Benchmarking conceitos e caracterizacao.ppt

ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA
CONTEMPORÂNEA

Administração Contemporânea
Administração Contemporânea
1.
1. Modelo Japonês de Administração
Modelo Japonês de Administração
desenvolvimento após a 2ª. guerra mundial, principalmente a partir de
desenvolvimento após a 2ª. guerra mundial, principalmente a partir de
1950, combinando os princípios e técnicas da qualidade total, da
1950, combinando os princípios e técnicas da qualidade total, da
administração científica e das tradições culturais japonesas.
administração científica e das tradições culturais japonesas.
Principais influências na evolução desse conhecimento
Principais influências na evolução desse conhecimento:
:
Administração científica:
Administração científica: Frederick Taylor e Henry Ford;
Frederick Taylor e Henry Ford;
Controle de Qualidade:
Controle de Qualidade: Shewhart, Walter Andrew (1891-1967).
Shewhart, Walter Andrew (1891-1967).
Desenvolveu o CEP – Controle Estatístico de Qualidade nos Processos;
Desenvolveu o CEP – Controle Estatístico de Qualidade nos Processos;
Controle de Qualidade:
Controle de Qualidade: Deming, Edwards W. (1900-1993). Ciclo PDCA
Deming, Edwards W. (1900-1993). Ciclo PDCA
–
– Plan, Do, Check. Act; Os 14 pontos para melhoria da qualidade;
Plan, Do, Check. Act; Os 14 pontos para melhoria da qualidade;
Cultura japonesa:
Cultura japonesa: orientação para o trabalho de grupo e a economia de
orientação para o trabalho de grupo e a economia de
recursos.
recursos.

Sistema Toyota de Produção
Sistema Toyota de Produção (Eiji Toyoda e Taiichi Ohno):
(Eiji Toyoda e Taiichi Ohno):
desenvolvimento das idéias originais;
desenvolvimento das idéias originais;
sintetiza princípios de qualidade, produtividade e participação;
sintetiza princípios de qualidade, produtividade e participação;
Modelo Japonês de Administração – princípios:
Modelo Japonês de Administração – princípios:
Fabricação com qualidade:
Fabricação com qualidade: círculos de controle da qualidade
círculos de controle da qualidade
(CCQ), zero defeito, fazer certo da primeira vez, Kaizen;
(CCQ), zero defeito, fazer certo da primeira vez, Kaizen;
Eliminação dos desperdícios:
Eliminação dos desperdícios: racionalização da força de
racionalização da força de
trabalho, produção flexível,
trabalho, produção flexível, just in time;
just in time; produção enxuta;
produção enxuta;
Participação dos funcionários no processo decisório.
Participação dos funcionários no processo decisório.

Resultados
Resultados
Sucesso:
Sucesso: Toyota, Honda, Nissan, Sony, Mitsubishi, etc. A partir de 1970.
Toyota, Honda, Nissan, Sony, Mitsubishi, etc. A partir de 1970.
Intensificado o interesse ocidental;
Intensificado o interesse ocidental;
Coalizões:
Coalizões: GM e Toyota; Honda, Chrysler e Porsche;
GM e Toyota; Honda, Chrysler e Porsche;
No Brasil:
No Brasil: Walita, Wolksvagen, Brastemp, Mercedes-Benz, Freios Varga;
Walita, Wolksvagen, Brastemp, Mercedes-Benz, Freios Varga;
Movimento mundial na busca da qualidade organizacional:
Movimento mundial na busca da qualidade organizacional:
Projeto, documentação, fabricação, serviços, participação interna,
Projeto, documentação, fabricação, serviços, participação interna,
relacionamento com comunidade, ecologia.
relacionamento com comunidade, ecologia.
Modelo universal de administração competitiva:
Modelo universal de administração competitiva:
Intercâmbio intenso entre os modelos de gestão ocidentais e japoneses.
Intercâmbio intenso entre os modelos de gestão ocidentais e japoneses.

Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional
(Learning Organizations)
(Learning Organizations)
 “
“Aquisição de conhecimentos, habilidades,
Aquisição de conhecimentos, habilidades,
valores, convicções e atitudes que acentuem
valores, convicções e atitudes que acentuem
a manutenção, o crescimento e o
a manutenção, o crescimento e o
desenvolvimento da organização”.
desenvolvimento da organização”.
 “
“Uma organização que aprende é uma
Uma organização que aprende é uma
organização habilitada na criação, na
organização habilitada na criação, na
aquisição e na transferência de
aquisição e na transferência de
conhecimento e em modificar seu
conhecimento e em modificar seu
comportamento para refletir novos
comportamento para refletir novos
conhecimentos e percepções”.
conhecimentos e percepções”.

O processo de aprendizagem em uma
O processo de aprendizagem em uma
organização não só envolve a elaboração
organização não só envolve a elaboração
de novos mapas cognitivos, que
de novos mapas cognitivos, que
possibilitem compreender melhor o que
possibilitem compreender melhor o que
está ocorrendo em seu ambiente externo
está ocorrendo em seu ambiente externo
e interno, como também a definição de
e interno, como também a definição de
novos comportamentos, que comprovam
novos comportamentos, que comprovam
a efetividade do aprendizado.
a efetividade do aprendizado.

As disciplinas
As disciplinas
•
• Domínio pessoal:
Domínio pessoal: autoconhecimento, cria condições de aprofundar
autoconhecimento, cria condições de aprofundar
objetivos, concentrando esforços para ver a realidade de forma
objetivos, concentrando esforços para ver a realidade de forma
objetiva.
objetiva.
•
• Modelos mentais:
Modelos mentais: idéias e imagens que contribuem para influenciar
idéias e imagens que contribuem para influenciar
o indivíduo quanto ao seu modo de ver o mundo e de agir.
o indivíduo quanto ao seu modo de ver o mundo e de agir.
•
• Visões compartilhadas:
Visões compartilhadas: a partir da percepção de objetivos, visões
a partir da percepção de objetivos, visões
e missões que criam identidade e senso comum; aprender por
e missões que criam identidade e senso comum; aprender por
iniciativa própria e não mais por obrigação.
iniciativa própria e não mais por obrigação.
•
• Aprendizagem em grupo:
Aprendizagem em grupo: a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A
a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A
apresentação de idéias, por parte dos membros integrantes, é
apresentação de idéias, por parte dos membros integrantes, é
fundamental para um raciocínio comum.
fundamental para um raciocínio comum.
•
• Pensamento sistêmico:
Pensamento sistêmico: Esta disciplina contribui para que se faça
Esta disciplina contribui para que se faça
uma análise do todo e não das partes individualmente.
uma análise do todo e não das partes individualmente.

Benchmarking
Benchmarking
‘
‘Ser o melhor entre os melhores’
Ser o melhor entre os melhores’

O que é benchmarking
O que é benchmarking?
?
É uma estratégia de gestão
É uma estratégia de gestão
voltada para o aprendizado.
voltada para o aprendizado.
Através do benchmarking, uma
Através do benchmarking, uma
organização procura identificar
organização procura identificar
as melhores práticas empresariais
as melhores práticas empresariais
para aplicá-las a sua realidade. O
para aplicá-las a sua realidade. O
resultado é o aperfeiçoamento da
resultado é o aperfeiçoamento da
organização que se propõe a
organização que se propõe a
elaborar o estudo de
elaborar o estudo de
benchmarking.
benchmarking.

SURGIMENTO
SURGIMENTO
 O Benchmarking surgiu da necessidade de informações
e desejo de aprender depressa, como corrigir um
problema empresarial.
 Primeiro modelo empregado foi pela Xerox Corporation a
fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos
70.
 Mesmo não sendo esta a palavra usada “benchmarking”,
de certa forma já se aplicava com Frederick Taylor na
comparação de processos de trabalho. Durante a
Segunda Guerra Mundial, na comparação para
determinação padrões para pagamento, cargas de
trabalho, etc. Os japoneses praticam Benchmarking, pois
eles não copiam, mas sim aperfeiçoam continuamente.

Características do benchmarking
Características do benchmarking
 É um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não
pode acreditar que benchmarking é um evento único no
tempo, que dispensa modificações e reavaliações;
 É um processo de coleta de informações valiosas;
 É um aprendizado;
 Requer disciplina; e
 Implica em permanência, ou seja, as organizações precisam
reconhecer a sua importância e viabilidade como ferramenta
de auxílio, devendo promover estudos de benchmarking
sempre.

