Este documento resume os principais conceitos do modelo de configurações organizacionais proposto por Henry Mintzberg. O modelo descreve cinco configurações básicas de organizações com base no mecanismo de coordenação predominante: empreendedora, máquina, profissional, inovadora e missionária. Além disso, apresenta nove parâmetros para projetar a estrutura de uma organização e fatores situacionais que influenciam a escolha desses parâmetros.

1. A ESTRUTURAÇÃO DA
ORGANIZAÇÕES
As configurações de Mintzberg
MINTZBERG, Henry. A estruturação das organizações. In: MINTZBERG, H. et al. O
processo da estratégia. 4ª.ed. Cap. 8.1, p.185-199. Porto Alegre, Bookman, 2009.

2. Modelo de Mintzberg:
Configurações Organizacionais
• O que é um modelo?
• Representação da realidade (não é a realidade!)
• Ex.: Organograma, mapa, modelo matemático, modelo conceitual
• Modelos simplificam a realidade
• Para que serve um modelo?
• Para descrever ou compreender uma realidade
• Para analisar uma realidade
• Para auxiliar na intervenção sobre uma dada realidade
• Como Mintzberg articula e constrói seu modelo?
• Revisão da literatura
• Análise empírica

3. CONFIGURAÇÕES
CONFIGURAÇÃO MECANISMO BÁSICO DE COORDENAÇÃO
/ CARACTERÍSTICAS MARCANTES
ORG. EMPREENDEDORA (Simples) Supervisão direta
estrutura simples; empresa pequena
ORG. MÁQUINA (Máq Burocrática / Burocracia
Mecanizada)
Padronização do processo de trabalho;
empresa grande, produtos padronizados em
volume alto
Org. Profissional (Burocracia Profissional) Padronização de habilidades
Alta qualificação dos operadores; soluções de
problemas (serviços – nem todos!)
Org. Inovadora (Adhocracia) Ajuste mútuo
Criativa, concorre por inovação; muda com
frequência E/OU
Alto mix de produto, automatizada
Org. Diversificada (Divisional) Padronização dos resultados
Grande, espalhada geograficamente (em cada
unidade regional tende a assumir configuração
Máquina)
Org. Missionária Padronização de normas / ideologia

4. ESTRUTURA
“A estrutura de uma organização pode ser
definida simplesmente como a soma total
das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e depois como a
coordenação é realizada entre essas tarefas”
• Qual a importância da estrutura?
• Há diversas possibilidades de estrutura para uma mesma
organização (princípio da “escolha organizacional”)

5. PARTES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO
• Ápice estratégico
• Linha intermediária
• Núcleo operacional
• Tecnoestrutura
• Equipe de apoio
+
ideologia

6. Mecanismos de Coordenação
O outro lado da divisão do trabalho em
diferentes tarefas a serem desempenhadas
é a coordenação dessas tarefas para a
execução do que foi previsto
• Linha de montagem
• Centro cirúrgico
• Restaurante / bar
1) A coordenação tem relação
direta com eficiência e com a
dinâmica da organização
2) Não confundir com
“mecanismos de conexão”
entre partes da organização

7. Mecanismos de Coordenação
• Ajuste mútuo
• Supervisão direta
• Padronização
– Padronização do processo de trabalho
– Padronização de habilidades
– Padronização de normas
– Padronização de resultados (CUIDADO!!!!)

8. Mecanismos
básicos
de
coordenação
H.
Mintzberg

9. Parâmetros de Projeto da Estrutura
Mintzberg adota abordagem do “crescimento”
 do posto de trabalho para a organização geral.
Há outras abordagens que partem da lógica geral
da organização , daí projetando o trabalho
direto (curso de Organização do Trabalho, 7º
semestre).

10. Modelo de Configuração Organizacional
H. Mintzberg
Design de
Posições Individuais
Design da
Superestrutura
Design das
Ligações Laterais
Delineamento do
Sistema da Tomada
de Decisões
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
DIVISÃO DO TRABALHO

11. Parâmetros de Projeto da Estrutura
1. Especialização do trabalho
– Número de tarefas e controle dos trabalhadores sobre elas
– Ampliação horizontal + vertical = “enriquecimento”
2. Formalização do comportamento
– Padronização do processo de trabalho via instruções
operacionais
– Descrição dos cargos
– Regras, regulamentos
 Organizações baseadas em padronização:
“burocráticas”, “mecanicistas”
 Organizações não baseadas em padronização:
“orgânicas”

12. Parâmetros de Projeto da Estrutura
• Quanto mais estável e repetitivo o trabalho, mais
programado ele será
• Mais burocrática será a parte da organização que
o contém
• Estruturas orgânicas são aquelas em que há
reduzida padronização, no limite não há
nenhuma

