TCC - Rafael Kirsneris - ECA

RAFAEL KIRSNERIS
GESTÃO DE RELACIONAMENTO PARA
IMPLEMENTAÇÃO DE GERENCIAMENTO POR
CATEGORIA NO VAREJO
SÃO PAULO – 2008

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RAFAEL KIRSNERIS
GESTÃO DE RELACIONAMENTO PARA
IMPLEMENTAÇÃO DE GERENCIAMENTO POR
CATEGORIA NO VAREJO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
APRESENTADO À ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E
ARTES DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO PARA A
OBTENÇÃO DO TÍTULO DE BACHAREL EM
COMUNICAÇÃO SOCIAL: PUBLICIDADE E
PROPAGANDA
ORIENTAÇÃO:
PROF. DR. MITSURU HIGUCHI YANAZE
PROF. MS. OTÁVIO FREIRE
SÃO PAULO – 2008

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MONOGRAFIA DEFENDIDA EM _____ DE DE 2008,
E APROVADA PELA BANCA EXAMINADORA:
Nome:
Nome:
Nome:
SÃO PAULO – 2008

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SUMÁRIO
1. RESUMO E OBJETIVOS .............................................................. 7
2. PALAVRAS-CHAVE ................................................................... 9
3. INTRODUÇÃO ........................................................................10
4. VAREJO...............................................................................11
4.1. DEFINIÇÃO ......................................................................11
4.2. FASES DO VAREJO BRASILEIRO ...............................................11
4.3. TIPOS E CLASSIFICAÇÃO DE VAREJO.........................................14
4.4. DECISÕES DE MARKETING NO VAREJO.......................................20
4.5. TENDÊNCIAS PARA O VAREJO ................................................22
5. TRADE MARKETING NO CONTEXTO VAREJISTA................................24
5.1. VANTAGENS PARA A INDÚSTRIA..............................................25
5.2. VANTAGENS PARA O VAREJISTA..............................................25
6. RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR ........................................27
7. O GERENCIAMENTO POR CATEGORIA............................................30
7.1. OBJETIVOS DO GC PARA A INDÚSTRIA ......................................33
7.2. OBJETIVOS E VANTAGENS DO GC PARA O VAREJISTA.....................33
7.3. GC, LOGÍSTICA E CADEIA DE VALOR.........................................34
8. IMPLEMENTAÇÃO DO GC NO VAREJO ...........................................36
8.1. DEFINIÇÃO DA CATEGORIA....................................................37
8.2. PAPEL DA CATEGORIA .........................................................41
8.3. AVALIAÇÃO DA CATEGORIA...................................................42
8.3.1. INFORMAÇÕES DO FORNECEDOR ....................................42
8.3.2. INFORMAÇÕES DO VAREJISTA........................................43

5
8.4. CARTÃO DE METAS.............................................................43
8.5. ESTRATÉGIAS DA CATEGORIA ................................................44
8.6. TÁTICAS DA CATEGORIA ......................................................45
8.7. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO..................................................46
8.7.1. LOJA PILOTO...........................................................46
8.7.2. PLANOGRAMA..........................................................47
8.8. MONITORAMENTO E REVISÃO DO PLANO....................................50
9. APLICAÇÃO PRÁTICA DO PLANEJAMENTO DE GC .............................52
9.1. SOBRE O WAL-MART ...........................................................52
9.2. SOBRE A NESTLÉ ...............................................................53
9.3. DEFINIÇÃO DA CATEGORIA “NUTRIÇÃO INFANTIL”........................54
9.3.1. PROFUNDIDADE DA CATEGORIA .....................................55
9.3.2. ÁRVORE DE DECISÃO..................................................56
9.4. PAPEL DA CATEGORIA .........................................................58
9.5. AVALIAÇÃO DA CATEGORIA...................................................58
9.6. CARTÃO DE METAS.............................................................69
9.7. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DA CATEGORIA ...................................69
9.8. LOJA PILOTO ...................................................................70
9.9. PLANOGRAMA PROPOSTO.....................................................71
10. GESTÃO DE RELACIONAMENTO NO ÂMBITO DO GC ...........................72
10.1. MARKETING DE RELACIONAMENTO ENTRE INDÚSTRIA E VAREJO.......73
10.2. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E INTEGRADA COM O TRADE.............74
10.3. NEGOCIAÇÃO ENTRE TRADE E INDÚSTRIA.................................76

6
10.4. PARCERIA EFICIENTE NO GC ................................................77
10.5. A IMPORTÂNCIA DO CAPITÃO DA CATEGORIA.............................78
10.5.1. VANTAGENS EM SER CAPITÃO DA CATEGORIA ...................78
10.5.2. DESVANTAGENS EM NÃO SER CAPITÃO DA CATEGORIA.........79
10.6. GESTÃO DE UM BOM RELACIONAMENTO ENTRE FORNECEDOR E VAREJO
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO GC.....................................................80
10.6.1. CONFIANÇA ...........................................................81
10.6.2. COMPROMETIMENTO ................................................81
10.6.3. COMUNICAÇÃO .......................................................82
10.6.4. CULTURA ORGANIZACIONAL........................................83
10.6.5. SATISFAÇÃO ..........................................................83
10.6.6. ADAPTAÇÃO ..........................................................84
10.6.7. INVESTIMENTO ESPECÍFICO.........................................85
10.6.8. COOPERAÇÃO.........................................................86
10.7. GESTÃO DE CONFLITOS ENTRE FORNECEDOR E VAREJO ................87
10.7.1. GESTÃO DE CONFLITOS NA ESFERA DO GC .......................89
10.7.1.1. CONFLITOS DE INTERESSES QUANTO AOS OBJETIVOS E
METAS .......................................................................89
10.7.1.2. CONFLITOS DE INTERESSES QUANTO ÀS ESTRATÉGIAS E
TÁTICAS .....................................................................90
10.7.1.3. CONFLITOS DE INTERESSES QUANTO À AVALIAÇÃO DA
CATEGORIA .................................................................91
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................92
12. REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS..................................................94

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1. RESUMO E OBJETIVOS
Este presente trabalho tem como objetivo contextualizar a ferramenta
Gerenciamento por Categoria (GC) no varejo (mais especificamente, no varejo
brasileiro), na esfera do Trade Marketing e do Efficient Consumer Response (ECR –
Resposta Eficiente ao Consumidor), construindo um roteiro para implementação,
coordenação e revisão da ferramenta a fim de se obter os melhores resultados.
Também, esta monografia busca dar subsídios para entender as questões que
permeiam o relacionamento entre o varejista e a indústria no processo do GC: suas
raízes, seus conflitos e seus desdobramentos. Cabe ressaltar que esta relação deve
estar pautada na confiança mútua, na transparência, no compartilhamento de
informações e no alinhamento entre objetivos e expectativas a fim de obter o
máximo retorno da ferramenta.
Embora haja uma vasta bibliografia abordando o gerenciamento de
relacionamento entre o canal e a indústria, bem como manuais e artigos
acadêmicos contemplando o GC, não há material acadêmico que una estas duas
esferas. Deste modo, o real desafio e motivação deste trabalho é aplicar os
conceitos de gestão de relacionamento ao processo de coordenação da ferramenta,
usando exemplos práticos simples e linguagem clara e objetiva.
Por fim, para que sejam atendidos os objetivos supracitados, a presente
monografia fora estruturada em quatro principais blocos:
a) Definição de Varejo, Trade Marketing e ECR, a fim de contextualizar o GC
nestas três esferas e dar subsídios teóricos para uma abordagem mais profunda;
b) Definição, planejamento, implementação e controle do Gerenciamento por
Categoria no varejo, com o objetivo de propiciar um estudo detalhado e
completo sobre essa prática;
c) Gestão de relacionamento, parcerias e negociação entre varejista e
fornecedor, para fornecer subsídios teóricos e práticos para trabalhar essas
questões no processo de GC;
d) Gestão de relacionamento, parcerias e negociação entre varejista e
fornecedor no contexto do GC, buscando elementos e variáveis que possam

8
interferir positiva ou negativamente na performance da ferramenta, bem como
sua prática no dia-a-dia.

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2. PALAVRAS-CHAVE
Gerenciamento por Categoria, Varejo, ECR, Relacionamento, Conflito, Negociação,
Sortimento, Implementação.

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3. INTRODUÇÃO
Cada vez torna-se mais perceptível as mudanças que vêm ocorrendo no
mercado brasileiro e mundial nos últimos anos. Desde a intensificação do uso da
tecnologia para maximizar os lucros operacionais até a mundialização das
corporações, o ambiente de negócios vem passando por abruptas mudanças
obrigando as empresas a adequarem-se a esta nova realidade.
Os consumidores, passivos até poucos anos atrás, ficaram mais exigentes e
conscientes, além de bastante orientados a preços. Assim, a lealdade destes com
produtos e marcas vem gradativamente sendo trocada por produtos que
proporcionem novas conveniências e satisfaçam suas expectativas (Siqueira, 2005).
Também fora por água abaixo a exclusividade que antes uma empresa
mantinha frente a determinado bem ou marca. Hoje, os produtos são facilmente
copiados, perdendo sua originalidade e ficando sem grandes diferenciações da
concorrência (Kotler, 2003). Deste modo, produtos que antes tinham alto valor
percebido agora já não mais o possuem, ficando seus preços facilmente igualados
aos dos demais concorrentes.
Mais adiante, nota-se, freqüentemente, novos players adentrando no
mercado, competindo acirradamente com aqueles de longa data. São indústrias
que, muitas vezes, combatem com produtos de qualidade percebida superior ou
até mesmo com preços menores, oferecendo ameaça às empresas já estabelecidas,
podendo estas perder participação de mercado, consumidores fiéis e faturamento.
Entretanto, dentre as grandes mudanças no mercado nos últimos anos, uma
das maiores e mais impactantes para as corporações produtoras de bens de
consumo para pessoas físicas fora aquela percebida no varejo. Como ver-se-á a
seguir, a importância que este assumiu nos últimos anos fora tamanha que muitas
decisões de marketing e vendas agora dependem fortemente de sua participação
ativa, ou seja, a importância deste canal tomou proporções nunca antes vistas.

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4. VAREJO
Como lugar onde são efetivadas as compras, o varejo passou a ter, cada vez
mais, maior importância nas decisões estratégicas de vendas e marketing, bem
como na influência de decisão de compra. Se, por um lado, ele antes era visto
como apenas coadjuvante na elaboração das estratégias da indústria, como um
mero canal de vendas, agora ele assume novas atribuições e passa a ser um fator-
chave a ser considerado em todas as decisões que envolvem o mix de marketing.
Antes de prosseguir, cabe analisar detalhadamente alguns aspectos, que serão
abordados a seguir.
4.1. DEFINIÇÃO
O varejo consiste nas atividades que permeiam a venda de serviços e
produtos a fim de satisfazer uma necessidade de um consumidor específico.
Constitui-se em todas as atividades relativas à comercialização de produtos e
serviços diretamente aos consumidores finais, para uso não comercial e pessoal
(Las Casas, 2006).
Deste modo, o varejista nada mais é do que uma instituição que tem como
finalidade o varejo, ou seja, a venda para um consumidor final. Em outras
palavras, “é qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha
principalmente da venda de pequenos lotes no varejo” (Parente, 2000).
Vale ressaltar que, apesar de alguns atacadistas venderem diretamente para
o consumidor final, eles não podem ser considerados como varejistas uma vez que
esta não é sua finalidade principal (Parente, 2000). O atacado constitui-se, ao
contrário do varejo, nas atividades ligadas à comercialização de produtos e serviços
para aqueles que compram para uso comercial ou revenda (Kotler, 2000).
4.2. FASES DO VAREJO BRASILEIRO
De acordo com Siqueira (2005), o varejo brasileiro evoluiu a partir dos
mascates, no século XIX, com as vendas locais, que vendiam praticamente de tudo,
pelo atendimento feito no balcão das tendas, barracas e instalações. Não havia

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foco em determinados segmentos nem foco em determinados bens, comercializava-
se qualquer objeto.
Com o crescimento das cidades, deu-se origem às lojas com venda focada em
um determinado segmento, em uma determinada especialidade. Neste período,
compreendido entre o final do século XIX e início do século XX, houve uma
expansão deste modelo de comércio, como as boticas, sapatarias, lojas com artigos
mais sofisticados dentre outros.
Já na década de 1910, as lojas de departamentos tomaram sua forma,
seguindo padrões europeus, com grandes áreas destinadas às vendas e imensas
vitrinas para exposição dos produtos. As principais lojas departamentais
comercializavam artigos de luxo no centro de São Paulo e do Rio de Janeiro.
Com a eclosão da 2º Guerra Mundial, o varejo, então sob forte influencia dos
moldes europeus, assumiu uma forma mais similar à americana. Neste período,
surgiram as lojas de variedades e o varejo planejado de acordo com as instalações
norte-americanas.
Nos anos 60 e início dos 70, o varejo se disseminou e passou a se
concentrar em bens industrializados e de consumo, entretanto massificados.
Surgiram o primeiro shopping center e as primeiras lojas departamentais (Mesbla,
Arapuã, Mappin etc.).
Figura 4.1. Na disputa pelo título de primeiro shopping center
do Brasil, tem-se o Shopping Iguatemi, inaugurado em 1966,

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em São Paulo (imagem da direita), e o Shopping do Méier,
aberto ao público em 1963, no Rio de Janeiro (imagem da
esquerda)
Um pouco mais adiante, a partir de meados dos anos 70 aos anos 80, o foco
passou da localização para o produto, com destaque para as marcas. Nesta época,
marcada pela hiperinflação e pela recessão econômica, surgiram os primeiros
hipermercados e cadeias supermercadistas (Pão de açúcar, Paes Mendonça,
Carrefour etc.) e lojas de fábrica. Iniciou-se um processo acelerado de fusões e
aquisições e de entrada de empresas estrangeiras no país (Sears, McDonald’s, KFC
etc.);
Figura 4.2. Chegada do grupo francês Carrefour no Brasil,
consolidando o conceito de hipermercados (FINGERL, 1996). Na

