1. III Congresso Consad de Gestão Pública
A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO
DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS:
ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS
PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO
Eduardo Soares da Costa Faro

2. Painel 28/107
A gestão do desempenho por competências como mecanismo de
alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa
A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR
COMPETÊNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS,
METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO
Eduardo Soares da Costa Faro
RESUMO
Em busca da sua modernização, por meio de intervenções de naturezas estruturais,
tecnológicas, culturais e em sua filosofia de gestão, o Governo do Estado de Minas
Gerais tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de gestão de
pessoas, com vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das políticas centrais
neste processo de transformação é a da gestão do desempenho dos servidores.
Esta política, começou a ser inicialmente adotada de forma mais estruturada em
2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gestão, no
qual uma série de medidas de modernização do Estado foram empreendidas. Ao
longo dos anos, com a própria evolução do Choque de Gestão, percebeu-se a
necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o
objetivo de melhor alinhá-lo às estratégias de Governo. Desta forma, em 2008, a
SEPLAG iniciou um projeto de revisão deste modelo, utilizando a gestão por
competências como principal referencial. As competências, conjuntos de entregas
expressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes,
deveriam contemplar os requerimentos necessários e desejados para o perfil de um
novo servidor público: mais focado em resultados, que vê o cidadão como um cliente
de seus serviços e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho,
para citar alguns exemplos. Estes requerimentos derivariam diretamente dos
referenciais estratégicos, tais como visão, missão e principais objetivos. Neste
sentido, as competências são encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos
resultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias de
Estado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG): a
própria SEPLAG, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuária e
Abastecimento e a Secretaria da Saúde. O projeto contou com a colaboração da
consultoria PricewaterhouseCoopers, que foi a responsável por apoiar as
Secretarias envolvidas na coordenação e execução do projeto, bem como aportar
conhecimentos e metodologia adequada para a realidade do contexto. O projeto,
devido à diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperação entre
estas diferentes organizações para fosse bem sucedido. O objetivo deste artigo
será, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a
condução deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interesses
e perspectivas em torno desta política. Além disto, serão abordados os principais
fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo no Governo do
Estado de Minas Gerais. Ao final perceberemos que os principais fatores críticos,
fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo da vivência do autor
no projeto, podem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam à
condução do projeto, ou seja, o conjunto de decisões e a forma como transcorreu o

3. projeto de maneira a assegurar o devido senso de participação, customização e
aderência às estratégias das Secretarias envolvidas; e aqueles fatores relacionados
ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas
variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,
comportamentos e atitudes, dentre outros. Ao final, espera-se que seja compilado
um conjunto de informações que possam contribuir para a construção do
conhecimento acerca desta temática e para futuras implementações na
administração pública brasileira.

4. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 04
2 BREVE REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................ 07
3 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
POR COMPETÊNCIAS..............................................................................................15
3.1 Contextualização do projeto.................................................................................15
3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada................................................ 18
4 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO
DA IMPLEMENTAÇÃO.............................................................................................. 35
5 REFERÊNCIAS.......................................................................................................43

5. 4
1 INTRODUÇÃO
Ao longo das últimas décadas é evidente o aumento da complexidade da
atuação estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos,
complexidade nas transações comerciais, pressão para a qualidade dos serviços
prestados e de restrições fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se
reinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a
descentralização; envolver-se menos na produção de bens e serviços para o
mercado; ser mais orientado ao cidadão, encarando-o como um cliente e;
fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administração construído
em bases burocráticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma
organização mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltrão, 1984;
Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006).
Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a
implementação de um programa inovador denominado de Choque de Gestão, cujo
objetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio
da melhoria na gestão pública. O programa abrangia um conjunto integrado de
políticas de gestão orientado para o desenvolvimento, com vistas à elevação da
eficiência e eficácia da atuação do Estado. Tendo o vínculo com os resultados para
a sociedade uma premissa essencial, este programa foi responsável pela
implementação de uma série de mudanças de naturezas estruturais, tecnológicas,
culturais e de filosofia de gestão.
Considerando, desde o seu lançamento, que a dimensão de pessoas é
uma peça essencial para a sua implementação bem sucedida, o Choque de Gestão
priorizou a reformulação de uma série de políticas de gestão de pessoas, tais como
remuneração, carreira, desenvolvimento, dentre outras. Uma das políticas que foram
reformuladas foi a da gestão do desempenho dos servidores públicos. Esta política,
que foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das
novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração das políticas
de RH, passou por uma revisão no início do Choque de Gestão. Ao longo dos anos,
com a evolução do programa, esta política que inicialmente se mostrava adequada
para a primeira onda de transformações, paulatinamente começou a expor sinais de
obsolescência por diversos fatores, como a fragilidade do vínculo dos critérios com