13. Parâmetros de Projeto da Estrutura
3. Treinamento
– Uso de programas formais de instrução para estabelecer e
padronizar habilidades e conhecimento para desempenho de
determinadas tarefas
– Treinamento e formalização: substitutos para padronizar
comportamento
– Padrões : ora aprendidos como habilidades, ora impostos como
regras
4. Doutrinação
– Programas e ações da empresa que difundem valores e crenças
entre os funcionários / para padronizar normas para os membros
da organização
• Para que os trabalhadores se tornem receptivos às necessidades
ideológicas da organização e possam ser considerados aptos a tomar
decisões e executar ações
• Substituto para formalização do comportamento
– Padrões internalizados como crenças profundamente enraizada

14. Parâmetros de Projeto da Estrutura
5. Agrupamento de Unidades
– Critérios / bases para agrupar posições individuais em
unidades e estas em unidades de ordem mais alta
• Seções, departamentos, diretoria etc.
• Agrupamento diferentes tarefas sob supervisão, recursos e
medidas de desempenho comuns
– Bases para agrupamento
• Por função
– Tornearia, Depto Eng. Mecânica, Diretoria de Desenvolvimento de
Produto, Diretoria de Produção etc.
• Por mercado
– Divisão América do Sul, Diretoria de Grandes Clientes etc.

15. Parâmetros de Projeto da Estrutura
• Agrupamento por função x mercado (ou processo)
– É das principais decisões sobre estrutura
• Ex: USP x USP Leste x UFABC
– Função
• Interdependência entre processos, escala, aprofundamento de
competências técnicas/conceituais/temáticas
– Especialistas na matéria reunidos
• Tende a desenvolver lógica própria, independente dos fins da
entidade
– Mercado / processo
• Foco no negócio, nos clientes
• Menos propício a aprofundamento temático
• Mais flexível para atendimento a demandas (dos clientes ou da
própria organização)

16. Parâmetros de Projeto da Estrutura
6. Tamanho da unidade
– Número de posições contidas numa unidade
• USP – Unidades; Poli – Departamentos
– Variável clássica: amplitude de controle
• Amplitude pode depender do tipo de estrutura / mecanismo
de coordenação
7. Sistemas de Planejamento e Controle
• Sistemas de planejamento de ação
– Especificam resultados esperados de ações específicas (ex ante)
• Sistemas de controle de desempenho
– Verificam se o planejado foi atendido (ex post)

17. Parâmetros de Projeto da Estrutura
8. Mecanismos de Conexão:
Para articulação inter e intraunidades
– Posições de conexão / elemento de ligação
• Pessoa participa em reuniões de mais de 1 unidade
– Forças tarefa e comitês
• Constituídas para tratar de assuntos específicos, mesclando
pessoal de diferentes unidades. Normalmente, temporárias
– Gerentes de integração
• Pessoal de ligação com autoridade formal (coordenação mais
forte)
• Não gerenciam funções, mas “processos” ou “mercados”
– Gerente de desenvolvimento de produto
– Estrutura matricial (muito importante!)

18. Parâmetros de Projeto da Estrutura
9. Descentralização
Difusão do poder para tomada de decisões
– Descentralização vertical
• Delegação de cima para baixo, seguindo a linha hierárquica
– Descentralização horizontal
• Dispersão do poder fora da linha hierárquica
Poder:
 “Meio através do qual conflitos de interesse são, afinal,
resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê,
quando e como” (G. Morgan)
 “Habilidade de um indivíduo para induzir ou influenciar
outro a seguir suas diretrizes ou quaisquer outras normas
por ele apoiadas” (A. Etzioni)

19. Design do sistema de tomada de decisão
Descentralização – difusão do poder de decidir
situação informação aconselhamento escolha autorização execução ação

20. Parâmetros de Projeto da Estrutura
1) Autoridade formal
2) Controle de recursos escassos
3) Uso da estrutura organizacional,
regras e regulamentos
4) Controle do processo decisório
5) Controle do conhecimento e da
informação
6) Controle das fronteiras/limites
7) Habilidade para lidar com
incertezas (ambientais,
operacionais)
8) Controle da tecnologia (poder x
tecnologia)
9) Alianças interpessoais, redes e
controle da “org. informal”
10) Controle da contra-organização
(contra-poder, poder compensatório)
11) Simbolismo e administração do
sentido (cultura)
12) Sexo e administração das relações
entre sexos
13) Fatores estruturais que definem o
estágio da ação
14) O poder que já se tem
ORGANIZAÇÕES SÃO LOCUS DE
POLÍTICA, SÃO POLÍTICAS
Fontes de Poder

21. Fatores Situacionais
Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa
IDADE E TAMANHO
• Maior idade, maior formalização
• Maior tamanho, maior formalização do
comportamento
• Maior tamanho, estrutura mais complexa (mais
unidades), tarefas e unidades mais especializadas,
maior esforço administrativo
• Maior o tamanho, maior o tamanho médio da unidade
• A estrutura reflete a idade do setor

