Sistemática de Monitoramento e Avaliação em Programas e Projetos Governamentais

Bahia. Secretaria de Planejamento
Sistemática de monitoramento e avaliação em programas
e projetos governamentais. Salvador: SEPLAN/SGA, 2005.
66p. il.
1. Programa governamental – Sistematização. 2.
Metodologia. 3. Técnica de trabalho. I. Título.
CDU: 001.81(061)

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO EM PROGRAMAS E PROJETOS GOVERNAMENTAIS4
Governador do Estado da Bahia
Paulo Ganem Souto
Secretaria do Planejamento
Armando Avena
Secretaria da Agricultura, Irrigação e Reforma Agrária
Pedro Barbosa de Deus
Secretaria de Combate a Pobreza e Desigualdades Sociais
Pe. Clodoveo Piaza S. J.

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO EM PROGRAMAS E PROJETOS GOVERNAMENTAIS 5
APRESENTAÇÃO ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
APRESENTAÇÃO
Investir na institucionalização do processo de monitoramento e avaliação (M&A)
constitui um imperativo básico para a conquista da excelência dos serviços prestados
pelo Estado. O Governo da Bahia encontra-se engajado nesse movimento internacio-
nal e com a criação da Superintendência de Gestão e Avaliação (SGA), no âmbito da
Secretaria do Planejamento (Seplan), manifestou a vontade política de disseminar a
cultura da avaliação nas Secretarias e órgãos do Estado, responsáveis pelo planejamen-
to e operacionalização das políticas públicas.
O documento que se apresenta, constitui um referencial para ser utilizado como
catalisador dos diversos instrumentos e práticas de monitoramento e avaliação utiliza-
dos pelos diferentes órgãos gestores da administração pública estadual e está contem-
plado no Programa de Monitoramento e Avaliação, desenvolvido pela Seplan/SGA,
tendo como um dos objetivos a criação de mecanismos essenciais para a gestão eficaz
de programas e projetos estratégicos de Governo.
A Sistemática de Monitoramento e Avaliação é, portanto, uma das ferramentas
que deverá ser utilizada para a medição do grau de eficácia, efetividade e eficiência das
intervenções do Estado na sociedade.
SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO EM PROGRAMAS E PROJETOS GOVERNAMENTAIS

Oferece ainda aos clientes da avaliação, um mapa dos caminhos a serem persegui-
dos, subsidiando a tomada de decisão para o aperfeiçoamento do programa ou do
projeto ao longo de sua execução, com a descrição da seqüência de eventos relaciona-
dos, conectando o problema ou a oportunidade diagnosticada, com os resultados es-
perados. A ferramenta permite visualizar e compreender como os investimentos rea-
lizados na geração de produtos (bens ou serviços) podem contribuir para alcançar os
objetivos planejados, servindo de base para a criação de procedimentos e processos
de monitoramento e avaliação. O resultado esperado será a criação de um sistema de
monitoramento e avaliação mantido e alimentado por todas as Secretarias do Estado,
constituindo um poderoso instrumento de planejamento.
Espera-se que esta semente encontre um terreno fértil para sua germinação, pro-
duzindo bons frutos: a melhoria do nível de excelência dos serviços públicos.
Armando Avena
SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO EM PROGRAMAS E PROJETOS GOVERNAMENTAIS
APRESENTAÇÃO

SUMÁRIO
09 O processo de criação da sistemática
11 A linguagem do monitoramento e avaliação
15 Aspectos conceituais
17 O processo em 12 passos
19 PASSO 1: Definição do programa ou projeto a ser avaliado
20 PASSO 2: Formação de equipe mista de avaliação e
elaboração do plano de trabalho
22 PASSO 3: Identificação e entrevista com os potenciais clientes
da avaliação
26 PASSO 4: Elaboração do Modelo Lógico de Gestão e Análise
de Avaliabilidade do Programa
28 PASSO 5: Análise de Avaliabilidade
29 PASSO 6: Definição do escopo da avaliação
32 PASSO 7: Análise dos instrumentos e registros já disponíveis
do Programa
33 PASSO 8: Definição dos indicadores de monitoramento e
avaliação a serem utilizados
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
SUMÁRIO

37 PASSO 9: Definição e criação dos instrumentos para coleta de dados
40 PASSO 10: Coleta dos dados
42 PASSO 11: Tabulação e análise dos dados coletados
46 PASSO 12: Elaboração e disseminação do Relatório de Avaliação
47 Estrutura modelo do relatório de avaliação
48 Conclusão
49 Glossário
53 Referências Bibliográficas
Anexos
54 ANEXO I – Modelo Lógico de Gestão do Programa Cabra Forte
59 ANEXO II – Questionário para levantamento de informações
62 ANEXO III – Instrumento usado para análise dos dados coletados sobre o
Programa Cabra Forte
SUMÁRIO

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
O PROCESSO DE CRIAÇÃO DA SISTEMÁTICA
A construção da Sistemática de Monitoramento e Avaliação em Programas e Projetos Go-
vernamentais teve como principio básico a premissa de que o processo avaliativo de políticas
públicas permite aperfeiçoar a gestão das ações desenvolvidas por um governo para atender de
modo eficiente e eficaz as demandas da sociedade e constitui uma ferramenta estratégica que
permite conhecer, entender, decidir e planejar de modo aprimorado com o aprendizado do pas-
sado e do presente.
O Programa de Monitoramento e Avaliação que vem sendo conduzido pela Secretaria do
Planejamento, através da Superintendência de Gestão e Avaliação, busca assegurar a eficácia das
políticas públicas, seus planos, programas, projetos e atividades e o bom uso dos recursos sob
responsabilidade das organizações. O Programa está estruturado em quatro estratégias que se
complementam e vêm gerando um conjunto diversificado de processos e produtos.
A estratégia de formação visa sensibilizar e capacitar servidores estaduais para atuarem em
monitoramento e avaliação de programas e projetos governamentais e a divulgação de experiên-
cias exitosas. A estratégia de informação tem por objetivo produzir, analisar e veicular informa-
ções confiáveis e tempestivas para subsidiar a tomada de decisão, a correção de procedimentos
e a retroalimentação do processo de planejamento. Na estratégia de articulação/comunicação
está sendo implementado um trabalho em parceria com as Secretarias e órgãos estaduais, visando
aperfeiçoar o formato e o fluxo das informações das ações de Governo. Por fim, a estratégia de
Planejamento, visa estimular boas práticas de planejamento focadas em resultado e resulta na
construção das matrizes lógicas, onde estão explicitados os objetivos, atividades, produtos, re-
sultados e impactos, com a definição dos respectivos indicadores para cada secretaria. A imple-
mentação destas estratégias já apresenta melhorias na qualidade da programação, execução, mo-
nitoramento e avaliação das ações governamentais, contribuindo para uma maior racionalização
no ciclo de gestão do Estado.
OPROCESSODECRIAÇÃO

A construção e implementação de uma sistemática de monitoramento e avaliação em
programas e projetos governamentais é um dos componentes do Programa de M&A e apre-
senta-se como um pré-requisito básico para o aperfeiçoamento do processo de gestão e
para a criação das condições da retroalimentação da programação de Governo.
Um outro determinante para a elaboração deste documento foi o compromisso em
preencher uma lacuna na gestão pública estadual, face à inexistência de uma cultura avaliativa
e de uma sistemática que oriente metodologicamente o processo de monitoramento e ava-
liação para a otimização na utilização dos recursos públicos e na maximização dos resultados.
O documento foi construído por uma equipe composta por representantes de diversas
Secretarias, envolvidas na implementação do Programa selecionado, denominada Matricial, lide-
radapelaSeplan/SGA,contandoaindacomoapoiodaFundaçãoLuisEduardoMagalhães(FLEM).
A adoção desta Sistemática possibilitou, de um lado, produzir e testar metodologias e
instrumentos de M&A capazes de medir o grau de eficiência, eficácia e efetividade das inter-
venções governamentais e, de outro lado, capacitar técnicos da SGA e demais Secretarias e
entidades responsáveis pela concepção e implementação do Programa Cabra Forte, progra-
ma escolhido para testar a ferramenta da Sistemática.
Resultado de um trabalho prático e participativo, a partir de discussões e contribuições
de diversos profissionais do setor público estadual, em oficinas e reuniões, foi possibilitado
um aprendizado consistente sobre o assunto e a construção dos passos da metodologia. A
elaboração do Modelo Lógico de Gestão de Programas e Projetos Governamentais (MLGP),
é um dos passos mais importantes para a utilização desta Sistemática, na medida que possi-
bilita o compartilhamento de informações sobre o real funcionamento de uma intervenção
governamental, através da explicitação das atividades planejadas e dos resultados esperados,
demonstrando as premissas e os objetivos do programa a ser monitorado e avaliado.
Éimportanteregistrarqueestedocumentoconstitui-seemumprimeiroesforçodeconstru-
çãometodológicaparanortearaspráticasdeM&AnoEstado,contribuindoparaadisseminaçãodos
aspectos teóricos e processuais na gestão dos programas e projetos governamentais.
OPROCESSODECRIAÇÃO

