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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO
        LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO
       CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO
    CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E
                DINÂMICA DE GRUPOS




A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO
                 PROFISSIONAL




                    Maria Letícia Toscano Buarque de Gusmão




                       Recife
                       2005
A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO
             PROFISSIONAL
Monografia apresentada para obtenção
do grau de Especialista em Gestão de
Equipes e Dinâmica de Grupos, ao
Libertas Consultoria e Treinamento e
pela   Universidade   Católica   de
Pernambuco.
A Deus por ter me concedido a vida.
Aos meus pais pelo investimento em
minha formação pessoal e profissional.
Ao meu noivo Murilo, pelo incentivo em
meu crescimento profissional.
Ao meu orientador José Ricardo, pelo
conforto, apoio e disponibilidade.
Aos colegas de turma pelo sucesso e
momentos compartilhados em toda
trajetória do curso.
A coordenadora Rosa e funcionários
do Libertas pela simpatia e cortesia.
Tenha firmeza em suas atitudes
E persistência em seu ideal.
Mas seja paciente, não pretenda
Que tudo lhe chegue de imediato.


Há tempo para tudo.
E tudo o que é seu virá as suas
Mãos no momento oportuno. Saiba
Esperar a hora exata de receber os
Benefícios que pleteia.


Aguarde com paciência que os frutos
Amadureçam, para que possa
Apreciar devidamente a sua doçura.
Porque DEUS sabe o que faz!!!


E não existe nada impossível para
Quem nele crê!!!


                Denise de Fátima de Araújo
SUMÁRIO




INTRODUÇÃO

1. JUSTIFICATIVA

2. TALENTOS

3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS

4. RETENÇÃO DE TALENTOS

5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL

6. CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS
6




Ouça. Aprenda a ouvir com empatia e
a buscar a participação de seus
colaboradores no dia-a-dia de suas
ações. Sempre existe alguém quietinho
em um canto com uma grande idéia na
cabeça.


                Paulo Henrique de Araújo
7




                                  INTRODUÇÃO




             Atualmente a Retenção de Talentos vem sendo trabalhada no
ambiente das mais variadas empresas, quer seja de pequeno, médio ou grande
porte. Essa valorização profissional mostra claramente o perfil do novo modelo
de gestão.
             Assim sendo, a presente monografia tem como objetivo mostrar a
importância da retenção de talentos profissionais e apresentar uma proposta
organizacional para que as empresas possam desenvolver.
             Com relação ao trabalho propriamente dito, num primeiro momento
justificamos o porquê da escolha da temática sobre a retenção de valores
existentes nos vários setores das atividades profissionais. Em segundo,
situamos o leitor historiciando o trabalho discorrendo sobre os temas: talento,
captação de talentos e retenção de talentos. Finalizando, mostraremos técnicas
que podem ser usadas para o despertar e o valorizar de colaboradores que
apresentam      nível   excepcional   de      desempenho   em    suas    atividades
profissionais, minimizando o risco de suas saídas para outras empresas.
             Assim sendo, reter os talentos de uma empresa também é a
articulação    entre    pessoas   e   ações    onde   busca-se   somar   esforços,
acrescentando a eficiência e a eficácia dos trabalhos.
8




          Acreditar no potencial que existe no ser humano é fundamental, para
aumentar, especialmente do ponto de vista profissional, sua auto-estima.
          Saber valorizar e desenvolver o potencial das pessoas é hoje um
grande diferencial de competitividade nos negócios.
9




Acreditar no potencial das pessoas e
saber desenvolvê-los é hoje o maior
diferencial competitivo nos negócios.
Mas, como motivar uma equipe, como
buscar   a    automotivação,         como
despertar mais o talento maior que
existe dentro de cada um. É importante
lembrar: olhos atentos, mente aberta e
disposição   para     mudar    são    hoje,
requisitos essenciais para a conquista
da excelência pessoal.


                    Paulo Henrique de Araújo
10




                             1. JUSTIFICATIVA




            A guerra por talentos está crescendo nas grandes empresas que
buscam novas oportunidades de trabalho. Percebe-se, entretanto, numa
primeira análise, que o mercado de trabalho é maior que o de emprego, e que
é preciso criar estratégias para retenção de talentos, que vai desde a
identificação do gerente na contratação e permanência do colaborador, até
aquele que indica como tirar as pedras do caminho, ou seja, uma direção à
meta. Tudo isso na busca de evitar perder o profissional qualificado.
            Cohen (2002) ao citar Buckingham e Coffmann diz que “o essencial
é focar as pessoas na direção do desemprego”. Nenhuma empresa pode
operar sem fronteiras e sem prestar atenção na chamada “regras de
convivência” que se baseia no estímulo a expressão de alegria que se tem de
poder participar de um ambiente organizacional gratificante. Complementando,
Almeida Jr (2001) informa que o ambiente organizacional é composto não só
de infra-estrutura e técnica, bem como, e sobretudo, pelos colaboradores que o
utilizam.
            A importância deste trabalho está na necessidade de se considerar
porque a retenção é tão importante, visto que as empresas que investem no
11




seu talento humano, desenvolvem programas para retê-los, o que requer um
certo investimento financeiro.
          Algumas empresas utilizam a retenção de talentos como uma
iniciativa inovadora que tem como meta reconhecer os colaboradores que
fazem a diferença.
          Pelo exposto acima, verifica-se a necessidade de saber quais os
fatores que levam a empresa a reter seus talentos? De que forma? E quem são
seus verdadeiros talentos? Pois,


                                     tanto   a   ciência   quanto   a   mera
                                     observação fornecem índices de sobra
                                     de que a positividade é fundamental
                                     para as nossas vidas. Não desperdice
                                     nenhuma oportunidade de aumentar as
                                     emoções positivas daqueles que o
                                     cercam. (RATH e CLIFTON 2005)
12




 Mas a minha aspiração,
        Era ter um violão
Para me tornar sambista.
Ele então me aconselhou:
  Sambista não tem valor
   Nessa terra de doutor
           E, seu doutor,
   O meu pai tinha razão


          Paulinho da Viola
13




                                2. TALENTOS




          Talento, vocação, dom, tendência, habilidade, condão, faculdade,
inclinação. Seja qual for o nome que se atribua, a propensão para executar
determinadas tarefas em detrimento de outras é uma realidade da qual as
pessoas não podem fugir. Todos têm aptidões diferenciadas para o
desenvolvimento das quais necessitam e desejam de estímulos e instruções
adequados.
          Na    Bíblia,   a   parábola   dos   três   talentos   ilustra   bem   a
responsabilidade que as pessoas têm no cultivo e exploração dos dons com
que foi agraciado. Conta o Livro Sagrado que um rico senhor empreendeu uma
longa viagem e antes disso chamou seus servos e distribuiu entre eles um
número de talentos (no texto bíblico, unidade monetária) os quais deveriam ser
alvo do cuidado e utilização inteligente e produtiva por parte de cada servo. Ao
regressar, o senhor convocou os servos e pediu que lhe prestassem contas
dos talentos que lhe haviam sido confiados. Os dois primeiros servos que
receberam uma quantidade maior de talentos informaram que, conhecedores
da rigidez e seriedade do senhor, lutaram por multiplicar os talentos recebidos.
Satisfeito com eles, o velho senhor demonstrou grande felicidade. Entretanto,
um terceiro servo, que recebera apenas dois talentos, alegando conhecer o
14