Benchmarking é...
Benchmarking é...
 um processo contínuo
um processo contínuo
 uma investigação que fornece
uma investigação que fornece
informações valiosas
informações valiosas
 um processo de aprendizado
um processo de aprendizado
com outros
com outros
 um trabalho intensivo,
um trabalho intensivo,
consumidor de tempo, que
consumidor de tempo, que
requer disciplina
requer disciplina
 uma ferramenta viável a
uma ferramenta viável a
qualquer organização e
qualquer organização e
aplicável a qualquer processo
aplicável a qualquer processo
Benchmarking não é...
Benchmarking não é...
 um evento isolado
um evento isolado
 uma investigação que fornece
uma investigação que fornece
respostas simples e "receitas"
respostas simples e "receitas"
 cópia, imitação
cópia, imitação
 rápido e fácil
rápido e fácil
 mais um modismo da administração
mais um modismo da administração

Aprimoramento procurando
a vantagem competitiva.
Permite vislumbrar
oportunidades e ameaças
competitivas.
P R O P Ó S I T O
P R O P Ó S I T O

Mitos do benchmarking
Mitos do benchmarking
 É caro demais;
 A gerência não entende;
 Só pode ser feito com o “melhor”;
 Não há processos análogos para
estudar no meu ramo; e
 É algo para grandes companhias.

Os princípios do benchmarking
Reciprocidade/Cooperação
Reciprocidade/Cooperação: deve
: deve
ser uma "rua de mão dupla", não
ser uma "rua de mão dupla", não
devemos perguntar o que não
devemos perguntar o que não
poderemos responder em troca, ou
poderemos responder em troca, ou
seja, é um processo de
seja, é um processo de
cooperação;
cooperação;

Analogia
Analogia: só é útil se tiver
: só é útil se tiver
analogia com processos da
analogia com processos da
nossa organização;
nossa organização;

Medição
Medição: Não basta obter
: Não basta obter
os índices, é preciso
os índices, é preciso
conhecer os processos
conhecer os processos
que levaram aos
que levaram aos
resultados;
resultados;

Validação
Validação:
: é preciso
é preciso
analisar o que foi levantado
analisar o que foi levantado
sob a ótica da
sob a ótica da
aplicabilidade na realidade
aplicabilidade na realidade
em nossa empresa.
em nossa empresa.

 Benchmarking Interno:
Benchmarking Interno: Ocorre dentro da própria organização
Ocorre dentro da própria organização
(entre departamentos, sedes, grupos, etc). Vantagem: custos
(entre departamentos, sedes, grupos, etc). Vantagem: custos
mais baixos e valorização pessoal interna. Desvantagem: práticas
mais baixos e valorização pessoal interna. Desvantagem: práticas
impregnada com o mesmo paradigma (é o tipo mais utilizado).
impregnada com o mesmo paradigma (é o tipo mais utilizado).
 Benchmarking Competitivo:
Benchmarking Competitivo: Como há dificuldade em parcerias
Como há dificuldade em parcerias
entre concorrentes, contrata-se consultoria para obter
entre concorrentes, contrata-se consultoria para obter
informações. Procura-se solução sobre o modo como o trabalho é
informações. Procura-se solução sobre o modo como o trabalho é
realizado e não nas pessoas que o realizam. (é a prática menos
realizado e não nas pessoas que o realizam. (é a prática menos
usual porque não há disposição das empresas concorrentes em
usual porque não há disposição das empresas concorrentes em
facilitar dados ligados diretamente com sua atividade).
facilitar dados ligados diretamente com sua atividade).
TIPOS

 Benchmarking por Processo Genérico
Benchmarking por Processo Genérico:
: É aquele baseado
É aquele baseado
no processo que atravessa várias funções, como por
no processo que atravessa várias funções, como por
exemplo o processo desde o pedido até a entrega do
exemplo o processo desde o pedido até a entrega do
produto ao cliente. (é o que possui maiores exemplos
produto ao cliente. (é o que possui maiores exemplos
práticos)
práticos)
 Benchmarking Funcional:
Benchmarking Funcional: É aquele baseado num só
É aquele baseado num só
processo funcional, como: faturamento, embalagem, etc., é
processo funcional, como: faturamento, embalagem, etc., é
facilitado pois, você pode obter informações com empresas
facilitado pois, você pode obter informações com empresas
que não são concorrentes.
que não são concorrentes.
TIPOS

