Uem plan final

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Sergio de Mello Queiroz

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PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO

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II SEMANA DE TECNOLOGIA -
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE
MARINGÁ - UEM
CAMPUS DE UMUARAMA

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PLANEJAMENTO
Adaptado do trabalho do
Profº MSc. Edvaldo de Farias

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O planejamento é uma das mais relevantes atividades
humanas na contemporaneidade. A capacidade de
planejar torna o homem o único animal a ser capaz de
antever voluntariamente uma realidade futura,
preparar-se para ela ao mesmo tempo em que a
constrói concretamente.
( Farias adaptado de Bologna, 2003)

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Planejamento: Um conceito
Processo ao mesmo tempo estruturado e
especulativo, orientado para a definição de metas e
objetivos em uma organização, do qual devem
emergir ações capazes de propiciar a obtenção dos
resultados esperados bem como as diretrizes mais
adequadas à sua obtenção, servindo ainda como
ferramenta essencial à tomada de decisões em
diferentes níveis.
(Farias, 2002)

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Planejamento - origem
 é componente da administração desde Fayol
(1929) que concebia a administração
compreendida por 4 etapas: planejar, organizar,
comandar, coordenar, e controlar;
 concepção mecanicista das organizações e das
pessoas;

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Planejamento - origem
 O gerente de topo é o comandante central de todas
decisões.
 não contemplava a ambiência externa e trabalhava
com cenários em perspectiva linear;
 o papel dos colaboradores era reduzido à mera
execução.

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Planejamento - espírito da coisa
•Pensar por antecipação – pró-atividade
•Visualizar aquilo que vai acontecer – elaborar cenários
possíveis
• Definir ações/soluções tangíveis – fazer acontecer

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Planejamento - características
• é sobretudo uma questão de atitude;
• fundamenta-se em conjunto de valores e
princípios
• precisa ser simples e objetivo;
• deve antecipar qualquer ação e define a
qualidade dela;
• deve apontar para um futuro desejado;

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Planejamento - características
• não garante o sucesso, mas aumenta a sua
probabilidade;
• deve servir de guia para um futuro com eficácia;
• é fator de vantagem competitiva;
• deve ser desenvolvido numa perspectiva técnico-sócio-
política;
• deve ser baseado na cultura organizacional.

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Planejamento –
fatores críticos de sucesso
 Comunicabilidade com o ambiente
externo
 Abrangência
 Continuidade
 Descentralização
 Dinamismo

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Planejamento –
fatores críticos de sucesso
 Dinamismo
 Estabilidade
 Especificidade
 integração com outras funções da empresa
 Participação comprometida
 Visão prospectiva

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1. Comunicabilidade
Necessidade de considerar
fatores endógenos e exógenos
de mudanças do cenário, que
fazem com que sejam revistos
valores, princípios,
paradigmas, rotinas,
estratégias de ação, papéis e
funções.

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2. Abrangência
O geral deve determinar o particular
e assim o planejamento deve
começar pelo nível hierárquico maior,
a partir do qual deve fornecer
orientações e diretrizes para os níveis
hierárquicos inferiores estabelecendo
sintonia de ações e propósitos.

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3. Continuidade
O planejamento deve constituir-se em
um processo contínuo e permanente,
não podendo se restringir à fase de
elaboração dos projetos.

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4. Descentralização
Quem executa deve ser capaz
de planejar e vice-versa. A
atividade de planejamento não
deve ser responsabilidade de
um pequeno grupo ou das
hierarquias superiores mas
sim de todos os que geram
resultados na organização.

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5. Dinamismo
O planejamento deve ser
dinâmico o suficiente para
permitir adaptações,
alterações e inovações em si
próprio, geradas por fatores
externos ou internos, além de
constituir-se per si, em
alavanca de melhorias
contínuas em todos os
processos da organização.

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6. Estabilidade
independente de situações e
pessoas. O processo deve ser
integrado aos valores
organizacionais, podendo,
dessa forma, independer da
atuação do gerente,
circunstâncias transitórias ou
ainda de flutuações no cargo.
N

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A metodologia de
desenvolvimento do
planejamento deve ser
concebida sempre sob
medida, ou seja, alinhada
e adaptada integralmente
as características e a
cultura da organização.
7. Especificidade

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concebido de forma que
seja integrador de todas
as funções e processos
internos da empresa,
evitando com isso o
isolamento de atividades
e descomprometimento
das pessoas.
8. Integração & Participação

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O planejamento precisa buscar e
criar condições de elevação quali
e quantitativa dos níveis de
atuação da empresa de modo
que novas demandas sejam
atendidas sempre com padrões
de excelência, criando
diferenciais coletivos e
individuais de desempenho.
9. Visão Prospectiva

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Planejamento - Tipologia
• OPERACIONAL
TÁTICO
ESTRATÉGICO
.

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Planejamento - Tipologia
• OPERACIONAL
define diretrizes do dia-a-dia
com ações específicas e
objetivos mensuráveis.
TÁTICO
analisa e prevê alternativas
em função de oportunidades
e riscos oferecidos pela
ambiência externa ou
interna.
ESTRATÉGICO
Define rumos da
organização, missão,
visão, diretrizes gerais
relacionadas à sua
atividade atual e futura.