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imagem superior, o primeiro hipermercado do Carrefour,
inaugurado em 1975, na Marginal Pinheiros, em São Paulo – SP
e nas inferiores, sua fachada em 2008
Indo além, nos anos 90, a menina dos olhos do comércio varejista passou a
ser o consumidor, buscando sua plena satisfação. Intensificou-se a abertura
econômica, estabilidade nos preços, com o Plano Real, e acelerou-se ainda mais a
abertura das fronteiras para capital estrangeiro. Percebeu-se a importância do
varejo e intensificou-se a pressão sobre o canal, na busca de maiores vantagens
competitivas. Por fim, aumentou-se a busca por ganhos e eficiência operacional,
ocasionando redução de pessoal, enxugamento de estrutura e implementação
maciça em tecnologia da informação.
4.3. TIPOS E CLASSIFICAÇÃO DE VAREJO
De acordo com Parente (2000), há quatro classificações para o varejo. A saber:
a) Instituições de varejo por propriedade:
- Independentes: Usualmente geridas por núcleos familiares, sem relação com
outro varejo. Apresentam grande integração entre as atividades de compra de
produtos, gestão de estoques e venda ao comprador final, estando mais
próximos da realidade do shopper. Por outro lado, a falta de recurso e pouca
flexibilidade nas negociações tendem a ser um empecilho a este tipo de varejo;
- Departamentos alugados: É o varejo dentro do varejo. São lojas inseridas e
gerenciadas dentro de outras lojas, devido à necessidade de especialização e de
oferecer um produto ou serviço mais diferenciado ao consumidor final. É
vantajoso para ambos os lados, uma vez que a loja especializada não assume
altos encargos com aluguel ou propriedade privada, assim como a loja que
fornece o espaço não assume riscos ao mesmo tempo em que satisfaz às
necessidades de seus freqüentadores;

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- Franquias: Firmado via contrato entre franqueador e franqueado. Possui
características únicas, como detenção de uma marca sólida, produtos exclusivos
ou maneira de gerir negócio;
Figura 4.4. A maior franquia do mundo é a rede McDonald’s,
com 80% de sua rede operada por fraqueados espalhados por
118 países. Na imagem, unidade chinesa
- Redes: Sob a mesma direção, são lojas similares com centralização de compra
e melhores condições de negociação. Enfrentam um grande desafio que é a
adequação das unidades ao mercado em que atuam;

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Figura 4.3. A maior rede varejista do mundo, o Wal-Mart,
possui 6,7 mil lojas, empregando quase 2 milhões de
funcionários. Acima, letreiro presente na estrada da sede
mundial da corporação, em Arkansas, nos Estados Unidos
- Sistema de marketing vertical: Neste modelo, todos os integrantes do canal
trabalham em sintonia em busca de um fim comum e otimização de resultados.
Surgiu graças à necessidade do mercado de uma maior interação entre varejo e
sua rede.
b) Instituições não alimentícias com lojas:
Nesta classificação encontram-se as mais diversas formas de varejo com
instalação física que oferecem ao consumidor final bens duráveis e não
duráveis, exceto aqueles possuem como finalidade a alimentação.
- Especializadas: Com foco no sortimento de determinadas linhas de produto,
são determinadas a públicos específicos. De acordo com Parente (2000), é o
tipo de varejo não alimentício predominante no Brasil;
- Departamento: Constitui-se de uma organização em departamentos, onde cada
seção é tomada por determinadas linhas de produto ou categorias, gerenciadas
independentemente das demais, gerenciadas por gestores especializados;

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Figura 4.5. A Macy’s, rede de lojas de departamentos norte-
americana, possui aquela apontada como a maior loja do
mundo, em Nova Iorque
- Magazines: São lojas menores que as de departamento, com foco em móveis e
eletrodomésticos. Por sua dimensão mais enxuta, possibilitam uma melhor
divisão entre os departamentos.
Figura 4.6. Com faturamento no ano fiscal 2005/2006 na casa
dos US$ 4,8 bilhões, a Casas Bahia se consolidou como a maior

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empresa no formato magazine no Brasil, com mais de 550 lojas
espalhadas por todo o território nacional
c) Instituições alimentícias com lojas:
Nesta classificação encontram-se as mais diversas formas de varejo com
instalação física que oferecem ao consumidor final bebidas e alimentos.
- Bar: Focado no consumo imediato, com pratos rápidos, bebidas, guloseimas e
cigarros;
- Padaria: O foco é em pães e bolos. Entretanto, adotou uma característica de
conveniência com o passar dos anos, ampliando seu mix de produtos ofertados;
- Conveniência: Funcionam 24 horas por dia e estão localizadas em regiões de
alta circulação de pessoas, ofertando um mix reduzido de produtos. Se por um
lado buscam atender às necessidades imediatas dos consumidores, por outro,
oferecem preços mais elevados por esta facilidade;
- Mercearia: Vendem linhas básicas de produtos, procurando preencher a lacuna
deixada pelas grandes redes, não interessadas nas localidades onde as
mercearias estão instaladas;
- Minimercado: Possuem a mesma finalidade que as mercearias, entretanto
contam com check outs (caixas para registro das compras e pagamento);
- Supermercados: Caracterizam-se por serem lojas de auto-serviço (o próprio
comprador escolhe e pega os produtos), com alguns ou vários check outs e
produtos dispostos de maneira a atrair a atenção e incentivar a compra. Podem
ser divididos em quatro:
- Compactos: de 2 a 6 check outs. São a maioria no Brasil, pertencem a
grupos gerenciais independentes e ofertam uma limitada variedade de
produtos;
- Convencionais: Possuem de 7 a 20 check outs e possuem ampla variedade
de produtos.
- Superlojas: De 21 a 36 check outs. Maior variedade de produtos e
categorias quando comparadas às convencionais;

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- Hipermercados: Com uma enorme variedade de produtos e categorias,
alimentícias ou não, possuem os preços competitivos e grande aceitação
dos compradores, interessados em poupar e encontrar os produtos que
desejam em um só lugar.
d) Instituições de varejo sem lojas:
Embora não seja o foco deste estudo, vale lembrar desta forma de varejo,
onde não há uma loja física para venda ao consumidor final. A ver:
- Venda direta: Valoriza a interface vendedor-cliente, possibilitando um maior
contato e interação entre as partes;
- Marketing direto: è um sistema de marketing interativo que se vale da
comunicação para efetuar uma transação comercial (Kotler, 2000). Pode ser
feita via catálogos de mala-direta, telemarketing ou até mesmo de e-mail
marketing.
- Máquinas automáticas de vendas: Localizadas em locais de grande movimento
e passagem de pedestres, tais como estações de metrô ou paradas de ônibus,
estas máquinas possibilitam a compra de produtos inserindo a quantia a pagar
em locais determinados e escolhendo o produto desejado apertando alguns
botões.
Figura 4.7. A empresa 24X7, responsável pelas máquinas de
venda de livros nas estações de metrô de São Paulo, iniciou
sua operação em março de 2003 com uma máquina apenas. Em
2007, já eram 18 instaladas, com planos de expansão para
toda a malha metroviária

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- Varejo virtual: Cada vez mais, as pessoas assumem diversas responsabilidades
e passam a não ter tempo para sair às compras como faziam antigamente.
Assim, o comércio eletrônico via internet se mostra cada vez mais presente na
vida e no cotidiano dos consumidores. Se por um lado a empresa de vendas
online economiza com força de vendas, ela passa a necessitar de maiores
esforços de distribuição e logística a fim de entregar os produtos ao comprador
no menor prazo possível.
Figura 4.8. Consolidada como a maior empresa de vendas e
leilões virtuais da internet, o eBay é um fenômeno global. Em
2005, contava com mais de 150 milhões de usuários
cadastrados e uma receita líquida superior à marca de US$ 1
bilhão
4.4. DECISÕES DE MARKETING NO VAREJO
Hoje em dia, não basta apenas que o varejista ofereça uma ampla variedade
de produtos aos compradores a preços acessíveis, é necessário que se tenha em
mente alguns pontos fundamentais para diferenciar-se da concorrência, uma vez
que esses elementos já não bastam para influenciar o ato da compra e a escolha
por determinado canal (Kotler, 2000). De acordo com Kotler (2000), pode-se dizer

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que são seis os elementos que, combinados da maneira mais eficiente, podem
traduzir-se em maior volume de compras e satisfação do shopper1
a) Mercado-alvo: diz respeito à escolha do perfil do público da loja. Para poder-
se traduzir em um mix de marketing mais adequado àquele varejo, é necessário
que se tenha em mente exatamente quais são as características psicográficas,
demográficas e comportamentais da massa de compradores;
. A saber:
b) Sortimento e suprimento de produtos: é de fundamental importância
determinar quais itens serão ofertados por determinado varejista, para um
melhor desempenho de vendas e maior fidelização de compradores. Uma vez
tomada essa decisão, deve-se considerar quais serão os fornecedores dos itens
selecionados e as melhores práticas de compras e negociação;
c) Serviços e ambiente de loja: neste quesito vale ressaltar o quanto a escolha
de um mix adequado de serviços pode contribuir para diferenciar uma loja das
demais. Como serviços podem-se citar o serviço de atendimento ao consumidor
(SAC), embalagens para presente, os horários de funcionamento etc. Já no
âmbito do ambiente, deve-se atentar para o layout da loja, como elemento
para facilitar a movimentação dentro do comércio e o visual, fundamental para
atrair clientes;
d) Preço: o preço deve caminhar lado-a-lado com o posicionamento do
varejista, sempre visando adequá-lo ao produto oferecido e ao mercado-alvo.
Outro fator-chave é saber equilibrar o retorno que se espera obter com este
preço, uma vez que altas margens de lucro tendem a não caminhar juntamente
com altos volumes de vendas;
e) Promoção: Devem servir para gerar incremento de volume de vendas e
visitação à loja, além de dever estar totalmente alinhada à sua imagem,
servindo para reforçar e apoiar seu posicionamento.
f) Localização: geralmente, as pessoas tendem a ir a lojas em suas
proximidades. Assim, a localização para instalação de um varejista ou de uma
1
Estes seis itens podem ser traduzidos como um desmembramento dos 4 P’s de Jerome McCarthy,
em sua obra Basic Marketing, de 1960: produto, preço, praça (distribuição) e promoção
(comunicação).

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filial/franquia torna-se essencial para determinar o sucesso ou o fracasso do
ponto de venda, devendo-se buscar um local compatível com o perfil do
mercado-alvo, onde não há oferta suficiente de determinado(s) produto(s) ou
serviço(s) e uma demanda razoável que justifique a instalação da loja.
As decisões certeiras tomadas nos elementos acima contribuirão para
prosperar o comércio varejista, ocasionando, em alguns casos, seu crescimento e
expansão até se tornar uma grande cadeia varejista.
4.5. TENDÊNCIAS PARA O VAREJO
Desde o final do século passado e início deste século XXI, o varejo passou e
ainda passa por reformulações constantes. Podem-se observar algumas
movimentações nestes pontos-de-venda que já resultam em novidades e maiores
possibilidades de comércio e consumo (Kotler,2000).
A cada dia que passa, novas combinações e formatos de varejo surgem,
abrindo o leque de opções de compra para o público. São desde bancas de jornal
instaladas em shoppings centers até locadoras de vídeo e DVD presentes em
supermercados. Entretanto, boa parte destas novidades possui vida útil curta, uma
vez que tendem a ser copiadas e perdem sua originalidade, fator importante para
sua diferenciação (Kotler,2000).
Outro ponto que vale ressaltar é o aumento da concorrência que o pequeno
varejo sofre pelo grande varejo e pelas grandes redes e cadeias, que se tornaram
mais presentes (até mesmo ultrapassando suas fronteiras geográficas) e mais
ferozes. Com maior poder de barganha e melhor estrutura comercial, o grande
varejo tende a tomar o espaço ocupado pelo pequeno, abocanhando boas partes de
seus clientes. Por sua vez, as pequenas lojas ainda sobrevivem e sobreviverão,
graças ao conhecimento que possuem de seus clientes e a possibilidade de
atendimento mais personalizado (Kotler, 2000).
Merece destaque, também, o substancial aumento de consumidores que
passam a freqüentar estabelecimentos com alto grau de serviços agregados, como

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estacionamento amplo e vastas formas de pagamento, e de departamentos e lojas
especializados, como os grandes supermercados ou shoppings centers. Esses
estabelecimentos proporcionam ao comprador a possibilidade de encontrar os itens
que desejam em só lugar, ao passo que lhe proporcionam benefícios para sua
comodidade e praticidade.
Por fim, é notável o crescimento exponencial do varejo virtual, isto é, a
compra de bens de consumo através da internet. Neste caso, o que pesa
favoravelmente a esta nova modalidade é a comodidade em se comprar sem
necessitar se locomover a uma loja física e a praticidade em comparar preços e
pesquisar produtos com rapidez e agilidade. Entretanto, apesar desta
movimentação de mercado, não há nenhum indício de que o varejo tradicional irá
acabar-se; pelo contrário, agora, ainda mais do que nunca, o varejista
convencional necessita reinventar-se e adaptar-se às novas regras do jogo.
Assim, observa-se uma notável transformação do varejo, necessitando, cada
vez mais, que as empresas fornecedoras de bens a este canal se ajustem a estas
mudanças. Neste contexto, surge a importância de uma área do marketing voltada
para entender e desenvolver os canais de vendas. É o Trade Marketing.

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5. TRADE MARKETING NO CONTEXTO VAREJISTA
Cada vez mais, nota-se a necessidade de se propiciar uma maior atenção às
atividades que ocorrem no varejo. Desde a implementação de ações promocionais
ou de merchandising a até mesmo entender o comprador de determinada
categoria, as empresas viram a necessidade de dar um cuidado ao estudo do canal
de venda (Parente, 2000).
Pode-se definir o conceito de Trade Marketing como um elo estratégico entre
os departamentos de marketing e vendas de uma determinada empresa na busca
de:
a) Alinhar as estratégias de marketing para os canais de distribuição;
b) Gerenciar o relacionamento com os clientes, entendendo seus desejos e
necessidades;
c) Identificar oportunidades para alavancar o crescimento e lucratividade dos
negócios/categorias/produtos/marcas;
d) Entender o consumidor como um shopper, ou seja, como um comprador com
atitudes diferenciadas no ponto de venda, para compreender suas
necessidades;
e) Gerar demanda no ponto de venda através de ações táticas que gerem valor,
sejam promoções, merchandising ou acerto de mix ofertado;
f) Fortalecer a marca no ambiente de compra e desenvolver relacionamento
com os consumidores.
Neste contexto, nota-se que o Trade Marketing se baseia em um
relacionamento estreito entre fornecedor e loja na busca de melhor satisfazer o
comprador, obtendo maiores lucros e melhor visibilidade e lembrança de suas
marcas. Baseia-se na troca mútua de informações e aprendizados, bem como no
compartilhamento de estratégias e táticas, para desenvolvimento de ambos os
negócios, buscando maior vantagem competitiva (Randall, 1994).

