensões da condição humana – afamília, o social, o cultural e o psicológico.Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício dasnossas actividades profissionais são hoje consideravelmente maio-res, sendo-nos requerido que façamos cada vez mais e melhor e, sepossível, em menos tempo.Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresaespera que atinja resultados, através de uma rentabilização máxi-ma dos recursos básicos que tem à sua disposição – as pessoas e otempo – os padrões de exigência são a cada hora mais elevados.A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti-nuando o dia a ter as mesmas 24 horas.A resposta parece incontornável: planeando de forma maiseficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazemequipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas– as que requerem tempo para a reflexão – e as quantitativas – asque têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço detempo; separando criteriosamente as actividades urgentes dasimportantes.Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são,a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmerasdificuldades com que se depara. A posse de um conjunto decompetências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas detrabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxitode qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmenteo tempo.Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecergrandes considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas,nesta pequena ficha técnica, disponibilizar-lhe, uma série deinstrumentos práticos de trabalho (grelhas de planeamento; listasde verificação; exercícios...), que, sinceramente, esperamos possamser-lhe úteis.
  7. 7. 6 COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO? Responda por favor ao seguinte questionário: Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo Frequentemente Às Vezes Raramente 1. Costuma tratar um assunto de cada vez? 2. Inicia e termina habitualmente os projectos dentro do prazo? 3. As pessoas sabem qual é o melhor horário para o procurar? 4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais próximo de seus objectivos de longo prazo? 5. Quando é interrompido, consegue retornar ao seu trabalho sem perder o ímpeto? 6. Lida de modo eficaz com interlocutores demorados? 7. Concentra-se na prevenção dos proble- mas em vez de na sua solução, após estes acontecerem? 8. Planeia as suas tarefas de forma a cum- prir, com alguma folga (sem pressão), os prazos estabelecidos? 9. É pontual no trabalho, nas reuniões e em outros eventos? 10. Sabe delegar bem? 11. Prepara diariamente uma lista com as coisas a fazer? 12. Costuma realizar todas as coisas que prevê na sua “lista de coisas a fazer”? 13. Actualiza, por escrito, os seus objecti- vos profissionais e pessoais? 14. A sua mesa de trabalho está limpa e organizada? 15. Pode encontrar facilmente o que procura nos seus arquivos? Subtotal x4 x2 x0 TOTAL Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)
  8. 8. 7Correcção e interpretação dos resultadosMultiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna“Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”.Não atribua pontos às respostas “Raramente”.Se obteve uma pontuação final entre: 49-60 Administra bem o seu tempo. 37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratégias para poupar tempo. Deve utilizar novas técnicas! 25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique imediatamente as técnicas que aprenderá aqui. 13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um plano de administração do tempo voltado para priorida- des é necessário já! 0-12 Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen- te sob muito stresse. Coloque em prática as técnicas deste manual.Após ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, sealguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicamà sua situação pessoal ou profissional e, se sim, quais.
  9. 9. 8 SINAIS DE UMA INCORRECTA GESTÃO DO TEMPO . interrupções telefónicas constantes . reuniões excessivas e inconclusivas . visitas “casuais” sistemáticas . interrupções frequentes para atender a “urgências” . ausência de um plano diário com objectivos e prioridades . delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes . cálculos irrealistas do tempo . deficiente triagem da informação recebida e transmitida . serviços atrasados . responsabilidade e autoridade confusas . dificuldade em dizer não . não existência de estímulo à criatividade . colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon- fiança . trabalhos de qualidade inferior Não “padece” de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensa- do de ler este manual. Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos acompanhar, lendo os próximos capítulos. Como muito “boa gente”, está a ser vítima dos perigosos desperdiçadores de tempo que tanto afectam a nossa qualidade de vida.