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 Responsabilidade
 Prazo
 Produtos principais
 Processo decisório
Gerência Operacional
Curto
Ações e Recursos detalhados
Descentralizado
Planejamento Operacional

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Média Administração
Longo e Curto
Ações e Recursos
Metas e Indicadores
Centralizado
Planejamento Tático
 Prazo
 Subprodutos

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Alta Administração
Longo
Objetivos e Estratégias
Políticas e Diretrizes
Centralizado
 Prazo
 Subprodutos
Planejamento Estratégico

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 Exame da situação
 Reflexão e Decisões
 Elaboração de Planos
 Desencadeamento da ação planejada
 Supervisão e controle
Planejamento - Fases

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ISO 9000 : 2000

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• O processo de revisão das normas
• Principais modificações nas normas
ISO 9000:2000

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• O período de transição
• O conteúdo da ISO 9001 : 2000

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O Processo de Revisão das Normas

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Princípios do Desenvolvimento das Normas ISO
CONSENSO: São levados em consideração as visões de
todas as partes interessadas: indústria, comércio, entidades
estatais e de pesquisa, entre outros.
REDE INDÚSTRIA-CONSUMIDOR: Soluções globais para a
satisfação de indústrias e clientes ao redor do mundo
VOLUNTÁRIA: Normalização internacional orientada pelo
mercado e baseada no envolvimento de todos os
interessados no ramo de negócio.

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ISO
TC 176 TC 207... ......
ISO - Comitês Técnicos

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ISO - TC 176
TC 176
SC 3SC 2SC 1
9000 9001/94 10000´s
Grupos de Apoio

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WD Working Draft
CD Committee Draft
DIS Draft of International Standard
FDIS Final Draft of International Standard
ConsensoparaaprovaçãoEstágios do Desenvolvimento de Normas

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Estágios do Desenvolvimento das Normas ISO
 Fase Final aprovação
 Publicação do texto acordado como uma norma
internacional (ISO).
 Os critérios de aprovação estipulam
Aprovação por dois terços dos membros da ISO que
participaram ativamente no processo de desenvolvimento
de normas
Aprovação de 75% de todos os membros que votam

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As versões da ISO 9000
1° Edição: 1987
 Revisão: 1994
 Revisão: 2000

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Principais balizadores da revisão 2000:
1. Basear-se em uma visão de processo
2. Ser compatível com outros sistemas de gestão
3. Explicitar a necessidade de melhoria contínua
4. Ser mais “amigável” e de fácil uso pelo cliente (evitar
terminologia essencialmente industrial e publicações
interpretativas, como a ISO 9000-2
O processo de revisão das normas ISO 9000

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Principais balizadores da revisão 2000:
5. Explicitar a necessidade de identificar e atender as
expectativas dos clientes (além dos requisitos
especificados)
6. Ser par consistente ISO 9001 e ISO 9004 (entre outros,
terminologia uniforme)
7. Tornar o processo de auditoria algo que busque
agregar valor ao auditado
O processo de revisão das normas ISO 9000

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• NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade
- Fundamentos e vocabulário (substitui a NBR ISO
8402:1994 e NBR ISO 9000:1994 partes 1 e 2)
A nova família de normas ISO 9000 : 2000
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão
da qualidade e estabelece a terminologia para
estes sistemas.

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- Requisitos (substitui a ISO 9001:1994,
ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994)
Especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade, onde uma organização precisa demonstrar
sua capacidade para fornecer produtos que atendam os
requisitos do cliente e os requisitos regulamentares
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

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- Diretrizes para melhoria do desempenho
(substitui a NBR ISO 9004 -1:1994)
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade.
O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos clientes e das outras
partes interessadas.

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• NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e de gestão
ambiental (substituirá a NBR ISO 10011:1993
partes 1, 2 e 3, NBR ISO 14010:1996,
NBR 14011:1996 e NBR ISO 14012:1996)
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e ambiental.

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Principais modificações nas normas
ISO 9000:2000

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Migração para a Gestão por Processos
Gestão
tradicional da
organização
(por áreas)
+
Norma baseada
em requisitos
(ISO 9001:1994)
Gestão por
processos da
organização
+
Norma baseada
em requisitos
(ISO 9001:1994)
Gestão por
processos da
organização
+
Norma baseada
em processos
(ISO 9001:2000)

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REQUISITOS DOS CLIENTES PASSAM A INCLUIR
EXPECTATIVAS IMPLÍCITAS
NECESSIDADE DE MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES
Principais Mudanças na ISO 9001:2000
ABORDAGEM POR PROCESSOS
MAIOR RELEVÂNCIA DO PAPEL DA ALTA
DIREÇÃO

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MAIOR NECESSIDADE DE ENVOLVIMENTO DAS
PESSOAS NO SGQ
IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS DE
COMUNICAÇÃO (INTERNA E COM O CLIENTE)
NECESSIDADE DE ANÁLISE E GERENCIAMENTO
DA INFRA-ESTRUTURA E AMBIENTE DE
TRABALHO