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5.1. VANTAGENS PARA A INDÚSTRIA
Para a indústria (fornecedor), o Trade Marketing se torna vantajoso ao passo
que propicia maior influência no ponto de venda, tornando-se chave para uma
diferenciação de seu negócio para o shopper. Assim, mostra-se como um elemento
coerente por possibilitar uma maior interação com o comprador no ambiente de
compra, através da co-gestão do mix de marketing na loja, possibilitando maiores
influências para acelerar o giro dos produtos e acerto no posicionamento.
Significa, também, uma troca de experiências com quem realmente entende
do ato da compra, o varejo, resultando em novos aprendizados para futuras
estratégias e ações de marketing, minimizando riscos na tomada das decisões de
comunicação no ponto de venda. Por isso, a gestão de promoção e merchandising,
bem como de outros elementos de comunicação impulsionadores de vendas, tende
a ser mais eficiente quando a interação canal-indústria é mais estreita.
5.2. VANTAGENS PARA O VAREJISTA
Para o varejista, esta influência do fornecedor é interessante por possibilitar
interação com quem realmente entende da marca ou produto ofertado, resultando
em ajustes eficientes. Possibilita a obtenção de informações sobre o negócio que
podem ser úteis para o gerenciamento do marketing mix na loja.
Mais ainda, ao deixar o fornecedor interagir com o canal, o segundo possibilita
maior abertura para investimentos, que gerarão maiores possibilidades de
aumentar o sell out2
e o giro dos produtos. Essa interação pode ser ainda mais
positiva uma vez que dá liberdade para o produtor interferir no mix de produto
ofertado, no layout da loja, na disposição das gôndolas e acerto do estoque ativo3
Para atingir essa busca por uma melhor estratégia de composição do mix nas
lojas e melhor direcionamento na comunicação com os clientes, surge para auxiliar
.
2
Venda do produto para o comprador final
3
Estoque presente na própria gôndola, ou seja, no próprio espaço de compra da loja e não em
locais inacessíveis ao público.

26
no gerenciamento destes elementos o ECR, Efficient Consumer Response, ou
Resposta Eficiente ao Consumidor (Marques e Alcântara, 2003).

27
6. RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR
De acordo com o site da ECR Brasil4
4
Acesso em 17/04/2008, às 18h33.
, referência da ferramenta no Brasil, o
conceito de Resposta Eficiente ao Consumidor (“ECR”) pode ser traduzido por:
“ECR é um movimento global, no qual empresas
industriais e comerciais, juntamente com os demais
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores
logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e
veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em
conjunto na busca de padrões comuns e processos
eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar
a produtividade em suas relações”.
Neste contexto, desprende-se que “fornecedores e varejistas devem operar
conjuntamente, compartilhando dados. Os fornecedores têm o mesmo interesse
que os comerciantes em que aos produtos estejam disponíveis nas gôndolas, ao
alcance do consumidor” (Lavratti, Colossi e Deluca, 2002).
O ECR visa otimizar os processos que permeiam a cadeia de abastecimento e
distribuição, acarretando em redução de custos, de tempo e de esforços,
propiciando maiores possibilidades de lucro, além de proporcionar maior valor ao
consumidor (ECR Brasil, 2000). O consumidor, neste contexto, passa a ser o foco
das atenções no comércio varejista, apesar deste jamais se esquecer dos demais
elementos da cadeia de suprimento. Nas palavras de Ching (1999), o ECR pode ser
descrito como um conjunto de “ferramentas e estratégias que permitem responder
às necessidades crescentes e variadas do consumidor”.
Está fundamentado em quatro pilares estratégicos, isto é, o sortimento
eficiente, a promoção eficiente, a reposição eficiente e a introdução eficiente de
novos produtos:

28
Figura 6.1. ECR Fatores e Relacionamentos – Adaptado de
Miranda (2000)
a) Reposição Eficiente: O objetivo da Reposição Eficiente é a redução de custos
presentes na cadeia de suprimentos que não contribuem para agregar valor ao
produto. “A Reposição Eficiente permite tanto ao produtor como ao distribuidor
melhorar suas previsões de demanda, gestão de promoções, planos de reposição
e transporte de mercadorias e compartilhar informações críticas de seus
negócios” (Miranda, 2000). Necessita, então, do trabalho em parceria entre o
canal e a indústria, para minimizar os custos da operação logística e de
armazenagem;
b) Promoção Eficiente: Refere-se à busca de uma promoção mais eficiente sobre
o comprador, sem acarretar novos custos operacionais, maximizando os
resultados em vendas. (Miranda, 2000);
c) Introdução Eficiente de Novos Produtos: Com consumidores cada vez menos
fiéis e cada vez mais predispostos a novidades, a introdução de novos itens pode
significar incremento no volume de vendas e maior retorno financeiro.
Entretanto, a eficiência está alocada em se reduzir os custos de
desenvolvimento e introdução de novos produtos (Miranda, 2000);

29
d) Sortimento Eficiente: É a escolha correta do mix de produtos, tendo em
mente o perfil do público-alvo do canal, os objetivos de marketing do varejista
e do fornecedor e uma otimização do espaço disponível para exposição. De
acordo com Miranda, “Desta forma, pretende-se criar um incremento na
satisfação do consumidor, ao mesmo tempo em que se cria um incremento no
total de vendas das categorias de produtos analisadas, maximizando sua
rentabilidade”. Sua principal ferramenta é o objetivo central deste estudo: o
Gerenciamento por Categoria.

30
7. O GERENCIAMENTO POR CATEGORIA
Consolidado no Brasil e no mundo como importante ferramenta de estimular
a demanda do comprador no ponto de venda, o Gerenciamento por Categoria
(“GC”) vem, cada vez mais, estreitando os laços de relacionamento entre o grande
varejo e os grandes fornecedores de bens de consumo.
O termo surgiu em 1987 quando multinacionais reconhecidas em seus ramos,
a exemplo da Procter & Gamble e Coca-Cola, substituíram seus modelos de
gerenciamento de marcas no ponto de venda por modelos que visavam à gestão da
categoria nas gôndolas, buscando uma otimização do mix ofertado e melhores
resultados em exposição de seus produtos. Neste sistema de gestão baseado em
categoria, produtos concorrentes passaram a ser alocados e administrados nas
gôndolas como unidades estratégicas de negócios, visando uma maior rentabilidade
e melhores retornos graças à melhor satisfação das necessidades dos shoppers
(Marques e Alcântara, 2003):
“Dentre as decisões operacionais pertinentes à atividade
varejista, como layout, ambientação e exposição dos
produtos de uma forma que agrade os clientes, são
fundamentais as relacionadas à disposição dos produtos
nas gôndolas. (...) Frente às limitações de espaço
interno, o arranjo encontrado para a distribuição dos
produtos não somente vai influenciar diretamente as
vendas de cada loja, como também pode significar um
componente importante da estrutura de custos do
supermercado. Por outro lado, é crescente a
necessidade de personalização dos serviços do varejo,
ou seja, o consumidor exige um sortimento adequado de
produtos e um atendimento cada vez mais direto. (...)
Dentro deste contexto, tem-se como um exemplo a
prática da ferramenta Gerenciamento por Categoria,
que é considerada elemento central da estratégia
Sortimento Eficiente.”

31
Assim, pode-se dizer que o GC busca otimizar o mix de produtos e marcas
ofertados e expostos em cada loja, tendo em mente o perfil do público e os
objetivos de marketing e vendas do varejista e da indústria. Em outras palavras,
pode-se dizer que o GC é o processo no qual varejo e indústria gerenciam as
categorias5
como unidades estratégicas de negócio, produzindo resultados através
do foco na entrega de maior valor ao consumidor final (Parente, 2000).
Figura 7.1. Exemplo de disposição de produtos para animais
domésticos antes do GC (ECR Brasil)
A imagem acima ilustra uma visão de como costumava-se organizar produtos
para animais domésticos: organizava-se sem levar em consideração a necessidade
do shopper. Se um comprador procurava ração seca para cães, por exemplo,
5
Neste ponto cabe uma definição de Categoria. De acordo com o ECR Brasil, em seu Relatório de
Gerenciamento por Categoria, pode-se definir como sendo um grupo distinto de produtos que os
consumidores percebem ser inter-relacionados e/ou substituíveis na satisfação de suas
necessidades.

32
primeiro deveria olhar na seção de mercearia, para depois procurar rações. Só
depois é que olharia para aquelas destinadas a cachorros e poderia escolher dentre
as secas àquela desejada.
Figura 7.2. Exemplo de disposição de produtos para animais
domésticos depois do GC (ECR Brasil)
Entretanto, como a imagem acima ilustra, após a implementação do GC, a
necessidade do shopper passou para primeiro plano, ou seja, os produtos já estão
dispostos com base a atender o comprador. Continuando no exemplo anterior, o
shopper já vai direto a seção de produtos para seu animal de estimação, cachorro
no caso, e procura diretamente na parte destinada a alimentos a ração seca.
Como o processo de GC é totalmente baseado em um estreito
relacionamento entre canal e fornecedor, é de suma importância que ambos

33
tenham os objetivos de se implementar essa ferramenta bem claros, bem como que
esta seja vantajosa para ambas as partes.
7.1. OBJETIVOS DO GC PARA A INDÚSTRIA
Para a indústria, as vantagens possíveis para implementação do GC são:
a) Maior conhecimento do canal e aproximação com o varejista: o GC se
fundamenta em um estreito relacionamento com o varejista. Assim, o
fornecedor passa a ter maior acesso a informações sobre o canal, além de
maior poder de influência nas decisões de exposição, sortimento e ações de
comunicação;
b) Melhor giro e rentabilidade de suas ações no ponto de venda: tendo em
mente que a indústria passa a ter maior influência no varejo, ela passa a
assegurar maior acuracidade em suas ações de mix de marketing, desde o
merchandising até posicionamento de preço, ocasionando maior sell out de
seus produtos, com maior margem de lucro;
c) Melhor percepção do comportamento de seus shoppers e possibilidade de
ajuste do marketing mix de acordo com os comportamentos identificados:
como as decisões de compra no varejo são efetivadas na frente das gôndolas,
o GC pode servir para um conhecimento mais profundo das atitudes de compra
no ponto de venda, orientando para acertos na exposição e sortimento de
produtos, bem como na redefinição de como o comprador enxerga
determinada categoria, orientando novas estratégias de vendas e marketing.
7.2. OBJETIVOS E VANTAGENS DO GC PARA O VAREJISTA
Já para o varejista, tem-se:
a) Proporcionar maior fidelização com a criação de valor para seus clientes:
ao organizar os produtos na gôndola sob a ótica dos hábitos e atitudes do

34
shopper, este passa a se identificar com o varejista, podendo se tornar um
fiel freqüentador da loja;
b) Diferenciação da concorrência: esta organização do sortimento de
produtos, de acordo com a visão dos compradores, gera um elemento
diferenciador em relação aos demais varejistas, sendo um importante
elemento para uma eventual vantagem competitiva;
c) Maximizar resultados das principais categorias aumentando vendas: por
possibilitar um agrupamento de diversos produtos e marcas sob a ótica do
comprador, há uma possibilidade efetiva de incremento no volume de
vendas nas categorias onde houve um arranjo eficiente do mix ofertado;
d) Aumento de expertise sobre o comprador: tal qual para a indústria, o GC,
ao dispor os produtos sob a ótica do comprador, proporciona um
conhecimento mais profundo sobre o comportamento de compra.
7.3. GC, LOGÍSTICA E CADEIA DE VALOR.
Outro ponto de vista sobre o GC pode ser aquele inserido na esfera da
logística. De acordo com Yanaze (2007), a logística busca prover os clientes com os
bens e serviços que eles desejarem no lugar que eles escolherem. Tendo em mente
esse conceito, pode-se dizer que a logística busca atribuir valor a produtos e
serviços ofertando-os no momento e no local mais apropriado:
“Um produto ou um serviço tem pouco valor se não
estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em
que eles desejam consumi-lo” (Ballou, 2001, in Yanaze,
2007).
Indo mais além nesta análise, tem-se que todos os elementos que compõe o
processo compreendido desde a manufatura do produto até a entrega deste ao
consumidor (cadeia de abastecimento) contribuem para entregar valor ao produto.
Esse pensamento é o que Porter (1991) chama de Cadeia de Valor, ou seja, o

35
quanto cada etapa da logística estratégica acrescenta de valor ao produto
ofertado.
Figura 7.3. Cadeia de Valor – Porter (vide Yanaze, 2007)
Deste modo, pode-se dizer que o GC está inserido no contexto logístico e,
mais ainda, atribui valor aos produtos (cadeia de valor), pois esta ferramenta
contribui para que o mix de produtos ofertado, da maneira disposta, pareça mais
atraente e mais relevante aos olhos do consumidor quando comparado à exposição
no varejo concorrente. Ou seja, ela faz parte do rol de atividades que contribuem
para tornar a empresa mais competitiva graças à inserção de elementos
diferenciadores na etapa final da cadeia de suprimentos.