 XEROX “THE DOCUMENT COMPANY” = Em 1979 deu início ao
processo denominado Benchmarking para combater a
concorrência. O trabalho foi análise das copiadoras
concorrentes através de comparação e desmonte, e
verificação das operações de manufatura para examinar os
custos unitários de fabricação.
 NEC DO BRASIL = Executado por um grupo de secretárias na
padronização e informatização de suas tarefas.
 PRODUTOS AVON = A abordagem foi a eficácia da operação
de atendimento aos clientes.
EXEMPLOS

EXEMPLOS
 PROJETO BENCHMARKING MADE IN BRAZIL - FIESC
Projeto iniciado pela Federação das Indústrias de Santa Catarina
-FIESC, que através da metodologia desenvolvida e aplicada pela
IBM e pela London Bunisess School da Inglaterra nos últimos
anos, é aplicado por um time interno da empresa e orientado por
um especialista a metodologia, que após processamento das
informações, aponta-se os pontos fortes e fracos e as áreas que
poderão/deverão ser aperfeiçoadas. Banco de dados permite
compartilhar informações das práticas que obtiveram melhores
resultados. Investimento: R$ 5.000,00
Empresas que já aplicaram: Akros, Altenburg, Baumgarten,
Bovenau, Buettner, Ciquini, Copene, Cremer, Docol, Douat Têxtil,
Dudalina, Embraco, Hering, Karsten, Kyly, Linhas Círculo,
Mannesmann, Marisol, Metalúrgica RioSulense, Nansen, Rhoden,
Sul Fabril, Tigre, Usiminas Mecânica, e Weg.

O “Código de Ética” do benchmarking
O “Código de Ética” do benchmarking
 legalidade;
 troca;
 confidencialidade;
 uso;
 primeiro contato;
 terceira parte;
 preparação;
 conclusão; e
 compreensão e ação

Kaizen
Kaizen
 Kai = modificar; Zen = para melhor
Kai = modificar; Zen = para melhor
 Melhoria contínua, no trabalho, no lar e na vida social
Melhoria contínua, no trabalho, no lar e na vida social
 Eliminação de perdas em todos os sistemas de uma
Eliminação de perdas em todos os sistemas de uma
organização
organização
 Aplicação de dois elementos:
Aplicação de dois elementos:
 Melhoria (mudança para melhor)
Melhoria (mudança para melhor)
 Continuidade (ações permanentes de mudança)
Continuidade (ações permanentes de mudança)

Tipos de
Tipos de Kaizen
Kaizen:
:
 Kaizen
Kaizen de projeto
de projeto
 Kaizen
Kaizen de planejamento
de planejamento
 Kaizen
Kaizen de produção
de produção

Técnicas englobadas pelo
Técnicas englobadas pelo
Kaizen
Kaizen
 Gestão da qualidade total
Gestão da qualidade total
 Melhoria contínua da
Melhoria contínua da
qualidade
qualidade
 Just-in-time
Just-in-time
 5S
5S – housekeeping
– housekeeping
 TPM
TPM – Total Productive
– Total Productive
Maintenance
Maintenance
 Poka-yoke
Poka-yoke
 Projeto de novos
Projeto de novos
produtos
produtos
 Zero defeitos
Zero defeitos
 Kanban
Kanban
 Círculos de qualidade
Círculos de qualidade
 Parcerias cliente-
Parcerias cliente-
fornecedor
fornecedor
 SMED (
SMED (single minute
single minute
exchange of dies
exchange of dies)
)
 Orientação aos
Orientação aos
consumidores
consumidores
 Grupos autônomos
Grupos autônomos

Definição
O termo Poka Yoke significa “à prova de erros”;
• Trata-se de um método que busca eliminar os defeitos
causados por falhas ou erros humanos.

Objetivos
• Os dispositivos Poka Yoke visam à otimização ou
automação das tarefas que necessitariam da atenção ou
memorização por parte do operador, objetivando a
minimização dos erros ou até o descarte das peças
defeituosas;
• O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar
suporte à resolução de problemas e à tomada de
decisão no contexto de uma organização de manufatura
que adota o paradigma de "produção enxuta".