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POSSIBILIDADE DE BALANCEAMENTO ENTRE
NECESSIDADE DE PROCEDIMENTOS
DOCUMENTADOS E COMPETÊNCIA DAS
PESSOAS
CICLO INTER-RELACIONADO DE DEFINIÇÃO DE
MÉTODOS E AVALIAÇÃO DE SUA EFICÁCIA
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA DOS
PROCESSOS COMO FERRAMENTA GERENCIAL

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 Exclusões são permitidas apenas no requisito 7,
quando algum requisito não puder ser aplicado,
devido a natureza da organização e seus produtos.
 Tais exclusões não devem afetar a capacidade ou
responsabilidade da organização de fornecer
produtos que atendam aos requisitos dos clientes
e requisitos regulamentares aplicáveis.
(item 1.2 – Aplicação)
Exclusões Permitidas

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 Detalhes e justificativas sobre eventuais exclusões
devem ser registradas no manual da qualidade
(item 4.2.2.a – Manual da qualidade)
 Tipicamente poderiam ocorrer nos requisitos 7.3
(Projeto e desenvolvimento), 7.5.2 (Validação dos
processos de produção e fornecimento de
serviço), 7.5.4 (Propriedade do cliente) e 7.6
(Controle de dispositivos de medição e
monitoramento)

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 Para justificar uma exclusão, a questão não é
verificar se a empresa tem ou não determinado
processo que atenderia determinado requisito.
 A questão é: a falta deste processo afeta a
capacidade da empresa de fornecer
produtos conforme ?

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Período de Transição

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 Fóruns Internacionais
ISO - International Organization for Standardization
IAF - International Accreditation Forum
IATCA - International Auditor and Training
Certification Association

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Diz respeito a co-existência da certificação ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 versão 1994 e ISO 9001:2000.
Durará de 15 de dezembro de 2000 a 15 de dezembro
de 2003.
As organizações certificadas sob a versão 1994 da
norma terão que fazer o “upgrade” do seu sistema de
gestão da qualidade para atender aos requisitos da ISO
9001:2000 dentro desse prazo

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Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019)
• Certificados emitidos com base na edição de 1994
poderão ter uma validade máxima de 03 anos da data
de publicação da ISO 9001 : 2000 [15 DEZ 2000].
Auditorias podem ser conduzidas e certificados
emitidos em relação à ISO 9001 : 1994, desde que sua
validade não ultrapasse 15 DEZ 2003.

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• Auditores devem demonstrar competência para
avaliação conforme ISO 9001 : 2000. A publicação da
ISO 9001: 2000 deve exigir que os organismos de
certificação e credenciadores demonstrem sua
capacidade de gerenciar o período de transição.

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• Organismos de certificação e credenciadores deverão
ter atenção especial na definição do escopo dos
certificados emitidos com base na ISO 9001: 2000 e as
exclusões permissíveis. A incorporação da ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003 : 1994 em uma única norma faz com
que a descrição das atividades de uma organização, que
estejam dentro do processo de certificação, devam ser
claras e concisas.

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Custo da transição para a nova versão da norma
• Um dos objetivos do TC 176 é produzir normas que não requeiram
custos significativos e que possibilitem uma transição suave.
• Os custos do processo de transição devem ser considerados um
investimento que agrega valor para a empresa.
•Os custos de implementação das mudanças necessárias para a
implementação da nova versão da norma variam de acordo com o
tamanho e complexidade da organização e com atual estado de
implementação do SGQ, entre outros
•Espera-se que os benefícios para todas as organizações compensem
eventuais custos associados ao processo de transição.
ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes

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Necessidade de documentação
• Tendência de superestimar as necessidades de documentação
• Falta de compreensão da definição de procedimento (ISO 9000:2000
item 3.4.5)
• Procedimentos podem ou não ser documentados
• Foco tradicional em “procedimentos” ao invés de “processos”
• Confusão sobre evidência objetiva versus registros. Tendência de
“ultraburocartização”.

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Conceito de processos
• Processos de realização do produto versus processos de sistemas de
gestão da qualidade
• Necessidade de validação referida somente a processos especiais
• Falta de entendimento a respeito da documentação de processos.
Planejamento da Realização do Produto
• Conceito de planejamento da qualidade (não necessariamente
documentado)
• Planejamento dos processos da realização do produto versus projeto e
desenvolvimento de produto

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Outras
• Quem autoriza uma concessão para o uso de produto não conforme?
• Conceito de exclusão dos requisitos do sistema de gestão da qualidade
(ISO 9001:2000 item 1.2 - Aplicação)
• Propriedade do cliente inclui propriedade intelectual

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O conteúdo da ISO 9001 : 2000

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Princípios de Gestão da Qualidade
• Foco no cliente: Organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é recomendável que atendam às
necessidades atuais e futuras do cliente, os seus
requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
• Liderança: Líderes estabelecem a unidade de
propósito e o rumo da organização. Convém que
eles criem e mantenham um ambiente interno, no
qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas
no propósito de atingir os objetivos da organização.

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• Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os
níveis são a essência de uma organização, e seu
total envolvimento possibilita que suas habilidades
sejam usadas para o benefício da organização.
• Abordagem de processo: Um resultado desejado é
alcançado mais eficientemente quando as atividades
e os recursos relacionados são gerenciados como
um processo.