rigor do seu senhor, confessou haver escondido as moedas temendo perde-las
ou ser repreendido. Este servo não foi capaz de desenvolver os talentos que
lhe foram confiados e recebeu o merecido castigo pela sua negligência.
          Qual seria a aplicação prática dessa parábola?
          Ora, se descobrimos um forte dom para um determinado ofício e
tentamos, respeitadas as circunstâncias, desenvolvê-lo aperfeiçoando nosso
trabalho, somos premiados pelo sentimento e pela certeza da plenitude da
realização humana. Se, entretanto, ignoramos a nossa vocação e nos
aventuramos no exercício de um labor mais fácil e mais rentável, com toda a
certeza sofreremos a frustração pela vocação renegada pela vida afora.
          O sucesso em uma carreira conveniente não apaga o desgosto pela
negação de uma vocação genuína.
          A modernidade trouxe para a sociedade um elenco de qualidade e
pré-requisitos que nem sempre se fundam nas qualificações e aptidões reais
do cidadão. Vivemos a ditadura da imagem e, conseqüentemente, do belo. O
abuso na exploração do visual tem gerado doenças graves como complexos,
baixa auto-estima e falta de motivação. Nos nossos dias, ser bonito, atraente e
sensual tem sido uma exigência que se ombreia ao desempenho profissional e,
muitas vezes, o ultrapassa. Sabemos o que um corpo e um rosto bonito podem
na luta por um emprego. Algumas pessoas superam o desvio vocacional e
obtêm sucesso no trabalho relegando sua verdadeira aptidão ao nível do
hobby. Muitas outras, a grande maioria, frustra-se no mercado de trabalho com
medo de ousar assumir as rédeas da sua vida no nível da realização pessoal.
          Assim, faz-se extremamente necessário, conhecermos nosso
talento, valorizar e investir em seu crescimento e sucesso.
15




                    3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS




         O processo de captação de talentos funciona como filtro que permite
que algumas pessoas entrem e façam parte do headcount (quadro pessoal) da
empresa. Busca dentre vários profissionais recrutados, aqueles que possuem
um perfil mais adequado àquelas necessidades do momento, objetivando
identificar o melhor candidato para o preenchimento da vaga e alcançar a
máxima eficácia nos resultados da empresa.
         Segundo Jean Pierre Marros(2002, p.79), seleção de pessoal é:




                                      Uma atividade de responsabilidade do
                                      sistema de Administração de RH, que
                                      tem    por   finalidade   escolher,   sob
                                      metodologia especifica, candidatos à
                                      empregos recebidos pelo setor de
                                      recrutamento, para o atendimento das
                                      necessidades internas da empresa.
16




          Na visão de Chiavenatto (1999,p107), seleção de pessoal significa:



                                       O processo pelo qual uma organização
                                       escolhe, de uma lista de candidatos, a
                                       pessoa que melhor alcança os critérios
                                       de seleção para a posição disponível,
                                       considerando as atuais condições do
                                       mercado.



          Para George Mikovich, (2000, p.208), seleção é:



                                       O      processo    de   coletar    e   utilizar
                                       informações sobre candidatos recru-
                                       tados     para     escolher   quais     deles
                                       receberão        propostas    de   emprego.
                                       Freqüentemente, é antecedido por uma
                                       triagem, que identifica aqueles cândida-
                                       tos,    obviamente      sem    qualificação,
                                       antes de coletar qualquer informação
                                       adicional.



          De acordo com esses autores, o objetivo desta atividade estratégica,
vai além de encontrar o homem certo para o lugar certo, procura identificar o
lugar que melhor atende às potencialidades do homem. Caso o profissional não
seja bem escolhido, logo se perceberá em seu desempenho. O processo de
seleção e escolha de pessoas para ocupar cargos evoluídos, refletir sobre o
significado e mudanças das expectativas sobre pessoas e lugares, é uma
atividade necessária nos tempos de hoje.

          A crescente necessidade de ampliar o conhecimento sobre
indivíduos de forma a poder colocá-los no lugar certo dentro da empresa,
garantindo assim mais produtividade e qualidade, tem levado um número cada
17




vez maior de empresas a adotarem novos métodos de indicação de
personalidade. Cada indivíduo é único em suas habilidades e atitudes,
desvendar o mistério que envolve a personalidade individual e descobrir os
melhores talentos nem sempre é tarefa fácil. Para contribuir com esse objetivo,
alguns instrumentos de avaliação são considerados e utilizados.
           Todo processo requer, além da análise dos dados, uma boa
interpretação, de forma que ao final, seja possível com certa margem de
segurança, definir as vantagens e desvantagens da contratação dos
candidatos.
           Diante do aumento da competitividade no mercado, as empresas
precisam cada vez mais colher resultados e qualidade nos serviços através das
pessoas. Precisam de inovação, agilidade e velocidade de forma cada vez
mais crítica. Assim, assume a “pole position” aquela empresa que possuir em
seu headcount excelentes talentos, verdadeiros parceiros do negócio. Devem
sempre buscar as boas “plantas”, resultados de sementes de boa procedência
e cultivados dentro de padrões de excelência. Pessoas que saibam pensar e
criar soluções inovadoras para problemas até então nunca apresentados e que
usam suas experiências apenas como elemento de referência para colocar e
resolver equações. Gente com alta capacidade de adaptação a diferentes
situações, realidades, padrões culturais e pessoais, “com brilho nos olhos”,
competentes, comprometidos e com capacidade de atuar e fazer sucesso em
equipes.
18




As idéias que defendo não são minhas. Eu
as   tomei   emprestadas   de   Sócrates,
roubei-as de Chesterfield, furtei-as de
Jesus. E se você não gostou das idéias
deles, quais seriam as idéias que você
usaria.
                           Dale Carnegie
19




                      4. RETENÇÃO DE TALENTOS




          Segundo a definição do dicionário Aurélio Buarque de Holanda
Ferreira, talento significa “aptidão natural ou habilidade adquirida”. Quando
seleciona-se   pessoas    talentosas,   traz-se   para   empresa   competências
individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se
transformarão em talento Organizacional. Muitas empresas possuem em seus
quadros verdadeiros Talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades
para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos
corporativos. Assim, a retenção e o desenvolvimento de profissionais
talentosos devem ser preocupações constantes das empresas que possuem
uma filosofia voltada para talentos.
          Observa-se que as empresas de ponta andam muito preocupadas
com a retenção de talentos. Quando se identifica um talento, é importante
cuidar das suas expectativas, fazendo com que ele se sinta bem em ser parte
integrante daquela empresa. Mas quem são os verdadeiros talentos? Rinaldo
Planca, diz que os talentos são os profissionais de alta performance que
desenvolvem a sua criatividade e que buscam sempre novos desafios.
          Oliveira (2005, p.187) ao citar (Cunha, 1982), diz que a etimologia do
termo talento é latina, derivado do grego tálanton. Informa Oliveira (2005) que
20




“dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil de
competências, características e resultados alcançados”.
          O crucial na tarefa de gerir talentos, neste processo, é estimular a
criatividade e capturá-la; o talento tem de crescer pessoal e profissionalmente.
A primeira tarefa é identificar talentos, aos poucos os colaboradores construirão
uma carreira, crescerão na empresa, com a empresa e com o grupo.
          Na disputa por talentos, ganha a empresa que tem maior poder de
atraí-los e retê-los. Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa,
salário não é o fator mais importante para reter talentos.
          Talentos e carreiras longas surgem e continuam, apesar das
reorganizações. Segundo Fuks em diversas ocasiões, o RH tem o papel de
facilitar a ação da retenção de pessoal, muito embora para o perfeito
desempenho deste papel, a responsabilidade deve estar nas mãos dos
gestores e das próprias equipes.
          O grande desafio das empresas é fazer com que gerências
aprendam a conectar-se e reconfigurar-se com os seus colaboradores,
identificando os problemas, necessidades e aspirações. Essa interação
contínua, criará um clima satisfatório para a permanência de bons
colaboradores na empresa. Kaye e Jordan-Evans (2001, p. 31-32) apresentam
sua opinião sobre os gestores de retenção, quando informa que eles “têm
muitas características em comum: têm mente aberta e desenvolvida; têm um
estilo de gerenciamento que gera lealdade e tendem a criar um ambiente de
trabalho que as pessoas adoram”.
          Para Cleide Nakashima (2003)


                                         a retenção ou fidelização do colabo-
                                         rador para com a empresa, é influen-
                                         ciada por meio dos atrativos que a
                                         empresa oferece e da conciliação dos
                                         mesmos com os objetivos de cada um.
                                         Transparência na comunicação, partici-
                                         pação nos acontecimentos, qualidade
                                         de vida e valorização do potencial são
21




                                        aspectos que enriquecem essa relação,
                                        e compõem um conjunto de realiza-
                                        ções.


          Kaye e Jordan-Evans (2001) dizem que a responsabilidade diária por
manter um pessoal talentoso, incide no interesse dos colaboradores que
precisam reconhecer seu poderoso papel na batalha do talento. Nesta batalha
pelo talento as empresas buscam atrair e influenciar colaboradores, e para
isso, Recursos Humanos precisa estar sintonizado com essa nova política, de
forma a captar e reter talentos que atendam a esses objetivos, bem como
sintonizar-se com as metas empresariais, atendendo a agilidade e a
competitividade do mercado.
          Jebaili (2002, p. 37) ao citar Celso lenaga, da Dextron diz que



                                        “quando a empresa cresce, o talento é
                                        necessário para potencializar esse bom
                                        momento. Quando a empresa vai mal, o
                                        talento é fundamental porque é quem
                                        pode virar o jogo”.



          As iniciativas de diversificação na questão da retenção de talentos
proporcionam lições valiosas para qualquer empresa. Esta deve primeiro fazer
uma avaliação de seus ativos estratégicos essenciais e de como eles poderão
proporcionar a valorização das pessoas.
          Percebe-se que as empresas não são um conglomerado, mas um
conjunto de negócios direcionados, unidos pela força de drenar habilidades,
conhecimentos, investimentos e pela capacidade de atrair talentos. Nesse
contexto, o gestor terá de cumprir um novo papel de superação de resultados.
          A Média Partners Corporation ao tratar do tema retenção de talentos
informa que a motivação dos colaboradores é algo muito importante nesta
questão, pois quando estes se sentem conectados aos seus gestores, se
sentem valorizados e progredindo na empresa. Atos motivadores, como o
22




chamado feedback construtivo, estímulo com ações positivas, devem ser
priorizados.
          Para Mausbach (2004) é preciso saber de fato quem são os talentos
para a empresa. Salienta que existem quatro pontos importantes para a
atração, o desenvolvimento e retenção de talentos: o discurso e exemplo dos
líderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de
treinamento e desenvolvimento, e a qualidade de vida percebida pelos
colaboradores.
          Oliveira (2005, p.188) diz que


                                    o processo se inicia antes mesmo de a
                                    pessoa filiar-se à organização, uma vez que
                                    está ligada ao relacionamento e à imagem
                                    da empresa perante a comunidade — fato-
                                    res que geram a atratividade da empresa.


          Nesse modelo, os colaboradores passam a ser tratados como fonte
de vantagem competitiva e a retenção de talentos passa a ser uma prioridade
pró-ativa e constante, que inclui medidas para assegurar o compromisso de
longo prazo do colaborador com a empresa.
          É importante o comprometimento do colaborador na empresa que
vai desde a disponibilidade para dedicar seu potencial criador, sua capacidade
de interpretar o cenário organizacional e agir sobre ele, até responder aos
estímulos do ambiente e visualizar novos negócios.
          A grande parte dos colaboradores querem crescer em suas
carreiras, ter novas oportunidades às posições disponíveis de seu interesse.
Sendo assim, permitir que eles cresçam no ritmo por eles desejados é uma
maneira de possibilitar o seu crescimento, e também aumentar as suas
obrigações encorajando-os a pensar.
          Assim, a retenção de talentos deve está baseada no programa de
desenvolvimento de carreira, com a identificação do profissional, através de
ferramentas específicas de mapeamento de perfil, em programas de liderança
e no desenvolvimento gerencial.
23




               5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL




          Atrair e reter talentos é fundamental para a sobrevivência de
qualquer empresa. Reter talentos representa um desafio ainda maior. Atento a
essa realidade, sendo necessário investir em diversas práticas e oportunidades
do desenvolvimento humano, dispensamos forças para explanar uma proposta
e dicas para a busca do sucesso nas empresas e manutenção do seu mais
precioso recurso: o profissional.


          Segundo Chitero


                                       o   maior   desafio   das   organizações
                                       consiste em transformar as pessoas no
                                       “segredo do sucesso”, ou seja, é
                                       preciso desenvolvê-las e estimulá-las a
                                       fim de que sejam capazes de assegurar
                                       os resultados organizacionais.
24




          Hilton Fuks que é diretor da Consultarh — Soluções Integradas de
RH cita algumas estratégias para retenção de talentos:




   Responsabilizar e recompensar os gerentes pelo sucesso do programa de
                               retenção de talentos




        Aumentar as expectativas dos gerentes e equipes técnicas pela
                            transformação da empresa




   Perguntar aos empregados por que eles continuam na empresa ou por que
                        pensariam em mudar de emprego




         Aumentar os desafios, aprendizados e crescimento para todos




              Tratar e remunerar os destaques de forma diferenciada.




          Os colaboradores realmente fazem a diferença no negócio e,
portanto, valorizá-los e mantê-los na empresa é condição indispensável. Além
disso, a retenção de talentos como um todo é tema constante para as
instituições que enfrentam um ambiente de intensa competitividade e busca por
resultados.
25




          Somoggi    e    Gusmão     (2000)   apresentam     quatro   estratégias
importantes para a retenção de talentos, são elas:




          Saber melhor do que os colaboradores o que os faz felizes




                    Ensiná-los a se tornar craques (coach)




      Dar cargo de chefia só a quem sabe (e gosta) de lidar com pessoas




                   Ter políticas de remuneração agressivas.




          Estudo realizado pela Hay Group, Consultoria dos Estados Unidos,
mostra as 10 razões mais comuns dadas pelas pessoas que querem ficar
numa companhia:


           Crescimento de carreira, aprendizado e desenvolvimento


                         Trabalho estimulante e desafios


              Trabalho significativo, que faz diferença e contribui


                     Pessoas interessantes, competentes


                          Ser membro de uma equipe


                               Ter um bom chefe
26




                     Ser reconhecido pelo trabalho bem feito


                Ter autonomia, controle sobre o próprio trabalho


              Ter flexibilidade de horário e de regras de vestuário


                    Receber remuneração justa e benefícios




          Como proposta para implantação e desenvolvimento nas empresas
de melhorias e vantagens diante da concorrência externa, apresentamos
algumas políticas adequadas a esta prática. São elas:




                     Cultivar a cultura e imagem da empresa
    (posicionamento no mercado atitudes, políticas, processos, cliente interno...)