36
8. IMPLEMENTAÇÃO DO GC NO VAREJO
Para um efetivo sucesso do GC no varejo, é necessário seguir alguns
procedimentos primordiais. Vale ressaltar que não há consenso sobre os passos a se
seguir nem a ordem, cabendo ao dueto varejo-indústria definir o que é mais
adequado para cada caso em questão. Para esse estudo, adota-se o plano proposto
pelo ECR Brasil (1998), por ser o mais completo existente.
Figura 8.1. Esquema proposto pela ECR para Gerenciamento
por Categoria

37
8.1. DEFINIÇÃO DA CATEGORIA
De acordo com o ECR Brasil (2007):
“É evidente que a definição de categoria, ou seja, a
definição de um grupo de produtos que os consumidores
percebem como inter-relacionados e/ou substituíveis
entre si na satisfação de suas necessidades, resulta no
grupo de produtos que deverão compor esse espaço de
venda. É importante salientar que essa definição baseia-
se no gosto e na necessidade do cliente (shopper).”
Com isso, tem-se que o ponto de partida para um planejamento de
implementação de GC é a correta definição da categoria sob olhar do que ela
representa para o consumidor. Assim, deve-se considerar:
a) Profundidade da categoria, ou seja, até onde se pretende chegar com
o que se entende da percepção do consumidor sobre a categoria. Para
uma melhor compreensão, vale o exemplo a seguir:
Figura 8.1. As três esferas principais da categoria “higiene e
beleza”, adaptado de ECR Brasil (2007)

38
O esquema mostra as três esferas principais que compõe a categoria de
“higiene e beleza”: higiene, beleza e emocional. Esferas essas que, conforme
explicitado no esquema, vão desde um lado mais racional até um lado mais
sentimental. Neste exemplo, convém analisar se o consumidor percebe a categoria
como algo meramente funcional ou algo sensitivo.
Figura 8.2. Conhecendo a categoria adaptado de ECR Brasil,
2007
A imagem acima complementa a anterior (Figura 8.1), ao trazer elementos
que explicam as principais necessidades frente a cuidados pessoais. Como se vê,
estas demandas se dividem em duas esferas, a funcional e a emocional.
b) Identificar a árvore de decisão do comprador, isto é, a forma como ele
segmenta e organiza os produtos da categoria em sua mente. Pode ser
desmembrado em quatro perguntas simples:

39
- Qual é a necessidade do consumidor?
- O que fornece uma solução para essa necessidade?
- O que o consumidor vê como inter-relacionado e/ou substituível?
- Como o consumidor decide a compra destes produtos?
Figura 8.3. Árvore de decisão para Desodorantes (ECR Brasil,
2007)
Como pode-se observar, o desodorante, no raciocínio do consumidor, tem
como ponto básico proteger o usuário, embora também tenha a função de impedir
e controlar a transpiração, além de perfumar.

40
Figura 8.4. Critérios de escolha e consumo (ECR Brasil, 2007)
Também se tem que a escolha de um desodorante é fundamentada em
componentes relacionados à aplicação do produto (como a praticidade, por
exemplo) e à sensação (como o frescor, por exemplo). Deste modo, chega-se à
conclusão de que o aplicador é um elemento importante para a escolha do
desodorante ideal.

41
Figura 8.5. Árvore de decisão (ECR Brasil, 2007)
Assim, tendo em vista o aplicador com elemento relevante, conclui-se que
uma disposição da categoria de desodorantes deve ser arranjada com base no
formato de aplicação (spray, stick, roll-on etc.), pensando posteriormente na
marca desejada e, por fim, na separação por sexo.
8.2. PAPEL DA CATEGORIA
O papel da categoria estabelece a importância da categoria para o negócio
do varejo, em função de sua importância para seu público-alvo, definindo alocação
de recursos. Existem quatro papéis, a saber:
a) Destino: é a categoria pela qual a instituição varejista é lembrada como a
melhor opção para adquiri-la. Significa que o consumidor a percebe como a
que possui melhor valor percebido, de acordo com o arranjo do mix de

42
marketing da loja. São as geradoras de tráfego, pois é a que atrai o
consumidor à loja;
b) Rotina: categorias que denominam o varejista como loja prioritária pela
geração de valor consistente e competitivo na satisfação das necessidades
cotidianas do consumidor. São as que geram faturamento e fazem parte da
lista da compras para reposição de itens e estocagem;
c) Sazonal/Ocasional: tal qual a categoria acima, com a diferença de que as
necessidades satisfeitas são as geradas em determinadas épocas do ano, tais
como períodos festivos, estações do ano dentre outros. É o sortimento
trabalhado por períodos específicos, agregando vendas e rentabilidade num
curto espaço de tempo;
d) Conveniência: categoria que contribui para a imagem do varejista como
responsável pelo fornecimento do valor adequado ao comprador na satisfação
de suas necessidades tanto planejadas quanto não planejadas. Completam o
sortimento e oferecem comodidade ao comprador, gerando rentabilidade ao
varejista.
8.3. AVALIAÇÃO DA CATEGORIA
Nesta etapa, a indústria e o varejista deverão avaliar o potencial da
categoria, suas debilidades na loja, suas oportunidades e ameaçadas. Basicamente,
dever-se-á realizar uma análise SWOT (Yanaze, 2007) e uma análise do ambiente de
negócios (Kotler, 2000) para se ter um panorama detalhado dos elementos do
universo que permeia a categoria e que se destacam positiva ou negativamente.
Nesta etapa, todas as informações, sejam internas ou externas, sejam advindas do
fornecedor ou do varejo, deverão ser analisadas.
8.3.1. INFORMAÇÕES DO FORNECEDOR
Cabe à indústria levantar todas as informações de mercado sobre a
categoria, através de estudos contínuos, via auditoria. Essas informações serão

43
úteis para uma correta seleção do sortimento a ser ofertado, uma vez que já se
tem alguns parâmetros do potencial mercado (market share volume, market share
valor, crescimento da categoria, faturamento etc.). Também cabe ao produtor
disponibilizar ao varejista seus estudos quantitativos e qualitativos relacionados à
categoria em questão, para que ambos possam compartilhar de maior
conhecimento sobre o comportamento do consumidor da categoria em questão.
8.3.2. INFORMAÇÕES DO VAREJISTA
Assim como o produtor, o varejo também deve disponibilizar diversas
informações sobre o cotidiano da categoria no canal e várias informações internas
para que as duas partes tomem decisões corretas sobre o GC. É necessário que se
levante o sortimento trabalhado no ponto de venda, o volume de vendas dos itens
que compõe a categoria, o custo unitário pago a todos os fornecedores por cada
item, o preço pago por cada comprador para cada item e medidas das prateleiras e
das gôndolas (altura, largura e profundidade).
8.4. CARTÃO DE METAS
Uma vez em posse de todas as informações e análises necessárias para
implementação da ferramenta, há que se definir os objetivos qualitativos e
quantitativos que devem ser atingidos por meio da implementação da nova
categoria.
De acordo com Yanaze (2007), o objetivo pode ser definido como “a
especificação dos resultados esperados, bem como a explicitação de onde se
pretende chegar e do que se espera alcançar”. Em outras palavras, diz respeito a
um fim que se quer atingir e suas diretrizes quantitativas. Essas diretrizes são as
metas, que “constituem-se na quantificação dos objetivos, ou seja, na tradução
daquilo que se pretende alcançar em termos de volume, valor e tempo” (Yanaze,
2007).

44
Em se tratando de GC, os objetivos podem, dentre outros, ser relacionados
a:
a) Faturamento: aumentar a lucratividade da categoria no canal;
b) Giro: incrementar a venda e a reposição dos produtos da categoria;
c) Participação de mercado: aumentar a fatia de mercado dos produtos da
categoria ou da categoria;
d) Ticket médio: elevar o gasto médio dos clientes na loja;
e) Freqüência de compra: incrementar o número de visitas ao ponto de venda
com gasto.
Cabe ressaltar que os objetivos devem ser estipulados no curto prazo (1 ano) e
médio prazo (3 anos), sempre se adequando aos cenários em que a categoria se
situa.
8.5. ESTRATÉGIAS DA CATEGORIA
Uma vez delimitados os objetivos e as metas, deve-se pensar no âmbito
estratégico, definindo-se as estratégias de marketing da categoria. Pode-se dizer
que as estratégias são:
“As recomendações de ação, fundamentadas na
avaliação sistêmica do cenário mercadológico, amplas e
envolventes, que visam nortear o percurso da empresa
nos quatro grandes caminhos (...): produtos/serviços,
precificação/remuneração, distribuição/vendas e
comunicação” (Yanaze, 2007).
Porém, antes de iniciar-se o plano estratégico do GC propriamente dito, é de
extrema importância que se tenha em mente a viabilidade econômico-financeira do
projeto. Assim, há que se pensar em todos os elementos que permeiam o âmbito
financeiro, isto é, o fluxo de caixa, e todos os indicadores que substanciam o

45
caráter econômico, ou seja, o balanço entre receitas e despesas, que ocasionam
lucro ou prejuízo. Nas palavras de Yanaze (2007):
“Todos os investimentos em estratégias mercadológicas
produzem conseqüências financeiras, econômicas e
patrimoniais. No longo prazo, tais conseqüências
tendem a se ajustar, mas, no curto prazo e médio
prazo, podem significar a diferença entre a viabilidade
ou não do conjunto de ações sugeridas”.
No âmbito do GC, as estratégias podem se desdobrar em:
a) Aumentar a rentabilidade: refere-se a aumentar o gasto médio na loja;
b) Aumentar tráfego: diz respeito a aumentar o número de clientes que
visitam a loja ou estimular os clientes que já visitam a freqüentarem com
maior recorrência;
c) Aumentar valor de transação: refere-se ao ticket médio gasto na categoria,
ou seja, aumentar a média de gasto dos compradores;
d) Criar sensação: atender aos desejos dos consumidores, oferecendo produtos
ou exposições inovadoras (que interajam com o comprador);
e) Criar ou reforçar imagem: fortalecer a imagem e reforçar o posicionamento
do canal na mente do shopper.
8.6. TÁTICAS DA CATEGORIA
Após a definição estratégica, o alinhamento entre o varejista e o fornecedor,
é necessário que se pense no âmbito tático, isto é, no operacional e nas
ferramentas que farão com o que o planejamento de implementação do GC dê
certo.
O planejamento tático deve permear:
a) Apresentação da gôndola: é necessário que se defina onde a categoria será
posicionada, isto é, em que departamento, setor ou perto de quais outras ela

46
deverá ser alocada. Também cabe neste ponto pensar na organização dos
produtos na gôndola;
b) Política de sortimento (mix) e abastecimento: deve-se pensar na variedade
de SKUs6
8.7. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO
que serão ofertados, pensando nos itens que deverão ser somados
aos já existentes no atual rol de produtos do canal e aqueles que deverão ser
excluídos;
c) Política de preço: um item fundamental quando se define estratégias de
preço é ter em mente a concorrência, ou seja, como ela pratica sua
precificação e possíveis ajustes de preço que possam vir a ser necessários;
d) Promoção de vendas: vale pensar se haverá alguma ação promocional
permeando a categoria e possíveis ações futuras, para ajustar o
posicionamento dos demais elementos do marketing mix ao plano.
Uma vez elaborado o planejamento do GC até seu nível tático, cabe colocá-
lo em prática.
8.7.1. LOJA PILOTO
Para tentar minimizar possíveis resultados negativos advindos de um mau
planejamento, vale aplicar o GC em apenas uma loja inicialmente, a chamada loja
piloto. Nesta implementação, será possível avaliar possíveis melhorias e outras
oportunidades que o planejamento puro e simples poderá ter esquecido.
É fundamental que o varejista e o fornecedor estejam alinhados sobre qual
seria a loja mais adequada para se implementar o GC inicialmente, aquela que
atenda à necessidade de ambas as partes e que possa servir de modelo para a
expansão da organização por categoria às demais unidades da cadeia varejista.
6
SKU (Stock Keeping Unit): Unidade de Manutenção de Estoque: unidade padrão de
armazenamento, com preço e dimensões físicas para estocagem únicos.

47
8.7.2. PLANOGRAMA
Definida a loja piloto, é necessário estudar a disposição do mix de produtos
escolhidos para oferta no ponto de venda, ou seja, como serão expostos os itens
que serão vendidos e seu estoque ativo. Para auxiliar neste processo, é de suma
importância que se elabore um planograma contendo a categoria em estudo e as
adjacentes. Dá-se o nome de planograma ao diagrama que ilustra a disposição das
mercadorias em uma loja ou, em outras palavras, o estudo e a produção de mapas
de layout para os pontos de venda, de forma a gerar uma forma gráfica de
disposição dos produtos nas gôndolas e prateleiras (Marques e Alcântara, 2003).
Uma vez que um planograma é meramente uma representação gráfica para
auxiliar a execução do GC, ele deve ser passível de possíveis mudanças graças a
alterações nos objetivos e nas estratégias de marketing do varejista e do
fornecedor. Cabe, então, sempre que houver uma mudança de planejamento
estratégico, revê-lo para que não haja ruídos no processo de GC e este venha a ser
ineficiente. Assim, tal como o GC, esta representação deve ser baseada em um
alinhamento de necessidades e expectativas do fornecedor e do varejista, para que
ambos consigam tirar um real proveito desta técnica e consigam utilizá-la
corretamente na rotina de vendas.
No exemplo a seguir, pode evidenciar-se a disposição adequada para os
produtos lácteos em pó da Nestlé (Ninho e Molico), bem como a sugestão para os
produtos concorrentes. Observa-se que a companhia buscou trabalhar seus
produtos agrupando-os em um mesmo espaço, sem quebrá-los por gramatura, teor
de gordura ou idade do consumidor. Ela incentiva a percepção da marca Nestlé
como um todo, posicionando seus produtos no centro da gôndola, à altura dos olhos
e mãos dos compradores, valorizando sua imagem corporativa.