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• Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar,
entender e gerenciar os processos inter-relacionados
como um sistema contribui para a eficácia e
eficiência da organização no sentido desta atingir os
seus objetivos.
• Melhoria contínua: Convém que a melhoria
contínua do desempenho global da organização seja
seu objetivo permanente.

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• Abordagem factual para tomada de decisão:
Decisões eficazes são baseadas na análise de
dados e informações.
• Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores: Uma organização e seus
fornecedores são interdependentes, e uma relação
de benefícios mútuos aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor.

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 Requisito (3.1.2) – necessidade ou expectativa que é
expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória
 Satisfação do cliente (3.1.4) – percepção do cliente
do grau no qual os seus requisitos foram atendidos
Termos e definições da ISO 9000 : 2000

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 Eficácia (3.2.14) – extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os resultados planejados,
alcançados
 Eficiência (3.2.15) – relação entre o resultado
alcançado e os recursos usados

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Fornecedor
Organização
ClienteA nova cadeia de fornecimento
(3.3.6)
(3.3.1)
(3.3.5)

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 Projeto e desenvolvimento (3.4.4) – conjunto de
processos que transformam requisitos em características
especificadas ou na especificação de um produto,
processo ou sistema

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 Análise crítica (3.8.7) – atividade realizada para
determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do
que está sendo examinado, para alcançar os objetivos
estabelecidos

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Como interpretar a norma:
• Requisitos = verbo DEVER
• Outras formas não tão prescritivas
(exemplos: 6.3 - quando aplicável,
7.1 - quando apropriado)
Requisitos da ISO 9001 : 2000

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• 4. Sistema de gestão da qualidade
• 4.1 Requisitos gerais (item 4.2.1 versão 1994)

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Requisitos que requerem Procedimentos
Documentados:
1. Controle de documentos
2. Controle de registros
3. Controle de produto
não-conforme
4. Ações corretivas
5. Ações preventivas
6. Auditorias internas da
qualidade

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• 4. Sistema de gestão da qualidade
• 4.2 Requisitos de documentação
– 4.2.1 Generalidades (item 4.2.2 versão 1994)
– 4.2.2 Manual da Qualidade (item 4.2.1 versão 1994)
– 4.2.3 Controle de documentos (itens 4.5.1, 4.5.2 e
4.5.3 versão 1994)
– 4.2.4 Controle de registros (item 4.16 versão 1994)

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• 5. Responsabilidade da direção
• 5.1 Comprometimento da direção (item 4.1.1 da versão
1994)
• 5.2 Foco no cliente (item 4.3.2 versão 1994)
• 5.3 Política da qualidade (item 4.1.1 versão 1994)

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• 5.4 Planejamento
– 5.4.1 Objetivos da qualidade (item 4.1.1 versão
1994)
– 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da
qualidade (item 4.2.3 versão 1994)

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• 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
– 5.5.1 Responsabilidade e autoridade (item
4.1.2.1 versão 1994)
– 5.5.2 Representante da direção (item 4.1.2.3
versão 1994)
– 5.5.3 Comunicação interna

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• 5.6 Análise crítica pela direção
– 5.6.1 Generalidades (item 4.1.3 versão 1994)
– 5.6.2 Entradas para a análise crítica
– 5.6.3 Saídas da análise crítica

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• 6. Gestão dos recursos
• 6.1 Provisão de recursos (item 4.1.2.2 versão 1994)
• 6.2 Recursos Humanos
– 6.2.1 Generalidades (item 4.1.2.2 versão 1994)
– 6.2.2 Competência, conscientização e
treinamento (item 4.18 versão 1994)

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• 6. Gestão dos recursos
• 6.3 Infra-estrutura (item 4.9 versão 1994 )
• 6.4 Ambiente de trabalho (item 4.9 versão 1994)

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• 7. Realização do produto
• 7.1 Planejamento da realização do produto (itens 4.2.3
e 4.10.1 da versão 1994)

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• 7.2 Processos relacionados a clientes
– 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao
produto (itens 4.3.2 e 4.4.4 da versão 1994)
– 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao
produto (itens 4.3.2, 4.3.3 e 4.3.4 da versão 1994)
– 7.2.3 Comunicação com o cliente (item 4.3.2 da
versão 1994)

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• 7.3 Projeto e desenvolvimento
– 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
(itens 4.4.2 e 4.4.3 versão 1994)
– 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento (item
4.4.4 versão 1994)
– 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento (item 4.4.5
versão 1994)
– 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento
(item 4.4.6 versão 1994)

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• 7.3 Projeto e desenvolvimento
– 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento (item
4.4.7 versão 1994)
– 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento (item 4.4.8
versão 1994)
– 7.3.7 Controle de alterações de projeto e
desenvolvimento (item 4.4.9 versão 1994)

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• 7.4 Aquisição
– 7.4.1 Processo de aquisição (item 4.6.2 versão
1994)
– 7.4.2 Informação de aquisição (item 4.6.3 versão
1994)
– 7.4.3 Verificação do produto adquirido (itens
4.6.4 e 4.10.2 versão 1994)

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• 7.5 Produção e fornecimento de serviço
– 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço
(itens 4.9, 4.15.6 e 4.19 versão 1994)
– 7.5.2 Validação dos processos de produção e
fornecimento de serviço (item 4.9 versão 1994)
– 7.5.3 Identificação e rastreabilidade (itens 4.8, 4.10.5
e 4.12 versão 1994)