   Oferecer ambiente saudável (jornadas de trabalho, horário flexível, equilíbrio,
               qualidade de vida / família, instalações / equipamentos)




                Desenvolver processos de motivação constantes
                          (integração, atividades externas)




                      Propiciar constante desenvolvimento
      (competências, aprendizados, planejamento e oportunidade de carreira,
                             treinamentos específicos...)
27




           Primar pela transparência e comunicação compartilhados
   (conhecimento do negócio e da obtenção de resultados, clareza de objetivos e
                         comunicação, filosofia de gestão)




           Oferecer pacotes de benefícios remuneração competitiva
 (remuneração atrativa e variável, participação nos lucros e resultados, premiações,
                              bônus, plano de saúde)




                  Valorização do potencial dos colaboradores
                   (empowerment, novos projetos e desafios...).




          Mas, dificilmente conseguiremos atingir esta meta sem líderes
talentosos. Líderes são exemplos inspiradores. Não basta que existam equipes
competentes. São necessários líderes que de fato obtenham resultados
concretos, positivos e significativos por meio das pessoas. Líderes que reúnam
competências técnicas, administrativas, interpessoais e políticas para alinhar
todos os propósitos individuais em uma única direção, a da visão da empresa.
Lideres que construam o clima organizacional típico das melhores empresas
para se trabalhar, aquelas que são capazes de atrair, propiciar desenvol-
vimento e motivar a permanência dos talentos. Estudos comprovam que o
clima organizacional edificado com liderança e comunicação adequadas,
impacta em até 30% o resultado das empresas e que a adequação situacional
dos estilos de liderança afeta em até 70% o resultado do clima.
          Em síntese, no ambiente de trabalho, existem quatro pilares para a
atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos: o discurso e exemplo dos
líderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de
treinamento e desenvolvimento e a qualidade de vida percebida pelas pessoas.
Uma avaliação das práticas de gestão relativas a cada um destes pilares,
poderá sinalizar quais estão adequadas, são proativas ou inovadoras e tem,
28




efetivamente, uso disseminado em toda a empresa. Poderá também identificar
as oportunidades de melhoria para que a empresa assegure maior capacitação
para atrair, escolher e reter seus talentos.
           Fortalecendo estes quatro pilares seremos mais competitivos, pois
teremos talentos com competências adequadas e comprometidos em atuar
sinergicamente dentro de suas equipes e nos processos da empresa. Desta
forma, seremos capazes de atender a todas as partes interessadas no negócio
da empresa, hoje e no futuro.
           É preciso cada vez mais RETER a pessoa que atinge desempenho
diferenciado em determinada situação, com competência, adequação e
capacidade de adesão aos valores da empresa.
29




Quando os baldes dos funcionários são
preenchidos de forma significativa e
com sinceridade, o moral de qualquer
empresa dispara. Os gerentes e empre-
gados    que   procuram     disseminar
emoções positivas, mesmo que em
pequenas doses, notam imediatamente
que a diferença não só custa pouco
como pode até sair de graça. Basta
apenas alguma iniciativa.
                              Tom Rath
30




                             6. CONCLUSÃO




          O futuro chega cada vez mais rapidamente. Novas tendências que
afetam os negócios surgem a cada dia. Tornam-se cada vez mais
imprescindíveis   pessoas   capazes    e   motivadas      para   assegurar   a
competitividade da empresa. São os talentos que precisamos atrair,
desenvolver e reter para a empresa. Esta necessidade tem inquietado a alta
direção de empresas. Nos planos estratégicos tem aparecido como um dos
objetivos mais importantes. Um primeiro passo para que possamos agir e suprir
esta necessidade é um entendimento comum de quem são, de fato, os talentos
para a empresa. Podemos, na empresa ou em qualquer outro lugar, separar as
pessoas em talentos e não talentos? Rotular as pessoas desta forma está
correto? Este questionamento mostra que não é tão simples como possa
parecer, separar, dentro de um grupo pessoas, quem qualificamos como
talentos. O motivo é muito simples. Todas pessoas são talentos. O que as
diferenciam é a forma da manifestação de seus talentos.
          Sim, todos são talentos. Mas somente quando a manifestação do
talento individual está alinhada com os valores, a missão, a visão e as
necessidades presentes e futuras da empresa podemos dizer que estamos
frente a uma pessoa com o perfil desejado. Por este motivo é fundamental que
31




as diferentes intensidades de manifestação sejam avaliadas quanto a estes
alinhamentos. Somente desta forma poderemos avaliar sistematicamente se
estamos caminhando na realização do grande objetivo no que diz respeito as
pessoas: identificar e escolher as pessoas especiais, aquelas que contribuem
para a formação das competências essenciais da empresa e, portanto, para a
geração e preservação de resultados diferenciados.
          Neste foco, todas pessoas podem ter a oportunidade de manifestar
seus talentos e contribuir para o sucesso dos negócios da empresa. Entretanto,
serão vistos como possuidores de maior talento aqueles que sabem mais sobre
as coisas que contribuem para o sucesso da empresa e que aplicam mais o
que sabem no dia - a - dia porque uma grande força interna os motiva. Aqueles
que têm os conhecimentos necessários à empresa compartilham seus
conhecimentos e participam do aprendizado coletivo. Qualquer que seja a
empresa, ela necessita hoje, e continuará precisando no futuro, talentos em
todas as funções e carreiras.
          Essas não são ações fáceis de serem aplicadas simultaneamente no
dia-a-dia pelas empresas, mas fazem parte de um processo de constante
evolução que, com certeza, propiciarão a retenção dos melhores talentos e por
conseqüência, estarão sempre em uma posição de destaque no cenário
empresarial cada vez mais competitivo.
          Pode-se entender que a retenção está principalmente baseada no
programa de desenvolvimento de carreira. A partir do momento que se
identifica o profissional “high potential’, passa-se a investir nele. Utiliza-se de
ferramentas específicas para retenção de pessoas-chaves, preventiva e
proativamente.
          Portanto, o processo de reter pessoas, compreende metodolo-
gicamente 3 (três) etapas principais como: o diagnóstico de contexto de
mercado, a identificação de talentos a reter e a elaboração de planos
individualizados de retenção. Procurando estas realizações, sua empresa terá
sucesso e condições de sustentabilidade e destaque no mercado de trabalho.
32




                              REFERÊNCIAS




ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão Estratégia de Pessoas. mc:
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33




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34




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dezembro 2005.