ALINGUAGEMDO
MONITORAMENTOEAVALIAÇÃO A LINGUAGEM DO
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Apesar da crescente disseminação de trabalhos de monitoramento e avaliação
em instituições públicas e privadas do Brasil e do mundo, ainda encontramos muito
dissenso sobre alguns dos seus principais conceitos. Assim, torna-se imprescindível na
elaboração de qualquer sistemática de monitoramento e avaliação, uma definição pré-
via dos conceitos a serem adotados ao longo do trabalho.
No início deste projeto foi realizada uma oficina de Alinhamento Conceitual onde
foram apresentadas definições dos termos “monitoramento” e “avaliação” adotados
por organizações nacionais e internacionais. A partir de uma síntese dessas definições,
foi elaborado o quadro abaixo que ressalta as diferenças entre os dois instrumentos:
Foram também analisados diferentes tipos de avaliação e seus objetivos, ficando
então definido que a Sistemática aqui apresentada será instrumento para a realização
de avaliações com as seguintes características:
Interna (Internal Evaluation) – conduzida por membros das organizações as-
sociadas ao programa, projeto ou objeto que está sendo avaliado.
Monitoramento Avaliação
Atividade de gestão interna e contínua. Atividade interna ou externa.
Acontece durante a implementação Pode acontecer antes, durante ou depois da
do programa ou projeto. implementação de um programa ou projeto.
Compara o que está sendo realizado Com base em dados levantados pelo
com o que foi planejado. monitoramento e outras fontes, julga o
desempenho de um projeto de acordo com
critérios pré-estabelecidos, tais como: eficácia, efi-
ciência, efetividade, sustentabilidade, dentre outros.

Formativa (Formative Evaluation) – utilizada durante a implementação de um
programa ou projeto, para fornecer informações que permitam o seu aprimo-
ramento. Avaliações Formativas são usadas para dar um retorno às equipes
técnicas sobre os componentes do programa/projeto que estão funcionando
e aqueles que precisam ser modificados.
De Programas ou Projetos (Program Evaluation) – utilizada para determinar se
os objetivos, formato e resultados do programa ou projeto estão adequados, as-
sim como seu grau de eficiência, eficácia e efetividade na aplicação dos recursos.
Dentro do ciclo governamental de criação e execução de políticas e programas,
esta Sistemática visa à realização de avaliações de processo e resultados de programas
em fase de implementação, conforme demonstrado na figura a seguir:
Formato Estratégico
da Política
Formulação do Programa
Início da
operacionalização Implementação
Reformulação,
expansão,
redução,
encerramento
Avaliação das
necessidades/
questões
prioritárias
Avaliação
prévia
Avaliação de
processo
Avaliação de
resultados
Avaliação
final
A Avaliação no Ciclo das Políticas Públicas
ALINGUAGEMDO
MONITORAMENTOEAVALIAÇÃO

Avaliações de processo e resultados podem acontecer simultaneamente,
complementando-se na função de orientar as equipes gestoras para maior compre-
ensão do programa, seu funcionamento e seus resultados junto ao público-alvo.
A avaliação de processo visa determinar o grau em que o programa está ope-
rando conforme planejado. Este tipo de avaliação tem como objetivo entender o
funcionamento do programa – a partir da análise do que ele faz e de quem são seus
beneficiários – para, assim, aprimorar suas ações. A avaliação de processo também
ajuda na identificação dos elementos essenciais para o melhor desempenho do pro-
grama em termos de produtos, resultados e impactos. Em geral, responde a pergun-
tas em duas categorias – cobertura e processo.
Cobertura: analisa o alcance do programa e as características dos
beneficiários.
Processo: analisa a consistência do programa e a qualidade de sua im-
plementação.
Exemplos de Perguntas Avaliativas de Processo
Quanto à cobertura:
Quais são as principais características dos participantes?
Estamos atendendo quem deveríamos atender?
Em qual proporção estamos conseguindo atender aqueles que nos procuram?
Quanto ao processo de implementação do programa:
As atividades estão acontecendo conforme planejado?
Quais são os pontos fortes e fracos das estratégias e atividades do programa?
Como os diferentes atores percebem o programa?
ALINGUAGEMDO

A avaliação de resultados analisa em que grau o programa vem produzindo os
benefícios e transformações a que se propõe. As atividades de um programa produzem
três tipos de resultado: produtos (outputs), resultados (outcomes) e impactos (impact).
Atividades: procedimentos do programa que são mobilizados visando à ob-
tenção dos efeitos desejados (como o treinamento de produtores, perfuração
de poços, etc.).
Produtos: efeitos imediatos de cada atividade do programa (como o número
de pessoas capacitadas, aulas dadas, materiais produzidos, etc.).
Resultados: impactos de curto prazo, resultado direto do programa nos seus
beneficiários (normalmente referem-se a mudanças de conhecimento, habili-
dades, comportamento e valores).
Impactos: benefícios e transformações de médio e longo prazo para os parti-
cipantes e beneficiários indiretos do programa (suas famílias e comunidades).
Exemplos de Perguntas Avaliativas de Resultado
Quanto aos produtos:
Estamos fazendo o que dissemos que íamos fazer?
As metas estão sendo cumpridas? Se não, por que não?
Quanto aos resultados:
Estamos fazendo a diferença que planejamos fazer?
Que efeitos o programa tem sobre os beneficiários diretos e indiretos?
Quanto aos impactos:
O programa causou os impactos esperados?
Que grandes transformações o programa provocou na vida de seus beneficiários? ALINGUAGEMDO

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
ASPECTOS CONCEITUAIS
A metodologia utilizada nesta Sistemática de Monitoramento e Avaliação baseia-
se em alguns conceitos, princípios e práticas mundialmente adotados por instituições e
profissionais da área.
Três foram os principais princípios norteadores deste trabalho:
1. A avaliação deve ser um instru-
mento de gestão, desde a sua
elaboração até o futuro uso de
seus resultados.
2. O valor da avaliação está na sua
utilidade, na sua capacidade de
atender às necessidades de infor-
mação de seus usuários.
3. O processo de avaliação deve ser
construído e implementado de
maneira compartilhada pelos
avaliadores com a equipe técni-
ca executora do programa.
Estes princípios baseiam-se
em conceitos de Michael Quinn
Patton, ex-presidente da Associação
Americana de Avaliação (American
Evaluation Association). Em sua obra
“Avaliação com Foco na Utilização”
(Utilization-focused Evaluation), Patton
reforça a idéia de que “avaliações
deveriam ser julgadas pela sua
utilidade e real uso”. Visando garantir
esta utilidade, Patton defende a prévia
identificação e engajamento dos
usuários da avaliação, pois, segundo
ele, “é mais provável que os
potenciais clientes da avaliação a
utilizem se eles compreenderem e se
apropriarem do processo de avaliação
e seus resultados”2
.
2
Patton, Michael Quinn. (1997). Utilization-focused evaluation: the
new century text. Londres: Sage Publications.
ASPECTOSCONCEITUAIS

OBJETIVOS
A Sistemática de Monitoramento e
Avaliação tem como objetivos:
1. Proporcionar avaliações periódi-
cas do desempenho dos progra-
mas, instrumentalizando as equi-
pes do Governo na gestão de
recursos e obtenção de resulta-
dos mais efetivos.
2. Incorporar a atividade de moni-
toramento e avaliação como um
instrumento de rotina em pro-
gramas governamentais.
Para estar apta a coordenar
as atividades, a equipe Matricial deve
ser capacitada em temas como:
Os mitos sobre avaliação;
Os principais conceitos e tipos de
avaliação;
A lógica e os valores da avaliação;
A avaliação com foco na utilização
– seus passos e desafios;
Os princípios da avaliação
participativa;
A relação entre políticas,
programas e projetos;
A análise de avaliabilidade;
O modelo lógico de gestão do
programa – sua função e seus
componentes.
ASPECTOCONCEITUAIS

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
O PROCESSO EM 12 PASSOS
A Sistemática de Monitoramento e Avaliação é uma metodologia
para ser aplicada em programas e projetos estratégicos do Governo3
. Ela permite
a obtenção periódica de informações sobre o desempenho das ações governa-
mentais, propiciando o aprimoramento da sua execução, subsidiando a tomada de
decisão quanto a novos projetos e parcerias e, assim, resultando na melhoria da
gestão nos níveis estratégico, tático e operacional.
Para facilitar a aplicação desta Sistemática, foram definidos 12 passos a partir da
experiência-piloto vivida com o Programa Cabra Forte.
3
A Sistemática aqui apresentada pode ser aplicada tanto a programas quanto a
projetos governamentais. Neste roteiro, o termo “programa” é usado de maneira
generalizada, representando programas e projetos. OPROCESSOEM12PASSOS