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• 7.5 Produção e fornecimento de serviço
– 7.5.4 Propriedade do cliente (item 4.7 versão 1994)
– 7.5.5 Preservação do produto(itens 4.15.2, 4.15.3,
4.15.4 e 4.15.5 versão94)
• 7.6 Controle de dispositivos de medição e
monitoramento (itens 4.11.1 e 4.11.2 versão 1994)

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• 8. Medição, análise e melhoria
• 8.1 Generalidades (itens 4.10, 4.20.1 e 4.20.2 versão
1994)
• 8.2 Medição e monitoramento
– 8.2.1 Satisfação de clientes
– 8.2.2 Auditoria interna (item 4.17 versão 1994)
– 8.2.3 Medição e monitoramento de processos
(itens 4.17, 4.20.1 e 4.20.2 versão 1994)

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– 8.2.4 Medição e monitoramento do produto (itens
4.10.2, 4.10.3, 4.10.4, 1.10.5, 4.20.1 e 4.20.2
versão 1994)
• 8.3 Controle de produto não-conforme (item 4.13
versão 1994)
• 8.4 Análise de dados (item 4.20 versão 1994)

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• 8.5 Melhorias
– 8.5.1 Melhoria contínua (item 4.1.3 versão
1994)
– 8.5.2 Ação corretiva (itens 4.14.1 e 4.14.2
versão 1994)
– 8.5.3 Ação preventiva (itens 4.14.1 e 4.14.3
versão 1994)

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PROGRAMA 5 S’s

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Este programa passou a ser uma ferramenta
fundamental para a Gestão e Qualidade Total,
principalmente àqueles que almejam a ISO 9000-
2000.
APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5 S’s

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Portanto o maior beneficiário da implantação é o
AMBIENTE, pois com QUALIDADE e MEIOS,
empregados e patrões, clientes e fornecedores serão
atingidos.

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• Melhorar o ambiente de trabalho.
• Economia de tempo e esforço na
execução de atividades
• Redução de desperdícios
• Prevenção de acidentes.
• Melhoria da moral dos empregados e
• Incentivo à criatividade
Onde os 5 S’s podem ajudar?

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É um programa que tem por
FILOSOFIA a melhoria contínua no
ambiente de trabalho e nas atividades
desenvolvidas por todos nós.

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CONHECENDO OS 5 S’s
Programa de origem japonesa, cujo
fundamento é baseado em cinco palavras
japonesas que começam com a letra “S”
SEIRI, SEILTON,
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE

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S E I R I
S E L E Ç Ã O
S E I L T O N
ORGANIZAÇÃO
S E I S O
LIMPEZA
S E I K E T S U
CONSERVAÇÃO
S H I T S U K E
DISCIPLINA
5 S’s

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S E I R I
Senso de Seleção
• Selecionar é separar o necessário para a área
de trabalho.
• Selecionar não significa atirar no lixo tudo,
apenas manter ao alcance apenas aquilo que
se use ou vai usar.

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S E I T O N
Senso de Organização
• Organizar aqueles materiais que são úteis
para o nosso trabalho, e também para o
ambiente.
• É colocar tudo no lugar, não deixar nada em
locais onde não tenha utilidade ou possa
atrapalhar

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S E I S O
Senso de Limpeza
• A partir do momento que nosso ambiente se
mantém limpo e arrumado, nos preocupamos em
não sujar e a descobrir os focos de sujeira e como
evitá-los.
• Cria-se mais um hábito em nossa vida, pois
aprendemos a sermos educados, zelamos pelo
ambiente e pelas coisas que usamos.

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S E I K E T SU
Senso de Conservação
• Não se pode deixar a situação retroceder.
• É necessário que as pessoas passem a ter
uma postura preventiva, manutenindo e
preservando o ambiente de trabalho.
• O programa na verdade é voltado a
CULTURA (educação).

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S H I T SU K E
Senso de Disciplina
• Nada mais que fazer o que foi acordado.
• Inicialmente o contrato é consigo mesmo:
• horários, assiduidade, uso de crachá ou
uniforme, equipamento individual e de
segurança, seguir normas e regulamentos
• basicamente é ser fiel aos S’s.

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•S E T S U Y A K U - ECONOMIA
•S E K I N I N - RESPONSABILIDADE
•S H I T S U K O K U - PERSISTÊNCIA
•S H U K A N - HÁBITO
Além dos 5 S’s, utilizado no Brasil, existem ainda mais
4 S’s:

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S E T S U Y A K U
Senso de Economia
• Reduzir o volume de consumo, adequar-se ao
necessário (várias canetas, borrachas, etc... na
gaveta).
• Reciclar seus hábitos, adequando-os a
modernidade e necessidade do ambiente
• Reutilizar os excessos ( versos de folha de
papel podem ser bons blocos de rascunho)

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S E K I N I N
Senso de Responsabilidade
• Adotar o patrimônio da empresa como se
seu fosse, pois no lar não pode haver
desperdícios, nem exageros.
• Uma cadeira em sua casa, ao quebrar, é
providenciado a reforma, na empresa é
trocada por outra - Auto fiscalização.