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  • 1. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPOS A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL Maria Letícia Toscano Buarque de Gusmão Recife 2005
  • 2. A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL
  • 3. Monografia apresentada para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Equipes e Dinâmica de Grupos, ao Libertas Consultoria e Treinamento e pela Universidade Católica de Pernambuco.
  • 4. A Deus por ter me concedido a vida. Aos meus pais pelo investimento em minha formação pessoal e profissional. Ao meu noivo Murilo, pelo incentivo em meu crescimento profissional. Ao meu orientador José Ricardo, pelo conforto, apoio e disponibilidade. Aos colegas de turma pelo sucesso e momentos compartilhados em toda trajetória do curso. A coordenadora Rosa e funcionários do Libertas pela simpatia e cortesia.
  • 5. Tenha firmeza em suas atitudes E persistência em seu ideal. Mas seja paciente, não pretenda Que tudo lhe chegue de imediato. Há tempo para tudo. E tudo o que é seu virá as suas Mãos no momento oportuno. Saiba Esperar a hora exata de receber os Benefícios que pleteia. Aguarde com paciência que os frutos Amadureçam, para que possa Apreciar devidamente a sua doçura. Porque DEUS sabe o que faz!!! E não existe nada impossível para Quem nele crê!!! Denise de Fátima de Araújo
  • 6. SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1. JUSTIFICATIVA 2. TALENTOS 3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS 4. RETENÇÃO DE TALENTOS 5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL 6. CONCLUSÃO REFERÊNCIAS
  • 7. 6 Ouça. Aprenda a ouvir com empatia e a buscar a participação de seus colaboradores no dia-a-dia de suas ações. Sempre existe alguém quietinho em um canto com uma grande idéia na cabeça. Paulo Henrique de Araújo
  • 8. 7 INTRODUÇÃO Atualmente a Retenção de Talentos vem sendo trabalhada no ambiente das mais variadas empresas, quer seja de pequeno, médio ou grande porte. Essa valorização profissional mostra claramente o perfil do novo modelo de gestão. Assim sendo, a presente monografia tem como objetivo mostrar a importância da retenção de talentos profissionais e apresentar uma proposta organizacional para que as empresas possam desenvolver. Com relação ao trabalho propriamente dito, num primeiro momento justificamos o porquê da escolha da temática sobre a retenção de valores existentes nos vários setores das atividades profissionais. Em segundo, situamos o leitor historiciando o trabalho discorrendo sobre os temas: talento, captação de talentos e retenção de talentos. Finalizando, mostraremos técnicas que podem ser usadas para o despertar e o valorizar de colaboradores que apresentam nível excepcional de desempenho em suas atividades profissionais, minimizando o risco de suas saídas para outras empresas. Assim sendo, reter os talentos de uma empresa também é a articulação entre pessoas e ações onde busca-se somar esforços, acrescentando a eficiência e a eficácia dos trabalhos.
  • 9. 8 Acreditar no potencial que existe no ser humano é fundamental, para aumentar, especialmente do ponto de vista profissional, sua auto-estima. Saber valorizar e desenvolver o potencial das pessoas é hoje um grande diferencial de competitividade nos negócios.
  • 10. 9 Acreditar no potencial das pessoas e saber desenvolvê-los é hoje o maior diferencial competitivo nos negócios. Mas, como motivar uma equipe, como buscar a automotivação, como despertar mais o talento maior que existe dentro de cada um. É importante lembrar: olhos atentos, mente aberta e disposição para mudar são hoje, requisitos essenciais para a conquista da excelência pessoal. Paulo Henrique de Araújo
  • 11. 10 1. JUSTIFICATIVA A guerra por talentos está crescendo nas grandes empresas que buscam novas oportunidades de trabalho. Percebe-se, entretanto, numa primeira análise, que o mercado de trabalho é maior que o de emprego, e que é preciso criar estratégias para retenção de talentos, que vai desde a identificação do gerente na contratação e permanência do colaborador, até aquele que indica como tirar as pedras do caminho, ou seja, uma direção à meta. Tudo isso na busca de evitar perder o profissional qualificado. Cohen (2002) ao citar Buckingham e Coffmann diz que “o essencial é focar as pessoas na direção do desemprego”. Nenhuma empresa pode operar sem fronteiras e sem prestar atenção na chamada “regras de convivência” que se baseia no estímulo a expressão de alegria que se tem de poder participar de um ambiente organizacional gratificante. Complementando, Almeida Jr (2001) informa que o ambiente organizacional é composto não só de infra-estrutura e técnica, bem como, e sobretudo, pelos colaboradores que o utilizam. A importância deste trabalho está na necessidade de se considerar porque a retenção é tão importante, visto que as empresas que investem no
  • 12. 11 seu talento humano, desenvolvem programas para retê-los, o que requer um certo investimento financeiro. Algumas empresas utilizam a retenção de talentos como uma iniciativa inovadora que tem como meta reconhecer os colaboradores que fazem a diferença. Pelo exposto acima, verifica-se a necessidade de saber quais os fatores que levam a empresa a reter seus talentos? De que forma? E quem são seus verdadeiros talentos? Pois, tanto a ciência quanto a mera observação fornecem índices de sobra de que a positividade é fundamental para as nossas vidas. Não desperdice nenhuma oportunidade de aumentar as emoções positivas daqueles que o cercam. (RATH e CLIFTON 2005)
  • 13. 12 Mas a minha aspiração, Era ter um violão Para me tornar sambista. Ele então me aconselhou: Sambista não tem valor Nessa terra de doutor E, seu doutor, O meu pai tinha razão Paulinho da Viola
  • 14. 13 2. TALENTOS Talento, vocação, dom, tendência, habilidade, condão, faculdade, inclinação. Seja qual for o nome que se atribua, a propensão para executar determinadas tarefas em detrimento de outras é uma realidade da qual as pessoas não podem fugir. Todos têm aptidões diferenciadas para o desenvolvimento das quais necessitam e desejam de estímulos e instruções adequados. Na Bíblia, a parábola dos três talentos ilustra bem a responsabilidade que as pessoas têm no cultivo e exploração dos dons com que foi agraciado. Conta o Livro Sagrado que um rico senhor empreendeu uma longa viagem e antes disso chamou seus servos e distribuiu entre eles um número de talentos (no texto bíblico, unidade monetária) os quais deveriam ser alvo do cuidado e utilização inteligente e produtiva por parte de cada servo. Ao regressar, o senhor convocou os servos e pediu que lhe prestassem contas dos talentos que lhe haviam sido confiados. Os dois primeiros servos que receberam uma quantidade maior de talentos informaram que, conhecedores da rigidez e seriedade do senhor, lutaram por multiplicar os talentos recebidos. Satisfeito com eles, o velho senhor demonstrou grande felicidade. Entretanto, um terceiro servo, que recebera apenas dois talentos, alegando conhecer o