PASSO 1: Definição do programa ou
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
projeto a ser avaliado
O processo de avaliação de um programa é complexo e exige bastan-
te dedicação não só dos avaliadores, mas também da equipe gestora. Por isso, a deci-
são de avaliar determinado programa deve ser tomada a partir do comprometimento
de todos os envolvidos na sua execução.
A definição de critérios técnicos para auxiliar na decisão de qual programa
deverá ser avaliado, ajuda no estabelecimento das diretrizes do trabalho e alinha o
entendimento de todos os participantes sobre a importância do estudo avaliativo a
ser desenvolvido.
Entre os critérios que podem ser adotados na seleção de programas a serem
avaliados estão:
Prioridade do tema: grau de importância do tema foco do programa.
Clareza de foco: grau de clareza dos objetivos do programa.
Visibilidade: grau de visibilidade do programa para a população da Bahia.
Interesse dos gestores e responsáveis institucionais em avaliar: grau de inte-
resse em avaliar o programa.
Concordância: grau de entendimento entre os gestores envolvidos quanto aos
objetivos, metas e resultados.
Conhecimento: existência de informações que permitam o acompanhamento
da execução física e financeira.
Volume de recursos orçamentários: recursos orçamentários disponíveis para
o programa.
PASSO1

PASSO 2: Formação de equipe mista de avaliação
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
e elaboração do plano de trabalho
A metodologia adotada nesta Sistemática prevê a formação de uma equipe
mista de avaliação, formada por avaliadores da própria unidade gestora do programa a
ser avaliado, equipe técnica do programa e, se necessário, consultores externos contra-
tados. A Seplan dará o apoio em todo o processo de avaliação quanto aos procedimen-
tos, normas e nas atividades relativas ao planejamento, articulação e gestão da informa-
ção. No caso de avaliação de programas multisetoriais, todas as Secretarias e Órgãos
envolvidos na execução do programa
deverão estar representados na equi-
pe mista de avaliação. Desta forma,
garante-se que todas as perspectivas
setoriais serão consideradas no estudo.
A primeira tarefa a ser execu-
tada pela equipe mista de avaliação
é a elaboração do plano de trabalho
para a aplicação da Sistemática de
Monitoramento e Avaliação no pro-
grama escolhido. A partir de infor-
mações do programa a ser avaliado
e da disponibilidade de recursos (hu-
manos, financeiros e de tempo) a
equipe deverá detalhar as etapas
apresentadas neste roteiro, definin-
do prazos e responsáveis.
Principais Funções da Equipe
Mista de Avaliação:
Articular o processo avaliativo com os
interesses e necessidades dos potenci-
ais clientes da avaliação;
Participar da elaboração do Modelo
Lógico de Gestão do Programa e da
definição do escopo da avaliação;
Coletar, analisar e sistematizar as
informações sobre o desempenho do
programa para garantir seu contínuo
monitoramento;
Elaborar relatórios de avaliação do
programa com recomendações para
seu aprimoramento.
PASSO2

PLANODETRABALHO
PLANO DE TRABALHO
12. Elaboração e disseminação do Relatório de Avaliação
11. Tabulação e análise dos dados coletados
10. Coleta de dados
9. Criação dos instrumentos para coleta de dados
8. Definição dos indicadores de M&A
7. Análise de instrumentos de M&A e registros existentes
6. Definição do escopo de avaliação
5. Análise das expectativas dos clientes de avaliação
4. Elaboração do Modelo Lógico de Gestão
3. Entrevista com potenciais clientes de avaliação
2. Formação da equipe mista de avaliação
1. Definição do programa a ser avaliado

PASSO3
PASSO 3: Identificação e entrevista com os
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
potenciais clientes da avaliação
Os potenciais clientes de uma avaliação são as pessoas e grupos
que são afetados pelos seus resultados, estão em posição de tomar decisões
sobre a avaliação, e pretendem usar as informações sobre o processo e os resul-
tados da avaliação para definir futuras ações.
A equipe de avaliação deverá definir no início dos trabalhos quem são os potenci-
ais clientes da avaliação e entrevistá-los para conhecer suas expectativas e necessida-
des de informação que o estudo avaliativo deverá atender.
PROGRAMA CABRA FORTE
Potencias clientes da avaliação entrevistados: Secretários da Agricultu-
ra, de Combate à Pobreza e do Planejamento; Representantes das Superinten-
dências da Seplan; Gestor do Programa Cabra Forte; Representantes das unida-
des envolvidas: Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrícola S.A. (EBDA), Com-
panhia de Engenharia Rural da Bahia (CERB), Companhia de Desenvolvimento e
Ação Regional (CAR) e Superintendência de Articulação e Programas Especiais da
Secretaria de Combate à Pobreza e às Desigualdades Sociais (SPE/Secomp).

MODELO DE QUESTIONÁRIO A SER APLICADO COM
OS CLIENTES DA AVALIAÇÃO.
Com relação à avaliação do programa:
1. Quais são as suas expectativas sobre o processo e os resultados desta
avaliação?
2. Como esta avaliação poderia contribuir para o aperfeiçoamento deste projeto?
3. Quais perguntas você gostaria que fossem respondidas por esta avaliação?
4. De que maneira as respostas a essas perguntas ajudariam no seu trabalho?
5. Quais decisões os resultados da avaliação poderiam influenciar?
6. Que dados e informações são necessários para esta tomada de decisão?
7. Quem deveria estar envolvido no processo de avaliação para orientá-lo
quanto às suas expectativas?
8. Como nós poderemos saber no futuro se esta avaliação foi útil?
9. Outras informações e comentários?
Dados do Responsável
Nome:
Cargo:
Telefone:
PASSO3

As informações coletadas junto aos potenciais clientes da avaliação deverão ser
tabuladas e analisadas de maneira a orientar a definição do escopo da avaliação a ser
realizada. Este processo de tabulação e análise deverá ser feito em três etapas:
1. Despersonalização das informações.
2. Tabulação por categoria de análise.
3. Priorização das expectativas e perguntas de avaliação.
Expectativas dos Clientes sobre a Avaliação
Quanto ao processo:
Que utilize procedimentos de avaliação adequados às características do
Programa;
Que apure os resultados com qualidade e eficiência;
Que identifique a necessidade de um eficiente banco de dados para controle
e monitoramento do Programa;
Que torne possível o monitoramento das ações do Programa de uma forma
que seja facilmente exeqüível;
Que crie um instrumento de fácil execução.
Quanto aos produtos:
Que possibilite a criação de banco de dados;
Que gere informações sobre a eficiência, eficácia e efetividade do Programa;
Que possibilite análise das transformações provocadas pelo Programa no
seu público-alvo (resultados);
PASSO3

Que evidencie os resultados (positivos ou não) das intervenções, e se os
investimentos realizados atendem às necessidades e expectativas dos pe-
quenos criadores de caprinos e ovinos;
Que demonstre se o Programa está alcançando os objetivos preconizados,
ou seja, a melhoria da qualidade de vida da população e da região;
Que analise até que ponto o Programa atende às necessidades dos beneficiários;
Que analise o desempenho do Programa.
Quanto aos resultados:
Que possibilite maior registro e disseminação para conscientização das equi-
pes sobre os trabalhos que estão sendo realizados;
Que possibilite a transparência, eficiência e eficácia dos recursos aplicados
nos projetos do Governo;
Que as equipes internalizem os conceitos de avaliação e passem a vê-los
como instrumentos de gestão, para o aprimoramento e reconhecimento
de seus esforços;
Que possibilite a melhoria do fluxo de informações entre as equipes de trabalho;
Que tenha continuidade no processo de avaliação da ação governamental;
Que tenha continuidade para que a metodologia seja preservada e se tenha
registro de séries históricas.
Quanto ao futuro uso:
Que sirva de subsídio para o planejamento estadual e para a tomada de
decisões quanto a novos financiamentos e parcerias;
Que leve à correção dos desvios identificados e subsidie outros programas.
PASSO3

PASSO4
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
PASSO 4: Elaboração do Modelo Lógico de Gestão
O Modelo Lógico de Gestão do Programa (MGLP) é um instru-
mento visual e sistêmico de apresentação e compartilhamento de informações so-
bre os recursos alocados em um programa, as atividades previstas, os produtos e as
mudanças que se esperam alcançar no curto, médio e longo prazo. De forma sim-
ples, o MLGP retrata um programa conforme ele vem sendo executado, facilitando
a comunicação sobre o seu propósito fundamental e tornando-se um ponto de refe-
rência para todos os envolvidos na sua implementação. É importante sinalizar que
apenas as atividades prioritárias para o desenvolvimento do programa deverão ser
incluídas no Modelo Lógico de Gestão.
Oficinas deverão ser realizadas com os principais responsáveis pela execução do
programa a ser avaliado, para construção conjunta do MLGP.
Apresenta-se a seguir a sugestão da estrutura do Modelo Lógico de Gestão a ser
adotado nesta Sistemática, e sua lógica de leitura.