  10. 10. 9ORGANIZE O SEU TEMPOFixar objectivos – uma inevitabilidade!A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossasacções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cadavez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e queorientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,dentro de prazos previamente estabelecidos.Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante,obrigando-nos permanentemente a: • orientar o raciocínio e a acção para o futuro; • definir exactamente para onde queremos ir; • estabelecer prioridades.Como definir objectivosHá cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitara sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seusobjectivos: Exemplo correcto Exemplo incorrecto aumentar o nível de pro- promover formação pro- dutividade em “x”%, a fissional (numa área de-R (relevantes) partir do próximo mês sajustada às necessida- des) reduzir o tempo médio de melhorar a qualidade deE (específicos) realização da tarefa “x” vida em 5 minutos diminuir o nº de recla- melhorar, tanto quantoM (mensuráveis) mações em 15% a partir possível, as técnicas de do próximo mês trabalho obter a certificação de formar o pessoal de ven- qualidade, de acordo das em técnicas avança-A (alcançáveis) com as Normas ISO das de marketing, no 9000, no prazo de 1 ano prazo de 2 dias “controlar a pontualida- melhorar o clima social de dos trabalhadores” da empresa (registar oR (registáveis) Exemplo: quê, onde e como? ) Entrada ao serviço 9.00h
  11. 11. 10 Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes questões: • Para onde quero ir? • O que quero realizar? O que devo evitar? • Qual é o resultado final que quero alcançar? • Em que prazo pretendo atingi-lo? • Que condições tenho que respeitar? • De que apoios necessito? Medidas • Como, através de que meios, que- As medidas são actividades de ro alcançar os objectivos estabele- curto e médio prazo / tácticas, com cidos? prazos rigorosos, planos de exe- cução, orçamentos e indicação de • Que medidas devo implementar? recursos. Tipos de actividades A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi- cação das actividades: Actividades Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, são importantes. Reactivas Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas muitas vezes não são importantes. Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a longo prazo. Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse- quências a curto prazo.
  12. 12. 11Actividades importantes versus urgentes Importante Não importante A C (resolução de problemas (atendimento de telefone- com clientes. Resolução de mas. Recepção de visitan-Urgentes questões estratégicas para tes ocasionais). a empresa). Gastam normalmente 50% a 70% do dia. B D (planear, desenvolver, for- (actividades acessórias que mar...). pouco contribuem para osNão urgentes objectivos centrais da em- presa). Gastam normalmente 10% a 40% do dia.Exercício práticoPropomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercícioonde pode começar a pôr em prática os seus conhecimentos no quediz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade, no versoda página 12, de confrontar as suas respostas com as do exemploque lhe apresentamos.Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda-mental que: • se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os meios para o atingir); • se meçam e observem os resultados a conseguir; • se fixe o prazo (realização prevista em tal data);
  13. 13. 12 • se identifique um responsável; • se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo de investimento a realizar, consequências a evitar). Exercício “Definir correctamente os objectivos” LISTA DE VERIFICAÇÃO RESPOSTAS COM SIM/NÃO Definiu-se o objectivo (o quê) e O resultado a alcançar é men- Designou-se o responsável? surável? E quantificável? não apenas a medida? Formulação inicial condições-base? Elencaram-se as Exemplo de definição correcta Fixou-se prazo? 1. Quero garantir o aprovi- sionamento permanente da montagem 2. Até 31 de Janeiro, a pro- dução média diária de- verá aumentar no míni- mo 10%, com um inves- timento máximo de 5000 euros 3. A partir do próximo mês, quero reservar mais tem- po para reuniões com o sector de vendas 4. Quero rentabilizar tem- po na arrumação diária das ferramentas Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho!
  14. 14. 13 Exercício “Definir correctamente os objectivos” - solução LISTA DE VERIFICAÇÃO RESPOSTAS COM SIM/NÃO Definiu-se o objectivo (o quê) e O resultado a alcançar é men- Designou-se o responsável? surável? E quantificável? não apenas a medida? Formulação inicial condições-base? Elencaram-se as Exemplo de definição correcta Fixou-se prazo? A partir de 1 de Outubro, quero1. Quero garantir o aprovi- Sim garantir em média, mensal- sionamento permanente Não Não Não Não mente, mais duas dezenas de da montagem (eu) embalagens no sector x e sem pessoal suplementar.2. Até 31 de Janeiro, a pro- dução média diária de- verá aumentar no míni- A formulação inicial está Sim Sim Sim Sim Sim mo 10%, com um inves- correcta. timento máximo de 5000 euros A partir de 1 de Janeiro, vou fazer3. A partir do próximo mês, reuniões com o sector de ven- quero reservar mais tem- Sim das pelo menos 2 vezes por se- Sim Não Sim Não po para reuniões com o (eu) mana, às 17.30 h, envolvendo sector de vendas todos os vendedores da empresa. A partir de 30 de Setembro, dedicarei à classificação e orga-4. Quero rentabilizar tem- nização do material 25 min. no po na arrumação diária Sim Não Não Sim Não máximo, recorrendo para tal à das ferramentas colaboração do encarregado de armazém.*Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de TécnicasIndividuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner
  15. 15. 14 O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dos seus planos Regras a observar na elaboração de um plano: • Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão. • Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo. • Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra- balho solitário. • Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores. Exemplo de ficha Duração Decisão Data Actividades Importante Urgente Previsão Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de: • Agrupar as actividades relacionadas. • Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu- par o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre- vistos. • Tornar rentável o espaço entre acontecimentos. • Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir. • Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em