  • 15. 14 rigor do seu senhor, confessou haver escondido as moedas temendo perde-las ou ser repreendido. Este servo não foi capaz de desenvolver os talentos que lhe foram confiados e recebeu o merecido castigo pela sua negligência. Qual seria a aplicação prática dessa parábola? Ora, se descobrimos um forte dom para um determinado ofício e tentamos, respeitadas as circunstâncias, desenvolvê-lo aperfeiçoando nosso trabalho, somos premiados pelo sentimento e pela certeza da plenitude da realização humana. Se, entretanto, ignoramos a nossa vocação e nos aventuramos no exercício de um labor mais fácil e mais rentável, com toda a certeza sofreremos a frustração pela vocação renegada pela vida afora. O sucesso em uma carreira conveniente não apaga o desgosto pela negação de uma vocação genuína. A modernidade trouxe para a sociedade um elenco de qualidade e pré-requisitos que nem sempre se fundam nas qualificações e aptidões reais do cidadão. Vivemos a ditadura da imagem e, conseqüentemente, do belo. O abuso na exploração do visual tem gerado doenças graves como complexos, baixa auto-estima e falta de motivação. Nos nossos dias, ser bonito, atraente e sensual tem sido uma exigência que se ombreia ao desempenho profissional e, muitas vezes, o ultrapassa. Sabemos o que um corpo e um rosto bonito podem na luta por um emprego. Algumas pessoas superam o desvio vocacional e obtêm sucesso no trabalho relegando sua verdadeira aptidão ao nível do hobby. Muitas outras, a grande maioria, frustra-se no mercado de trabalho com medo de ousar assumir as rédeas da sua vida no nível da realização pessoal. Assim, faz-se extremamente necessário, conhecermos nosso talento, valorizar e investir em seu crescimento e sucesso.
  • 16. 15 3. CAPTAÇÃO DE TALENTOS O processo de captação de talentos funciona como filtro que permite que algumas pessoas entrem e façam parte do headcount (quadro pessoal) da empresa. Busca dentre vários profissionais recrutados, aqueles que possuem um perfil mais adequado àquelas necessidades do momento, objetivando identificar o melhor candidato para o preenchimento da vaga e alcançar a máxima eficácia nos resultados da empresa. Segundo Jean Pierre Marros(2002, p.79), seleção de pessoal é: Uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de RH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especifica, candidatos à empregos recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
  • 17. 16 Na visão de Chiavenatto (1999,p107), seleção de pessoal significa: O processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado. Para George Mikovich, (2000, p.208), seleção é: O processo de coletar e utilizar informações sobre candidatos recru- tados para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles cândida- tos, obviamente sem qualificação, antes de coletar qualquer informação adicional. De acordo com esses autores, o objetivo desta atividade estratégica, vai além de encontrar o homem certo para o lugar certo, procura identificar o lugar que melhor atende às potencialidades do homem. Caso o profissional não seja bem escolhido, logo se perceberá em seu desempenho. O processo de seleção e escolha de pessoas para ocupar cargos evoluídos, refletir sobre o significado e mudanças das expectativas sobre pessoas e lugares, é uma atividade necessária nos tempos de hoje. A crescente necessidade de ampliar o conhecimento sobre indivíduos de forma a poder colocá-los no lugar certo dentro da empresa, garantindo assim mais produtividade e qualidade, tem levado um número cada
  • 18. 17 vez maior de empresas a adotarem novos métodos de indicação de personalidade. Cada indivíduo é único em suas habilidades e atitudes, desvendar o mistério que envolve a personalidade individual e descobrir os melhores talentos nem sempre é tarefa fácil. Para contribuir com esse objetivo, alguns instrumentos de avaliação são considerados e utilizados. Todo processo requer, além da análise dos dados, uma boa interpretação, de forma que ao final, seja possível com certa margem de segurança, definir as vantagens e desvantagens da contratação dos candidatos. Diante do aumento da competitividade no mercado, as empresas precisam cada vez mais colher resultados e qualidade nos serviços através das pessoas. Precisam de inovação, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. Assim, assume a “pole position” aquela empresa que possuir em seu headcount excelentes talentos, verdadeiros parceiros do negócio. Devem sempre buscar as boas “plantas”, resultados de sementes de boa procedência e cultivados dentro de padrões de excelência. Pessoas que saibam pensar e criar soluções inovadoras para problemas até então nunca apresentados e que usam suas experiências apenas como elemento de referência para colocar e resolver equações. Gente com alta capacidade de adaptação a diferentes situações, realidades, padrões culturais e pessoais, “com brilho nos olhos”, competentes, comprometidos e com capacidade de atuar e fazer sucesso em equipes.
  • 19. 18 As idéias que defendo não são minhas. Eu as tomei emprestadas de Sócrates, roubei-as de Chesterfield, furtei-as de Jesus. E se você não gostou das idéias deles, quais seriam as idéias que você usaria. Dale Carnegie
  • 20. 19 4. RETENÇÃO DE TALENTOS Segundo a definição do dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, talento significa “aptidão natural ou habilidade adquirida”. Quando seleciona-se pessoas talentosas, traz-se para empresa competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento Organizacional. Muitas empresas possuem em seus quadros verdadeiros Talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos corporativos. Assim, a retenção e o desenvolvimento de profissionais talentosos devem ser preocupações constantes das empresas que possuem uma filosofia voltada para talentos. Observa-se que as empresas de ponta andam muito preocupadas com a retenção de talentos. Quando se identifica um talento, é importante cuidar das suas expectativas, fazendo com que ele se sinta bem em ser parte integrante daquela empresa. Mas quem são os verdadeiros talentos? Rinaldo Planca, diz que os talentos são os profissionais de alta performance que desenvolvem a sua criatividade e que buscam sempre novos desafios. Oliveira (2005, p.187) ao citar (Cunha, 1982), diz que a etimologia do termo talento é latina, derivado do grego tálanton. Informa Oliveira (2005) que
  • 21. 20 “dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil de competências, características e resultados alcançados”. O crucial na tarefa de gerir talentos, neste processo, é estimular a criatividade e capturá-la; o talento tem de crescer pessoal e profissionalmente. A primeira tarefa é identificar talentos, aos poucos os colaboradores construirão uma carreira, crescerão na empresa, com a empresa e com o grupo. Na disputa por talentos, ganha a empresa que tem maior poder de atraí-los e retê-los. Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa, salário não é o fator mais importante para reter talentos. Talentos e carreiras longas surgem e continuam, apesar das reorganizações. Segundo Fuks em diversas ocasiões, o RH tem o papel de facilitar a ação da retenção de pessoal, muito embora para o perfeito desempenho deste papel, a responsabilidade deve estar nas mãos dos gestores e das próprias equipes. O grande desafio das empresas é fazer com que gerências aprendam a conectar-se e reconfigurar-se com os seus colaboradores, identificando os problemas, necessidades e aspirações. Essa interação contínua, criará um clima satisfatório para a permanência de bons colaboradores na empresa. Kaye e Jordan-Evans (2001, p. 31-32) apresentam sua opinião sobre os gestores de retenção, quando informa que eles “têm muitas características em comum: têm mente aberta e desenvolvida; têm um estilo de gerenciamento que gera lealdade e tendem a criar um ambiente de trabalho que as pessoas adoram”. Para Cleide Nakashima (2003) a retenção ou fidelização do colabo- rador para com a empresa, é influen- ciada por meio dos atrativos que a empresa oferece e da conciliação dos mesmos com os objetivos de cada um. Transparência na comunicação, partici- pação nos acontecimentos, qualidade de vida e valorização do potencial são