6. 5
os resultados de fato, a percepção de que se tratava de um instrumento de punição
e a falta de aderência dos critérios e ferramentas utilizadas para se fazer avaliação
às necessidades estratégicas das instituições afetadas.
Tendo em vista a identificação destas necessidades de melhorias, o
Governo do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o
objetivo de rever as definições da política de gestão do desempenho. O projeto
deveria, portanto, propiciar um novo modelo de gestão do desempenho baseado em
competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos
métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gestão do
desempenho. Além disto, o projeto deveria mapear as competências essenciais aos
servidores de quatro (4) Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuária e
Abastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última acumulando o
papel de coordenadora do projeto. As competências essenciais seriam os novos
critérios de avaliação, vinculados às estratégias destes quatro órgãos, que
substituiriam os utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na
primeira geração do Choque de Gestão.
O objetivo deste artigo, portanto, será explicitar quais foram as etapas e a
metodologia utilizada para a condução deste projeto. Além disto, serão abordados
os principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo na
administração pública do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevância
em se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular deste
projeto, que teve que articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta
política, uma vez que o mesmo foi uma iniciativa da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (SEPLAG) mas afetou, além de si mesma enquanto
instituição, outras três Secretarias de Estado. Associados à descrição das etapas e
da metodologia, serão destacados os principais fatores críticos para o sucesso da
implementação, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do
projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidores
e gestores públicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa
contribuir para a formalização do conhecimento construído ao longo de dez (10)
meses e que esta formalização auxilie futuras implementações de modelos desta
natureza na administração pública.

7. 6
Para a realização deste trabalho optou-se pelo método do estudo de
caso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente um
fenômeno dentro do contexto da vida real e por que as condições contextuais são
em alto grau pertinentes ao fenômeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (ibid.),
estudos de caso são indicados quando o foco da pesquisa está relacionado a
questões de “como” ou “por que” e não à mensuração dos fatos. Deve-se
acrescentar, ainda, que como o autor teve vivência prática atuando como gerente do
projeto por parte da consultoria contratada para apoiar a SEPLAG, o que propiciou
intensa interação com os servidores e gestores envolvidos, a técnica de observação
participante, também, se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al.
(1994), esta técnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com o
fenômeno observado para obter informações sobre a realidade dos atores sociais
em seus próprios contextos.
Em termos de organização, este artigo iniciará com um breve referencial
teórico, no qual serão abordadas algumas teorias de apoio que facilitarão a
compreensão tanto da metodologia aplicada no projeto como das características do
modelo de gestão do desempenho por competências desenhado para o Governo de
Minas Gerais. Em seguida será exposto de maneira descritiva o detalhamento das
etapas e da metodologia empregada para o desenho do novo modelo de gestão do
desempenho por competências. Neste mesmo capítulo, será realizada uma breve
exposição do contexto das transformações na gestão pública no Governo do Estado
de Minas Gerais, o que facilitará a compreensão dos motivadores do projeto.
Finalmente, as conclusões serão dedicadas à identificação dos principais fatores
críticos para o sucesso da implementação do novo modelo. Nesta parte, serão
abordados fatores relacionados à condução do projeto em si e aqueles relacionados
ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas
variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,
comportamentos e atitudes, dentre outros. Não se espera com esta identificação
esgotar todas as temáticas que são críticas à implementação de um projeto desta
natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os
servidores, gestores e dirigentes que participaram de alguma maneira do projeto.

