Siap 2009 Resumo

http://egovernment.no.sapo.pt

Sistemas de Informação da Administração Pública

Resumo das Aulas 2009 / 2010

Luís Vidigal

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal



Administração Pública Electrónica
(e-Government)


Os relacionamentos decorrentes do
e-Government

Organismo
Empresas
G2G
Organismo
Administração
Fornecedores
Pública
Organismo
G2B
E-Pro Cidadãos
curem Organismo
ent
G2C
Funcionários
G2E


O que se espera do e-Government
Democracia Transparência
Eficiência
Confiança

Eficácia
Usabilidade
e-Gov

Poupança
Rapidez Mobilidade Disponibilidade


É preciso apostar também em "corridas de fundo”
e acreditar nos Funcionários Públicos

Corrida de Corrida de
Fundo Velocidade

6?
3 s 4
os
An
o An

Funcionários Políticos
Serviço Público Notoriedade

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal 5

As 4 fases de Maturidade
do e-Government na UE
Desenvolvimento
Online
Transacção
Resolução plena
de problemas

ç ão
a
ic Interacção
un nos dois sentidos
Com
Interacção
num só sentido
download de formulários

Informação

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal eEurope – Online Avaibility of Public Services (Capgemini)

Para onde queremos ir?

Vortal

Transformação
Transformação Vortal

Portal
Portal
Vortal

Inovação e Cooperação Vortal

Estamos aqui
Transacção
Transacção

Portal
Interacção
Interacção
Vortal

Vortal

Vortal
Presença
Presença Vortal


Situação actual da Europa


Os 4 clusters dos 20 serviços
eEurope


Disponibilidade de serviços online
Portugal
Em 2006 ‐ 8º nos 15
3º lugar
11º nos 25

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? ‐ 7th Measurement ‐ Setembro 2007


Sofisticação de serviços online
Portugal
Em 2006 ‐ 9º nos 15
4º lugar
12º nos 25

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? ‐ 7th Measurement ‐ Setembro 2007


Para onde vamos

Transacção

Transformação
Personalização
Participação
Política
Integração


Administração Electrónica
Inclusiva
“From e-Government
to e-Inclusion”
Nações Unidas (2005)

“Em 2010 todos os cidadãos
beneficiarão do acesso aos serviços da
Administração Electrónica pelo canal
que lhe seja mais conveniente.”

In Moving Forward in the
5 priority objectives of the
eGovernment Action Plan


Para além do E-Government
Hype Cycle do Gartner

Prioridades para a Maturidade
• Interoperabilidade
• Estratégias Multi‐canal
• Arquitectura de Empresa
• Reengenharia do Back‐office
• Medida do Desempenho


Administração em Rede?
Interoperabilidade?
É aqui que tudo falha

Organizacional
“Peopleware” (Vontades)

Informacional / Semântica
“Infoware” (Língua)

Tecnológica
“ Software” e” Hardware” (infra-estrutura)


Fim às Certidões!!!
Peça Informação
uma só vez
e utilize-a
muitas vezes Uma Certidão
é um toque
Tem que me trazer a uma
uma prova de quem é
você Base de Dados
Tem que me trazer
uma prova de que
não nos deve nada

16

Promessas para 2009 - 2013
• Portal do Cidadão 2.0
Um só lugar para todos os serviços públicos. Permitir ao cidadão criar uma área personalizada para que o avisem do concurso
de que estava à espera, do dia da consulta, da data em que expira a sua carta de condução, etc
• Portal da Empresa 2.0
Vida da empresa online: criar uma só porta de entrada para todos os serviços públicos on-line, incluindo os municipais, com
serviços à medida e uma área personalizada, onde o empresário possa ser avisado que abriu um novo concurso para projectos
de inovação ou que está na hora de enviar a IES
• Simuladores on-line
dos procedimentos administrativos, que permitam conhecer os prazos de decisão, o valor das taxas e todo o percurso dos
procedimentos
• Licenciamento zero
Projecto-piloto, da eliminação de licenças, autorizações, vistorias e condicionamentos prévios para actividades específicas em
áreas a seleccionar, substituindo-os por acções sistemáticas de fiscalização a posteriori e mecanismos de responsabilização
efectiva dos promotores
• Balcões e-agenda
de utilização assistida nos centros de saúde e serviços de proximidade, para marcação de consulta e apoio na utilização de
outros serviços
• Menos CO2
“Comunicar sem Papel” na Administração Pública
• Cartão de Cidadão
Potenciar a utilização do Cartão de Cidadão nos serviços on-line (ex: compra e venda de automóvel, saber quanto tempo vai
demorar o meu processo judicial, etc)
• Dados.gov
Informação pública produzida pela AP e disponibilizada de forma facilmente utilizável por cidadãos, empresas, etc
• Consulta Pública 2.0
Plataforma agregadora de consultas e discussões públicas, para incentivar participação e co-participação
• Voto Electrónico
Voto antecipado e voto em mobilidade, explorando as potencialidades das TI


