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  1. 1. Ficha Técnica PRONACI Edição 2002 Gestãodo Tempo
  2. 2. Ficha Técnica PRONACI Gestão do Tempo Jorge Abreu Rui Moreira PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias AEP – Associação Empresarial de Portugal Setembro de 2002
  3. 3. Se não planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa para o atingir!
  4. 4. 3 ÍNDICE Página 4 Resumo Página 5 Nota de enquadramento Página 6 Como vai a gestão do seu tempo? Questionário de autodiagnóstico Página 8 Sinais de uma incorrecta gestão de tempo Página 9 Organize o seu tempo Página 16 Organize o tempo da sua equipa de trabalho Página 24 Princípios da gestão do tempo Página 27 Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempo Página 28 Conclusão Referências Bibliográficas
  5. 5. 4 Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto- diagnóstico relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente administração deste recurso tão valioso (os habitualmente designados “desperdiçadores de tempo”). Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo- do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta é, para qualquer chefia, uma condição essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola- boram. A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co- mo se percebe, a preocupação central do capítulo seguinte. A este propósito, dedicaremos uma especial atenção aos princípios que devem nortear a definição de objectivos (pessoais e para os seus colaboradores) e a elaboração de planos de delegação de com- petências para os membros da sua equipa de trabalho. Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factores a considerar para uma boa gestão do tempo, bem como as grandes vantagens que daí poderão advir para a sua vida pessoal e profissional. RESUMO
  6. 6. 5 Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai- -nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta- doramente o campo de outras dimensões da condição humana – a família, o social, o cultural e o psicológico. Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossas actividades profissionais são hoje consideravelmente maio- res, sendo-nos requerido que façamos cada vez mais e melhor e, se possível, em menos tempo. Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa espera que atinja resultados, através de uma rentabilização máxi- ma dos recursos básicos que tem à sua disposição – as pessoas e o tempo – os padrões de exigência são a cada hora mais elevados. A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti- nuando o dia a ter as mesmas 24 horas. A resposta parece incontornável: planeando de forma mais eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas – as que requerem tempo para a reflexão – e as quantitativas – as que têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço de tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das importantes. Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são, a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de competências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas de trabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito de qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmente o tempo. Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecer grandes considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas, nesta pequena ficha técnica, disponibilizar-lhe, uma série de instrumentos práticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas de verificação; exercícios...), que, sinceramente, esperamos possam ser-lhe úteis. NOTA DE ENQUADRAMENTO
  7. 7. 6 Responda por favor ao seguinte questionário: 1. Costuma tratar um assunto de cada vez? 2. Inicia e termina habitualmente os projectos dentro do prazo? 3. As pessoas sabem qual é o melhor horário para o procurar? 4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais próximo de seus objectivos de longo prazo? 5. Quando é interrompido, consegue retornar ao seu trabalho sem perder o ímpeto? 6. Lida de modo eficaz com interlocutores demorados? 7. Concentra-se na prevenção dos proble- mas em vez de na sua solução, após estes acontecerem? 8. Planeia as suas tarefas de forma a cum- prir, com alguma folga (sem pressão), os prazos estabelecidos? 9. É pontual no trabalho, nas reuniões e em outros eventos? 10. Sabe delegar bem? 11. Prepara diariamente uma lista com as coisas a fazer? 12. Costuma realizar todas as coisas que prevê na sua “lista de coisas a fazer”? 13. Actualiza, por escrito, os seus objecti- vos profissionais e pessoais? 14. A sua mesa de trabalho está limpa e organizada? 15. Pode encontrar facilmente o que procura nos seus arquivos? Subtotal TOTAL COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO? Frequentemente Às Vezes Raramente x4 x2 x0 Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)
  8. 8. 7 Correcção e interpretação dos resultados Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna “Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”. Não atribua pontos às respostas “Raramente”. Se obteve uma pontuação final entre: Após ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, se alguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam à sua situação pessoal ou profissional e, se sim, quais. 49-60 Administra bem o seu tempo. 37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratégias para poupar tempo. Deve utilizar novas técnicas! 25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique imediatamente as técnicas que aprenderá aqui. 13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um plano de administração do tempo voltado para priorida- des é necessário já! 0-12 Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen- te sob muito stresse. Coloque em prática as técnicas deste manual.