8. 7
2 BREVE REFERENCIAL TEÓRICO
Para uma melhor compreensão do processo de modernização da gestão
pública brasileira, não se pode deixar de mencionar as proposições oriundas do
denominado modelo de administração pública gerencial. Segundo Martins (2005)
este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofias
administrativas, propostas como um novo paradigma de gestão pública. Deste
conjunto de argumentos e filosofias emanam valores administrativos que defendem
práticas tais como: (a) descentralização do ponto de vista político, por meio da
transferência de recursos e atribuições para os níveis estatais regionais e locais; (b)
descentralização administrativa, por meio da delegação de autoridade e concessão
de maior autonomia aos administradores públicos, com base no pressuposto da
confiança limitada e não da desconfiança total – como preconizado na administração
burocrática; (c) organizações com poucos níveis hierárquicos, com estruturas mais
flexíveis, ao invés de estruturas piramidais e rígidas; (d) controle e cobrança a
posteriori, focalizada nos resultados e baseados em contratos de gestão, ao invés
do controle rígido dos processos e das rotinas administrativas; (e) administração
como foco nas necessidades do cidadão, ao invés de auto-referida; (f) pagamento
aos servidores com base nos seus desempenhos; (g) estímulo a uma cultura de
maior competitividade interna e externa; (h) direcionamento estratégico claro; (i)
desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores públicos; (j)
incentivo à criatividade e inovação; (l) terceirização de atividades; (m) limitação da
estabilidade no emprego dos servidores; e (n) regimes temporários de emprego
(Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira,
2006; Abrucio, 2006).
Segundo estes autores o modelo de administração pública gerencial
deveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere à
sua gestão interna como em relação à habilidade para adaptar-se às mudanças do
ambiente. Sem deixar de preocupar-se com o combate ao nepotismo e à corrupção
– preocupação central na administração burocrática –, este modelo parte da
premissa de que não é necessária a estruturação de um poderoso aparato de
controle sobre os administradores públicos, mas sim a estruturação de mecanismos
efetivos de mensuração do desempenho e dos resultados alcançados por meio de

9. 8
indicadores e metas. A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é
considerada por diversos autores como um elemento central, na medida em que
permite uma maior focalização da gestão nos resultados, em detrimento do controle
baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliação do
desempenho das instituições públicas tem sido um dos principais eixos
organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as
organizações e instituições do setor público devem funcionar dentro de padrões de
eficiência como os adotados em organizações privadas.
Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se uma
perspectiva organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos.
Em outras palavras, a colheita dos benefícios pela a adoção de princípios gerenciais
será tão bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratégicos das
organizações públicas; ou seja, se uma instituição pública não possui clareza quanto
à sua visão, missão e principais objetivos e resultados a serem entregues à
sociedade, não há práticas que a tornem uma organização de fato efetiva. Neste
sentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios gerenciais,
sem que se aborde o tema da gestão estratégica.
A definição de estratégia é ampla, havendo várias abordagens sobre o
tema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que a estratégia pode ser
compreendida sob várias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques
diferenciados. Neste sentido, não existe um conceito fechado e único sobre
estratégia. Segundo os autores, a estratégia, mais comumente, é entendida como
um plano, ou seja, uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro: o como
percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Sendo assim, o principal
papel da estratégia é mapear o curso da organização para que ela navegue coesa
em seu ambiente, focalizando esforços – todos na mesma direção –, provendo
significado e sentido às pessoas sobre o que é a organização e gerando
consistência e ordem para explicar o mundo e facilitar a ação (Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel, 2000).
Uma das abordagens, oriunda da década de 90, que mais contribuiu
para a compreensão da estratégia organizacional, foi a da denominada visão da
organização baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon
e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizações como diferentes