PASSO4

PASSO5
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
PASSO 5: Análise de avaliabilidade
A análise de avaliabilidade tem por objetivos buscar informações sobre o
formato do programa, explorar sua realidade e ajudar a conhecer sua estrutura, antes
que seja feita a avaliação de seus resultados. Ela ajuda a definir se o programa pode ser
efetivamente avaliado e se sua avaliação contribuiria para melhorar seu desempenho.
Sendo uma espécie de “pré-avaliação”, esta análise traz benefícios como:
prevenir o desperdício de recursos com avaliação;
ajudar os potenciais clientes da avaliação a formularem perguntas avaliativas
importantes e significativas;
facilitar o consenso entre avaliadores e equipe técnica do programa sobre o
objeto e escopo da avaliação a ser realizada, e a metodologia que será adotada.
Realizada com base no Modelo Lógico de Gestão, a análise de avaliabilidade deve
buscar responder a cinco questões básicas:
1. Quais são os principais componentes do programa?
2. Quais são os principais objetivos e metas do programa?
3. As pessoas envolvidas na gestão no programa concordam com seus objetivos?
4. Existe uma conexão lógica entre os objetivos, atividades e resultados
esperados?
5. Quais seriam os melhores indicadores e/ou critérios para avaliar o alcance dos
objetivos?
Se não houver consenso sobre o que é o
programa e seus principais componentes, ele
ainda não pode ser avaliado.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
PASSO 6: Definição do escopo da avaliação
O escopo da avaliação é uma combinação de sua(s) principal(is) finalidade(s)
e do foco que o estudo deverá ter, ou seja, as perguntas avaliativas que deverá respon-
der para cumprir esta finalidade.
Vale destacar que o foco de todo processo avaliativo deve estar na sua utilidade
para os tomadores de decisão e gestores do programa. Para garantir que a avaliação
possa ser um efetivo instrumento gerencial, é fundamental que se tenha clareza sobre
o objeto a ser avaliado e sobre as expectativas dos seus principais usuários, os potenci-
ais clientes da avaliação.
A partir destas expectativas com relação aos produtos, resultados e futuro uso da
avaliação, pode-se definir a(s) sua(s) principal(is) finalidade(s). E então, todo o processo
de definição de indicadores e criação de instrumentos deverá ser realizado de maneira
a garantir o alcance desta(s) finalidade(s).
A definição das perguntas avaliativas deverá ser feita a partir da análise das
perguntas trazidas pelos potenciais clientes sob a ótica dos critérios de avaliação a
serem adotados no estudo.
PASSO6

Perguntas Avaliativas sugeridas pelos Clientes de Avaliação
Estamos fazendo o que nos propusemos a fazer (melhoria genética, poços, etc.)?
As metas estão sendo cumpridas quanto a: quantidade de produtores benefici-
ados, sistemas construídos, cisternas, pulmão verde implantados, assistência
técnica disponível e crias distribuídas para melhoria genética do rebanho?
Que resultados estão sendo alcançados em comparação com os previstos?
Os sistemas de abastecimento de água (a partir de poços e barragens) e de
cisternas construídos atendem às necessidades dos grupos de produtores e co-
munidades eleitos como público do Projeto?
Quais os principais componentes do Projeto que contribuem positiva e negati-
vamente para o alcance de seus resultados?
Qual é a diferença que o Projeto está fazendo junto ao seu público-alvo?
(Efetividade)
Os resultados estão sendo positivos para a população beneficiada?
O objetivo do Programa está sendo atingido?
Que ações estamos fazendo para que os produtores efetivamente assumam a
propriedade do processo? (Sustentabilidade)
Qual o custo x benefício do Programa?
Qual o grau de eficiência na alocação de recursos neste Programa?
PASSO6

As perguntas avaliativas deverão ser sintetizadas segundo os seguintes crité-
rios de avaliação:
Eficácia – expressa o grau em que o programa realiza o que havia sido pro-
posto, alcançando suas metas e objetivos;
Eficiência – estabelecida pela menor relação custo x beneficio possível para
a realização das atividades e alcance dos objetivos do programa;
Efetividade – o grau em que o programa alcança os resultados e impactos
pretendidos junto ao seu público-alvo.
Perguntas Avaliativas Sintetizadas
1. Qual o grau de alcance das metas e objetivos do Programa?
Análise do grau de eficácia da implantação do Programa até o momento.
2. Qual o custo x benefício das principais estratégias do Programa?
Análise do grau de eficiência a partir do levantamento do total de recursos
aplicados em cada estratégia do Programa e os produtos por ela gerados.
3. Qual é a diferença que o Programa está fazendo junto ao seu público-alvo?
Análise do grau de efetividade do Programa na obtenção de resultados sele-
cionados a partir do Modelo Lógico de Gestão.
PASSO6

PASSO7
PASSO 7: Análise dos instrumentos e registros
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
já disponíveis do programa
Parte importante das informações que subsidiam a avaliação de eficácia
e eficiência de um programa vem dos registros administrativos gerados ao longo de sua
execução. A partir do registro sistematizado das atividades, seus principais produtos e
custos, a equipe gestora do programa dispõe de dados para comparar o realizado com o
previsto em determinado período, monitorando, assim, o desempenho do programa.
O levantamento e análise dos registros administrativos antecede e subsidia a mon-
tagem dos instrumentos de monitoramento. Daí a necessidade de registros confiáveis,
tempestivos, úteis e bem estruturados.
Nesta etapa do trabalho deverão ser analisados os modelos de registro das reali-
zações já em uso pela equipe gestora e pelos técnicos, nos vários níveis de execução
do programa. Essa pesquisa fornecerá aos avaliadores importantes informações sobre
falhas ou inadequação dos instrumentos de registro e dos processos de sistematização
dessas informações. A partir do que já existe, de seu funcionamento e uso, os avaliado-
res poderão propor formas de aprimorar o fluxo de informações, de maneira que
permita realizações periódicas de avaliações sobre o desempenho do programa.
Para checagem e complementação das informações é necessário, no entanto,
que se apliquem também outros instrumentos quantitativos e qualitativos junto aos
beneficiários do programa e aos atores intermediários no seu processo de execução.
O diagrama a seguir retra-
ta o fluxo de informações pro-
posto por esta Sistemática de
Monitoramento e Avaliação:

PASSO 8: Definição dos indicadores de monito-
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
ramento e avaliação a serem utilizados
Indicadores são medidas quan-
titativas e/ou qualitativas que funcio-
nam como um termômetro do pro-
gresso de um programa, indicando os
avanços obtidos em relação aos obje-
tivos e metas traçados. Como o pró-
prio nome sugere, são sinalizadores
que buscam expressar algum aspecto
da realidade, de forma que possamos
observá-lo ou mensurá-lo.
Indicadores de desempenho
são usados para verificar e mensurar os
possíveis impactos, resultados, produtos,
processos e recursos alocados em um
programa, permitindo, assim, seu moni-
toramento e avaliação. A partir do que se
quer avaliar, ou seja, das perguntas
avaliativas e da análise dos principais com-
ponentes do programa apresentados no
seu Modelo Lógico de Gestão, devem ser
definidos os indicadores de desempenho
a serem utilizados para o monitoramen-
to e avaliação do programa.
Características de um
bom indicador
Ser válido – que meça o que se
supõe dever ser medido;
Ser confiável – que seja verificável;
Ser relevante – que tenha relevância
em relação aos objetivos do programa;
Ser sensitivo – que seja sensível às
mudanças da situação que é observada;
Ser aceitável – que seja aceito pela
população em estudo e pelos
principais clientes da avaliação;
Ser específico – que seja
especificamente adaptado aos
objetivos do programa;
Ser oportuno – que possa ser consti-
tuído e reportado em tempo hábil;
Ser tecnicamente viável – que os
dados requeridos possam ser
coletados e mensuráveis;
Ser custo-efetivo – que os dados
requeridos possam ser coletados a
um custo razoável.
PASSO8