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S H I T S U K O K U
Senso de Persistência
• Levar suas idéias e metas até o fim, pois
quando não se objetiva, a tentativa fada
ao fracasso.
• Insistir na melhoria do ambiente, mesmo
se outros não aderirem, pois lembre-se do
contágio - quem sabe você não sirva de
exemplo.

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S H U K A N
Senso de Hábito
• Um hábito só é colocado em prática se
você usar de 23 a 31 dias consecutivos.
• Procure eliminar os hábitos negativos,
pois são prejudiciais ao próprio
ambiente.

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*Diretora da DDG Educação &
Consultoria. Pedagoga e Mestre em
Engenharia da Produção pela
COPPE/UFRJ. Consultora Sênior da CM
Consultoria
Os sete C s do Gestor Educacional
Publicado em 24/06/2002 às 02:00
Débora Dias Gomes*
Liderança: um diferencial competitivo
"Quando as pessoas
estão impacientes com
a lentidão de uma
imediata evolução e
quando querem evitar a
explosão de uma
revolução, é preciso que
surja um líder genial
para inventar uma
revolução em marcha
lenta" .
Débora Dias Gomes
(Livro fator K)

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A profissionalização do ambiente
administrativo nas instituições de
ensino vem suscitando mudanças de
posturas e atitudes por parte dos
gestores educacionais, principalmente
no que se refere à difícil questão de
relacionamento entre o acadêmico e o
administrativo. Neste cenário, o item
LIDERANÇA reveste-se de especial
importância para o sucesso da
instituição.

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Não existem livros, cursos e nem MBAs (pós-
graduação em administração de "negócios") que
ensinem a alguém o que realmente é ser líder. O
verdadeiro aprendizado vem com as vivências
diárias, suas diversidades, conflitos e consensos.
Podemos sim explorar uma série de reflexões
sobre o que exigem do Líder no século XXI. Este
é o objetivo do presente texto.
.

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Ser líder é ter uma missão e uma visão
compartilhada, educar e treinar os outros para agir.
Orientar e encorajar seus liderados a identificarem
a direção a ser seguida, para que a instituição
possa competir pelo futuro. Enfim, ser líder é ter
uma missão e uma equipe para planejar, executar,
ter controle sem estar no comando, verificar e
corrigir rumos. E, por fim, "assinar embaixo" de
cada batalha vencida, cada desafio alcançado.
.
.

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Tudo isso seria fácil de controlar se as pessoas
fossem todas iguais, se não houvesse necessidade
de regular suas práticas tornando-as aptas para
reagirem à pressão da conjuntura, ou seja, o
ambiente competitivo com novas variáveis, riscos e
oportunidades; uma sociedade cada vez mais
carente e clientes mais exigentes; um ambiente
rico em incertezas, complexidade e muita pressão.
Nossas pessoas estão preparadas para mudança?

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Não há quem duvide deste momento especial,
estressante, dinâmico, confuso, cheio de ameaças
no setor educacional. No entanto só
contemplaremos verdadeiras e significativas
inovações nas instituições de ensino brasileiras se
os seus líderes forem os principais "agentes de
mudança". A começar pela Alta Direção.

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Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam
estar à frente da mudança. Fazer a mudança
acontecer é tanto uma habilidade quanto uma arte
para quem tem um empreendimento para
desenvolver e pessoas para liderar. Líderes
precisam mostrar a direção, buscar soluções onde
estão as ações - "ouvindo suas pessoas". A
hierarquia existe para dividir papéis e
responsabilidades e não dividir pessoas. .

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Líder que é líder tem seguidores!
Não é por acaso que todos os movimentos mundiais
que se dispuseram a estudar uma lista de esforços
considerados "critérios de excelência em gestão"
colocam LIDERANÇA sempre no topo da lista.
Enfim, liderança é o diferencial competitivo para as
organizações educacionais que querem competir no
século XXI.
Gosto de brincar com a letra "C", por isso veja
a seguir os 7 C s do líder educacional:

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Cuidar - o ato de cuidar tem efeito dominó, acaba
por multiplicar a "mania de cuidar" por toda a
organização. Quando a gente gosta é claro que a
gente cuida de nossas pessoas, dos nossos
processos internos, métodos e produtos de
qualidade, com afetividade e empatia.
Todos estarão cuidando da produtividade, de um
bom clima de trabalho; os processos terão bom
relacionamento e comunicação entre si, gerando a
relação cliente e fornecedor interno.

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Todos cuidarão de maneira coletiva da
construção do projeto pedagógico (nosso
produto) e inovarão os métodos que fazem com
que este seja desdobrado até a sala de aula,
junto aos nossos clientes (alunos), que
merecem e necessitam de muito cuidado.
"Cuidar de..." é o primeiro "C" do líder
educacional.

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Confiança - o líder precisa delegar, portanto,
confiar em si mesmo, ter a humildade de
reconhecer suas fraquezas. Confiar na
capacidade de suas pessoas será a chance para
potencializar suas forças e neutralizar suas
fraquezas. A confiança no líder e do líder para
com sua equipe gera o próximo "C". Este é um
novo jeito de lidar com a velha questão do
"poder".