48
Figura 8.6. Exemplo de planograma proposto para leites em
pó da Nestlé (fornecido pela própria empresa)

49
Já no próximo exemplo, nota-se mais um exemplo de planograma proposto
pela Nestlé, desta vez para a categoria de cereais matinais. Assim como para leite
em pó, procura-se agrupar todos os produtos da companhia em um mesmo bloco,
embora sempre ao lado da concorrência, incentivando a comparação: produtos
açucarados da Nestlé (como Snow Flakes), deverão estar ao lado de açucarados da
concorrência, assim como produtos em sachet da empresa deverão estar lado-a-
lado ao dos demais players. Também nota-se a preocupação em deixar, na altura
dos olhos e das mãos, Snow Flakes e Nescau Cereal, as principais marcas em
participação de mercado e faturamento, incentivando sua compra.
Figura 8.7. Exemplo de planograma proposto para cereais
matinais da Nestlé (fornecido pela própria empresa)

50
8.8. MONITORAMENTO E REVISÃO DO PLANO
Iniciada a execução do GC, é necessário que se monitore constantemente o
desenvolvimento do trabalho de campo e dos resultados obtidos, fazendo os ajustes
necessários no cartão de metas, estratégias e táticas, para que se determinem
possíveis ajustes no escopo do trabalho. Neste momento, há que se analisar o
quanto o GC está contribuindo para se atingir os objetivos de marketing e vendas
propostos pelo varejista e pelo fornecedor.
Uma maneira de se analisar o resultado é a comparação do cenário anterior
à implementação do GC com os números posteriores (ECR Brasil, 2007). Neste
ponto, é fundamental o compartilhamento de resultados entre o canal e a
indústria, para que ambos possam obter uma visão mais completa dos impactos do
GC em seus negócios, uma vez que o bom resultado depende de uma cooperação
mútua.
Figura 8.8. Tabela resumo de monitoramento (ECR Brasil,
2007)

51
Outro ponto que merece atenção é a necessidade de um monitoramento
constante, sempre cruzando dados obtidos previamente com os novos números
(ECR Brasil, 2007). Essa constância é justificável uma vez que, quanto mais recente
a informação obtida for, mais certeiro tenderá a ser os possíveis ajustes a serem
implementados. Também vale ressaltar a necessidade de informações precisas,
para determinar ajustes mais coerentes (ECR Brasil, 2007). De nada adianta a
tomada de decisão baseada em números antigos, imprecisos ou desatualizados,
uma vez que estes podem levar ao pleno fracasso do trabalho implementado,
levando o GC a não trazer futuros resultados satisfatórios.

52
9. APLICAÇÃO PRÁTICA DO PLANEJAMENTO DE GC
O planejamento que se segue visa implementar o GC de Nutrição Infantil da
Nestlé na rede Wal-Mart Supercenter na região da grande São Paulo para os auto-
serviços de 10 ou mais check outs e servirá para ilustrar o esquema de
planejamento da ferramenta para torná-lo algo mais concreto.
9.1. SOBRE O WAL-MART
Fundada em 1962 por Samuel Moore Walton, na cidade norte-americana de
Arkansas, a rede atingiu seu primeiro bilhão de faturamento em 1979. Hoje em dia,
é a maior rede varejista do mundo, sendo a empresa mais admirada pela revista
Fortune.
Figura 12.1. Distribuição da rede Wal-Mart no Brasil (dados
até dezembro de 2007)

53
No Brasil, a empresa iniciou suas operações em 1994, com um escritório em
Osasco-SP, com a instalação de dois Wal-Mart Supercenter e três Sam’s Club no ano
posterior. Hoje em dia, a rede conta com aproximadamente 300 pontos de venda
de suas mais variadas bandeiras no território nacional.
Figura 12.2. Perfil das lojas da rede
9.2. SOBRE A NESTLÉ
Tida como a maior empresa mundial de alimentos e bebidas, também é
consagrada como autoridade em Nutrição, Saúde e bem-estar, focando-se na
melhoria da qualidade de vida das pessoas por meio da oferta de produtos
saudáveis, nutritivos e saborosos. Fundada em 1867, quando o químico alemão
Henri Nestlé começou a produzir, na Suíça, a Farinha Láctea Nestlé, desde então
expandiu-se globalmente. Com mais de 500 fábricas espalhadas pelo mundo todo,
está presente em 86 países e possui um amplo leque de marcas internacionalmente
consagradas.

54
Figura 12.3. Logomarca da empresa, originário do símbolo da
família de Henri Nestlé
No Brasil, a Nestlé instalou sua primeira fábrica em Araras – SP em 1921
sendo que, atualmente, a rede de distribuição dos produtos abrange mais de 1.600
municípios. Os produtos da Nestlé Brasil e suas empresas coligadas estão presentes
em 95%7
9.3. DEFINIÇÃO DA CATEGORIA “NUTRIÇÃO INFANTIL”.
dos lares brasileiros e sua atuação engloba mais de dez segmentos de
mercado, entre os quais: alimentos infantis, achocolatados, biscoitos, cafés,
cereais, cereais matinais, águas, chocolates, culinários, lácteos, refrigerados,
sorvetes, produtos de nutrição clínica, infantil e de performance, produtos e
serviços para empresas e profissionais da área de alimentação fora do lar e
alimentos para animais de estimação.
Uma de suas categorias quem mais agregam valor e receita à companhia é a
de Nutrição Infantil, fruto desta análise.
Na presente categoria encontram-se todos os produtos prontos ou semi-
prontos direcionados a atender às necessidades nutricionais de crianças de zero a
três anos de idade.
7
De acordo com a Latin Panel, 2007.

55
9.3.1. PROFUNDIDADE DA CATEGORIA
A presente categoria engloba as subcategorias de Cereais Infantis, Alimentos
Infantis e Fórmulas Infantis. A saber:
a) Cereais Infantis: também conhecidos como mingau, são os primeiros
alimentos sólidos introduzidos na dieta da criança, sendo uma fonte
importante de energia nesta fase de crescimento. Falando-se mais
especificamente da Nestlé, nesta categoria estão contemplados os produtos
da marca Mucilon (Tradicional, Pronto para Beber e Lácteo).
Figura 12.3. Logomarca de Mucilon
b) Alimentos Infantis: são destinados a partir do sexto mês, já que um bebê
nessa faixa etária precisa de um aporte maior de energia, macro e micro
nutrientes que só os alimentos sólidos podem fornecer. São as papinhas
doces e salgadas.
Figura 12.4. Logomarca de Papinhas Nestlé

56
c) Fórmula Infantil: quando, por algum motivo, o aleitamento materno não for
possível, as Fórmulas Infantis tornam-se a única opção aceitável. Para a
Nestlé, são as Marcas NaN, Nestogeno e Nidex.
Figura 12.5. Logomarca de Fórmulas Infantis Nestlé
9.3.2. ÁRVORE DE DECISÃO
Figura 12.6. Árvore de decisão para Nutrição Infantil. Como
pode-se ver, freqüentemente, os produtos de Nutrição Infantil
são associados com Leite em Pó, principalmente quando a
relação é feita tendo em mente as Fórmulas Infantis

57
Figura 12.7. Árvore de decisão para Cereal Infantil.
Primeiramente, o shopper direciona suas atenções para a
idade, para depois procurar sabores e marcas
Figura 12.8. Árvore de decisão para Fórmula Infantil. Quando
trata-se de Fórmulas Regulares, a idade, tal qual para Cereais,
se sobressai. Já para Fórmulas Especiais, o foco é a
necessidade básica a ser suprida

58
Figura 12.9. Árvore de decisão para Alimento Infantil. Tal qual
para as demais subcategorias, a idade é o principal elemento
para foco das atenções, seguido pelo sabor e variedade
9.4. PAPEL DA CATEGORIA
Para a rede Wal-Mart Supercenter, a categoria de Cereais Infantis é vista
como sendo de destino, ou seja, estes supermercados são vistos como a melhor
opção para aquisição destes produtos. Os SKUs desta categoria apresentam preços
bastante competitivos e, por isso, são freqüentemente expostos em posições
privilegiadas frente à concorrência ou anunciados em tablóides.
9.5. AVALIAÇÃO DA CATEGORIA
Desde o início dos anos 90 até hoje, a categoria cresceu e evoluiu bastante:
além da variedade, os produtos são nutritivos e muito práticos (comidas prontas e
embalagens individuais), facilitando cada vez mais a vida das mães. Deste modo,
entende-se que a mãe, principal shopper da categoria busca praticidade aliada à
nutrição para seu filho.
Em 2007, o mercado de Nutrição Infantil brasileiro movimentou mais de 14
mil toneladas, sendo quase 10% apenas na grande São Paulo. Deste montante, a

59
Nestlé apresenta market share de aproximadamente 70% no país e 88% na região
metropolitana do estado de SP8
64%
36%
100%
0%
80%
20%
CEREAIS INFANTIS ALIMENTOS INFANTIS FÓRMULAS INFANTIS
NESTLÉ OUTRAS MARCAS
. Comparativamente a outras marcas, o cenário
competitivo, em participação em volume, é o seguinte:
Figura 12.10. Share Volume 2007 – Brasil9
82%
18%
100%
0%
83%
17%
Figura 12.11. Share Volume 2007 – Grande São Paulo10
8
Dados Índice Nielsen Alimentar, Retail Index. Ano 2007 – Total Brasil e Área IV – Categorias de
Cereais Infantis, Alimentos Infantis e Fórmulas Infantis e Dietoterápicas.
9
Idem.
10
Idem.

60
Quanto à exposição, como perceber-se-á à seguir, a Nestlé concentra boa
parte dos investimentos da categoria em exposição de SKUs na área visível e ativa
do estoque. Desta maneira, pode-se deduzir que a exposição e o correto sortimento
apresentam-se como um grande diferencial para a vantagem competitiva da
empresa. Assim, o GC mostra-se essencial.
60%
40%
100%
0%
90%
20%
Figura 12.12. Share Exposição 2007 – Brasil11
84%
16%
100%
0%
89%
11%
Figura 12.13. Share Exposição 2007 – Auto-serviços com 10 ou
mais check outs – Grande São Paulo12
11
Idem.
12
Idem.

61
Mais ainda, a categoria apresenta distribuição numérica perto de 20%13
, ou
seja, não é comercializada em 80% dos pontos de venda auditados pela Nielsen.
Pensando especificamente no grande varejo da grande São Paulo (10 ou mais check
outs), a categoria está presente em 90% dos PDVs. Já a Nestlé, apresenta-se com
distribuição idêntica ao mercado, com os mesmos 80% e 90%.
Outra análise que merece destaque é a SWOT (utilizarei o modelo proposto
por Yanaze, 2007). Primeiramente, será demonstrada uma análise em pontos
institucionais como marketing, finanças, produção e organização e das principais
concorrentes (Support, vice-líder em Fórmulas e Nutrilon, vice-líder em Cereais).
Logo após, serão analisados os principais pontos referentes ao Inputs, Outputs e
Throughtputs.
A Support é a divisão médica da Danone. É líder em Nutrição Clínica, com
100 anos de experiência em pesquisa e desenvolvimento de produtos nutricionais
que complementam o protocolo de tratamento de doenças, visando à melhora de
resultados clínicos. Já a Nutrilon, é a divisão de mingau e papas da Nutrimental,
com forte apelo com o público de baixa renda com produtos acessíveis.
Figura 12.14. Logo da Nutrilon, empresa do grupo Nutrimental
Figura 12.15. Logo da Support, divisão médica do grupo
Danone
13
Idem.

62
a) Marketing (PESO 40%)
Reputação da empresa PESO (20%) X 10
Participação de Mercado PESO (10%) X 10
Satisfação do Cliente PESO (10%) X 9
Retenção do Cliente PESO (5%) X 9
Qualidade do produto PESO (10%) X 10
Qualidade do serviço PESO (10%) X 8
Eficiência na determinação do preço PESO (5%) X 7
Eficiência na distribuição PESO (5%) X 8
Eficiência nas promoções PESO (10%) X 9
Eficiência da força de vendas PESO (5%) X 8
Eficiência das inovações PESO (5%) X 9
Cobertura Geográfica PESO (5%) X 8
TOTAL: 9,05 X 40% = 3,62
b) Finanças (PESO 20%)
Custo ou disponibilidade de capital PESO (20%) X 8
Fluxo de caixa PESO (30%) X 9
Estabilidade Financeira PESO (50%) X 8
TOTAL: 8,3 X 20% = 1,66
c) Produção (PESO 20%)
Instalações PESO (5%) X 10
Economias de escala PESO (5%) X 7
Capacidade PESO (20%) X 8
Força de trabalho capaz e dedicada PESO (20%) X 9
Capacidade de produzir no prazo PESO (20%) X 8
Habilidades técnicas na fabricação PESO (30%) X 10
TOTAL: 8,85 X 20% = 1,77

63
d) Organização (PESO 20%)
Liderança visionária e capaz PESO (30%) X 9
Funcionários dedicados PESO (30%) X 9
Orientação empreendedora PESO (20%) X 7
Flexibilidade de resposta PESO (20%) X 8
TOTAL: 8,4 X 20% = 1,68
Com a maior participação de mercado, a melhor distribuição e a melhor
exposição, a Nestlé obteve 8,73 pontos no total.
Pontos fortes:
- Reputação da empresa;
- Satisfação dos clientes;
- Participação de mercado;
- Qualidade dos produtos;
- Fluxo de caixa;
- Instalações;
- Habilidades técnicas de produção;
- Funcionários dedicados.
Pontos fracos:
- Eficiência na determinação do preço;
- Economias de escala;
- Orientação empreendedora.

64
TOTAL: 6,3 X 40% = 2,52
TOTAL: 6,7 X 20% = 1,34
TOTAL: 6,45 X 20% = 1,29

65
TOTAL: 5,8 X 20% = 1,16
Vice-líder em Cereais, a Nutrilon obteve 6,31 pontos.
Pontos fortes:
- Qualidade do produto;
- Estabilidade financeira;
- Funcionários dedicados.
Pontos fracos:
- Eficiência nas inovações;
- Fluxo de caixa;
- Instalações;
- Capacidade de produzir no prazo;
- Liderança visionária e capaz;
- Flexibilidade de resposta.

66
TOTAL: 7,5 X 40% = 3
TOTAL: 7,3 X 20% = 1,46
TOTAL: 7,15 X 20% = 1,43

67
TOTAL: 7,2 X 20% = 1,44
Vice-líder em Fórmulas, a Support obteve 7,33 pontos.
Pontos fortes:
- Qualidade do produto;
- Eficiência nas inovações;
- Fluxo de caixa;
- Instalações;
- Habilidade técnicas na fabricação;
- Orientação empreendedora.
Pontos fracos:
- Eficiência na distribuição;
- Eficiência nas promoções;
- Capacidade;
- Capacidade de produzir no prazo;
- Liderança visionária e capaz;
- Flexibilidade de resposta.