Temos de abrir a “Caixa de Pandora”
e resolver de facto os problemas

Como na Mitologia,
depois esperamos
encontrar a
Esperança
Defesa de
Territórios
o Confli
Desintegraçã s de Po tos
de Sistema der
Falta de
Digitalização
De sperdício
ação
orm nte ecursos
Inf re de R
Incoe
etc., etc., etc,,….

Partilha de Dados e Serviços
“Administração em Rede”

Recursos e Serviços Comuns (SOA)

Taeritório Pessoas Empresas Veículos


Precisamos de algumas espinhas
mas de poucos Peixes

Sinergias Horizontais

€
Prioridade ao Cidadão


SIMPLEX a três dimensões
• Ver os processos para além de um só departamento,
Ministério ou Governo (Central, Regional ou Local)
• Incluir os cidadãos e as empresas no ambiente operacional
da Administração Pública
• Reutilizar informação já recolhida algures na
Administração Pública ("ask once, use many")
• Acabar com a defesa dos territórios, com os conflitos de
poder e as "Feiras de Vaidades"
• Digitalizar tudo o que se puder - Enviar em vez de Imprimir
• Ter um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa
(repositórios únicos e fiáveis) - Ter apenas um só rosto
perante a Administração Pública
• Menos medidas e mais integração e interoperabilidade


Expectativas
Sector Sector
Privado Público
Criatividade Harmonização
Inovação Clareza
Competitividade Simplicidade
Risco Segurança
Iniciativa Confiança
e Estabilidade


Modelo de IT Governance
Competências necessárias
Governo
Administração Alinhamento
Administração
Pública
Pública Estratégico

Arquitecturas
de Gestão, Informação,
Aplicacionais e Tecnológicas

Gestão de Contratos e Controlo de Qualidade

Serviços Partilhados

Mercado
Desenvolvimento de soluções


• Search Máquinas Homens
• Collect • Procura • Sonhar
• Copy • Recolha • Imaginar
• Compare • Cópia • Criar
Dave
• Order • Comparação • Fantasiar
• Ordenação • Decidir
• Calculate
• Cálculo Novo trabalhador
• Measure
• Medida do Conhecimento
• Verify • Verificação
• Store • Armazenamento

Energia Informação
Dados Conhecimento
24
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal 2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick ‐ 1968)

2 0%
Tecnol
ogia
80%

Atitudes

Contra a
corrente


Governação dos Sistemas e
Tecnologias da Informação
“IT Governance”
1 - Os estágios de maturidade dos
CIO e do uso das TIC


Dominar o Tempo e o Espaço
com Credibilidade, Soberania e Alinhamento Estratégico

+
Governance
Arquitectura
Espaço

Governança dos
SI/TI
Bo CIO (Estratégica)
ard
Boar
d

67% dos
departamentos
de SI/TI não estão
Management alinhados com a
estratégia do negócio
Engenharia
Gestão dos
SI/TI
CTO (Operacional)
‐
‐ Tempo +
27

O que é um CIO

CIO
Chief Information Officer
ou CTO
Chief Technology Officer

Executivo Tecnólogo

Competências do CIO
(Gartner – 1999)

• Visionário
• Embaixador
• Fornecedor de produtos
• Piloto do barco
• Arquitecto
• Adivinho

A dinâmica das actividades tradicionais
do CIO

Responsabilidades tradicionais de SI/TI

Conduzir a Inovação

Fornecer Mudança

Suportar a Infra-estrutura Integração nas
unidades de Negócio

Subcontratação a
Fornecedores Externos
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004


10 Papéis para os Gestores
Mintzberg - 1994

1. Testa de Ferro
2. Líder de Pessoas Interpessoais
3. Elemento de Ligação
4. Monitor
5. Disseminador Informacionais
6. Conferencista
7. Empresário
8. Concertador de Distúrbios Decisórios
9. Fornecedor de Recursos
10.Negociador