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Comprometimento - a liderança deve ser a
primeira a mostrar compromisso com as ações
de mudanças. Deve se fazer presente, assíduo
em todas as discussões que gerem análise
crítica organizacional e consenso de "quem
somos" e "para onde vamos". Por isso o líder
deverá orientar a direção e construir
mecanismos de controle (um conjunto de
indicadores) que mostrarão se o que foi
planejado está sendo executado. Um painel
útil para o próximo "C".

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Controle - o principal desafio do gestor é
ter controle sem estar no comando. Assim
a medição é que vai gerar capacidade de
gerenciamento, o que por sua vez
assegura melhorias. Checar é prestar
atenção aos sinais e verificar dados e
fatos em comparação com indicadores
levantados em ocasião de planejamentos.

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Clareza - o líder tem de dominar as
ambigüidades entre as ações e os pedidos
feitos às equipes. O mau entendimento
leva à falta de comprometimento. Além
disso, toda relação de confiança começa
com políticas compromissos que são
claramente definidos e comunicados. Por
isso o quinto "C" se constitui na clareza de
papéis (níveis de responsabilidades) e no
fluxo da informação. As pessoas precisam
saber o porquê, o quê, e como acatar
decisões da liderança.

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Consistência - os verdadeiros líderes
vivem o que falam: se eles se apresentam
como honestos e justos e são pegos numa
atitude incoerente, a confiança
desaparece. Se o líder foge de alguns
compromissos, estará dando um exemplo
inadequado. As pessoas se concentram no
que nossos líderes FAZEM e não no que
falam. Para tanto a "pedagogia do
exemplo" é a principal ferramenta
gerencial para ensinar ética e padrões
comportamentais .

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Constância de Propósito - a verdadeira
virtude de um líder é a persistência. Será
considerado inteligente, como diria Piaget,
cada vez que superar um obstáculo. É ser
capaz de além de iniciativas, ter
"constância de propósitos", gerando
"acabativa" através de inovações e
melhorias contínuas.

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Estamos falando de líderes de pessoas e
não de coisas. Este não é um trabalho
fácil, mas é um exercício que dignifica
ambos os lados, pois descobre-se como se
aprende quando se tem a humildade de
ouvir, de compreender que a auto-estima
em baixa é o ponto de partida para a
ineficiência. É neste contexto que surge o
último "C".

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Nosso líder precisa ter um bom CORAÇÃO para
segurar as pressões sem que fique doente e sem
dúvida nenhuma, para amar o que faz e aos que
estão a sua volta. Como disse o sábio Exupéry
"Você é responsável pelo que cativou. É responsável
por criar um ambiente de ternura e consideração
para os que estão à sua volta".
•Quanto vale um professor desmotivado?
•Quanto vale uma instituição de ensino com um
clima em que "entusiasmo, esforço e
comprometimento" não fazem parte da cultura"

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Falar em líderes atualmente não é apenas se referir
àqueles que exercem funções gerenciais, de chefia
ou que detêm algum poder formal nas estruturas
hierárquicas de nossas instituições. O conceito hoje
é bem mais amplo, abrangendo todos os que
precisam obter resultados com e por intermédio das
pessoas, independentemente da posição ou cargo.
Fala-se até que são líderes de líderes, já que todos
precisam ter a competência de liderar algo em
algum momento.
A esta altura, não me resta a menor dúvida de que
tudo começa na alta-liderança. Nos principais
tomadores de decisão.

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As instituições de ensino precisam de:
•Líderes visionários, que inspirem uma visão
compartilhada.
•Líderes abertos ao novo - o sucesso do passado
não garante o sucesso no futuro.
•Líderes que tratem a velha questão do PODER sob
uma NOVA perspectiva.
•Líderes com visão sistêmica
•Líderes estrategistas
•Líderes educadores
•Líderes em constante aprendizado.

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Nossas instituições precisam que seus líderes, em
todos os níveis hierárquicos:
•Desafiem o "status-quo", o estado atual dos
processos de sua instituição. Nada é tão bom que
não possa ser melhorado
•Sejam facilitadores do aprendizado institucional e
saibam capacitar os outros para agirem
•Modelem o caminho para o futuro da instituição
•Encorajem corações e mentes a acreditarem numa
causa. Assim estarão fortalecendo a marca de sua
instituição

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Este líder precisa:Conhecer suas pessoas (forças e fraquezas)
•Estar aberto às renegociações. Se as situações mudam, é muito
provável que desempenhos, resultados e prazos sejam
renegociados.
•Ter escuta ativa - ouvir tudo, tudo mesmo, incluindo o que é
verbalizado e o que não é. Ter cuidado com o "sim" com sabor de
"não" e para o "não" com cheiro de "sim"
•Apurar seu sensor, prestar atenção aos sinais externos e internos
para ser pró-ativo e não reativo
•Manter cautela, ser persistente e paciente, mas nunca
complacente - paciência tem limite
Planejar e gerar indicadores de controle, estimular e educar as
pessoas para executar, medir, corrigir rumos e reconhecer
sucessos.

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Assim, para responder à pergunta inicial: "Como ter controle sem
estar no comando", sugiro que o caro leitor faça uma auto-análise
e crie o seu plano de crescimento pessoal e profissional, somando
todas as competências e comportamentos sugeridos até aqui.
Vimos que o desafio está na MEDIÇÃO: quem não mede, não
controla, quem não controla não lidera e quem não lidera não
gerencia melhorias. Esta reflexão nos remete a uma ferramenta
bastante conhecida no mundo da "GESTÃO" - o famoso PDCA.