10. 9
coleções de recursos – físicos e intangíveis – que são considerados como
determinantes para o seu desempenho. A visão da organização baseada em
recursos pode ser considerada uma importante contribuição no campo da gestão
estratégica na medida em que buscou prover potenciais respostas às razões pelas
quais uma organização é mais bem sucedida do que outra na consecução dos
seus objetivos e resultados.
Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-se
fundamentalmente em entender as variáveis da indústria – lê-se setor – no qual as
organizações concorriam e, tendo como base estas variáveis, em determinar o modo
pelo qual elas deveriam posicionar-se em relação à concorrência (Hitt, Ireland e
Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como o
seu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da compreensão da
posição de cada organização em sua indústria como referência de partida para o
processo de formulação estratégica. Neste sentido, considera uma abordagem de
fora para dentro.
A visão da organização baseada em recursos considera que a definição
das estratégias deve partir de uma clara compreensão das oportunidades existentes
no ambiente externo, mas daquelas passíveis de serem operacionalizadas e
sustentadas por uma gama de recursos internos da organização; sendo considerada
como uma abordagem que parte de dentro para fora. A análise do ambiente interno
possibilita que a organização determine aquilo que é capaz de realizar, ou seja, as
ações possibilitadas pelos seus recursos internos, capacidades e competências.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no
processo produtivo da organização, podendo abranger desde equipamentos e
instalações até competências individuais e patentes. De um ponto de vista mais
amplo, os recursos englobam um espectro de fenômenos individuais, sociais e
organizacionais. Os recursos podem, portanto, comportar elementos tangíveis e
intangíveis de uma organização. Os recursos tangíveis são facilmente identificáveis,
abrangendo aspectos passíveis de quantificação, podendo, segundo Barney (1991),
ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos.
Os recursos intangíveis abrangem aspectos que se encontram profundamente
enraizados na história da organização e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt,
Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangíveis em três tipos:

11. 10
recursos humanos (podendo abranger conhecimentos, confiança, capacidade
gerencial e rotinas de organização), inovação (podendo abranger idéias, capacidade
científica e capacidade de inovar) e reputação (podendo abranger a reputação junto
a clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangíveis tem sido
creditada boa parte da responsabilidade pelo logro – ou mau-logro – estratégico das
organizações, pois são recursos de difícil entendimento, apropriação,
desenvolvimento e imitação.
Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que as
definições estratégicas (visão, missão, principais objetivos e resultados a serem
entregues) sejam disseminadas pela organização. Isto significa na prática fazer com
que a estratégia não fique somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaço
organizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuir
para que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gestão
das organizações à medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a
estratégia e caminhem na mesma direção.
Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão por
competências, destacou este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade.
Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gestão por
competências é tornar visíveis as implicações estratégicas da organização,
permitindo que a cada profissional conheça o que se espera dele em termos de
competências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se ao tornar
claro para o profissional quais são as implicações estratégicas da organização por
meio das competências.
Segundo Zarifian (2001), a noção de visibilidade envolve dar sentido ao
trabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importância do papel e da
contribuição de cada um para a estratégia da organização. Prover os profissionais
deste sentido significa considerá-los não só capazes de interpretar a estratégia
organizacional e praticá-la em suas ações cotidianas, mas reconhecer a participação
deles na definição e formatação da estratégia, considerando-os capazes de opinar e
contribuir. Esta visão é um rompimento com o paradigma da administração clássica,
a qual considera os profissionais como simples executores de tarefas e que
necessitam de prescrição para executarem os seus trabalhos, ou seja, que lhes seja
dito o “como fazer” em detrimento do “porque fazer”. Na última década, diversos