Diferentes Lideranças
para diferentes Situações

• Comandante – “Sigam-me porque eu digo isso”
• Exemplo – “Sigam-me, façam o que eu faço”
• Visionário – “Sigam-me porque eu vejo o futuro”
• Associado – “Sigam-me porque estamos nisto
juntos”

• Treinador – “Tentem fazer desta maneira”
• Democrático – “O que é que vocês pensam”
Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004

Modelo Nolan
(versão de 1979)
I. Iniciação - Aplicações para redução de custos
funcionais
II. Contágio - Proliferação de aplicações
III. Controlo - Actualização de documentação e
integração de aplicações
IV. Integração - Adaptação das aplicações para
passarem a utilizar tecnologias de bases de
dados
V. Administração de Dados - Organização e
integração das aplicações
VI. Maturidade - Integração das aplicações
”espelhando” os fluxos de informação


“IT Governance”
2 – Normas e melhores práticas de
gestão de SI/TI


Convergência das
Práticas
ISO ISO
27001 COBIT
19770

eS V2

00 C
Balanced

20 /IE
CM 2
CM

0
Scorecard SCAMPI

O
-
-S

IS
P
P
Nova
ISO CMMI
9001 Services

Service SOX
ISO/IEC Design
2000
estágios de maturidade dos CIO
Service
Strategy
e-TOM
BPM / BPI ITIL
ITIL EFQM
ISO/IEC Service
12207 Operation Service
Transition ISO/IEC
20000

ANSI Continual Service ISO/
Continual Service I
Improvement
Improvement 3850EC
0
ISO
/
270 IEC
IEEE 00
TQM eSCM Six
PRINCE2 SP Sigma


ITIL v3

Service Strategies

Service Design

Service Transition

Service Operation

Continual Service
Improvement


ISO 20000 Modelo de Processos


Visão Geral e Estrutura do CobiT
PO1 definir um plano estratégico de TI
PO2 definir a de informação
PO3 determinar a direcção tecnológica
PO4 definir a organização e relacionamentos da TI
PO5 gerir o investimento em TI
PO6 comunicar metas e directivas de gestão
M1 monitorar os processos PO7 gerir recursos humanos
M2 avaliar a adequação do controle interno PO8 garantir cumprimento de exigências externas
M3 obter certificação independente PLANEAMENTO E PO9 avaliar riscos
PO10 gerir projectos
M4 providenciar auditoria independente ORGANIZAÇÃO
PO11 gerir qualidade

INFORMAÇÃO

Eficácia
Eficiência
Confidencialidade
Integridade
Quantificação
MONITORAÇÃO Conformidade AQUISIÇÃO E
Disponibilidade IMPLEMENTAÇÃO

RECURSOS TIC

Pessoas
Sistemas aplicacionais
DS1 definir níveis de serviços Dados
DS2 gerir serviços de terceiros Infra-estrutura tecnológica
DS3 gerir performance e capacidade Facilidades
DS4 garantir continuidade dos serviços
DS5 garantir segurança dos sistemas
DS6 identificar e alocar custos
DS7 educar e treinar utilizadores
DS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TI AI1 identificar soluções
DS9 gerir a configuração PRODUÇÃO E SUPORTE AI2 adquirir e manter software aplicacional
DS10 gerir problemas e incidentes AI3 adquirir e manter arquitectura tecnológica
DS11 gerir dados AI4 desenvolver e manter procedimentos de TI
DS12 gerir instalações AI5 instalar e certificar sistemas
DS13 gerir a operação AI6 gerir mudanças

CMM (Capability Maturity Model)

Guia para melhoria contínua do processo de software
Estrutura básica para métodos confiáveis de avaliação

Melhoria contínua
Estabelecimento 5.
de metas OPTIMIZADO
Documentação 4.
de um padrão GERIDO
Estabelecimento 3.
de uma política DEFINIDO
2.
REPETIVO
1.
INICIAL
Compromisso em fazer



“IT Governance”
3 – Planeamento estratégico e
Arquitecturas Organizacionais


Conceito de arquitectura de empresa

É o conjunto de representações descritivas que são relevantes para a
descrição de uma empresa de forma que possa ser produzida de
acordo com os requisitos de gestão (qualidade) e mantida ao longo do
seu tempo útil de vida. Abrange o negócio da empresa e os sistemas
e tecnologias de informação que o suportam.
John Zachman