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Os Sistemas de Gestão da Qualidade que vem sendo
implementados pelas organizações são baseados
na norma NBR ISO 9001:2000. Esta nova versão foi
publicada em janeiro deste ano. Sua revisão tem
como foco a "Gestão de Processo", e não mais a
"Garantia do Processo", que a versão 1994 trazia.
Como resultado temos uma maior abrangência para o
sistema.

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Para uma organização atuar de maneira eficaz, ela
tem que identificar e gerenciar diversas atividades
interligadas. Uma atividade que usa recursos e que
é gerenciada de forma a possibilitar a
transformação de entradas em saídas pode ser
considerada um processo. Freqüentemente a
saída de um processo é a entrada para o processo
seguinte

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Os 20 requisitos que formavam a NBR ISO 9001:94,
agora estão "diluídos" em 5 seções na versão 2000, que
são:
4 - Sistema de Gestão da Qualidade,
5 - Responsabilidade da Direção,
6 - Gestão de Recursos,
7 - Realização do Produto e
8 - Medição, Análise e Melhoria. :

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Deve-se observar que o PDCA (“Plan”, “Do”,
“Check”, “Act”) pode ser aplicado a todos
os processos.
Resumidamente, o PDCA pode ser descrito
da seguinte maneira frente à nova ISO
9001:

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Planejamento: (“Plan”) estabelecimento
dos objetivos e dos processos necessários
para a obtenção de resultados, de acordo
com os requisitos do cliente e com a
política da qualidade da organização.
Execução: (“Do”) implementação dos
processos

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Verificação: (“Check”) monitoramento e medição
de processos e produtos em relação à política,
objetivos e requisitos para o produto, bem como
comunicação dos resultados.
Ação: (“Act”) tomada de ações a fim de melhorar
continuamente o desempenho dos processos. O
resultado final dessas considerações foi a criação
de um novo formato para a ISO 9001, direcionado
a um enfoque de processo unificado, o qual
classifica as atividades de uma organização em
cinco seções básicas:

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DESCOMPLICANDO A ISO 9000:2000 EM UMA VISÃO
PASSO A PASSO
Por Alexandre Moreira Cysne*
Alexandre Moreira Cysne
Engenheiro Pleno da PETROBRAS,
Especialista em Qualidade e
Produtividade e
Lead Auditor de Qualidade e
Ambiental. Auditor do PNQ de 1998
a 2000

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Confesso que quando vi a figura da ISO
9001:2000 em que mostra todo o modelo de
processo (Figura 1) adotado nesta nova
versão fiquei confuso quanto a clareza da
figura devido à quantidade de informações,
pois estava muito acostumado com o modelo
simples apresentado na ISO 14001 (Figura 2),
que apresenta o ciclo do PDCA bem fácil de
ser visualizado.

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Uma abordagem que facilita a compreensão
desta figura é trabalhando-a figura passo a
passo.
O primeiro passo (Figura 3) é fácil de entender
se levarmos em conta o fluxo básico de um
processo. Para a fabricação de um produto (ou
serviço), temos as entradas sendo
transformadas através da Realização do
produto em saídas que nada mais são que os
próprios produtos fabricados. Este é um
esquema básico que qualquer empresa no
mundo utiliza.

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O segundo passo (Figura 4) aparentemente é igual
ao primeiro, porém a pequena diferença é que não
só os processos finalísticos (que geram os
produtos) devem ser levados em consideração
como também todos os processos que estejam
ligados ao nosso sistema de gestão da qualidade e
que influem na qualidade estabelecida. Por isso
aparece na figura os polígonos na caixa de
Realização do produto.
Esta preocupação com os demais processos
mostra que todos eles devem trabalhar de forma
harmônica com a Realização do produto.

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O terceiro passo (Figura 5) apresenta uma grande
mudança da ISO nesta revisão. Na versão de 1994 a
satisfação do cliente estava 'escondida' na norma. Nesta
revisão, os clientes ganham destaque. Eles estão antes
da Realização do produto informando quais são os
requisitos requeridos ao nosso sistema e na saída para
que a satisfação dos mesmos seja medida.

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No quarto passo (Figura 6) é introduzido o ciclo de
qualidade nas demais etapas. A norma reforça que
é importante a Realização do produto e a voz do
cliente mas isso deve ser realizado através de um
planejamento coerente (Responsabilidade da
direção e Gestão de recursos ) e com Medição,
análise e melhoria de todo o nosso sistema de
gestão da qualidade. Este é um ponto que garante
a continuidade do sistema.

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No quinto passo (Figura 7) a norma nos
apresenta uma outra grande mudança,
que é a introdução da Melhoria contínua.
Este conceito promove a renovação e
atualização do sistema de gestão da
qualidade permitindo que o mesmo
evolua com o tempo.

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Acredito que nesta abordagem fica fácil o
entendimento da figura adotada pela ISO
9000:2000 em toda a sua totalidade e a
visualização do modelo de processo desta
revisão.

Uem plan final

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