12. 11
autores têm destacado a gestão por competências como um modelo pioneiro para
se fazer a gestão de pessoas nas organizações, principalmente pela capacidade de
dar visibilidade à estratégia.
Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradas
como um dos pilares essenciais da gestão do desempenho organizacional. Como
proposto pelos autores da visão da organização baseada em recursos, as
competências podem ser consideradas como os elementos que ajudam a viabilizar a
transformação da estratégia em resultados. Por um lado as organizações possuem o
desenvolvimento de um processo de reflexão estratégica, no qual são estabelecidas
visão, missão e objetivos estratégicos; e por outro, estabelecem mecanismos para
mensurar se, de fato, a organização está indo em direção à estratégia, por meio do
estabelecimento de indicadores de desempenho e metas mensuráveis e
quantificáveis. As competências se inserem neste contexto como a ponte que liga a
estratégia ao resultado, abrangendo os recursos e capacidades necessárias para
que a estratégia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1.
Visão, missão,
macro objetivos
Indicadores de
Desempenho
da Organização
Objetivos
Individuais e de
Equipes
Indicadores de
Desempenho
Individuais e de
Equipes
Referencial Estratégico Métrica
ORGANIZAÇÃOPESSOAS
RESULTADOESTRATÉGIA
Competências
Organizacionais
Competências
Individuais
COMPETÊNCIA
Execução
Figura 1: Competências como meio para transformar a estratégia em resultado
Neste sentido, podem ser consideradas como competências
organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura
organizacional, estruturas, marca, dentre vários outros recursos que ajudam na
execução da estratégia. As competências individuais, aquelas relacionadas às
pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando os conhecimentos,

13. 12
habilidades e atitudes fundamentais para a sustentação da estratégia e para
transformá-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gestão do desempenho
como fruto da gestão de dois fatores diferentes, porém, complementares: as
competências e os resultados.
As competências são resultado da aplicação de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos
em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho
superior; são compreendidas como as entregas que o indivíduo faz à organização,
expressando uma ação concreta que o indivíduo realiza1
. As competências não são,
neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos são
requisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os conhecimentos
comportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e
percepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”, facilmente
transmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como a
capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saber
fazer”, ou seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e de
difícil captura e transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e possuem
relação direta com a vontade ou motivação do indivíduo em apresentar
determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc.
Finalmente, os comportamentos são a forma pela qual uma pessoa explicita seus
conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que está inserida; é a
demonstração observável do que uma pessoa sente, pensa ou quer.
Já a introdução dos resultados como um dos critérios de avaliação
remonta os primórdios da administração científica, quando os operários das fábricas
eram medidos pela quantidade de peças produzidas – neste caso o que
basicamente era levado em consideração era o volume de produção. Um dos
principais inspiradores dos sistemas de avaliação de resultados foi a metodologia da
administração por objetivos – MBO, management by objectives –, originalmente
concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixação participativa de
resultados que fossem tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Anos mais tarde,
Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual
provinha às organizações uma metodologia de gestão estratégica por meio do
desdobramento e monitoramento de resultados.
1
Definição utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base em
diversos autores.

14. 13
Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relação de causa e
efeito entre competências e resultados: se o indivíduo é competente ele obterá o
resultado; se um fiscal fazendário, por exemplo, é efetivo em sua tarefa, aumentará
a arrecadação em sua região. Sendo assim, os resultados podem ser
compreendidos com a conseqüência decorrente de comportamentos assumidos e da
aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho.
Contudo, nem sempre esta relação é verdadeira, pois outras variáveis podem afetar
o resultado: por exemplo, uma crise econômica poderia fazer com que a
arrecadação caísse, a despeito de toda a competência do fiscal fazendário.
Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, é relevante
que sejam consideradas ambas as variáveis acima explicitadas: competências e
resultados. A combinação entre competências e resultados provê um diagnóstico do
desempenho mais preciso, considerando duas variáveis interdependentes, mas
distintas. A diferença essencial entre competências e resultados é que este último
mensura “o que” aconteceu e a competência o “como” aconteceu. As competências
definidas para os profissionais de uma organização devem, portanto, ser
viabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competências ideais para o
fiscal fazendário que foi exemplificado, devem elevar o nível de arrecadação, o que
pode implicar, por exemplo, que este profissional tenha mais foco no cliente,
orientação para resultados ou que trabalhe melhor em equipe.
A avaliação do desempenho profissional deve ser considerada como uma
sistemática contínua e integrada à gestão organizacional, e não como uma ferramenta
isolada. A avaliação de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como um
processo de gestão do desempenho, em que a avaliação é uma das etapas de um
processo mais amplo, cíclico e evolutivo. Desta forma, quatro etapas primordiais
fazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2:
A obtenção do comprometimento: na qual são definidos acordos de
desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratação de
metas e de ações que visem ao desenvolvimento de competências.
Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais
durante o ciclo de gestão do desempenho, por meio de eventos
específicos de monitoramento e ações que visem à orientação dos