É uma base de activos estratégicos de informação que define o
negócio, a informação necessária para operar o negócio, as
tecnologias necessárias para suportar as operações de negócio e os
processos de transição necessários para a implementação das novas
tecnologias em resposta às mudanças das necessidades de negócio.
Governo Americano


Arquitectura Zackman


O Papel da Arquitectura
Fortalecer as relações entre as TIC e o Negócio

Arquitectura do
Estratégia do Negócio Implementação
Negócio Arquitectura da Processos de
• Forças externas Informação Negócio
• Objectivos do Arquitectura Estruturas de
Negócio Tecnológica Informação
• Política do Negócio Arquitectura da Sistemas de
• Locação de Solução Aplicação
Recursos Infra-estrutura
Tecnológica
Estrutura
Organizacional

CRUD

•C – Create
•R – Retrieve
•U – Update
•D - Delete

Data Nascimento
Nacionalidade
Naturalidade
Diagrama de
CRUD

Número

Filiação
Morada
Nome

Sexo

xxx
yyy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Processo A C C C C C C C C C C

• Processo B C C C C C C C C C C

• Processo C C C C C C C C C C C

• …
• Processo n C C C C C C C C C C


Data Nascimento
Nacionalidade
“Matrícula”

Naturalidade
Consistência
e Qualidade

Número

Filiação
Morada
dos Dados

Nome

Sexo

xxx
yyy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Processo A C C C C C C C U U U

• Processo B U U U U U U U C U U

• Processo C U U U U U U U U C U

• …
• Processo n U U U U U U U U U C



“IT Governance”
4 – Gerir as aquisições de SI/TI


IN ou OUT?

Tempo
Tempo Talento
Talento
(Velocidade)
(Velocidade) (Qualidade)
(Qualidade)

Dinheiro
Dinheiro
(Preço)
(Preço)


Alternativas de *sourcing
+
Time Insourcing
Insourcing
Time
Sharing completo
Internalização de Recursos Humanos

Sharing completo

Contratos de
Contratos de
Contratos de
Contratos de desenvolvimento
desenvolvimento
Integração
Integração
ASP de Sistemas
de Sistemas
Contratos
Contratos
de Análise e
de Análise e
desenvolvimento
desenvolvimento

Outsourcing
Outsourcing
completo
completo
-
- Internalização de Recursos Tecnológicos +

Dependência em relação ao outsourcing

+
€
g
rcin
tsou ído e
Quantidade da Oferta

O u ib u
D is tr P razo
rto
d e Cu

rcing e
sou rado
Out ent
c
C on ngo P razo
d e Lo €€€
-
- Especificidade do Negócio +

Balancear 5 factores chave para alcançar Valor

Custo

Risco e
Inovação

Velocidade Qualidade



“IT Governance”
5 - Gestão de Projectos
Luís Vidigal


PMBOK

É um guia onde se descreve o somatório de
conhecimento e as melhores práticas dentro
da área de gestão de projectos.
Todo o conhecimento reunido neste guia é
comprovado e não se restringe somente a
práticas tradicionais, mas também às
inovadoras e avançadas. É um material
genérico que serve para todas as áreas de
conhecimento, ou seja, tanto para construção
de edifício ou processo de fabricação industrial
como para a produção de software. Um outro
objectivo do PMBOK é a padronização de
termos utilizados em gestão de projectos.


O Que é um Projecto?

Trabalho nas Organizações

Tipos Operações Projectos

• Realizados por Pessoas
Semelhanças • Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planeados, Executados e Controlados

Contínuas e Temporários e
Diferenças
Repetitivas Únicos


"Nenhum vento sopra a favor
de quem não sabe para onde ir."
Lucius Annaeus Seneca
(Cordoba, 4 a.C. — Roma, 65 d.C.)