Nesta etapa, é fundamental que se realize um exercício para a seleção dos indica-
dores a serem utilizados e a definição de seus respectivos descritores. Os descritores
são fundamentais para garantir a uniformidade de conceitos e um entendimento com-
partilhado sobre o que será medido.
O Descritor do Indicador traduz em linguagem simples e objetiva o que está
sendo medido. Seu uso garante o alinhamento de conceitos entre os responsáveis pela
coleta dos dados, dando maior consistência às informações produzidas pela avaliação.
Além disso, deve-se também, definir as principais fontes de informação para a
obtenção dos dados necessários à composição de cada indicador e a periodicidade
com que esta informação pode ser obtida. O quadro a seguir exemplifica como este
exercício pode ser realizado:
Síntese do processo de construção dos indicadores
Após a validação do escopo da avaliação com a equipe Matricial, deu-se início o traba-
lho de construção conjunta dos indicadores de M&A do Programa. O primeiro passo foi
definir para cada atividade a ser avaliada:
indicadores de produto;
seus descritores (para garantir uniformidade de conceitos com os responsáveis
pelo fornecimento dos dados);
a periodicidade ideal da coleta dos dados;
as melhores fontes de informação.
PASSO8

Este trabalho foi desenvolvido em uma oficina de quatro horas, onde
a equipe Matricial, dividida em grupos por estratégia do Programa e orientada pelos
avaliadores, detalhou o foco da avaliação.
Nessa oficina, foi também realizada uma consulta com a equipe Matricial sobre
o grau de execução das estratégias do Programa, para verificar se o tempo de
implantação de cada atividade, descrita no Modelo Lógico de Gestão, tornava viável
a sua avaliação nas três categorias: eficácia, eficiência e efetividade. A conclusão a
que se chegou, foi que este estudo avaliativo deveria priorizar o levantamento de
dados referentes à eficácia (o que o Programa realizou desde seu início até o mo-
mento atual) e à eficiência do Programa (a relação custo x benefício das atividades).
O planejamento da avaliação de efetividade das ações de um programa depen-
de da análise dos dados relativos ao grau de realização das atividades, sua
espacialização geográfica e o momento de sua execução. Estas informações são
fundamentais para que se estabeleçam os procedimentos metodológicos adequa-
dos para verificar os resultados, ou impactos de curto prazo, no público-alvo.
Apenas como exercício de capacitação da equipe de avaliadores, foram selecio-
nados alguns resultados do Programa – considerados os mais estratégicos – para
comprovar as transformações já realizadas pelo Cabra Forte na vida dos seus bene-
ficiários, para os quais foram definidos indicadores de efetividade.
PASSO8

1.1.1 Perfuração e recuperação de
poçostubulares
• Poços instalados
• Produtores beneficiados/
Comunidadesdeabrangência
• Produção de água
1. Nº de poços instalados no período
2. Nº de produtores beneficiados/
comunidade (grupo de produtores) /
município/ pólo
3. Produção potencial de geração de
água disponível por poço instalado /
comunidade / município / pólo
4. Produção efetiva de geração de
água disponibilizada por poço
instalado/ comunidade / município /
pólo
1. Nº de Sistemas Simplificados de
Abastecimento de Água (SSAA)
entreguesàcomunidadeapartirde
poços, emcondiçõesdeoferecer
água em quantidade e qualidade
adequadas para consumo animal.
2.Produtorespertencentesàs
comunidades do Programa
beneficiados com os novos poços
instalados.
3. Capacidade potencial de produção
de água dos poços instalados,
medida em m³/hora.
4. Capacidade real de produção de
água dos poços instalados, medida
por m³/hora.
1.Mensal
2.Mensal
3. Mensal (dos
novos poços
instalados)
4. Mensal (dos
novos poços
instalados).
Técnicos da Cerb
Componentes a Serem Avaliados Indicadores de Desempenho Descritor dos Indicadores
Periodicidade da
Informação
Fonte de
Informação
Objetivo Específico: Ampliar e melhorar a oferta de água para os produtores.
Estratégia: 1.1. Disponibilizar ponto de água confiável para grupos de 15 a 20 produtores.
PERGUNTAAVALIATIVA Eficácia: Qual o grau de alcance das metas e objetivos do Programa?
PASSO8

PASSO 9: Definição e criação dos instrumentos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
para coleta de dados
A definição dos instrumentos para a coleta de dados a serem utilizados
no estudo avaliativo depende da escolha do tipo de abordagem que se quer adotar.
Abordagens quantitativas têm a vantagem de permitir mensuração, comparação e
generalização das informações obtidas, no entanto as abordagens qualitativas per-
mitem uma análise mais aprofundada das experiências estudadas.
Os métodos de coleta de dados quantitativos mais comumente utilizados são a
pesquisa de dados disponíveis em sistemas de acompanhamento e monitoramento do
programa, e a aplicação de questionários ou formulários junto aos beneficiários e ato-
res intermediários da sua execução. No caso de abordagens qualitativas, os métodos
de coleta de dados mais usados são entrevistas, grupos focais e observação direta.
Cada instrumento criado deverá ser pré-testado para análise de sua consistência e
clareza, e avaliação da relevância e viabilidade dos dados por ele coletados. Uma simu-
lação da tabulação e análise dos dados coletados no pré-teste também ajuda no apri-
moramento do instrumento antes da sua aplicação generalizada.
O sucesso desta etapa é fundamental para a realização de uma avaliação que per-
mita uma utilização plena de seus resultados. Não basta escolher bons indicadores
teóricos e de aplicações gerais, torna-se imprescindível a relevância, bem como
pertinência ao objeto avaliado e, sobretudo, a operacionalidade, sem implicar em ex-
cessos de utilização de recursos (tempo, recursos financeiros e recursos humanos).
PASSO9

O levantamento dos indicadores
Em oficina, produziu-se um levantamento preliminar das informações existen-
tes sobre a eficácia e eficiência do Programa e, a partir destes dados, elaborou-se
uma estratégia para avaliação da efetividade, já que esta última requer a aplicação
de instrumentos qualitativos e uso de técnicas de amostragem, o que só pode ser
definido a partir de informações concretas sobre as realizações do Programa, sua
temporalidade e espacialização.
Foram criados os instrumentos para a coleta dos dados elaborados a partir da
definição das informações necessárias para a alimentação dos Indicadores de Eficá-
cia e Eficiência selecionados para esta avaliação, conforme modelo previamente
estabelecido.
Os instrumentos foram validados pelos membros da equipe Matricial respon-
sáveis por cada estratégia.
Ficou estabelecido que fossem criados formulários para coleta dos dados nos
seguintes períodos:
Consolidado 2003
Consolidado 2004
Mês a mês – de janeiro a abril de 2005
PASSO9

Eficácia:
• Nº poços instalados x nº previsto
• Nº de produtores beneficiados x nº previsto
• Espacialização dos poços instalados
• Espacialização dos produtores beneficiados
• Produção potencial de geração de água disponível nos
poços instalados
• Produção efetiva de geração de água disponibilizada
nos poços instalados
Eficiência:
• Produção potencial de geração de água x produção
efetiva de geração de água disponibilizada nos poços
instalados
• Custo de produção da água com poço x Nº de
produtores atendidos
• Nº de poços instalados no período/ comunidade/
município/ pólo.
• Meta de instalação de poços no período/ comunidade/
município/ pólo.
• Nº de produtores beneficiados/ comunidade (grupo
de produtores)/ município/ pólo.
• Meta de produtores a serem beneficiados com poços
no período/ comunidade/ município/ pólo.
• Capacidade potencial de produção de água dos
poços instalados (em m³/hora)/ poço/ comunidade/
município/ pólo.
• Capacidade real de produção de água dos
poços instalados (em m³/hora)/ poço/
comunidade/ município/ pólo.
• Custo de instalação dos poços no período/
comunidade/ município/ pólo.
1.1.1 Perfuração e
recuperação de poços
tubulares
COMPONENTES DADOSASEREMCOLETADOS INDICADORES
Exemplo de dados a serem coletados e definição de alguns indicadores
Para uma completa visualização das realizações do Programa, foi acordado com a equipe
Matricial que os dados seriam coletados nos seguintes níveis de desagregação:
por pólo do Programa
por município atendido
por comunidade beneficiada
por grupos de produtores beneficiados
Desta maneira, as informações poderiam ser espacializadas e consolidadas nos diferen-
tes níveis de execução do Programa, permitindo comparações sobre as realizações e
alocações de recursos.
PASSO9

PASSO10
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
PASSO 10: Coleta dos dados
O processo de coleta dos dados deve ser planejado a partir da definição
dos instrumentos que serão utilizados, das informações que serão pesquisadas e do
prazo de que se dispõe para a obtenção dessas informações. A característica da popu-
lação-alvo, a característica espacial e os indicadores de desempenho físico-financeiro
são dados relevantes para serem coletados.
As primeiras informações a serem levantadas dizem respeito ao processo de exe-
cução do programa e seus produtos. A partir dos dados sobre as realizações do pro-
grama, obtidos no sistema de monitoramento e de outras fontes de informações, os
avaliadores poderão coletar os indicadores de eficácia e eficiência definidos. Os indica-
dores de eficácia e eficiência são obtidos, freqüentemente, a partir dos registros admi-
nistrativos do próprio programa. Já os indicadores de efetividade, exigem seu levanta-
mento direto junto à população beneficiária ou a registros censitários.
Na coleta de dados com beneficiários do programa, pode-se optar pela pesquisa
com toda a população a ser estudada ou por amostragem. Censos demográficos e
econômicos, relatórios de acompanhamento da execução físico-financeira, relatórios
de avaliações anteriores, artigos ou informações de divulgação, são fontes que podem
ser consultadas para o levantamento das informações.
Nesta etapa, é importante dispor de um banco de dados de registros adminis-
trativos consistente com o MLGP. É necessário também, capacitar os executores
do programa, especialmente os técnicos responsáveis pela obtenção das informa-
ções primárias.