  9. 9. 8 . interrupções telefónicas constantes . reuniões excessivas e inconclusivas . visitas “casuais” sistemáticas . interrupções frequentes para atender a “urgências” . ausência de um plano diário com objectivos e prioridades . delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes . cálculos irrealistas do tempo . deficiente triagem da informação recebida e transmitida . serviços atrasados . responsabilidade e autoridade confusas . dificuldade em dizer não . não existência de estímulo à criatividade . colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon- fiança . trabalhos de qualidade inferior Não “padece” de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensa- do de ler este manual. Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos acompanhar, lendo os próximos capítulos. Como muito “boa gente”, está a ser vítima dos perigosos desperdiçadores de tempo que tanto afectam a nossa qualidade de vida. SINAIS DE UMA INCORRECTA GESTÃO DO TEMPO
  10. 10. 9 Fixar objectivos – uma inevitabilidade! A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos. Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos permanentemente a: • orientar o raciocínio e a acção para o futuro; • definir exactamente para onde queremos ir; • estabelecer prioridades. Como definir objectivos Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos: ORGANIZE O SEU TEMPO R (relevantes) aumentar o nível de pro- dutividade em “x”%, a partir do próximo mês promover formação pro- fissional (numa área de- sajustada às necessida- des) E (específicos) Exemplo correcto Exemplo incorrecto reduzir o tempo médio de realização da tarefa “x” em 5 minutos melhorar a qualidade de vida M (mensuráveis) diminuir o nº de recla- mações em 15% a partir do próximo mês melhorar, tanto quanto possível, as técnicas de trabalho A (alcançáveis) obter a certificação de qualidade, de acordo com as Normas ISO 9000, no prazo de 1 ano formar o pessoal de ven- das em técnicas avança- das de marketing, no prazo de 2 dias R (registáveis) “controlar a pontualida- de dos trabalhadores” Exemplo: Entrada ao serviço 9.00h melhorar o clima social da empresa (registar o quê, onde e como? )
  11. 11. 10 Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes questões: • Para onde quero ir? • O que quero realizar? O que devo evitar? • Qual é o resultado final que quero alcançar? • Em que prazo pretendo atingi-lo? • Que condições tenho que respeitar? • De que apoios necessito? Tipos de actividades A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi- cação das actividades: • Como, através de que meios, que- ro alcançar os objectivos estabele- cidos? • Que medidas devo implementar? Medidas As medidas são actividades de curto e médio prazo / tácticas, com prazos rigorosos, planos de exe- cução, orçamentos e indicação de recursos. Actividades Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, são importantes. Reactivas Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas muitas vezes não são importantes. Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a longo prazo. Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse- quências a curto prazo.
  12. 12. 11 Actividades importantes versus urgentes Exercício prático Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercício onde pode começar a pôr em prática os seus conhecimentos no que diz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade, no verso da página 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo que lhe apresentamos. Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda- mental que: • se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os meios para o atingir); • se meçam e observem os resultados a conseguir; • se fixe o prazo (realização prevista em tal data); A (resolução de problemas com clientes. Resolução de questões estratégicas para a empresa). C (atendimento de telefone- mas. Recepção de visitan- tes ocasionais). Gastam normalmente 50% a 70% do dia. B (planear, desenvolver, for- mar...). D (actividades acessórias que pouco contribuem para os objectivos centrais da em- presa). Gastam normalmente 10% a 40% do dia. Urgentes Não urgentes Importante Não importante
  13. 13. 12 1. Quero garantir o aprovi- sionamento permanente da montagem 2. Até 31 de Janeiro, a pro- dução média diária de- verá aumentar no míni- mo 10%, com um inves- timento máximo de 5000 euros 3. A partir do próximo mês, quero reservar mais tem- po para reuniões com o sector de vendas 4.Quero rentabilizar tem- po na arrumação diária das ferramentas Formulação inicial Exercício “Definir correctamente os objectivos” Definiu-seoobjectivo(oquê)e nãoapenasamedida? Oresultadoaalcançarémen- surável?Equantificável? Fixou-seprazo? Designou-seoresponsável? Elencaram-seas condições-base? Exemplo de definição correcta LISTA DE VERIFICAÇÃO RESPOSTAS COM SIM/NÃO Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho! • se identifique um responsável; • se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo de investimento a realizar, consequências a evitar).