Grupos de procedimentos
ao longo do Ciclo de Vida do Projecto
Intensidade

Execução

Planeamento

Iniciação Controlo
Encerramento

Tempo



“IT Governance”
6 - Gestão da Mudança


Mudança e preconceito

"É mais fácil
desintegrar um
átomo
do que um
preconceito“
Albert Einstein


Conceito de Gestão da Mudança

• São processos, ferramentas e técnicas
para gerir questões ligadas às pessoas
durante a mudança de processos de
negócio para que se atinja o melhor
resultado possível


As cinco faces da mudança

é g ia Co
ntr
rat olo
Est

Alinhamento
Pro
Pro

s
soa
ces
ces

Pes
sos
sos

Tecnologia

Mudar através das Pessoas
• A Mudança significa quebrar e alterar
relacionamentos com coisas que fazemos e
que prezamos.
• A perda de controle pode custar muito no
âmbito pessoal…
Medo de Perder:
•Controle
Sentimento de Perda
•Confiança
Medo do
Medo do Medo da mudança
Desconhecido •Competência
Desconhecido
•Poder
• etc.

Capacidade de Mudar (Os 3 “W”)

Poder
Poder
Willing
Willing

Querer
Querer Saber
Saber
Wanting
Wanting knoWing
knoWing


Descongelar / Re-congelar

Descongelar Re-congelar


Objectivos da Gestão da Mudança

O objectivo da Gestão da Mudança é ter uma
abordagem equilibrada dos aspectos técnicos
e organizacionais, visando minimizar as
possíveis resistências e obter uma
transformação mais eficaz, completa e em
menos tempo


Acções proactivas para ultrapassar as
resistências

Resistência devido ao desconhecido Comunicação

Gestão de
Resistência de pessoas-chave Influenciadores

Direcção / Visão da
Falta de razão clara para o projecto
mudança

Incertezas sobre competências disponíveis Análise dos
pedidos de Formação

Implementação de um sistema Execução da
Formação


Estratégia e Táctica

Objectivo
Objectivo
Táctico Estratégico

Objectivo
Táctico

Objectivo
Táctico


Resistência à Mudança


Se alguém faz

… alguém desfaz



“IT Governance”
7 – Comunicação Organizacional


Os “olhos” da nossa cultura

Cultura


Um Organograma
não é uma
Organização

Imagem
real Pública
t m çã o
n
mic i
nA sdrainistratio
Pd
Aubli

Imagem
formal


Tipos de imagem organizacional

Imagem Imagem
Objectiva Prospectiva
O que é O que deseja

Imagem
Global

Imagem Imagem
Subjectiva Pública
Como é percebida Generalizada a
um grupo social


Tipos de imagem organizacional

Imagem
Transmitida

Imagem Imagem
Desejada Percebida

Boas apresentações devem ter

• A comunicação sempre presente
• Texto para apoiar a comunicação
• Imagens para simplificar conceitos complexos
• Animações para simplificar a transmissão de
relações complexas
• O visual como apoio, não como um distractivo
• Som, apenas quando absolutamente necessário




“IT Governance”
8 – Papéis e Perfis Profissionais


Tipos psicológicos
Modelo MBTI (Myer-Briggs Type Indicator)
(Baseado em Carl G. Jung)
• Como é que uma pessoa

– é Motivada
– Percebe
– Decide
– Vive

Tipos psicológicos - Escalas medidas pelo MBTI

Actividade -
Escala Refere-se a
chave

Extroversão -
Como uma pessoa é motivada Motivação
Introversão

Naquilo que a pessoa presta
Sensação - Intuição Observação
atenção

Pensamento - Como uma pessoa toma
Decisões
Sentimento decisões

Julgamento - Tipo de vida que uma pessoa
Modo de vida
Percepção adopta


Características das escalas MBTI
Motivação Extroversão (E) Introversão (I)
Preferência por tirar energia Preferência por tirar energia do
do mundo exterior das mundo interior das ideias,
pessoas, actividades ou emoções ou impressões
coisas pessoais
Observação Sensação (S) Intuição (N)
Preferência por obter Preferência por obter informações
informações através dos através do "sexto sentido",
cinco sentidos, concentrando-se em princípios
concentrando-se em factos e observando as possibilidades
e observando aquilo que é
real
Decisões Pensamento (T) Sentimento (F)
Preferência por organizar e Preferência por organizar e
estruturar as informações estruturar as informações para
para tomar decisões de tomar decisões de maneira
maneira lógica e objectiva pessoal e orientada para os
valores
Modo de vida Julgamento (J) Percepção (P)
Preferência por ter uma vida Preferência por ter uma vida
organizada e planeada espontânea e flexível


Da automatização à inteligência
dos processos
1 – BPM, Reengenharia de Processos
e Formulários Electrónicos


Reengenharia de Processos
• É o repensar fundamental e a reestruturação radical
dos processos organizacionais, que visam alcançar
melhorias drásticas em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade
Michael Hammer & James Champy (1993)

• É o repensar fundamental e redefinição radical dos
processos para conseguir enormes melhorias no
desempenho
Michael Hammer & Steven Stanton (1995)


O que fazer antes de iniciar?