15. 14
profissionais, tais como programas de coaching, mentoring e
counselling.
A mensuração dos resultados alcançados por meio da comparação
entre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamente
alcançadas; e avaliação da evolução das competências em função das
ações de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo.
O desenvolvimento por meio de ações institucionais estruturadas
(feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as
recompensas concedidas aos profissionais pelos resultados
alcançados e competências desenvolvidas.
Papel da
Liderança
RH RH
RHRH
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Estratégia
Competências Resultados
Medir e Avaliar
Avaliação de Competências,
Apuração dos Resultados
Obter
Comprometimento
Contratação de Metas e de
Ações de Desenvolvimento
de Competências
Orientar,
Aconselhar e
Acompanhar
Coaching
Desenvolver e
Recompensar
Feedback, Mérito, Promoção,
Treinamento e Capacitação
Desempenho
Papel da
Liderança
RH RH
RHRH
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Estratégia
Competências Resultados
Medir e Avaliar
Avaliação de Competências,
Apuração dos Resultados
Obter
Comprometimento
Contratação de Metas e de
Ações de Desenvolvimento
de Competências
Orientar,
Aconselhar e
Acompanhar
Coaching
Desenvolver e
Recompensar
Feedback, Mérito, Promoção,
Treinamento e Capacitação
Desempenho
Figura 2: Visão do Ciclo de Gestão do Desempenho
Neste ciclo, dois papéis são fundamentais: o da área de gestão de
pessoas (RH) que deve coordenar, garantir a comunicação e capacitação dos atores
no ciclo de gestão do desempenho; e o da liderança (gestores) que vão
efetivamente realizar a gestão das equipes no dia-a-dia, estabelecer e negociar as
metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. O
papel da liderança é central na implementação de um processo de gestão do
desempenho.

16. 15
3 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
3.2 Contextualização do projeto
Ao longo das últimas décadas é evidente a crescente complexidade das
atividades estatais, fenômeno este que pode ser atribuído a diversos fatores. Um
dos fatores que afeta a sociedade como um todo, trata-se da transição de uma
economia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologia
passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizações. Esta
complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar a
atuação dos indivíduos, criando mecanismos mais ágeis e flexíveis para controlar as
inúmeras transações que ocorrem no meio social. Em paralelo a estas
transformações, a sociedade cada vez mais exige uma atuação estatal eficiente e
eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em prover
serviços de qualidade para a população e, ao mesmo tempo, à elevação de
impostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos serviços
estatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faça mais e melhor com menos
recursos. Este contexto torna-se mais desafiador ainda quando esta pressão da
sociedade pela melhoria da qualidade dos serviços estatais a baixos custos esbarra
na precariedade histórica do aparato estatal. As organizações públicas, após anos
de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafios
contando com infra-estrutura, métodos de gestão, tecnologias e pessoas que
durante longos anos não foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento.
Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pública
brasileira e no Estado de Minas Gerais não foi diferente.
Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lançou um programa
inovador denominado de Choque de Gestão. Este programa pode ser compreendido
como um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para o
desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gestão foi a reformulação da
gestão pública no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementação no longo
prazo de uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltada para
desenvolvimento da sociedade de acordo com critérios objetivos para se medir o
desempenho dos resultados das ações governamentais (Anastasia A.A. em Vilhena