  • 22. 21 aspectos que enriquecem essa relação, e compõem um conjunto de realiza- ções. Kaye e Jordan-Evans (2001) dizem que a responsabilidade diária por manter um pessoal talentoso, incide no interesse dos colaboradores que precisam reconhecer seu poderoso papel na batalha do talento. Nesta batalha pelo talento as empresas buscam atrair e influenciar colaboradores, e para isso, Recursos Humanos precisa estar sintonizado com essa nova política, de forma a captar e reter talentos que atendam a esses objetivos, bem como sintonizar-se com as metas empresariais, atendendo a agilidade e a competitividade do mercado. Jebaili (2002, p. 37) ao citar Celso lenaga, da Dextron diz que “quando a empresa cresce, o talento é necessário para potencializar esse bom momento. Quando a empresa vai mal, o talento é fundamental porque é quem pode virar o jogo”. As iniciativas de diversificação na questão da retenção de talentos proporcionam lições valiosas para qualquer empresa. Esta deve primeiro fazer uma avaliação de seus ativos estratégicos essenciais e de como eles poderão proporcionar a valorização das pessoas. Percebe-se que as empresas não são um conglomerado, mas um conjunto de negócios direcionados, unidos pela força de drenar habilidades, conhecimentos, investimentos e pela capacidade de atrair talentos. Nesse contexto, o gestor terá de cumprir um novo papel de superação de resultados. A Média Partners Corporation ao tratar do tema retenção de talentos informa que a motivação dos colaboradores é algo muito importante nesta questão, pois quando estes se sentem conectados aos seus gestores, se sentem valorizados e progredindo na empresa. Atos motivadores, como o
  • 23. 22 chamado feedback construtivo, estímulo com ações positivas, devem ser priorizados. Para Mausbach (2004) é preciso saber de fato quem são os talentos para a empresa. Salienta que existem quatro pontos importantes para a atração, o desenvolvimento e retenção de talentos: o discurso e exemplo dos líderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de treinamento e desenvolvimento, e a qualidade de vida percebida pelos colaboradores. Oliveira (2005, p.188) diz que o processo se inicia antes mesmo de a pessoa filiar-se à organização, uma vez que está ligada ao relacionamento e à imagem da empresa perante a comunidade — fato- res que geram a atratividade da empresa. Nesse modelo, os colaboradores passam a ser tratados como fonte de vantagem competitiva e a retenção de talentos passa a ser uma prioridade pró-ativa e constante, que inclui medidas para assegurar o compromisso de longo prazo do colaborador com a empresa. É importante o comprometimento do colaborador na empresa que vai desde a disponibilidade para dedicar seu potencial criador, sua capacidade de interpretar o cenário organizacional e agir sobre ele, até responder aos estímulos do ambiente e visualizar novos negócios. A grande parte dos colaboradores querem crescer em suas carreiras, ter novas oportunidades às posições disponíveis de seu interesse. Sendo assim, permitir que eles cresçam no ritmo por eles desejados é uma maneira de possibilitar o seu crescimento, e também aumentar as suas obrigações encorajando-os a pensar. Assim, a retenção de talentos deve está baseada no programa de desenvolvimento de carreira, com a identificação do profissional, através de ferramentas específicas de mapeamento de perfil, em programas de liderança e no desenvolvimento gerencial.
  • 24. 23 5. UMA PROPOSTA ORGANIZACIONAL Atrair e reter talentos é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. Reter talentos representa um desafio ainda maior. Atento a essa realidade, sendo necessário investir em diversas práticas e oportunidades do desenvolvimento humano, dispensamos forças para explanar uma proposta e dicas para a busca do sucesso nas empresas e manutenção do seu mais precioso recurso: o profissional. Segundo Chitero o maior desafio das organizações consiste em transformar as pessoas no “segredo do sucesso”, ou seja, é preciso desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados organizacionais.
  • 25. 24 Hilton Fuks que é diretor da Consultarh — Soluções Integradas de RH cita algumas estratégias para retenção de talentos: Responsabilizar e recompensar os gerentes pelo sucesso do programa de retenção de talentos Aumentar as expectativas dos gerentes e equipes técnicas pela transformação da empresa Perguntar aos empregados por que eles continuam na empresa ou por que pensariam em mudar de emprego Aumentar os desafios, aprendizados e crescimento para todos Tratar e remunerar os destaques de forma diferenciada. Os colaboradores realmente fazem a diferença no negócio e, portanto, valorizá-los e mantê-los na empresa é condição indispensável. Além disso, a retenção de talentos como um todo é tema constante para as instituições que enfrentam um ambiente de intensa competitividade e busca por resultados.
  • 26. 25 Somoggi e Gusmão (2000) apresentam quatro estratégias importantes para a retenção de talentos, são elas: Saber melhor do que os colaboradores o que os faz felizes Ensiná-los a se tornar craques (coach) Dar cargo de chefia só a quem sabe (e gosta) de lidar com pessoas Ter políticas de remuneração agressivas. Estudo realizado pela Hay Group, Consultoria dos Estados Unidos, mostra as 10 razões mais comuns dadas pelas pessoas que querem ficar numa companhia: Crescimento de carreira, aprendizado e desenvolvimento Trabalho estimulante e desafios Trabalho significativo, que faz diferença e contribui Pessoas interessantes, competentes Ser membro de uma equipe Ter um bom chefe
  • 27. 26 Ser reconhecido pelo trabalho bem feito Ter autonomia, controle sobre o próprio trabalho Ter flexibilidade de horário e de regras de vestuário Receber remuneração justa e benefícios Como proposta para implantação e desenvolvimento nas empresas de melhorias e vantagens diante da concorrência externa, apresentamos algumas políticas adequadas a esta prática. São elas: Cultivar a cultura e imagem da empresa (posicionamento no mercado atitudes, políticas, processos, cliente interno...) Oferecer ambiente saudável (jornadas de trabalho, horário flexível, equilíbrio, qualidade de vida / família, instalações / equipamentos) Desenvolver processos de motivação constantes (integração, atividades externas) Propiciar constante desenvolvimento (competências, aprendizados, planejamento e oportunidade de carreira, treinamentos específicos...)
  • 28. 27 Primar pela transparência e comunicação compartilhados (conhecimento do negócio e da obtenção de resultados, clareza de objetivos e comunicação, filosofia de gestão) Oferecer pacotes de benefícios remuneração competitiva (remuneração atrativa e variável, participação nos lucros e resultados, premiações, bônus, plano de saúde) Valorização do potencial dos colaboradores (empowerment, novos projetos e desafios...). Mas, dificilmente conseguiremos atingir esta meta sem líderes talentosos. Líderes são exemplos inspiradores. Não basta que existam equipes competentes. São necessários líderes que de fato obtenham resultados concretos, positivos e significativos por meio das pessoas. Líderes que reúnam competências técnicas, administrativas, interpessoais e políticas para alinhar todos os propósitos individuais em uma única direção, a da visão da empresa. Lideres que construam o clima organizacional típico das melhores empresas para se trabalhar, aquelas que são capazes de atrair, propiciar desenvol- vimento e motivar a permanência dos talentos. Estudos comprovam que o clima organizacional edificado com liderança e comunicação adequadas, impacta em até 30% o resultado das empresas e que a adequação situacional dos estilos de liderança afeta em até 70% o resultado do clima. Em síntese, no ambiente de trabalho, existem quatro pilares para a atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos: o discurso e exemplo dos líderes, os sistemas de trabalho existentes, as oportunidades propiciadas de treinamento e desenvolvimento e a qualidade de vida percebida pelas pessoas. Uma avaliação das práticas de gestão relativas a cada um destes pilares, poderá sinalizar quais estão adequadas, são proativas ou inovadoras e tem,