Utilização de cores
• Verde: problemas em processo;
• Amarelo: gerenciamento de ações corretivas,
informando os problemas que se encontram em
processo de resolução e em qual passo se encontram;
• Vermelho: processo parado pois o problema já foi
resolvido, permitindo somente a realização de tarefas
de pesquisa.
• Follow-up: conjunto de ações corretivas dos
problemas em processo de resolução, possibilitando
um controle maior sobre as ações e respectivos
prazos.

Analogia com Kaizen
• Tanto o método Kaizen quanto o Poka Yoke
trabalham na aprimoração da qualidade produtiva;
• São métodos complementares:
• O Kaizen busca a melhoria continua da qualidade e a
redução dos custos resultando em maior lucratividade;
• O Poka Yoke procura reduzir custos, eliminar defeitos
e, conseqüentemente, fidelizar o cliente;
• Ambos os métodos fazem parte do Sistema Toyota de
Produção (STP), e hoje estão sendo implementados em
todo o mundo nas mais diversas culturas, visto o
sucesso alcançado pela Toyota, que a cada ano está
conseguindo aumentar o seu market share e a sua
lucratividade.

Kanban é uma palavra do vocabulário Japonês que
significa ETIQUETA
Baseia-se todo seu funcionamento na circulação de
etiquetas entre postos de trabalho.
Foi desenvolvido no Japão depois da 2ª Guerra mundial
por M. Ohno na Toyota Motor Company.
Surgiu devido, à necessidade de encontrar um sistema de
informação que permite se transmitir as necessidades de
jusante para montante do processo produtivo

JIT = JUST IN TIME
JIT = JUST IN TIME

Origem
Origem
 1950 final
1950 final
 Pós-guerra
Pós-guerra
 País pequeno/superpovoado
País pequeno/superpovoado
 Escassez de recursos
Escassez de recursos
 “
“ Dê importância a cada grão de arroz”
Dê importância a cada grão de arroz”

 Toyota – 1973
Toyota – 1973
 Choque do petróleo
Choque do petróleo
 Necessidade do aprimoramento da
Necessidade do aprimoramento da
eficiência
eficiência
 Líder do desenvolvimento do JIT no Japão
Líder do desenvolvimento do JIT no Japão
 Aproximar progressivamente a manufatura
Aproximar progressivamente a manufatura
de seus clientes e fornecedores
de seus clientes e fornecedores

Conceito
Conceito
 O JIT significa produzir bens e
O JIT significa produzir bens e
serviços exatamente no momento em
serviços exatamente no momento em
que são necessários – não antes para
que são necessários – não antes para
que não se transformem em estoque, e
que não se transformem em estoque, e
não depois para que seus clientes não
não depois para que seus clientes não
tenham que esperar.
tenham que esperar.

Produção Just-In-Time
Produção Just-In-Time
O que é
O que é O que faz
O que faz
Filosofia de administração
Filosofia de administração
Sistema de “puxar” através da
Sistema de “puxar” através da
planta
planta
Ataca a perda (tempo, estoque...)
Ataca a perda (tempo, estoque...)
Expõe problemas e gargalos
Expõe problemas e gargalos
Atinge a produção sincronizada
Atinge a produção sincronizada
O que requer
O que requer O que supõe
O que supõe
Participação do empregado
Participação do empregado
Engenharia de produção/básico
Engenharia de produção/básico
Melhorias contínuas
Melhorias contínuas
Controle total da qualidade
Controle total da qualidade
Tamanhos pequenos de lotes
Tamanhos pequenos de lotes
Ambiente estável
Ambiente estável

Excesso de estoques mascaram problemas

JIT diminui estoques e permite detectar e corrigir
os problemas

Filosofia das operações JIT
- Eliminação de desperdícios;
- Envolvimento dos funcionários na produção;
- Esforço de aprimoramento contínuo.

Eliminação de desperdícios (Toyota – 7 tipos)
- Superprodução
- Tempo de espera
- Transporte
- Processo
- Estoque
- Movimentação
- Produtos defeituosos

Takt Time
Takt Time
A palavra Takt significa um
intervalo preciso de tempo, como na
métrica musical. Ela pode ser
entendida como RITMO.

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