68
OUTPUTS NESTLÉ NUTRILON SUPPORT
SITUAÇÃO
IDEAL
Produto 9 7 8 10
Preço 8 7 8 10
Vendas 9 7 8 10
Comunicação 9 6 8 10
INPUTS NESTLÉ NUTRILON SUPPORT
SITUAÇÃO
IDEAL
Recursos:
-Humanos
-Financeiros
-Materiais
9 7 7 10
Informações 9 7 7 10
Tecnologia 10 8 10 10
THROUGHPUTS NESTLÉ NUTRILON SUPPORT
SITUAÇÃO
IDEAL
Sistemas e
Processos
8 7 8 10
Políticas 9 7 8 10
Cultura e Clima
Organizacional
10 8 9 10
Logística 9 6 8 10

69
Oportunidades:
- Shoppers da categoria sempre em busca de produtos inovadores e que atendam às
suas necessidades específicas (intolerância à lactose, carência de alguma vitamina
etc.) ;
- Volume de vendas constantes ao longo do ano, sem períodos sazonais;
- Shoppers com forte apelo emocional com as suas marcas preferidas;
- Com a inserção das mulheres no mercado de trabalho, muitas mães não possuem
tempo para ir às compras. Desta maneira, há uma demanda por embalagens de
maior tamanho e packs econômicos (vantagens para a compra em larga escala).
Ameaças:
- Crescimento da legislação específica para produtos alimentícios destinados às
crianças, com restrições na comunicação e promoção destes SKUs (ex: Fórmulas
Infantis não podem ser comunicadas em veículos de massa e nem se valer de fotos
de bebês);
- Forte dependência do mercado de leites, sendo a categoria fortemente abalada
por crises de produção, como a verificada em 2007.
9.6. CARTÃO DE METAS
Com a implementação do GC para Nutrição infantil, busca-se incrementar o
faturamento liquido da categoria para ao varejista em 5% nos 6 primeiros meses de
2009 e em 10% até dezembro de 2010. Já para o fornecedor, busca-se assegurar sua
participação de mercado, garantindo sua liderança absoluta nos próximos 3 anos.
9.7. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DA CATEGORIA
Primeiramente, fora pensado o arranjo de uma gôndola com todos os
produtos relacionados à Nutrição Infantil em um único bloco, uma subcategoria ao
lado da outra, posicionado ao lado da categoria de Leites em Pó. Tal seção se

70
estenderá do recém-nascido à criança de 3 anos, ou seja, até quando o maternato
termina e a infância se inicia, visando simplificar a compra do shopper e evitar
deslocamentos desnecessários pelo supermercado, bem como estimular a compra
não-programada, por conveniência. Assim, visa-se criar sensação graças a
exposições práticas e reforçar a imagem do Wal-Mart como sendo a melhor opção
para compra dos produtos.
Quanto ao sortimento ofertado, este deverá conter todos os SKUs (100% do
portfólio) de Nestlé posicionados na parte central e superior das gôndolas, ao
alcance das mãos e olhos do comprador. Vale ressaltar que dever-se-á, ao máximo,
evitar rupturas no estoque ativo, que será coordenado por um promotor–vendedor
devidamente capacitado para repor os produtos faltantes e apto a retirar novos
pedidos para abastecer as lojas.
Por fim, serão desenvolvidas pelo departamento de marketing da Nestlé, em
parceria com a agência de comunicação, algumas peças promocionais para destacar
os produtos da companhia frente à concorrência. Serão stoppers, wobblers,
cantoneiras, faixas de gôndolas, precificadores e cartazes promovendo toda a linha
de Nutrição Infantil. O Wal-Mart terá esse material disponível em abundância para
fixar nas gôndolas e corredores de grande circulação.
9.8. LOJA PILOTO
Para implementação do piloto, foram escolhidos o Supercenter Pacaembu e
o Supercenter Indianópolis, por contarem com espaço adequado nas gôndolas para
um correto trabalho de sortimento e exposição. Para estas lojas, conforme já
mencionado, deve-se utilizar o mix completo de produtos, destacando os produtos
Nestlé da concorrência.

71
9.9. PLANOGRAMA PROPOSTO
Figura 12.16. Planograma proposto para a categoria de
Nutrição Infantil
Tráfego

72
10. GESTÃO DE RELACIONAMENTO NO ÂMBITO DO GC
Como visto até agora, para um correto e eficiente planejamento e execução
do GC, o varejista e o fornecedor devem estar dispostos a compartilhar
informações estratégicas e a ter um forte laço de confiança e de cooperação. Eles
devem passar a ver um ao outro como elemento complementar para o sucesso do
negócio e não como adversários na busca do lucro e de superação de resultados.
Cada vez mais, o mercado exige que as relações entre as empresas sejam
integradas para obtenção de vantagem competitiva, este modo, as relações entre
canal e indústria deverão estar cada vez mais próximas:
“Em um mercado cada vez mais dinâmico e turbulento,
a habilidade de uma empresa em desenvolver e
administrar, com sucesso, seus relacionamentos com
outras empresas vem se tornando uma competência
necessária que, se bem desenvolvida, pode vir a ser uma
fonte de vantagem competitiva sustentável. Neste
contexto, fornecedores buscam se adaptar ao aumento
do poder de grandes redes varejistas, ao crescimento
das centrais de compras, ao fortalecimento das lojas
independentes e de demais formatos nos canais de
distribuição” (Pigatto & Alcântara, 2007).
Para um bom relacionamento, há a necessidade de se desenvolver uma
vantagem colaborativa, onde os elementos se enxergam como parceiros, ao
contrário da vantagem competitiva, adversarial, definida por uma mera troca de
favores graças a um oportunismo (Chen & Paulraj, 2004, in Pigatto & Alcântara,
2007). Deste modo, a gestão de possíveis problemas do GC e de conflitos de
interesses passa a ser saudável, não desgastando massivamente a relação canal-
indústria.
Desta maneira, identificar os elementos (variáveis) que caracterizam o
relacionamento entre os participantes do sistema de distribuição torna-se
necessário, bem como avaliar a maneira como as partes enxergam esse

73
relacionamento e como se comporta. Um bom relacionamento é uma via de mão-
dupla, com colaboração mútua, confiança plena e franqueza.
Figura 9.1. Identificação das variáveis e das ações que
determinam a evolução dos relacionamentos comerciais
(adaptado de Pigatto & Alcântara, 2007)
10.1.MARKETING DE RELACIONAMENTO ENTRE INDÚSTRIA E VAREJO
Uma maneira de abordar o relacionamento entre o canal e a indústria é
aquela baseada no Marketing de Relacionamento. De acordo com LUDWIG;
HILLMANN; DEON & VIDOR (2003), o Marketing de Relacionamento busca
estabelecer parcerias satisfatórias de longo prazo entre determinada companhia e
as partes envolvidas (canais, acionistas, clientes, fornecedores de matéria prima
etc.) com a finalidade de se ganhar a sua preferência no longo prazo. Assim, pode-
se afirmar que busca estabelecer, desenvolver e manter relações de troca bem
sucedidas e lucrativas entre os membros da rede empresarial (stakeholder), ou
seja, busca construir e sustentar parcerias duradouras.
A decisão de uma indústria em desenvolver um relacionamento mais intenso
com determinado varejista pode ser fruto de múltiplas motivações, como adquirir
vantagem competitiva graças a alguma ação de marketing ou condição comercial
específica para obter, deste modo, maior destaque perante a concorrência. De

74
qualquer maneira, o objetivo maior torna-se assegurar bons níveis de confiança,
cooperação e credibilidade do varejo no fornecedor.
10.2.COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E INTEGRADA COM O TRADE
Para que o varejo venha a desempenhar de maneira satisfatória seu papel de
comercialização de produtos para o consumidor, é preciso qualificar suas
atribuições adequadamente. Para tal, nada mais coerente do que implementar um
elo de comunicação bilateral e eficiente, onde tanto o varejista quanto o
fornecedor possam expor seus argumentos e seus anseios, bem como compartilhar
experiências e informações, visando estratégias que possam contribuir para um
relacionamento duradouro.
“A comunicação continua sendo o elemento vital do
relacionamento humano e da sociedade, através do qual
há um continuo movimento em direção ao futuro. Em
termos organizacionais, a partir dos anos 90, a
comunicação sai do nível tático para assumir papel
estratégico, integrando-se, desta forma, ao processo de
tomada de decisões e a todos os setores e
departamentos da empresa numa dimensão sistêmica
que possibilita unificar o conceito da organização,
congregar interesses e evitar sua fragmentação” (Cruz,
2006).
De acordo com Cardoso (2005):
“A informação e os processos de comunicação sempre
estiveram presentes na evolução das estratégias
empresariais e na própria evolução das organizações.
Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas,
torna-se necessário entender a complexidade que
envolve a informação e os processos comunicacionais na
gestão estratégica das organizações”.

75
A globalização e as novas tecnologias tornaram o mercado cada vez mais
complexo e interligado por redes, fazendo com que qualquer reação de uma
organização seja sentida por todos os demais (Bueno, 2005). Assim, a comunicação
pode ser entendida como um instrumento fundamental para integração entre os
mais diversos elementos do stakeholder, visando uni-los em prol de um objetivo
comum compartilhado pelas mais diversas partes. No caso do trabalho em questão,
o GC e o relacionamento canal-indústria.
A comunicação tem, cada vez mais, assumido um grande destaque na prática
de gestão empresarial no mundo globalizado, resultando na chamada
“Comunicação Empresarial”, que significa promover, desenvolver e manter a
relação da empresa com seu público interno e externo através do conjunto de
atividades e técnicas destinadas à intensificação do processo. Neste contexto,
identifica-se que não há apenas uma maneira do fornecedor relacionar-se com o
varejo, mas sim inúmeras, podendo estas ser combinadas e adequadas para cada
situação específica.
Uma vez que são vastas as possibilidades para comunicar-se com o canal,
faz-se necessária uma sinergia entre os mais diversos profissionais envolvidos para
que o objetivo de comunicação seja alcançado da maneira mais eficiente. De
acordo com Curvello (2003), “as imposições de um mercado em mutação constante
exigiram uma atuação conjunta e eficaz dos profissionais, para oferecer às
organizações instrumentos que realmente pudessem atender à demanda social por
informação”. Neste cenário, surge a “Comunicação Integrada”, que busca a
complementaridade e sinergia entre as diversas formas de comunicação, visando
objetivos comuns.
“É necessário que haja uma Comunicação Integrada,
desenvolvendo-se de forma conjugada atividades de
comunicação institucional(...) e comunicação
mercadológica formando o composto da comunicação”
(Kunsch, 1986).
A Comunicação Integrada parte do princípio que se deve trabalhar em
conjunto e de forma integrada todas as áreas da organização que lidam com

76
públicos de forma a alcançar resultados positivos nas ações de comunicação. Assim,
não há nada mais coerente do que uma sinergia absoluta entre os departamentos
de Marketing e de Vendas para que as ações de GC implementadas no varejo sejam
as mais relevantes para ambas as partes. Deste modo, a comunicação com o canal
deve ser algo alinhado a ambas as expectativas, com total alinhamento de
objetivos e metas.
10.3.NEGOCIAÇÃO ENTRE TRADE E INDÚSTRIA
Com diversos interesses em jogo, o processo de negociação entre o varejista
e a indústria é algo bastante complexo e delicado. Por mais que haja parceria
entre ambos em prol de um objetivo comum, é necessária uma negociação
transparente e honesta a fim de não desgastar o relacionamento.
O grande problema de uma negociação entre parceiros do mesmo canal,
entretanto, é a inviabilidade em se colocar os objetivos e questões particulares de
cada elemento em segundo plano e focar plenamente no problema em comum. Em
um cenário mercadológico cada vez mais competitivo, primar e zelar por seus
anseios e metas pode concretizar-se em diferenciais competitivos. Tal questão
pode acarretar em um grande conflito para o sucesso da negociação: uma das
partes pode tentar obter mais vantagens do que a outra. De acordo com Pigatto &
Alcântara (2007):
“Essas operações tradicionalmente se transformam em
benefícios imediatos para um dos agentes envolvidos
(por exemplo, o distribuidor) e, conseqüentemente, em
desvantagens para o outro agente (por exemplo, o
fornecedor), de acordo com seu poder de negociação ou
da situação em que a operação ocorre”.
Um bom exemplo é o fabricante de massas Scala14
14
Matéria publicada na revista Exame (12 de junho de 2002), sob o título “Eu Tenho a Força”.
que, em 2001, após uma
dura negociação com o Grupo Pão de Açucar (CBD) e o Carrefour, onde os

77
varejistas impunham duras condições para comercialização dos produtos, optou por
romper o relacionamento e não comercializar seus itens nas lojas destas empresas.
Como saída, a indústria optou por focar em supermercados de menor porte e
conseguiu ampliar seu lucro em incríveis 70%. Vendo este crescimento, o Grupo Pão
de Açúcar se aproximou novamente da empresa e, após uma negociação mais
branda, com vantagens para os dois lados, a Scala voltou a comercializar seus
produtos nas lojas do CBD.
Assim como no desfecho do exemplo acima, para o GC no varejo, o
fundamental é o completo equilíbrio entre os interesses do canal e do fornecedor
na negociação, onde a balança não penda excessivamente a nenhum dos lados, sob
pena de desgastar o relacionamento e tornar o planejamento e implementação da
ferramenta algo meramente impositivo por uma das duas partes. Com uma
negociação satisfatória a ambas as partes, a relação tende a se estreitar,
ocasionando uma parceria com grandes chances de ser bem-sucedida.
10.4. PARCERIA EFICIENTE NO GC
Não há como se negar o quanto uma negociação eficiente entre o canal e o
fornecedor pode contribuir para um bom resultado do GC, uma vez que as
expectativas estão alinhadas e cada um sabe de suas responsabilidades no
processo. Deste modo, o principal fruto de uma negociação eficiente é a parceria
entre as duas em prol de um mesmo objetivo.
O GC está pautado em forte aliança entre o varejista e a indústria, com
abertura de informações e confiabilidade. Uma vez que o GC tende a ser uma
ferramenta sempre em atualização no canal, com o modelo implementado sendo
revisto constantemente, a troca massiva de conhecimento e a franqueza de diálogo
tornam-se elementos cruciais para um efetivo desenvolvimento. E esta abertura só
é conseguida quando os membros da cadeia entendem a necessidade de se
enxergarem como parceiros, pensando coletivamente em prol de um mesmo fim.
“Os relacionamentos entre distribuidor e fornecedor,
em muitos setores industriais, sofrem dependências