  • 29. 28 efetivamente, uso disseminado em toda a empresa. Poderá também identificar as oportunidades de melhoria para que a empresa assegure maior capacitação para atrair, escolher e reter seus talentos. Fortalecendo estes quatro pilares seremos mais competitivos, pois teremos talentos com competências adequadas e comprometidos em atuar sinergicamente dentro de suas equipes e nos processos da empresa. Desta forma, seremos capazes de atender a todas as partes interessadas no negócio da empresa, hoje e no futuro. É preciso cada vez mais RETER a pessoa que atinge desempenho diferenciado em determinada situação, com competência, adequação e capacidade de adesão aos valores da empresa.
  • 30. 29 Quando os baldes dos funcionários são preenchidos de forma significativa e com sinceridade, o moral de qualquer empresa dispara. Os gerentes e empre- gados que procuram disseminar emoções positivas, mesmo que em pequenas doses, notam imediatamente que a diferença não só custa pouco como pode até sair de graça. Basta apenas alguma iniciativa. Tom Rath
  • 31. 30 6. CONCLUSÃO O futuro chega cada vez mais rapidamente. Novas tendências que afetam os negócios surgem a cada dia. Tornam-se cada vez mais imprescindíveis pessoas capazes e motivadas para assegurar a competitividade da empresa. São os talentos que precisamos atrair, desenvolver e reter para a empresa. Esta necessidade tem inquietado a alta direção de empresas. Nos planos estratégicos tem aparecido como um dos objetivos mais importantes. Um primeiro passo para que possamos agir e suprir esta necessidade é um entendimento comum de quem são, de fato, os talentos para a empresa. Podemos, na empresa ou em qualquer outro lugar, separar as pessoas em talentos e não talentos? Rotular as pessoas desta forma está correto? Este questionamento mostra que não é tão simples como possa parecer, separar, dentro de um grupo pessoas, quem qualificamos como talentos. O motivo é muito simples. Todas pessoas são talentos. O que as diferenciam é a forma da manifestação de seus talentos. Sim, todos são talentos. Mas somente quando a manifestação do talento individual está alinhada com os valores, a missão, a visão e as necessidades presentes e futuras da empresa podemos dizer que estamos frente a uma pessoa com o perfil desejado. Por este motivo é fundamental que
  • 32. 31 as diferentes intensidades de manifestação sejam avaliadas quanto a estes alinhamentos. Somente desta forma poderemos avaliar sistematicamente se estamos caminhando na realização do grande objetivo no que diz respeito as pessoas: identificar e escolher as pessoas especiais, aquelas que contribuem para a formação das competências essenciais da empresa e, portanto, para a geração e preservação de resultados diferenciados. Neste foco, todas pessoas podem ter a oportunidade de manifestar seus talentos e contribuir para o sucesso dos negócios da empresa. Entretanto, serão vistos como possuidores de maior talento aqueles que sabem mais sobre as coisas que contribuem para o sucesso da empresa e que aplicam mais o que sabem no dia - a - dia porque uma grande força interna os motiva. Aqueles que têm os conhecimentos necessários à empresa compartilham seus conhecimentos e participam do aprendizado coletivo. Qualquer que seja a empresa, ela necessita hoje, e continuará precisando no futuro, talentos em todas as funções e carreiras. Essas não são ações fáceis de serem aplicadas simultaneamente no dia-a-dia pelas empresas, mas fazem parte de um processo de constante evolução que, com certeza, propiciarão a retenção dos melhores talentos e por conseqüência, estarão sempre em uma posição de destaque no cenário empresarial cada vez mais competitivo. Pode-se entender que a retenção está principalmente baseada no programa de desenvolvimento de carreira. A partir do momento que se identifica o profissional “high potential’, passa-se a investir nele. Utiliza-se de ferramentas específicas para retenção de pessoas-chaves, preventiva e proativamente. Portanto, o processo de reter pessoas, compreende metodolo- gicamente 3 (três) etapas principais como: o diagnóstico de contexto de mercado, a identificação de talentos a reter e a elaboração de planos individualizados de retenção. Procurando estas realizações, sua empresa terá sucesso e condições de sustentabilidade e destaque no mercado de trabalho.
  • 33. 32 REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão Estratégia de Pessoas. mc: FLEURY, Maria Tereza Leme (org) As pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002. ALMEIDA JR., Antonio Luiz M. Ambiente de trabalho: uma resposta para a retenção de talentos. Portal Varejista, 20/01/2001. Disponível em http://www.varejista.com.br/novo site/print.asp?id=1855 acesso em 17 Março 2005. ALVES, Sérgio. Revigorando a cultura da organização: uma abordagem cultural da mudança nas organizações na era da globalização. 2000. ARAÚJO, Paulo Henrique de. Motivando o talento humano. Editora EKO. Blumenau, 1999. BERTONI, Bartira Cataldi Rocha. Manual de recrutamento e seleção de pessoal: um sistema racional de gerência e operação de recrutamento e seleção de pessoal. STS. 1989.
  • 34. 33 BONOMA, Thomas V. Case Research in Marketing: opportunities, problems, and Process. Journal of Marketing Research vol. XXII, may, 1985. CHITERO, Flaviane Forti. Atração e retenção de talentos. http://www.gentefina.com.br/dicpro/ , acesso em 14.dezembro.2005 CHIAVENATTO, ldalberto. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. Ed. Corpus, Rio de Janeiro, 1999. COHEN, David. Quer ser um bom Chefe? Revista Exame, 01 de maio de 2002. Hay Group Brasil — Hay na Mídia. Disponível em http://www.hay.com.br/havnamidia_artigo.phd?id=15, acesso em 17 de Março 2005. DIRECTION Soluções em RH. Desenvolvimento Organizacional. Disponível em www.directionrh.com.br/desenvorganiz7.htm, acesso em 17 Março 2005. DRAKER, Richard & SMITH, Peter. Ciência do comportamento na indústria. McGraw-Hill. 1976. FUKS, Hilton. Como reter profissionais. Artigo disponível em http://www.consultarh.com.br/links/conteudo.htm, acesso em 25. Outubro 2005. GASALLA, José Maria. Fábrica de talentos: técnicas para dirigir e desenvolver _______. Editora Gente, São Paulo, 1996. GIL, Carlos Antonio. Método e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1987. JEBAILI, Paulo. Onde foi que eu errei? Melhor, maio de 2002.
  • 35. 34 KAYE, Beverly e JORDAN-EVANS, Sharon. Como reter talentos e manter a competitividade em alta. T& D, outubro/2001. MAUSBACH, Artur. Atração, desenvolvimento e retenção de talentos. RH Central. Artigos, disponível em http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo. asp?cod_tema=484 acesso em 17. Março 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico Ed. Futura, 3ª edição. São Paulo, 2002. MILCKOVICH, O e Boudreau. J. Administração de recursos humanos. Ed. Atlas, São Paulo, 2000. NAKASHIMA, Cleide. JC Online — Deloitte Banco de Talentos. Reter talentos, o maior desafio, 02.03.2003. Artigo, disponível em http://www2.uol.com.br/JC/sites/deIoitte/artigos/a3.htm, acesso em 10.outubro 2005. OLIVEIRA, Elton Silva. Gestão de Talentos. Cadernos FAPA, N.1. 1º SEM.2005, disponível em www.fapa.com.br/cadernos fapa. ORTICELLI, Marcelo. Desafios que movem pessoas. Revista Unibanco. 2004. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Livros Técnicos e científicos editora, 8ª edição, Rio de Janeiro, 1999 RUIZ, Ana Paula. Retenção de Talentos, artigo disponível em http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=698, acesso em 15 dezembro 2005 SALIBI NETO, J. O Sucesso é ser equilibrado. HSM Management, São Paulo, v.6., n.32, maio/jun .2002.
  • 36. 35 SILVA, Edna Lúcia da. M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Distãncia da UFSC, 2001. SOMOGGI, Laura, GUSMÃO, Marcos. Estão cuidando de você? Você S/A, disponível em http://vocesa.abril.uol.com.br/edi22/capa.shl, acesso em 14 dezembro 2005. TULL, D.S. e Hawkins, D.l. Marketing Research, Meaning, Measurement and Method. Macmillan Publishing Co., mc., London, 1976.