• Identificar os processos chave de negócio
• Estabelecer objectivos e metas, de
preferência alinhados ao Plano Estratégico
• Lembrar que o mapeamento de processos é
um meio e não um fim
• Não é necessário mapear todos os processos
da organização, somente aqueles mais
importantes ou críticos
• Definir o nível de detalhe necessário e
apropriado para a organização em questão

Modelação dos Processos "As Is"

• Obter informações do processo / Construir modelo
– Entrevistas
– Entrevistar o “Owner” de cada processo
– Identificar a origem das fontes do processo (Inputs)
• Identificar elementos chave do processo
– Actividades
– Quem faz o que?
– Sequência do processo
– Regras específicas do processo (Business Rules)
– Entradas e Saídas
– Indicadores (Tempo de execução das actividades)
83 Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal

Melhoria dos Processos
• Identificar claramente o objectivo da melhoria
– Reduzir Custo e Tempo
– Potencializar a qualidade do produto ou serviço
– Aumentar a satisfação do cliente
• Meios para alcançar os objetivos
– Racionalizar o processo
– Melhorar a utilização dos recursos
– Melhorar ou definir um processo de Gestão


Modelação
Processo Seqüencial

As Is
Tempo Total: 6 horas

Processo com atividades paralelas

To Be

Tempo Total:
2 horas

Reengenharia
Não faça sempre como fez!

Repensar
(Why)
Realocar Resequenciar
(How much) (When)

Reconfigurar
Os 7 Re Relocalizar
(What) (Where)

Reduzir Refazer
(How much) (How)

86

Reengenharia
Não faça sempre como fez!
• Qual a causa para determinado problema?
• Porque fazemos as coisas desta forma?
• Este processo continua a ser crítico para o cliente?
• Quem faz o quê?
• O processo, não poderia ser conseguido com menos
passos?
• Poderá o processo ser feito em outsourcing? Trará mais
valor acrescentado para o cliente?
• Os processos acontecem em paralelo? Quais são
executados primeiro, qual a sequência?
• Poderemos introduzir novas funcionalidades tecnológicas?


Fazes da reengenharia de processos

In
íci
o Definição Definição
da Visão “To Be”
Análise
Caracterização Custo /
“As Is” Benefício

Avaliação Plano de
Transição

Definição
Implementação
das Métricas

88

Reengenharia de processos
• O que se pretende obter com o processo;
• Quem intervém no processo e com que
responsabilidade;
• Onde é executado o processo, em que
estruturas ou serviços;
• Como é executado o processo, qual o
suporte tecnológico inerente;
• Qual a sequência mais adequada de
procedimentos e tarefas;
• Que recursos são necessários.

O que aprendemos da Reengenharia

• A gestão de topo deve apoiar a mudança
• A cultura organizacional deve ser receptiva
• As melhorias e as poupanças devem focar-se
nos processos
• Os processos devem ser seleccionados com
base nas necessidades dos cidadãos
• Os donos dos processos devem gerir as
equipas, o âmbito e as métricas


Formas de melhorar os processos
• Normalizar
• Reduzir erros
• Usar equipas em rede
• Agrupar trabalho semelhante
• Combinar operações e actividades similares
• Reduzir controlos e revisões
• Mover a decisão para níveis próximos do cidadão
• Eliminar dados não utilizados
• Remover atrasos artificiais
• Assegurar 100% de qualidade
• Automatizar tudo o que for possível


Um mundo de objectos inteligentes
das pessoas às coisas

Tecnologias de auto-identificação:

• Código de barras

• Tarja magnética

• Chip

• Reconhecimento óptico de caracteres (OCR)

• Biometria (voz, imagem e gesto)

• Rádio-frequência (RFID)


Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes




Da automatização à inteligência
dos processos
2 – Alinhamento Estratégico, Competitividade,
Valor e Gestão de Benefícios


Modelo de Processos da Gestão de Benefícios

Identificar
Identificar
e estruturar
e estruturar
os Benefícios
os Benefícios

Potencial
Potencial Planear a
Planear a
para futuros
para futuros realização dos
realização dos
Benefícios
Benefícios Benefícios
Benefícios