  14. 14. 13 1. Quero garantir o aprovi- sionamento permanente da montagem 2. Até 31 de Janeiro, a pro- dução média diária de- verá aumentar no míni- mo 10%, com um inves- timento máximo de 5000 euros 3. A partir do próximo mês, quero reservar mais tem- po para reuniões com o sector de vendas 4.Quero rentabilizar tem- po na arrumação diária das ferramentas A partir de 1 de Outubro, quero garantir em média, mensal- mente, mais duas dezenas de embalagens no sector x e sem pessoal suplementar. A formulação inicial está correcta. A partir de 1 de Janeiro, vou fazer reuniões com o sector de ven- das pelo menos 2 vezes por se- mana, às 17.30 h, envolvendo todos os vendedores da empresa. A partir de 30 de Setembro, dedicarei à classificação e orga- nização do material 25 min. no máximo, recorrendo para tal à colaboração do encarregado de armazém. Formulação inicial Exercício “Definir correctamente os objectivos” - solução Definiu-seoobjectivo(oquê)e nãoapenasamedida? Oresultadoaalcançarémen- surável?Equantificável? Fixou-seprazo? Designou-seoresponsável? Elencaram-seas condições-base? Exemplo de definição correcta LISTA DE VERIFICAÇÃO RESPOSTAS COM SIM/NÃO Não Não Não Sim (eu) Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim (eu) Não Sim Não Não Sim Não *Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de Técnicas Individuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner
  15. 15. 14 O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dos seus planos Regras a observar na elaboração de um plano: • Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão. • Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo prazo. • Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra- balho solitário. • Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores. Exemplo de ficha Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de: • Agrupar as actividades relacionadas. • Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu- par o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre- vistos. • Tornar rentável o espaço entre acontecimentos. • Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir. • Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em Data Actividades Importante AdiarRejeitarDelegarFazer Decisão RealPrevisão Duração Urgente
  16. 16. 15 que um grande número de pessoas já revela uma menor fres- cura). • Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane- ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba. Eficiência versus eficácia Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final- mente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa. Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia: • quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi- sas não essenciais? • há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho? • em que tarefas gastou mais tempo do que julgava? Eficiência Eficácia Execução (como fazer) Resultados (o que fazer) Processos, normas, métodos Objectivos, resultados Execução mais rápida com menor esforço e menor custo Execução em função dos fins Desempenho interno Gerar alternativa Solução de problemas Optimização dos recursos Cumprimento de deveres Obtenção de resultados Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que... ser eficiente é: ser eficaz é: fazer certo as coisas fazer as coisas certas
  17. 17. 16 No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e no planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada. Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção de resultados, mediante a organização do tempo dos outros, por parte das chefias. O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun- to de questões. Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa: • quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é consagrado a cada uma delas? • que quantidade de tempo é perdido por interrupções? • existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada? • quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda- deiramente importantes? • os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con- tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem? • que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa- mento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das suas soluções? Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas: • das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores? • quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente? • quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação a médio prazo? ORGANIZE O TEMPO DA SUA EQUIPA DE TRABALHO
  18. 18. 17 • conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência, elaborar um plano de delegação? • como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades? • a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada? • existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed- back dessa avaliação aos meus colaboradores? • que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliação? Serão eles os mais fiáveis? Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práti- cas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisi- vos para uma gestão eficaz. A saber: • definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio- ridades; • centrar-se nos objectivos e não nas actividades; • estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo; • registar regularmente o tempo; • eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana
  19. 19. 18 (consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão do tempo, apresentada no início desta publicação); • planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo. • escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec- tivos, prioridades e tempos estimados; • preconizar limites de tempo por tarefa; • eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir; • acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas. O mecanismo de delegação Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei- tamento das potencialidades de todos os membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma, declinar. Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora- dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. É funda- mentalmente isso que se lhe pede! Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor- vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagro- sa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa. O que é delegar? Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe- radamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa- bilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão deste mecanismo.
  20. 20. 19 Para que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda- mental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida. Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”! Em síntese, existirá delegação se: • se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores; • existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele- gação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete- se a facilitar o sucesso do delegado); • existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa- bilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanços da equipa). Vantagens da delegação • permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa- lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais estratégico que só a si competem, enquanto responsável; • possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento atempado; • melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de cooperação; • prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan- do a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática experimentada; Autoridade Responsabilidade Confiança poder ou direito de tomar decisões e agir de forma a viabilizar a res- ponsabilidade conferida é o trabalho delegado, a função, a tarefa assunção da responsabi- lidade envolvida
  21. 21. 20 • confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse- quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar. Dificuldades da delegação Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de exemplo: • Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não está abso- lutamente segura da capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade é crucial). • Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo). • “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com “sonhar acordado”)! • Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado! • “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir relatórios e inspecções constantes. • Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora- dores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores colaboradores.