  16. 16. 15 que um grande número de pessoas já revela uma menor fres- cura). • Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane- ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.Eficiência versus eficáciaPara aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final-mente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência –fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista oobjectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia: • quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi- sas não essenciais? • há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho? • em que tarefas gastou mais tempo do que julgava? Eficiência EficáciaExecução (como fazer) Resultados (o que fazer)Processos, normas, métodos Objectivos, resultadosExecução mais rápida com Execução em função dos finsmenor esforço e menor custoDesempenho interno Gerar alternativaSolução de problemas Optimização dos recursosCumprimento de deveres Obtenção de resultadosResumindo em duas frases, poder-se-á dizer que... ser eficiente é: ser eficaz é: fazer certo as coisas fazer as coisas certas
  17. 17. 16 ORGANIZE O TEMPO DA SUA EQUIPA DE TRABALHO No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e no planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada. Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção de resultados, mediante a organização do tempo dos outros, por parte das chefias. O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun- to de questões. Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa: • quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é consagrado a cada uma delas? • que quantidade de tempo é perdido por interrupções? • existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada? • quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda- deiramente importantes? • os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con- tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem? • que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa- mento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das suas soluções? Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas: • das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores? • quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente? • quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a médio prazo?
  18. 18. 17 • conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência, elaborar um plano de delegação? • como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades? • a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada? • existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed- back dessa avaliação aos meus colaboradores? • que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais fiáveis?Encontradas as respostas para estas questões e eventualmentepara outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes,valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práti-cas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisi-vos para uma gestão eficaz. A saber: • definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio- ridades; • centrar-se nos objectivos e não nas actividades; • estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo; • registar regularmente o tempo; • eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana
  19. 19. 18 (consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão do tempo, apresentada no início desta publicação); • planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo. • escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec- tivos, prioridades e tempos estimados; • preconizar limites de tempo por tarefa; • eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir; • acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas. O mecanismo de delegação Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei- tamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar. Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora- dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. É funda- mentalmente isso que se lhe pede! Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor- vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagro- sa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa. O que é delegar? Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe- radamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa- bilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão deste mecanismo.
  20. 20. 19 Autoridade Responsabilidade Confiançapoder ou direito de é o trabalho delegado, a assunção da responsabi-tomar decisões e agir de função, a tarefa lidade envolvidaforma a viabilizar a res-ponsabilidade conferidaPara que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoávelequilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentidoatribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda-mental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justae exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega nãopode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefiassão sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que sepassa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” emuito menos “demissão”!Em síntese, existirá delegação se: • se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores; • existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele- gação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete- se a facilitar o sucesso do delegado); • existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa- bilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).Vantagens da delegação • permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa- lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais estratégico que só a si competem, enquanto responsável; • possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado; • melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação; • prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan- do a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada;
  21. 21. 20 • confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse- quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar. Dificuldades da delegação Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de exemplo: • Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não está abso- lutamente segura da capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade é crucial). • Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo). • “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com “sonhar acordado”)! • Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado! • “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir relatórios e inspecções constantes. • Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora- dores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores colaboradores.