Rever e
Rever e Executar
Executar
avaliar os
avaliar os o Plano de
o Plano de
resultados
resultados Benefícios
Benefícios


BCG - Boston Consulting Group
(Matriz de Portfolio de Produtos)

Domínio do Mercado
Grande Pequeno
Estrelas Alto Potencial
Crescimento do Mercado

Brilhantes Grande Crescimento
Grande

Pequena parcela do
Grande Crescimento Mercado
Líderes do Mercado Precisa de Dinheiro
Precisa de Dinheiro Baixos Lucros

Vacas Cães
Pequeno

Leiteiras Rafeiros

Pequeno Crescimento Pequeno Crescimento
Grande parcela do Mercado Pequena parcela do Mercado
Elevado Cash Flow Cash Flow mínimo


Portugal está em 43º
lugar no ranking de
competitividade mundial

The Global
Competitiveness Report
2009-2010
do World Economic
Forum


Constrangimentos à competitividade
em Portugal
The Global Competitiveness Report 2009-2010
do World Economic Forum




As famílias e as tendências
tecnológicas



• Estratégias Multi-canal
• Reengenharia do Back-office

Simplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal

Software Livre

Uma decisão Política a tomar
Concentração de Partilha do
Conhecimento Conhecimento

Software Software
Proprietário Livre

País de País de
Consumidores Produtores


O que esperamos das TIC?


As Grandes Famílias Tecnológicas na Gestão

ERP SCM CRM
Enterprise Supply Custumer
Resource Chain Resource
Planning Management Management

Recursos Processos Clientes


Abordagem SOA
Service Oriented Architecture

Activos a proteger

Processos Dados Tecnologias


Proteger os Activos Informacionais
(Dados e Processos)

Metadados (XML) e Regras de Negócio (BPM)

Tecnologia Tecnologia Tecnologia
A B C

Plataforma SOA

O que entra tem de sair


Estágios de Maturidade Tecnológicas
Interactividade

Automatizar os
Processos

z ar
ati
Comunicar tom
Trabalhar juntos Au

iz ar
ial
Acesso à ter
ma
Informação D es


Quadrantes mágicos do Gartner

Desafiadores Líderes
+
Facilidade de utilização
Quadrante
ideal

-
Nichos Visionários
- Sofisticação e Visão

Visibilidade

Euforia
Maturidade

Desencanto
Maturidade


• Estratégias Multi-canal
• Reengenharia do Back-office

Simplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal


5 - Os novos serviços públicos
na Era do Conhecimento
“Services Science”
Novos paradigmas para os serviços


Divisão do Trabalho

• Trabalho Produtivo
–Produtos vendáveis
• Trabalho Improdutivo
–Serviços

Adam Smith
"Uma investigação sobre a natureza
e a causa da riqueza das nações“
Séc. XVIII

O que é a Ciência de Serviços?

Ciência Engenharia Gestão

Dados Conhecimento Valor

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal Ravi Nemana, UC Berkeley

Co-produção de valor

Perde – Ganha Ganha – Ganha
(Serviço:
Fornecedor
(coersão)
co-produção
de valor)

Perde – Perde Ganha – Perde
(guerra, (perca de
co-destruição domínio)
de valor)

Cliente

Definições de Serviço
• Serviço
= Co-Produção de Valor
= Aplicação de competências para benefício mútuo
• Sistema de Serviço
Uma configuração para co-criação de valor,
incluindo pessoas, tecnologias e propostas de valor,
conectando sistemas internos e externos e
partilhando informação (línguagem, regras,
medidas, contratos, etc.)


Estimativas de Marc Porat, (1977)
Info Economy: Definitions and Measurement

Serviços de Informação
Ouros Serviços
Indústria (Produtos)
Agricultura
Caça e Pesca

Porque estamos preocupados?