Processo de coleta de dados
A partir das fontes de informação de cada indicador definidas pela equipe
Matricial, o processo de coleta dos dados foi desenhado, respeitando a estrutura
operacional do Programa Cabra Forte. Como o Programa é uma combinação de
estratégias sob a responsabilidade de várias Secretarias e Órgãos Governamen-
tais, foi definido que cada entidade executora ficaria responsável pelo repasse das
informações referentes à sua parte no Programa. A equipe de avaliadores sinteti-
zou e analisou os dados, validando-os com a equipe Matricial antes da elaboração
do relatório de avaliação.
Os instrumentos de coleta de dados foram enviados aos membros da equipe
Matricial, que ficaram responsáveis por criar os canais adequados para a obtenção
dessas informações nos níveis operacionais do Programa. Ao final do trabalho, o
resultado da avaliação deve retornar aos vários níveis garantindo a disseminação
das informações obtidas, conforme ilustração a seguir:
PASSO10

PASSO11
PASSO 11: Tabulação e análise dos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
dados coletados
Todos os dados devem ser tabulados, ou seja, organizados de maneira
a facilitar a sua interpretação e análise, tendo em vista as perguntas avaliativas a serem
respondidas. A tabulação e análise dos dados serão decorrentes da sua natureza: quan-
titativos ou qualitativos.
Em uma avaliação, os textos e observações coletados vêm de várias fontes como:
respostas a perguntas abertas de questionários, transcrições de grupos focais ou entre-
vistas, roteiros de observação de casos, ou, ainda, resumos de relatórios e documen-
tos pesquisados.
Tanto as fontes de informações, como as técnicas quantitativas e qualitativas utili-
zadas para a coleta de dados, devem ser combinadas para uma compreensão mais
abrangente do programa. As informações sobre o previsto e o realizado, os principais
produtos entregues aos beneficiários, e a espacialização destas realizações, são dados
importantes para subsidiar a avaliação de desempenho do programa.

Tabulação e análise dos dados coletados (alguns exemplos)
PASSO11

PASSO11

INDICADOR DE EFETIVIDADE
(Qual a diferença que o Programa está fazendo no seu público-alvo?)
RESULTADOS ESPERADOS
Maior acesso dos produtores a água de qualidade para consumo animal +
Dessedentação dos animais.
SITUAÇÃO IDEAL
Produtores percorrendo no máximo 1.500 metros para obter água para seu rebanho.
INDICADORES DE RESULTADO SELECIONADOS
Distância média percorrida pelos produtores para obter água para seu rebanho (em
metros) - antes e depois;
Consumo médio de água / cabeça / dia (em litros) x capacidade instalada dos poços;
Freqüência com que não obteve a quantidade de água necessária para dessedentar os
animais - antes e depois.
INSTRUMENTO CRIADO
Questionário a ser aplicado por amostragem com produtores beneficiados com
poços do Programa.
PASSO11

PASSO12
PASSO 12: Elaboração e disseminação do
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Relatório de Avaliação
Toda avaliação deve resultar em um
relato claro e objetivo sobre o processo e os re-
sultados obtidos quanto ao desempenho do progra-
ma analisado. Estas informações devem ser disse-
minadas entre os principais clientes da avaliação de
maneira a influenciar futuras decisões quanto ao apri-
moramento do programa ou ao estabelecimento de
novas diretrizes de ação.
A comunicação dos resultados de uma avaliação pode ser feita de forma oral ou
escrita, mas deve sempre ser simples, direta e livre de jargões. A ênfase deve estar nos
importantes resultados obtidos e nas recomendações, sempre com o foco nos princi-
pais clientes da avaliação, suas expectativas e necessidades de informação.

ESTRUTURAMODELO ESTRUTURA MODELO DO
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
1. Capa – título do relatório, autores, instituições patrocinadoras/ participantes,
lugar e data.
2. Índice – capítulos e subcapítulos do relatório.
3. Créditos – agradecimento a todas as pessoas e instituições que possibilitaram a
realização do estudo.
4. Resumo Executivo – apresentação do estudo incluindo objetivos, metodologia
adotada, principais resultados encontrados, conclusões/ recomendações. Deve
ter no máximo quatro páginas.
5. Introdução – contexto e antecedentes da avaliação: caracterização do proble-
ma, justificativa do estudo, finalidade da avaliação, perguntas avaliativas e circuns-
tâncias especiais.
6. Metodologia – desenho da avaliação: coleta e análise dos dados e limitações.
Texto curto com maior detalhamento nos anexos (cópias dos instrumentos utili-
zados, cálculo de tamanho de amostra, etc.).
7. Resultados – principais resultados encontrados e apresentados em gráficos e
tabelas com breve análise.
8. Conclusões – síntese dos dados encontrados e apresentados de maneira a
responder às perguntas avaliativas.
9. Recomendações – prescrição do que deve ser feito a partir das conclusões
do estudo. O nível de detalhamento das recomendações depende da finalidade da
avaliação e do perfil dos seus clientes.
10. Referências Bibliográficas – identificação de todo o aporte bibliográfico
que norteou a avaliação.
11. Anexos – instrumentos para a coleta dos dados utilizados, procedimentos
metodológicos adotados, dados adicionais obtidos ou com maior desagregação,
entre outros documentos relevantes.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
CONCLUSÃO
Buscando instrumentalizar as equipes gestoras dos programas e pro-
jetos estratégicos do Governo do Estado da Bahia, a Secretaria do Planejamento e
a Fundação Luis Eduardo Magalhães criaram e testaram uma Sistemática de Moni-
toramento e Avaliação.
Testada no Programa Cabra Forte, programa multisetorial que visa melhorar a
qualidade de vida de 26.000 pequenos produtores rurais e suas famílias, através do
aumento da renda proveniente da ovinocaprinocultura, a Sistemática aqui apresentada
tem o objetivo de ser disseminada entre as equipes das Secretarias e Órgãos Governa-
mentais do Estado.
A partir da compreensão das etapas que levaram a construção desta metodologia
de monitoramento e avaliação, as equipes poderão implantá-la em outros programas e
projetos seguindo o roteiro apresentado neste Guia. Capacitações, orientações e acom-
panhamento periódico deverão ser oferecidos por avaliadores da Seplan aos Órgãos
Gestores, no sentido de garantir a implantação desta Sistemática de forma gradual,
consistente e efetiva.
A disseminação dos conceitos, princípios, processos e instrumentos, permitirá que
técnicos dos níveis estratégico, tático e operacional do Governo estejam constantemen-
te informados sobre o desempenho dos programas e projetos sob sua responsabilidade.
Ao fazer do monitoramento e da avaliação efetivos instrumentos de gestão, o
Governo do Estado da Bahia demonstra sua preocupação com o aprimoramento da
habilidade gerencial de suas equipes, visando aumentar a eficácia, eficiência e efetividade
das suas políticas, programas e projetos.
CONCLUSÃO