22. Fatores Situacionais
Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa
SISTEMA TÉCNICO
• Quanto mais regulador, mais formalizado o trabalho
operacional e mais burocrático o núcleo operacional
• Quanto mais complexo o sistema técnica, mais
elaborada e profissional a equipe de apoio
– Para projeto, seleção, melhorias no sistema técnico
• A automação do núcleo operacional pode transformar
a estrutura administrativa burocrática em orgânica
– Eqto encarna a padronização

23. Fatores Situacionais
Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa
AMBIENTE
• Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica é a
estrutura
• Quanto mais complexo o ambiente, mais
descentralizada a estrutura
• Quanto mais diversificados os mercados, maior a
possibilidade de dividi-los em unidades/divisões
baseadas em mercado (depende de escala)
• Hostilidade extrema no ambiente leva organização a
centralizar (temporariamente) sua estrutura

24. Fatores Situacionais
Fatores que influenciam a escolha dos parâmetros de projeto e vice-versa
PODER
• Quanto mais controle externo, mais centralizada e
formalizada a estrutura
– Entidades públicas
• Coalizão externa dividida tende a gerar coalizão
interna politizada e vice-versa
• A moda favorece a estrutura do dia (ou a cultura),
mesmo que ela algumas vezes não seja apropriada

25. CONFIGURAÇÕES
CONFIGURAÇÃO MECANISMO BÁSICO DE COORDENAÇÃO
/ CARACTERÍSTICAS MARCANTES
ORG. EMPREENDEDORA (Simples) Supervisão direta
estrutura simples; empresa pequena
ORG. MÁQUINA (Máq Burocrática) Padronização do processo de trabalho;
empresa grande, produtos padronizados em
volume alto
Org. Profissional (Burocracia Profissional) Padronização de habilidades
Alta qualificação dos operadores; soluções de
problemas (serviços – nem todos!)
Org. Inovadora (Adhocracia) Ajuste mútuo
Criativa, concorre por inovação; muda com
frequência E/OU
Alto mix de produto, automatizada
Org. Diversificada (Divisional) Padronização dos resultados
Grande, espalhada geograficamente (em cada
unidade regional tende a assumir configuração
Máquina)
Org. Missionária Padronização de normas / ideologia

26. Parâmetros para projetar a
superestrutura
Mintzberg

27. Efeitos do agrupamento
• Sistema de supervisão comum => especifica até
onde vai o mecanismo de coordenação por
supervisão
• Facilita o compartilhamento de recursos comuns
• Cria medidas de desempenho em comum
• Agrupar encoraja o ajustamento mútuo interno
ao grupo (grupos temáticos em pesquisa)

28. • Função
• Mercado
Bases para agrupar
• Por conhecimento ou
habilidade
• por processo de
trabalho / função
• por turno
• por resultado (por
produto ou serviço)
• por local
• por cliente

29. Critérios para definir o
agrupamento
• interdependência do fluxo de trabalho
• processo de trabalho, ou interdependência por
conta da especialização – do conhecimento
• escala
• relacionamento social

30. Dimensões das unidades
AMPLITUDE DE CONTROLE
– Número de posições de trabalho pertinentes à
unidade.
Depende de
– Padronização X Ajustamento Mútuo
– Interdependência X Independência
– Similaridade

31. Sistemas de Planejamento e
Controle
• Integram agrupamentos:
– Controle de desempenho –
especificações mais genéricas
– Planejamento para a ação –
especificações de uma
determinada operação;
Padronização de
resultados
Correspondem a
Padronização do
trabalho

32. Dispositivos de interligação
• Cargos de interligação
• Forças tarefa e comissões permanentes
• Gerentes integradores
• Estruturas matriciais

33. 33
Descomplicando a
Descentralização

34. O poder na tomada de decisões
• Refere-se ao processo de tomada de decisões e
à distribuição de poder para tanto
• Configuração
“Os relacionamentos entre os parâmetros de design
são claramente recíprocos, não sequenciais”

35. Por que descentralizar?
• Nem sempre a segurança da centralização é
viável
• Motiva as pessoas
• Permite respostas mais rápidas para condições
locais

36. Tipos de descentralização
• Descentralização
vertical: delegação
• Descentralização
horizontal: informação
ou aconselhamento

37. Tipos de descentralização
• Centralização
• Descentralização horizontal seletiva/paralela
• Descentralização vertical seletiva/paralela
• Inversão da estrutura decisória (descentralização
horizontal e vertical)
• Dispersão do poder de decisão (localizado em diferentes
pontos da estrutura)
• Descentralização pura

38. Tipos de descentralização
• Descentralização horizontal limitada: o ápice
estratégico compartilha a tomada de decisão com
a tecnoestrutura (agrupamento funcional)
• Descentralização vertical limitada: gerentes de
unidades tomam decisões autonomamente
(divisionalização)

39. Tipos de descentralização
• Inversão da estrutura decisória: a maior parte do
poder reside na essência operacional; esta toma
as decisões operacionais e algumas vezes decisões
que influenciam a estratégia das empresas
• Descentralização pura: poder compartilhado por
todos os membros da organização