• Globalização
• Automação Serviços

• Self-service


Informática
Investigação Operacional
Engenharia
Gestão
Ciências Sociais
Direito

Ciência
TIC de
Serviços
Negócio


SSME
Services Science, Management and Engineering

Ciência
• Comportamento
• Relacionamentos
• Competências
• Cultura

Gestão Engenharia
• Valor • Métodos
• Estruturas • Ferramentas
• Planeamento • Eficiência Operacional
• Liderança • Qualidade

Multi-disciplinas

TECNOLOGIA Inovação Inovação VALOR
Ciência & Tecnológica no Negócio Negócios &
Engenharia Gestão

CIÊNCIA
DE
SERVIÇOS
PESSOAS Inovação Inovação CLIENTES
Ciências Social na Procura Economia
Sociais & Cognitivas & Mercados

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal Adaptado da visão da IBM

A Inovação está a mudar

Negócio

Novos
Conhecimentos
Sociedade Tecnologia
Multi-disciplinas e Colaboração

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal Adaptado da visão da IBM

No mundo em que vivemos

• Os serviços dependem das pessoas,
tecnologia, e co-produção de valor
• As pessoas trabalham juntas e com a
tecnologia para fornecer valor aos clientes
• Um sistema de serviço é um sistema
complexo socio-técnicoo-económico
• O crescimento exige inovação que combina
pessoas, tecnologia, valor e clientes


Componentes do PIB nos EUA

Produtos Serviços

Matérias 11% 30%
Primas

9% 50%
Informação

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal Fonte: Uday Karmarkar, UCLA

Novos empregos – Novas Competências

• Gestão aberta
• Organizações abertas
• Aprendizagem ao longo da vida
• Inovação colaborativa e global
• Globalização dos talentos
• Diversidade cultural
• Acesso democrático à tecnologia
• Tecnologia mais flexível (SOA)
• Ubiquidade tecnológica
• Outsourcing – Ameaça ou oportunidade
• Os Serviços dominam o PIB
• Mudança estrutural e não apenas cíclica

Inovação Global e Colaborativa

Crescimento Lideres
• Identificar um nicho e agentes de mudança
• Diferenciação • Visão Estratégica
• Marca (Brand) • Competências de Liderança
• Métricas

Ligar as Organizações
• Competências empresariais
• Definição de acções de curto prazo
• Colaboração e abertura cultural

A Índia e a China irão ser os maiores mercados
emergentes
Combinados correspondem já a 1/3 da população mundial e já são hoje os
novos motores da economia global

Evolução da % do PIB mundial


Novas parcerias

Governo

Ciência
Associações de Empresas
Serviços

Universidades


5 - Os novos serviços públicos
na Era do Conhecimento
“Services Science”
Homwns e Máquinas:
Uma nova relação


Novos Valores
Novas Funções
Novos Papeis
Novas Organizações
Novas Lideranças
Novos Relacionamentos

Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”
Espiral das “commodities” (HBR -Maio 2003)

• 70 a 90% dos gastos em TI são
feitos em infra-estrutura
indiferenciada e este valor vai
continuar a subir à medida que a
standardização vai invadindo
cada vez as áreas do software
• Há cada vez menos empresas a
diferenciar-se através das TIC


Inovar ou consumir?
Zona de
Tecnologia Estratégica Inovação e
“Really matters” Competitividade
Tecnologia Infra-estrutural Soberania
“Doesn’t matter”

Mais estável
Utilidade Mais maleável Zona de
partilhada Poupança
Mais flexível
Outsourcing
Forças
tecnológicas, Mais estandardizada
competitivas “Overbooting”
e económicas (banalização para além das necessidades)

Inspirado em Nicholas Carr


Actividades Estratégicas
Alta Competição Exclusividade

Reagir Improvisar Inovar

Fundações
Competências Músculos e Reflexos

Partilha Partilha


Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”
Consequências para a gestão

• “Idade do mainframe” (60s – 70s)
• “Idade do cliente-servidor” (80s – 90s)
• “Idade das utilities” (futuro)

Não se trata de quanto se gasta
mas de como se gasta


Energia

+


Informação

+


Novo Taylorismo?

Sociedade Industrial Máquina
Sociedade da Informação Rede

Máquina
Isolamento
Ausência de contexto
Rotina
Mecanização
Rede
Comunidade
Interacção
Contexto
Processos orgânicos
Complexidade
Fluxo
Mudança

Os Trabalhadores do Conhecimento
perseguem a Empregabilidade

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Empregabilidade

As origens das novas formas
organizacionais

• 1961 – Burns and Stalker –Orgânica
• 1968 – Bennis and Slater –Flexível e Adaptativa
• 1970 – Toffler – Adhocracia TIC
• 1973 – Galbraith – Matricial
• 1979 – Mintzberg – Orgânica e Adhocracia
• 1986 – Miles and Snow – Em Rede
• 1989 – Handy – Federal
• 1990s - Virtual


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