GLOSSÁRIO ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
GLOSSÁRIO
Acompanhamento /
Monitoramento
Exame contínuo ou periódico realizado pela ad-
ministração, em todos os níveis hierárquicos, do
modo como se está executando um projeto ou
atividade. Tem como objetivo prover os gestores
e principais stakeholders com regular feedback e
indicações do progresso ou possíveis falhas no al-
cance dos resultados esperados.
O termo acompanhamento freqüentemente tem
sido associado a um mero registro contábil. En-
tretanto, é preciso considerar que o acompanha-
mento tem necessariamente que produzir infor-
mações úteis para o gerenciamento do projeto ou
atividade.
Análise de Avaliabilidade
Tem por objetivos buscar informações sobre o
formato do programa, explorar sua realidade e
ajudar a conhecer sua estrutura, antes que seja
feita a avaliação de seus resultados.
Apreciação Prévia (Appraisal)
Apreciação global da pertinência, viabilidade e
sustentabilidade provável de uma intervenção de
desenvolvimento antes que a decisão de
implementação seja tomada.
Atividades
Procedimentos do programa que visam à obten-
ção dos efeitos desejados. Do ponto de vista da
programação orçamentária é um conjunto de ope-
rações que se realizam de modo contínuo e que
concorrem para a manutenção e o funcionamento
de órgãos e entidades governamentais e para a
prestação de serviços públicos utilizados pela
população.
Avaliação
Apreciação sistemática e objetiva do valor ou
mérito de um projeto, programa ou política, an-
tes, durante ou após a intervenção, quanto à sua
concepção,execuçãoeresultados.Temcomopro-
pósito determinar a pertinência, eficiência, eficá-
cia, efetividade, impacto e sustentabilidade da in-
tervenção.
Avaliação de Processo
Visa determinar o grau em que o programa está
operando conforme planejado. Este tipo de avali-
ação tem como objetivo entender o funcionamen-
to do programa – a partir da análise do que ele faz
e de quem são seus beneficiários – para, assim,
aprimorar suas ações. A avaliação de processo
também ajuda na identificação dos elementos es-
senciais para o melhor desempenho do programa
em termos de produtos, resultados e impactos.
Em geral, responde a perguntas em duas categori-
as – cobertura e processo.
Avaliação de Resultados
Analisa em que grau o programa vem produzindo
os benefícios e transformações a que se propõe.
As atividades de um programa produzem três ti-
pos de resultado: produtos (outputs), resultados
(outcomes) e impactos (impact).

Avaliação de Meio Percurso ou
de Meio Termo
Tipo de avaliação realizada durante o processo
de implementação de um programa ou projeto.
Seu principal objetivo é avaliar o progresso reali-
zado, permitir conclusões iniciais sobre o seu
gerenciamentoefazerrecomendaçõesparaacon-
tinuidade dos trabalhos. Esta avaliação analisa
questõesoperacionaisrelevanteseaperformance,
extraindo lições aprendidas até aquele momento.
Avaliação de Programa ou Projeto
Avaliação feita para determinar se os objetivos,
formato e resultados do programa ou projeto es-
tão adequados, assim como o grau de eficiência,
eficácia e efetividade na utilização dos recursos.
Avaliação Externa
Avaliação conduzida por um ou mais avaliadores
que não estão diretamente envolvidos na formula-
ção, implementação e/ou gerenciamento do obje-
to da avaliação. Normalmente é realizada por
pessoas de fora da organização envolvida. É tam-
bém chamada de avaliação independente.
Avaliação Formativa
Refere-se ao processo de execução do programa,
servindo para melhorar seu funcionamento. São
modalidades complementares a serem utilizadas
de acordo com cada situação concreta.
Avaliação Interna
Avaliação conduzida por membros de organiza-
ções associadas com o programa, projeto ou ob-
jeto que está sendo avaliado.
Avaliação Final (Avaliação ex-post)
Avaliação de uma intervenção após a sua conclu-
são, podendo ser realizada logo após a conclusão
da intervenção ou algum tempo depois. O objeti-
vo é identificar os fatores de sucesso ou de fracas-
so, apreciar a sustentabilidade dos resultados e os
impactos, e tirar conclusões que possam ser gene-
ralizadas para outras intervenções.
Avaliação Participativa
Avaliação coletiva de um projeto ou programa,
realizada pelos stakeholders ou beneficiários. São
avaliações reflexivas, pró-ativas, que visam capa-
citar os envolvidos no programa e têm como prin-
cipal objetivo atender as necessidades de infor-
mação dos stakeholders.
Avaliação Prévia (Avaliação
ex-ante)
Avaliaçãoefetuadaantesdaimplementaçãodeuma
intervenção.
Beneficiários
Indivíduos, grupos ou organizações que se benefi-
ciam do programa ou projeto direta ou indireta-
mente, intencionalmente ou não.
Cobertura
Analisa o alcance do programa e as característi-
cas dos beneficiários.
Dados da Linha de Base
(Baseline Data)
Informaçãoinicialsobreumprogramaouseuscom-
ponentes,coletadaantesdasatividadesseremexe-
cutadas. Os dados de linha de base são normal-
mente coletados em entrevistas ou observações e
usados posteriormente para comparações que de-
terminarão mudanças em um programa. GLOSSÁRIO

Descritor do Indicador
Traduz em linguagem simples e objetiva o que está
sendo medido. Seu uso garante o alinhamento de
conceitos entre os responsáveis pela coleta dos
dados, dando maior consistência às informações
produzidas pela avaliação.
Desempenho
O grau com que um programa ou projeto é
implementado de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Efeito
Mudança esperada ou não, direta ou indiretamen-
te atribuída a uma intervenção.
Efetividade
O grau em que o programa alcança os resultados
e impactos pretendidos junto ao seu público-alvo.
Eficácia
Expressa o grau em que o programa realiza o
que havia sido proposto, alcançando suas me-
tas e objetivos.
Eficiência
Estabelecida pela menor relação custo x benefício
possível para a realização das atividades e alcan-
ce dos objetivos do programa.
Estudos de Base
Análise que descreve a situação antes do lança-
mento de uma intervenção de desenvolvimento, a
qual se podem fazer comparações ou apreciar os
progressos.
Impacto
Benefício e transformação de médio e longo pra-
zo para os participantes e beneficiários indiretos
do programa (suas famílias e comunidades).
Indicador
Medida quantitativa e/ou qualitativa que funciona
como um termômetro do progresso de um pro-
grama, indicando os avanços obtidos em relação
aos objetivos e metas traçados.
Indicador de desempenho
Usado para verificar e mensurar os possíveis im-
pactos, resultados, produtos, processos e recur-
sos alocados em um programa, permitindo assim
seu monitoramento e avaliação.
Modelo Lógico de Gestão de
Programa/Projeto
Instrumento visual e sistêmico de apresentação e
compartilhamento de informações, voltado para
a gestão e avaliação de programas e projetos.
Permite analisar as relações causais entre os re-
cursos alocados, atividades, produtos, resulta-
dos e impactos.
Objetivo
Situação futura desejada com a execução de pro-
grama, projeto ou atividade, descrita com conci-
são e precisão e sempre mensurável por um indi-
cador, que expressa o produto ou resultado espe-
rado sobre o público-alvo.
Pressupostos (Hipóteses)
Suposições sobre fatores ou riscos que podem ter
repercussões na evolução ou no sucesso da inter-
venção de desenvolvimento.
GLOSSÁRIO

Processo
Analisa a consistência do programa e a qualidade
de sua implementação.
Produto
Efeito imediato de cada atividade do programa.
Programa
É o instrumento de organização da ação governa-
mental com vistas ao enfrentamento de um pro-
blema, atendimento a uma demanda ou o aprovei-
tamento de uma oportunidade.
Projeto
Instrumento de programação orçamentária para
alcançar o objetivo de um programa, envolven-
do um conjunto de operações, limitadas no tem-
po, das quais resulta um produto que concorre
para a expansão ou aperfeiçoamento da ação
de Governo.
Público-alvo
Conjunto de pessoas, famílias, comunidades, insti-
tuições ou setores que serão atingidos pelo pro-
grama.
Recursos (Inputs)
Meios financeiros, humanos e materiais usados
para uma intervenção de desenvolvimento.
Resultado
Impacto de curto prazo causado pelo diretamen-
te pelo programa nos seus beneficiários (normal-
mente referem-se a mudanças de conhecimento,
habilidades, comportamento e valores).
Retroalimentação (Feedback)
Transmissão das constatações resultantes do pro-
cesso de avaliação a todos os que podem tirar
lições úteis e pertinentes das mesmas, com o obje-
tivo de facilitar a aprendizagem. Isto pode impli-
car reunir e difundir as constatações, conclusões,
recomendações e lições aprendidas.
Stakeholders
Grupos que tem um papel ou interesse nos objeti-
vos e implementação de um programa ou projeto.
Incluem o público-alvo, os beneficiários diretos,
os responsáveis por garantir que os resultados
serão alcançados conforme planejado, e os res-
ponsáveis por prestar contas dos recursos
alocados nos trabalhos.
Sustentabilidade
Continuação dos benefícios resultantes de uma in-
tervenção de desenvolvimento mesmo após a sua
conclusão. Probabilidade de os benefícios perdu-
rarem no longo prazo. Situação em que as vanta-
gens líquidas são suscetíveis de resistir aos riscos
ao longo do tempo.
GLOSSÁRIO