78
severas das operações das empresas parceiras no
mercado. Dependências estas que conduzem à necessi-
dade da cooperação e da coordenação entre as
operações das empresas, a fim de se alcançar objetivos
internos, e os objetivos mútuos” (Pigatto & Alcântara
(2007).
Como há de se perceber, para a implementação e coordenação do GC, a
parceria torna-se elemento vital e esta só é conseguida graças a uma boa
negociação, onde todos os envolvidos colocam suas cartas na mesa, ou seja,
quando há transparência e cumplicidade.
10.5.A IMPORTÂNCIA DO CAPITÃO DA CATEGORIA
Um dos principais benefícios de um bom relacionamento prévio ao GC é a
possibilidade do fornecedor se tornar Capitão da Categoria, ou seja, “é a indústria
escolhida pelo varejista para gerenciar a categoria completa, incluindo as marcas
concorrentes, sendo ele o co-responsável junto com o varejista pelo
monitoramento dos resultados” (Marques e Alcântara, 2003). Ainda, segundo os
mesmos autores:
“Nesse processo de parceria, a indústria capitão da
categoria pode apontar alguns problemas da categoria
para o varejista, buscando convencê-lo das necessidades
de adaptações, melhorias e mudanças na forma com que
este utiliza as ferramentas do GC”.
10.5.1. VANTAGENS EM SER CAPITÃO DA CATEGORIA
Há diversas vantagens em ser eleito Capitão da Categoria, mesmo que isso
represente mais trabalho para a indústria escolhida. Significa uma importante
vantagem competitiva para a indústria eleita, acarretando em amplos diferenciais
para ela.

79
O primeiro benefício percebido é a aproximação com o canal, um
estreitamento do relacionamento com o varejista, podendo este dar-lhe vantagens
essenciais que o destacarão da concorrência, em poder-se agir antecipadamente
para combater os demais players. Neste elo de relacionamento, a possibilidade de
investimentos em marketing mix mais direcionado ao varejo, como definição de
promoções, preço, sortimento e espaço, também se faz presente, assegurando
ações com mais retorno.
Outro ponto essencial é a aproximação com o cliente final, o shopper,
possibilitando mais conhecimento do comportamento e das atitudes de compra,
bem como de assegurar ações de marketing melhor direcionadas ao público-alvo.
Uma vez presente no dia-a-dia das relações do varejo, o fornecedor tem acesso a
informações que sua concorrência não possui, podendo destacar-se desta.
10.5.2. DESVANTAGENS EM NÃO SER CAPITÃO DA CATEGORIA
Se por um lado, ser Capitão traz benefícios exclusivos, por outro, não o ser
pode contribuir para que a indústria seja apenas um participante passivo do
processo de GC. Por estar fora do cotidiano do varejista, a indústria pode enfrentar
dificuldades para entender o posicionamento e as estratégias do canal, bem como
os objetivos do GC.
O principal malefício é não participar ativamente das definições que
permeiam o planejamento, perdendo o poder de influenciar no direcionamento da
categoria. Ela passa a receber calendários, contratos e planos de negociação
preparados pela concorrência sem entender exatamente os porquês, tendo que
aceitar as decisões sem muito questionamento sob pena de ser excluída do canal.
Outro detalhe é que, o afastamento do varejista pode significar ser o
segundo na mente deste, ao passo que o Capitão será a primeira opção, podendo
prejudicar suas ações de Trade Marketing e seu poder de negociação no canal.
Deste modo, o varejo passa a assumir uma posição menos flexível e mais resistente
a propostas de investimento de empresas não tão próximas, priorizando as mais
participativas.

80
10.6.GESTÃO DE UM BOM RELACIONAMENTO ENTRE FORNECEDOR E VAREJO
PARA IMPLEMENTAÇÃO DO GC
Como já explanado anteriormente, um bom relacionamento entre o varejo e
a indústria é essencial para um bom desenvolvimento de relações comerciais e de
ações de Trade Marketing, entretanto, essa relação precisa de substratos que
assegurem uma boa e duradoura parceria. Da mesma maneira, o sucesso do
processo de implementação do GC torna-se diretamente proporcional ao bom
relacionamento e convívio entre o varejista e o fornecedor.
Desta maneira, cabe analisar alguns elementos que podem interferir positiva
ou negativamente no desenvolvimento das relações entre estas partes. Para esse
estudo, serão consideradas algumas variáveis de relacionamento presentes em
Pigatto (2005).
Figura 9.2. Variáveis de relacionamento (do próprio autor),
com base em Pigatto (2005)

81
10.6.1. CONFIANÇA
Para iniciar-se uma relação de parceria, a confiança mostra-se um elemento
crucial. Uma vez que alguma das partes apresenta certa incerteza nas informações
fornecidas pela demais, ou seja, a transação oferece algum risco, passa-se a
necessitar de certo grau de confiança a fim de manter-se um relacionamento
estável. Nas palavras de Piggato (2005):
“A confiança fornece meios de lidar com o risco e a
incerteza nas relações comerciais de troca, permitindo
que as transações ocorram sem a rigidez e os custos da
organização hierárquica, ao mesmo tempo que minimiza
o risco do comportamento oportunista”.
Indo mais além, pode-se afirmar que esta variável contribui para a troca de
informações entre os parceiros e auxilia em uma boa resolução de problemas
comuns. Deste modo, pode-se dizer que diminui a percepção do risco da transação
e aumenta a crença de que problemas serão resolvidos em conjunto e objetivos
serão alcançados em parceria.
Uma vez que todo o processo de GC é baseado em uma troca mútua de
informações, pode-se dizer que um dos grandes entraves que se observa na
implementação da ferramenta é quando uma das partes não tem plena certeza da
veracidade das informações fornecidas pela demais, gerando dúvidas quanto aos
rumos do processo e maiores riscos para se alcançar os objetivos propostos. Assim,
pode-se afirmar que um bom resultado de GC é fruto de confiança mútua, onde o
varejista acredita nas informações fornecidas pela indústria e vice-versa, bem
como ambos acreditam que seu parceiro realmente está empenhado ao máximo em
buscar os objetivos e sanar os obstáculos da implementação.
10.6.2. COMPROMETIMENTO
O comprometimento está intimamente ligado à fé de que uma relação
poderá continuar no futuro e de que haverá investimentos específicos nesta
parceria. Está estritamente ligado aos esforços feitos pelas partes para manter o

82
relacionamento a longo prazo. Deste modo, afirma-se que o comprometimento
desdobra-se em estímulo para continuar o relacionamento e o anseio de mantê-lo
em ações futuras.
“O comprometimento aumenta a eficiência dos
relacionamentos, estabelecendo as normas da relação,
que incluem a solidariedade e a flexibilidade. Dessa
forma, realça a eficiência e a eficácia do marketing de
relacionamento, uma vez que as partes podem
maximizar seus retornos sobre uma série de transações”
(Pigatto, 2005).
Assim, um bom resultado em GCs passados pode significar predisposição para
que a parceria entre o ponto de venda e a companhia se estenda para um próximo
planejamento e execução, estreitando os laços de relacionamento entre as partes.
10.6.3. COMUNICAÇÃO
Um dos pilares de um bom relacionamento é a comunicação, isto é, de
acordo com Pigatto (2005), “o compartilhamento formal e informal da informação
(de forma significativa e oportuna) entre as partes na relação”. Pode-se dizer que a
comunicação, então, é relevante pois auxilia na resolução de disputas e na troca de
experiências e percepções.
Entretanto, a comunicação deve ser encarada como uma mão de via-dupla,
isto é, não basta apenas o canal ou a indústria compartilhar, de maneira honesta e
transparente, informações. È necessário que ambas as partes estejam dispostas a
dialogar e trocar experiências, a fim de se estreitar o relacionamento comercial e
proporcionar melhores resultados de seus planejamentos e ações conjuntas.
Para o GC, a comunicação, então, torna-se um elemento extremamente
importante, pois está intimamente ligada a um franco diálogo entre varejo e
fornecedor sobre suas experiências anteriores da ferramenta, bem como seus
anseios. Deste modo, há uma maior contribuição mútua para que o processo de

83
planejamento e implementação da ferramenta torne-se ainda mais eficiente e
alinhado às expectativas de ambas as partes.
10.6.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional deve ser considerada um dos mais importantes
elementos na relação entre varejo e indústria. Isso se deve pelo simples fato desta
estar enraizada e impregnada em todos os elementos que influenciam um
relacionamento. Em outras palavras, uma empresa que desenvolve em seus
funcionários uma cultura favorável ao estabelecimento de relacionamentos
duradouros e confiáveis (tanto relacionamentos internos quanto externos), tende a
possuir uma relação mais estreita com o canal, ao passo que uma indústria que não
tem em seu interior a busca por parcerias duradouras e transparentes, tende a
ignorar muitos dos anseios do trade.
Com este raciocínio, pode-se desdobrar que empresas que possuem, em sua
essência, uma estreita parceria com o varejo tendem a ter uma maior aceitação
das sugestões do canal, ou seja, estabelecem um diálogo mais amigável e honesto
com o varejista, ouvindo seus anseios e percepções, o que contribui positivamente
para o GC. Por outro lado, uma empresa que tem uma cultura egocêntrica, tende a
repassar para o varejo seus objetivos e metas sem ouvi-lo adequadamente,
esquecendo das informações que este tem para oferecer, bem como de sua força
como conhecedor do shopper, podendo levar a ferramenta ao pleno fracasso.
10.6.5. SATISFAÇÃO
Delimitada por uma experiência prévia bem-sucedida, a satisfação é vista
como um facilitador de relacionamentos. Quanto maior for a satisfação das
empresas perante uma parceria anterior, maior são as chances destas virem a
trabalhar em conjunto em busca de novos objetivos e resultados.
Ela é fruto de uma compensação: de um lado, os mais diversos resultados
positivos que se julguem importantes; do outro, os mais variados pontos negativos

84
obtidos da transação. Quanto mais esta “balança” pender para o lado com as
recompensas, maior é a tendência de um relacionamento duradouro, uma vez que
se observa mais sucesso do que fracasso e mais motivação em continuar com o
trabalho conjunto. Por outro lado, quanto mais pender para o lado com os
prejuízos, menor é a motivação entre os membros do canal em manter a parceria,
com receio de maiores desilusões, e o relacionamento entra em conflito.
Figura 9.3. “Balança” da satisfação (do próprio autor)
Com base no exposto acima, conclui-se que quanto maior for o sucesso do
GC, ou seja, quanto maiores forem os resultados positivos que ele trouxer para o
par varejo-indústria, maior se torna a probabilidade de novo trabalho em conjunto.
Entretanto, quanto maiores forem os frutos negativos, menor essa chance se torna
e mais desgastante tende a ficar a relação
10.6.6. ADAPTAÇÃO
A adaptação pode ser entendida como uma mudança de uma das partes a fim
de se adequar à demanda da outra, ou seja, o canal pode modificar sua forma de

85
agir e pensar para adequar-se a algumas exigências do fornecedor e vice-versa.
Pode-se dizer que, hoje em dia, com as grandes transformações que vem ocorrendo
no ambiente corporativo neste início de século XXI, como fusões, aquisições e a
globalização de mercados, cada vez mais torna-se fundamental para a
sobrevivência de uma empresa que esta se adapte aos mais diversos cenários das
companhias que permeiam sua rede, sob pena de não se integrar e não sobreviver.
Uma loja não é igual à outra, assim como uma companhia não é similar às
demais; cada uma possui suas especificidades e características próprias que a
diferem das restantes. Deste modo, para um bom processo de GC, tanto o canal
quanto a indústria devem estar aberto a mudanças em seus planejamentos e
rotinas operacionais frente ao seu parceiro a fim de moldar seu negócio a
características próprias e tirar o máximo de proveito da ferramenta.
Imagine, por exemplo, um planograma realizado por uma empresa de
produtos de limpeza para uma loja de uma grande rede varejista de uma área
nobre de São Paulo que contemple um produto premium no centro da gôndola.
Agora, imagine esse mesmo planograma para um pequeno varejista de uma área
periférica desta mesma cidade. Será que o varejista e o fornecedor terão sucesso
neste segundo cenário? Podem até ter, porém as chances são menores do que no
primeiro, uma vez que o poder aquisitivo da região é menor, sendo necessários
produtos de baixo custo na altura dos olhos do shopper. O grande problema foi que
a indústria não se moldou a esta loja, o que poderá resultar em perdas
significativas de faturamento para ela e para o canal.
10.6.7. INVESTIMENTO ESPECÍFICO
Um investimento específico pode ser compreendido como um recurso
alocado em uma determinada empresa, raramente transferível a outra companhia,
para gerar novos recursos no futuro (Pigatto, 2005). Pensando nesta definição, é
muito comum observar-se investimentos do fornecedor em um canal específico a
fim de estreitar o relacionamento com este e ampliar os resultados de ambos.