  22. 22. 21 O que é e o que não é delegável Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”. A título de exemplo: actividades repetitivas; operações de menor importância; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desde que existindo na equipa alguém que tenha capacidade para as desempenhar). Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como, por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri- ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da carteira de clientes importantes. Sintomas de não delegação Esteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo não vai bem em matéria de delegação. Exemplos: • interrupções contínuas; • trabalhos de qualidade inferior; • serviços atrasados; Liderança Sistema de recompensas Controlo Pessoal Clientes-alvo Estratégia Comunicações Resultados essencial para impulsionar e administrar um projecto com sucesso estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu- nerações financeiras e não financeiras significativas trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem- penhos mais favoráveis demonstração de interesse pela carreira e pelo desem- penho pessoal, procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais sobre promoções, revisões, con- tratações e demissões atenção redobrada no relacionamento com estes desti- natários estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para a sua consecução assegurar a eficiente e regular transparência interna de informações avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti- vas no caso de desvio das metas propostas Responsabilidades / tarefas não delegáveis Exemplificação
  23. 23. 22 • decisões demoradas; • falta de orientação dos “delegados”; • não existência de estímulo à criatividade; • sobrecarga de trabalho; • “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores. Plano prático de delegação Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial atenção para as cinco fases que um qualquer processo de dele- gação deve respeitar: 1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegação; 2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada; 3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores importantes para uma boa execução da tarefa; 4- verificação da existência das condições necessárias à reali- zação com sucesso da tarefa delegada; 5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso- ante o nível de desenvolvimento do colaborador). Exemplo: Tarefa a realizar A quem posso delegar desde já esta tarefa Quem posso treinar para, num futuro próximo, delegar esta tarefa Com que meios Em que prazo Programações José Rui João Carlos cursos; sessões de grupo 2 meses Visitas promo- cionais Pedro Vítor José Paulo cursos; visitas acompanhadas 1 mês e meio
  24. 24. 23 Tipos / níveis de delegação Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade do colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti- vação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveis de delegação: Se: Então: Conhecimento da tarefa por parte do colaborador em quem se pretende delegar Motivação/empenhamento do colaborador para executar a tarefa que se pretende delegar Tipo/Nível de Delegação - - + + delegação com “controlo”/acom- panhamento apertado por parte da chefia + / - + / - delegação que, embora acon- selhe um “controlo”/acompa- nhamento sistemático por parte da chefia, deixa já alguma auto- nomia ao colaborador + - delegação dentro de limites pre- fixados – revela-se aconselhável delegar apenas as tarefas para as quais o colaborador se sinta mais motivado para desempenhar + + + + delegação plena
  25. 25. 24 Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen- tos básicos que podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalho e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con- junto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no planeamento das suas actividades pessoais e profissionais. Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado! Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis. Ei-las: • Lei dos 20/80 (Pareto) 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o acessório muito! PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO • Lei das sequências homogéneas de trabalho Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que se for executado de modo contínuo. Na 1ª hora de trabalho, resolvi praticamente todos os problemas importantes do dia!! Senhor Fernando, tem 2 amigos na recepção para falar consigo. Pode atendê-los? Senhor Fernando, posso interrompê-lo 2 minutinhos?
  26. 26. 25 • Lei da contraprodutividade Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa. • Lei da alternância Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem! • Lei de Parkinson O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do necessário. Gostaria de dedicar mais tempo para reunir com o meu pessoal. Mas tenho tanto que fazer esta semana! Tantas coisas urgentes para acabar! Sinto-me estourado! Estamos há 3 horas à volta do mesmo problema. Já nem consigo pensar! E se parássemos e continuásssemos amanhã?
  27. 27. 26 • Lei dos ritmos biológicos Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos. • Lei da dimensão subjectiva do tempo O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão subjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida. Já é hora de almoço? Nem me apercebi que estive toda a manhã com esta actividade! Nem dei pelo tempo!! De manhã o trabalho rende- -me muito mais...! Eu não, só consigo funcionar a partir da tarde...!
  28. 28. 27 Reservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lhe relembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficaz gestão do tempo. Não esqueça! 1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul- tados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a realizar. 2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memória para outros assuntos da vida. 3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilidade). 4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências dos seus colaboradores. 5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o importante. 6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes. (Fonte: Time System Portugal) SÍNTESE FINAL: SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO
  29. 29. 28 Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto a pôr em prática os conselhos e princípios enunciados, veja só o que poderá ganhar: • mais tempo disponível; • melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua equipa); • melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo de trabalho; • maior responsabilização dos seus colaboradores; • maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade); • melhor capacidade de previsão / planeamento; • em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de trabalho e, consequentemente, de si próprio. Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o desafio! CONCLUSÃO
  30. 30. • HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – Manuais Práticos do Gestor – Editora Civilização, 1999. • COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio- teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000. • OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, Editora Monitor, 1989. • VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986 • HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores, 1996. • AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo, Editora Market Books, 2001. • FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva, 1992. • Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman /Albin Michel, Paris, 1986. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
  31. 31. AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias 4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci UNIÃO EUROPEIA Fundos Estruturais A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI. AEP – Associação Empresarial de Portugal O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro- jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia- dos e adaptados aos seus destinatários. Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação Profissional

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