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alberta Consultative Health Research Network.
(2001-2002) Evaluability Assessment.
Disponível em http://www.achrn.org/
Evaluability.htm
Buvinich, Manuel Rojas. (1999). Ferramentas para
monitoramento e avaliação de programas e
projetos sociais. Unicef.
Instituto do Banco Mundial. (sem data).
Introdução ao Monitoramento & Avaliação:
Apostila do Participante.
International Development Research Centre.
Identifying the Intended Use(s) of an
Evaluation. Abril de 2004. Disponível em
www.idrc.ca
International Development Research Centre.
Identifying the Intended User(s) of an
Evaluation. Março de 2004. Disponível em
www.idrc.ca
Kayano, Jorge, e Caldas, Eduardo L. (2001).
Indicadores para o diálogo. São Paulo:
Instituto Pólis; Programa Gestão Pública e
Cidadania/ EAESP/ FGV.
McNamara, Carter. Basic Guide to Program
Evaluation. 1999. Disponível em http://
www.mapnp.org/library/evaluatn/fnl_
Patton, Michael Quinn. (1997). Utilization-
focused evaluation: the new century text.
Londres: Sage Publications.
Rodrigues, Maria Cecília Prates. (1998).
Avaliação e monitoramento. Texto base para
a disciplina de Monitoramento e Avaliação
ministrada no âmbito do curso de Gerência
de Programas Sociais, promovido pela FESP/
ISAPE/CPG.
United Way of America. (1996). Measuring
program outcomes: a practical approach.
Valarelli, Leandro Lamas (1999). Indicadores de
resultados de projetos sociais. RITS.
Disponível em: http://www.rits.org.br/
gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_jul99.cfm
W.K. Kellogg Foundation. (2001). Logic Model
Development Guide: Using Logic Models to
Bring Together Planning, Evaluation, &
Action.
3 Patton, Michael Quinn. (1997). Utilization-
focused evaluation: the new century text.
Londres: Sage Publications.
BIBLIOGRÁFICAS
O documento está disponível em: http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_jul99.cfm

Modelo Lógico de Gestão do
ANEXO 1
ANEXO1

ANEXO1

Questionário para levantamento de informações
sobre os resultados da implantação de poços pelo
ANEXO 2
ANEXO2

ANEXO2 QUESTIONÁRIO A SER APLICADO COM
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
PRODUTORES DO PROGRAMA
Propriedade:
Proprietário:
1 - Qual a área (em tarefas) da propriedade?
tarefas
2 - Quantas cabeças de ovinos e caprinos existem na propriedade?
Ovinos: cabeças
Caprinos: cabeças
3 - Quantos litros de água por dia são necessários para o consumo do rebanho?
litros
4 - Existe alguma reserva de água na propriedade? Que tipo?
( ) Sim ( ) Não Tipo:
ANTES DA INSTALAÇÃO DOS POÇOS
5 – Qual(is) a(s) alternativa(s) de acesso a água para consumo dos animais?
( ) Reserva própria ( ) Reserva de vizinhos ( ) Açude ou barragem comunitária
( ) Outras. Citar

ANEXO2
6 - O produtor tinha como garantir água para o rebanho durante todo o ano?
( ) Sim ( ) Não Por quê ?
7 - Qual a distância que o produtor (ou rebanho) percorria para ter acesso à água?
metros
8 - Em média, quantos meses no ano a água era insuficiente para atender à necessidade do
rebanho? meses
APÓS A INSTALAÇÃO DOS POÇOS
9 - Qual a distância que o produtor (ou rebanho) percorre para ter acesso à água?
metros
10 – Com que frequência a água do poço é insuficiente para atender à necessidade do reba-
nho?
( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Frequentemente ( ) Sempre
11 - Qual o grau de facilidade que a instalação do poço trouxe para o acesso à água pelo
rebanho?
( ) Pouca ( ) Regular ( ) Muita
Comente:

ANEXO3
Instrumento usado para análise
dos dados coletados sobre o
ANEXO 3

Secretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – Seplan
Superintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGA
PROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕES
Objetivo Específico: Ampliar e melhorar a oferta de água para os produtores
Estratégia: Disponibilizar ponto de água confiável para grupos de 15 a 20 produtores
AAAAAtividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULARES
Período: 2003
Programado para o período
Pólo / Município /
Comunidade / Grupo
de Produtores
Realizado no período
Total do Programa
Pólo de Remanso
Campo Alegre de Lurdes
Casa Nova
Pilão Arcado
Remanso
Pólo de Jaguarari
Andorinha
Curaçá
Jaguarari
Juazeiro
Monte Santo
Uauá
Pólo de Conceição do Coité
Barrocas
Conceição do Coité
Nova Fátima
Retirolândia
Santaluz
São Domingos
Serrinha
Valente
Nº de poços
a serem
instalados
Nº de
produtores do
programa a
serem
beneficiados
Capacidade
potencial de
produção de
água (m³/h)
Nº de Poços
instalados
Nº de
produtores do
programa
beneficiados
Capacidade
efetiva de
produção de
água (m³/h)
Custo de
instalação
dos poços
(R$)
ANEXO3

ANEXO3
Secretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – SeplanSecretaria do Planejamento – Seplan
Superintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGASuperintendência de Gestão e Avaliação - SGA
PROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETPROGRAMA CABRA FORTE - COLETA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕESA DE INFORMAÇÕES
Objetivo Específico: Ampliar e melhorar a oferta de água para os produtores
Estratégia: Disponibilizar ponto de água confiável para grupos de 15 a 20 produtores
AAAAAtividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULAREStividade: PERFURAÇÃO E RECUPERAÇÃO DE POÇOS TUBULARES
Período:
Programado para o período
Pólo / Município /
Comunidade / Grupo
de Produtores
Realizado no período
Nº de poços
instalados
Nº de poços
instalados X
previsto
Nº de produtores
beneficiados
Nº de produtores
beneficiados
X previsto
Capacidade real
de produção de
água X
Capacidade
potencial
Custo de
instalação X Nº
de produtores
beneficiados
Conceição do Coité
Nova Fátima
Retirolândia
Valente
Santa Luz
São Domingos
Serrinha
Barrocas
Remanso
Remanso
Casa Nova
C. Alegre de Lourdes
Pilão Arcado
Jaguarari
Jaguarari
Uauá
Juazeiro
Monte Santo
Andorinha
Curaçá
TOTAL GERAL
Qde. % Qde. %

ANOTAÇÕES

SECRETARIA DO PLANEJAMENTO - SEPLAN
SUPERINTENDÊNCIA DE GESTÃO E AVALIAÇÃO - SGA
Sonia Sobral
Diretorias de Monitoramento e Avaliação
Maria da Conceição Sá
Mário Sebastião Freitas
COORDENAÇÃO GERAL (FLEM)
Lycia Tramujas Vasconcellos Neumann
Equipe de Coordenação:
Secretaria do Planejamento / Superintendência de Gestão e Avaliação
Anibal Picanço Bentes
Antônio Leopoldo Meira
Nair Mamede Couto
Palmiro Torres de Oliveira
Roberto Sampaio Costa
Zélia Maria Abreu Góis
Fundação Luis Eduardo Magalhães
Viviane Quenia Brito de Jesus
Equipe Matricial:
Secretaria da Agricultura, Irrigação e Reforma Agrária
Edilson Bartolomeu - Superintendente
Maria Suzana Lima de Souza
Renata Vieira
Ricardo Andrade
Antônio Lemos Maia Neto (ADAB)
Francisco Benjamin (EBDA)
Secretaria de Combate à Pobreza e às Desigualdades Sociais
Elisa Cristina Guimarães Pellegrini - Superintendente
Fátima Amaral
Soane Maria Minck de Matos
Tânia Xavier
Zélia Fajardini
Secretaria do Planejamento
Dário Tavares (CAR)
Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração
Ana Célia Tanajura (EBAL)
Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos
João Batista Andrade (CERB)
Secretaria da Saúde
Maria Claudia da Costa Montal
Maria Lea Rocha Fagundes
Secretaria do Trabalho, Assistência Social e Esporte
Marizete Pereira Andrade
Terezinha Almeida
FICHA TÉCNICA
Consultoria Externa
Fundação Luis Eduardo Magalhães - Flem
Redação final de texto
Tacilla Siqueira
Projeto Gráfico e Editoração
Autor Visual Comp. Gráfica Ltda
Fotografias gentilmente cedidas pela Agecom, Arquivo Cacob-Diren-Seinfra, Ascom-Funceb, Ascom-Seagri, Ascom-Secomp,
Adenilson Nunes, Alceu Elias, Angeluci Figueiredo, Aristeu Chagas, Jorge Cordeiro, Lázaro Sérgio, Marcos Souza e Roberto Viana

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