86
Um grande exemplo é o merchandising nos pontos-de-venda, que busca
atingir o shopper no momento de sua compra, fazendo-o optar por determinado
produto ou marca em detrimento das demais. Neste caso, quando a ação é bem
sucedida, a indústria obtém retorno positivo de seus produtos graças a uma
exposição ou material diferenciados, ao passo que o varejo aumenta seu retorno
financeiro.
Outro bom exemplo é o objeto deste estudo, o GC, que é fruto de
investimentos específicos do fornecedor em determinados varejistas. A indústria,
na impossibilidade de implementar o processo em todos os canais em que está
presente, necessita optar por alguns que considere mais rentáveis, lucrativos ou
com maiores chances de seu negócio prosperar. Para estas lojas, investe em
treinamento de promotores, fornece bonificações para ter seus produtos em locais
privilegiados e promove descontos para manter seus produtos sempre em estoque e
não gerar ruptura15
10.6.8. COOPERAÇÃO
.
A cooperação pode ser entendida como uma colaboração mútua entre os
membros de um canal a fim obter resultados positivos. A indústria, como já visto
no início desta monografia, percebeu a importância do varejo e a dependência que
possui deste canal, ao passo que este necessita da indústria para investimentos
específicos e abastecimento. Deste modo, faz-se necessária uma colaboração e
sincronia de atividades entre as duas partes para que a atividade comercial e
logística seja a mais eficiente e rentável para ambas as partes.
O GC só funciona corretamente se ambas as empresas envolvidas colaborem
uma com as outras, seja trocando informações para realinhar os planogramas, seja
mantendo bons índices de estoque para não faltar produto na gôndola ou ainda,
seja treinando constantemente a equipe de promotores e repositores para repor
eficientemente os produtos e manter o giro. Em outras palavras, a colaboração
15
Pode-se entender ruptura como a falta de determinado produto na gôndola ou ainda a ausência
de determinado SKU no estoque ativo da loja.

87
entre os parceiros comerciais contribui significativamente para que a ferramenta
seja mais rentável para ambas as partes e traga maior retorno para seus objetivos.
10.7.GESTÃO DE CONFLITOS ENTRE FORNECEDOR E VAREJO
Uma vez já delimitada a importância de um bom relacionamento entre
varejista e indústria, torna-se importante discorrer sobre possíveis fontes de atrito
entre as partes. Assim como qualquer relacionamento entre sistemas sociais
dependentes, um bom relacionamento entre ambas as partes está passível de
choques de interesses e conflitos de opiniões.
Um canal de distribuição é formado por instituições interdependentes, onde
uma depende da outra para sobreviver e prosperar em um mercado cada vez mais
competitivo e voraz. Cada membro do canal depende dos demais para
desempenhar sua função corretamente, ou em outras palavras, “satisfazer os
usuários finais no mercado, sejam usuários finais ou compradores de empresas”
(Castro; Neves; Consoli & Campos, 2007).
De acordo com Pigatto & Alcântara (2007):
“Os papéis e as responsabilidades dos participantes
tornaram-se fluidos, dinâmicos e voltados para o
consumidor. (...) Como conseqüência disso, as relações
comerciais entre essas empresas estão se modificando,
esta reestruturação está se tornando parte integrante
das suas estratégias operacionais, e está resultando em
relações mais próximas nas quais, em muitos casos, fica
difícil saber onde começa uma empresa e termina
outra.”
Deste modo, pode-se dizer que pertencer a um canal de distribuição é de
fundamental importância para as empresas, como fator de competitividade. Assim,
objetivos, metas, estratégias e táticas devem ser compartilhadas, dentro de uma
perspectiva global de negócios, junto às demais empresas envolvidas. Ou seja, uma
colaboração mútua entre varejista e indústria, em prol de um mesmo fim torna-se

88
crucial para obtenção de resultados satisfatórios a ambas as partes, fazendo com
que precisem um do outro no processo de entrega de valor.
Deste modo, para uma perfeita eficiência do fluxo logístico e de entrega de
valor ao consumidor final, era de se esperar que o relacionamento entre as partes
integrantes do processo fosse a mais amena e sinérgica possível. De acordo com os
mesmos autores supracitados, não o é: “há a existência de conflitos desde os
naturais até os conflitos manifestados que reduzem a eficiência do sistema”. Por se
caracterizar como um sistema social, as questões de conflito e poder estão
enraizadas nos sistemas de distribuição.
Um ponto fundamental desta análise é que certos níveis de conflito, além de
serem naturais, acabam tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que
discutam e cheguem a pontos de concordância, melhorando o desempenho da rede
de distribuição como um todo. Pode-se afirmar que “um nível zero de conflito
pode indicar um grau de passividade entre os membros do canal, decorrente da
falta de estímulo em discutir uma relação de pouco ganho e pouca importância,
onde as partes se acomodam” (Castro; Neves; Consoli & Campos, 2007).
Entretanto, quando esse conflito torna-se percebido, e até manifestado,
pode trazer conseqüências danosas para o negócio. Deste modo, desprende-se que,
quanto ao grau de conflito, de acordo com Castro; Neves; Consoli & Campos (2007),
são quatro tipos:
a) Conflito latente: não é percebido pela empresa, no entanto ele existe por
uma questão natural, comum a quaisquer sistemas sociais integrados;
b) Conflito percebido: quando a empresa se da conta que existem disputas,
choque de interesses, mas vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos
negócios;
c) Conflito sentido: essa percepção passa a estimular as discordâncias,
fazendo que os participantes das empresas do canal experimentem
sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração, hostilidade, entre
outros sentimentos da mesma espécie;

89
d) Conflito manifestado: as partes passam a agir de forma negativa uma com a
outra, como fruto de um excesso de sentimentos negativos.
Uma vez dado um panorama dos conflitos nos canais de distribuição, cabe
agora voltar ao objeto deste estudo, o Gerenciamento por Categoria e ver como
este se desdobra ao longo da implementação da ferramenta.
10.7.1. GESTÃO DE CONFLITOS NA ESFERA DO GC
Tendo em mente a fundamental importância do GC para entregar valor ao
comprador na cadeia de abastecimento, bem como para melhor satisfazer o
shopper graças a um sortimento eficiente e uma boa exposição dos produtos, não
seria estranho dizer que o relacionamento entre canal e indústria no planejamento
e implementação da técnica está passível de conflitos. E estes conflitos são mais
comuns do que podem parecer.
10.7.1.1. CONFLITOS DE INTERESSES QUANTO AOS OBJETIVOS E
METAS
Um dos principais elementos que torna a comunicação e o relacionamento
entre varejo e indústria conflitantes é quando há divergência quanto aos objetivos
e metas do GC, ou seja, quando há choque de interesses. Cada qual tende a focar
apenas em seus anseios particulares, e acabam se esquecendo do principal: o
objetivo buscado por ambas as partes com a implementação da ferramenta
(Marques e Alcântara, 2003). Um exemplo claro é quando se analisa o cartão de
metas e verifica-se que cada uma das partes possui um anseio diferente sobre
aonde se pretende chegar com a ferramenta. É comum, então, cada uma das
partes envolvidas possuir um objetivo e uma meta prioritária naquele momento e
tentar sobrepor ao da outra parte.
Obviamente, cada um dos envolvidos não deve deixar seus objetivos próprios
de lado, apenas deve sincronizá-lo com os objetivos comuns a fim de tirar maior
proveito dos resultados. Assim, o principal impacto negativo em não conseguir

90
deixar seus interesses de lado é “esfriar” a relação de parceria e tornar conflituoso
o processo de negociação, onde cada uma das partes tenta impor seus objetivos
específicos acima do comum, desgastando a relação.
10.7.1.2. CONFLITOS DE INTERESSES QUANTO ÀS ESTRATÉGIAS E
TÁTICAS
Indo mais além, após os objetivos e metas, necessita-se de um planejamento
estratégico e tático em conjunto, canal e indústria, para definir as ações mais
apropriadas e coerentes para atingir o objetivo proposto. Neste ponto, é
extremamente importante que ambas as partes interajam fortemente e analisem a
viabilidade e a relevância do caminho que seguirão. De acordo com Marques &
Alcântara (2004), é necessário “procurar conhecer profundamente o parceiro
potencial para entender como funciona seu processo de negócio e analisar seus
interesses”.
Para a indústria, é extremamente importante que conheça, mesmo que não
profundamente, a rotina e o desenrolar diário do ponto de venda, sob a pena de
propor ações e operações inviáveis no canal e desgastar o relacionamento com o
trade. Um exemplo prático que ilustra bem esta situação é quando o fornecedor
propõe, como tática, uma reposição do mix de produtos com uma freqüência muito
alta, embora o canal não suporte, espacialmente, um promotor ocupando o
corredor por muito tempo. Deste modo, o funcionário que está repondo a
mercadoria acaba obstruindo a passagem de compradores e dificultando as vendas
nas gôndolas próximas. Isso é muito comum em supermercados de bairro e
mercados menores.
Pensando no varejo, este necessita ter em mente que algumas estratégias
que deverão ser tomadas visarão atender a alguns anseios intangíveis do fornecedor
como, por exemplo, a imagem de marca, e não significarão resultados numéricos
imediatos. Uma exposição diferenciada, por exemplo, pode incrementar as vendas,
mas serve, também, para reforçar a imagem da marca ou da categoria na mente do
shopper, dependendo do objetivo definido previamente. Assim, nem sempre os

91
resultados serão somente financeiros e significarão dinheiro na caixa registradora,
embora seja o incremento de receita, grande parte das vezes, a grande menina dos
olhos do varejista.
Em suma, alinhamento prévio e maturidade para definir ações que sejam
benéficas para ambos os negócios são fundamentais para um bom resultado do GC,
sem prejudicar nenhuma das partes. Se algum dos envolvidos sentir-se prejudicado,
insatisfeito ou até mesmo duvidoso sobre as estratégias e táticas adotadas, é certo
que o relacionamento entrará em crise.
10.7.1.3. CONFLITOS DE INTERESSES QUANTO À AVALIAÇÃO DA
CATEGORIA
Outro ponto que costuma gerar impactos negativos no relacionamento é
quando não há sinergia entre a visão que o varejista possui da categoria e aquela
que o fornecedor tem. Neste caso, geralmente, o mais comum é o primeiro
aparentar não dar a real importância à categoria, ao passo que o segundo a
superestima.
Quando se analisa o potencial, bem como suas forças e fraquezas, o canal
costuma possuir uma visão mais prática, cotidiana, da performance da categoria,
enquanto a indústria foca mais em atributos de imagem e de marca. Assim, se não
alinhados, estas visões, ambas corretas, porém sob perspectivas distintas, podem
ocasionar tensões. O mais adequado é que uma complemente a outra,
possibilitando uma análise mais abrangente e avaliações mais encorpadas.

92
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Visando discutir um tema ainda carente de referenciais bibliográficos, o
presente trabalho se dispôs a dar subsídios para auxiliar no preenchimento de uma
lacuna existente no que se refere à gestão de relacionamento para implementação
do Gerenciamento por Categoria (GC) no varejo. Conforme explicitado no início
desta monografia, buscou-se atingir dois objetivos principais: contextualizar a
ferramenta desenvolvendo um guia para implementação, coordenação e revisão
desta, bem como dar substratos para compreender as questões que permeiam o
relacionamento entre o varejista e a indústria no processo do GC no varejo.
Para que a proposta surtisse resultado, os referenciais bibliográficos
utilizados foram, de um lado, aqueles que trabalham com temas referentes ao
varejo, GC e Trade Marketing, e de outro, os que desenvolvem temas de
relacionamento e comunicação, parceria e conflitos entre membros de um mesmo
canal. Coube ao autor do presente trabalho unir estas duas esferas, buscando
elementos relevantes e de concordância para desenvolver um material acadêmico.
Pode-se dizer, então, que a motivação deste trabalho fora aplicar os conceitos de
gestão de relacionamento ao processo de coordenação da ferramenta, usando
exemplos práticos simples e linguagem clara e objetiva.
Primeiramente, o presente trabalho deparou-se com uma questão-chave:
qual é a importância, atualmente, do comércio varejista? É inviável pensar-se nas
relações comercias hoje em dia sem ter-se em mente a magnitude que o varejo
assumiu nos últimos anos. Conforme previamente detalhado, há poucos anos, este
era percebido como um simples meio de repassar os produtos aos consumidores,
entretanto, atualmente, os fornecedores perceberam sua importância como
influenciador do processo de compra e passaram a dar-lhe maior presença nas
decisões estratégicas. Desta maneira, o primeiro desafio encontrado nesta pesquisa
fora trabalhar o varejo como pano de fundo para a ferramenta, desenvolvendo uma
linha de raciocínio que abordasse os principais pontos sobre essa modalidade
comercial, sem deixar de lado o foco principal do estudo, o GC.

93
Outro ponto que mereceu atenção foi o desafio em se trabalhar com um
modelo de implementação do GC sem torná-lo algo extremamente metódico, com
muitos passos a se seguir e de pouca utilidade. Por sorte, há o ECR Brasil, uma
associação que busca integrar empresas interessadas em busca de padrões comuns
e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade
em suas relações. Como se pôde perceber, boa parte das referências de GC
utilizadas na presente pesquisa estão embasadas em conhecimentos e técnicas
advindas de materiais desta associação, por serem objetivas e claramente
aplicáveis no dia-a-dia empresarial.
Mais adiante, coube analisar a validar a premissa de que o GC, assim como
todas as relações comerciais entre varejistas e indústrias, mostra-se fortemente
dependente do bom relacionamento entre estes para atingir seus objetivos. Desta
maneira, mergulhando na bibliografia sobre os assuntos que permeiam esta
questão, fora possível confirmar esta premissa e chegar à seguinte conclusão: os
processos de planejamento, implementação, execução e controle do GC no varejo,
realmente, mostram-se intimamente ligados à relação que o fornecedor possui com
o varejista. Uma boa relação comercial pautada em respeito e confiança mútua
tende a contribuir positivamente para o sucesso da ferramenta, ao passo que uma
relação conflituosa pode, muitas vezes, levar ao fracasso.
Por último, como possíveis desdobramentos para este trabalho, há a
possibilidade de aprofundá-lo e complementá-lo, transformando-o em um material
para auxiliar tanto profissionais envolvidos com o GC quanto interessados em
ampliar seus conhecimentos sobre a ferramenta. Também há o interesse em
utilizar os aprendizados para iniciar um projeto de pós-graduação sobre gestão de
relacionamento em canais de distribuição ou algum tema correlato a esta questão.
Em suma, pode-se dizer que os dois objetivos principais deste trabalho
foram atingidos, bem como é possível dizer que existe um material que, embora
ainda possa ser complementado e aprofundado em alguns pontos, visa contribuir
positivamente à carência de referências sobre o tema em questão.

94
12. REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS
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