  22. 22. 21O que é e o que não é delegávelNuma primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida,as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”. Atítulo de exemplo: actividades repetitivas; operações de menorimportância; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para asquais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desdeque existindo na equipa alguém que tenha capacidade para asdesempenhar).Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como,por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri-ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão dacarteira de clientes importantes. Responsabilidades / Exemplificação tarefas não delegáveisLiderança essencial para impulsionar e administrar um projecto com sucessoSistema de recompensas estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu- nerações financeiras e não financeiras significativasControlo trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem- penhos mais favoráveisPessoal demonstração de interesse pela carreira e pelo desem- penho pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais sobre promoções, revisões, con- tratações e demissõesClientes-alvo atenção redobrada no relacionamento com estes desti- natáriosEstratégia estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para a sua consecuçãoComunicações assegurar a eficiente e regular transparência interna de informaçõesResultados avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti- vas no caso de desvio das metas propostasSintomas de não delegaçãoEsteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que emseguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algonão vai bem em matéria de delegação. Exemplos: • interrupções contínuas; • trabalhos de qualidade inferior; • serviços atrasados;
  23. 23. 22 • decisões demoradas; • falta de orientação dos “delegados”; • não existência de estímulo à criatividade; • sobrecarga de trabalho; • “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores. Plano prático de delegação Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial atenção para as cinco fases que um qualquer processo de dele- gação deve respeitar: 1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação; 2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada; 3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa execução da tarefa; 4- verificação da existência das condições necessárias à reali- zação com sucesso da tarefa delegada; 5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso- ante o nível de desenvolvimento do colaborador). Exemplo: Quem posso A quem posso treinar para, num Tarefa a realizar delegar desde já Com que meios Em que prazo futuro próximo, esta tarefa delegar esta tarefa Rui cursos; sessões Programações José João 2 meses de grupo Carlos Visitas promo- Pedro José cursos; visitas 1 mês e meio cionais Vítor Paulo acompanhadas
  24. 24. 23Tipos / níveis de delegaçãoTendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade docolaborador em quem se pretende delegar, particularmente no quediz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti-vação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveisde delegação: Se: Então: Conhecimento da tarefa por Motivação/empenhamentoparte do colaborador em quem do colaborador para executar a Tipo/Nível de Delegação se pretende delegar tarefa que se pretende delegar delegação com “controlo”/acom- -- ++ panhamento apertado por parte da chefia delegação que, embora acon- selhe um “controlo”/acompa- +/- +/- nhamento sistemático por parte da chefia, deixa já alguma auto- nomia ao colaborador delegação dentro de limites pre- fixados – revela-se aconselhável + - delegar apenas as tarefas para as quais o colaborador se sinta mais motivado para desempenhar ++ ++ delegação plena
  25. 25. 24 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen- tos básicos que podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalho e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con- junto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no planeamento das suas actividades pessoais e profissionais. Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado! Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis. Ei-las: • Lei dos 20/80 (Pareto) 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o acessório muito! Na 1ª hora de trabalho, resolvi praticamente todos os problemas importantes do dia!! • Lei das sequências homogéneas de trabalho Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que se for executado de modo contínuo. Senhor Fernando, tem 2 amigos na recepção para falar consigo. Pode atendê-los? Senhor Fernando, posso interrompê-lo 2 minutinhos?
  26. 26. 25 • Lei de Parkinson O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do necessário. Gostaria de dedicar mais tempo para reunir com o meu pessoal. Mas tenho tanto que fazer esta semana! Tantas coisas urgentes para acabar! • Lei da contraprodutividade Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa. Estamos há 3 horas à volta do mesmo E se parássemos e Sinto-me estourado! problema. Já nem continuásssemos consigo pensar! amanhã?• Lei da alternância Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!
  27. 27. 26 • Lei dos ritmos biológicos Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos. De manhã o trabalho rende- -me muito mais...! Eu não, só consigo funcionar a partir da tarde...! • Lei da dimensão subjectiva do tempo O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão subjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida. Já é hora de almoço? Nem me apercebi que estive toda a manhã com esta actividade! Nem dei pelo tempo!!
  28. 28. 27SÍNTESE FINAL:SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPOReservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lherelembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficazgestão do tempo. Não esqueça! 1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul- tados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a realizar. 2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da vida. 3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilidade). 4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus colaboradores. 5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o importante. 6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.(Fonte: Time System Portugal)
  29. 29. 28 CONCLUSÃO Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto a pôr em prática os conselhos e princípios enunciados, veja só o que poderá ganhar: • mais tempo disponível; • melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua equipa); • melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo de trabalho; • maior responsabilização dos seus colaboradores; • maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade); • melhor capacidade de previsão / planeamento; • em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de trabalho e, consequentemente, de si próprio. Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o desafio!
  30. 30. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS • HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – Manuais Práticos do Gestor – Editora Civilização, 1999. • COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio- teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000. • OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, Editora Monitor, 1989. • VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986 • HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores, 1996. • AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo, Editora Market Books, 2001. • FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva, 1992. • Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman /Albin Michel, Paris, 1986.
  31. 31. A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI. AEP – Associação Empresarial de Portugal O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro- jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia- dos e adaptados aos seus destinatários. Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação ProfissionalUNIÃO EUROPEIAFundos EstruturaisAEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias 4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci

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