17. 16
et al. 2006). Com isso se buscou a elevação da eficiência e eficácia da atuação
estatal, tendo o vínculo com os resultados para sociedade uma premissa essencial
deste programa.
Ao longo dos últimos 7 anos (desde 2003), o Governo de Minas obteve
resultados bastante significativos, não só em termo de reversão do quadro de déficit
fiscal, como de elevação da eficiência e eficácia do aparato estatal. Hoje se fala na
segunda geração do Choque de Gestão, na qual novas iniciativas, práticas e
melhorias estão sendo implementadas para consolidar a visão de uma máquina
pública efetiva e que seja capaz de entregar aos cidadãos mineiros os resultados
prometidos pelo programa de Governo. A denominação de segunda geração é, de
certa maneira, um reconhecimento que o Choque de Gestão é um processo de
aprimoramento contínuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo-
se a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere à
incorporação dos seus valores subjacentes à cultura estatal.
Desde o seu lançamento, o Choque de Gestão priorizou as políticas de
gestão de pessoas como um elemento essencial para o sucesso das
transformações. Como destacado por Anastasia (em Vilhena et al. 2006), um dos
principais mentores do programa, é fundamental que sejam adotados “...fatores de
estímulo e motivação dos servidores públicos, que são imprescindíveis para sucesso
deste novo modo de funcionamento da administração pública”. E de fato, dificilmente
as mudanças que foram implementadas seriam possíveis se os servidores públicos
não apresentassem as capacidades e engajamento necessário para tal. Deve-se
considerar que o Estado é essencialmente uma gigante organização prestadora de
serviços, portanto, por natureza, altamente dependente de pessoas; cenário este
que fica mais evidente ainda quando consideramos o histórico baixo nível de
automação e automatização de processos. Para dar conta da dimensão de pessoas,
uma série de políticas foram criadas ou alteradas no Choque de Gestão,
destacando-se o pagamento de premiação por alcance de resultados, a certificação
ocupacional para seleção de profissionais para determinadas posições, programas
de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organização e concessão de
cargos comissionados, revisão das tabelas salariais, regras de promoção e
progressão na carreira e avaliação de desempenho dos servidores.

18. 17
A avaliação do desempenho dos servidores públicos, uma das políticas
implementadas no Choque de Gestão, foi essencial para que se buscasse o
alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além de
viabilizar uma maior integração com políticas que anteriormente não eram
vinculadas entre si. A avaliação de desempenho passaria a influenciar aspectos
remuneratórios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores. A
introdução desta nova metodologia de avaliação propiciou a introdução de uma
semente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o êxito do
Choque de Gestão. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposição
inicial da política de avaliação de desempenho dos servidores começou a apresentar
uma série de inconsistências, principalmente identificadas pelo grau de evolução
percebido na gestão pública do Governo do Estado. Em outras palavras, a política
inicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda de
transformações mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescência à medida que o
Governo do Estado avançava para a segunda geração do Choque de Gestão.
Dado este cenário de obsolescência, o Governo do Estado de Minas
Gerais tomou a decisão de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definições
desta política. Para tal, selecionou quatro (4) instituições que pudessem contribuir
para o desenho do novo modelo e implementá-lo como um piloto, que
posteriormente seria ampliado para outras instituições. Foram selecionadas as
Secretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e
a de Planejamento e Gestão – esta última agregando o papel de coordenadora do
projeto. Como resultado o projeto deveria propiciar um novo modelo de gestão do
desempenho por competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos
como: os novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de
avaliação; e mapear as competências essenciais aos servidores das quatro (4)
Secretarias envolvidas no projeto. As competências essenciais seriam os novos
critérios de avaliação em substituição aos utilizados na avaliação de desempenho
originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão, congregando
as entregas, conhecimentos, habilidades e atitudes comuns a todos os servidores de
uma determinada instituição, pois estariam relacionadas às suas crenças, valores e
filosofia de gestão.

19. 18
3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada
Estrutura do projeto
O primeiro passo para o início do projeto foi a definição de uma estrutura
que contemplasse as características e desafios específicos do projeto. De maneira
diferente de projetos que são conduzidos no âmbito de uma única organização, o
desenho do novo modelo de gestão do desempenho por competências e o
mapeamento de competências impactaria quatro (4) diferentes organizações, desta
forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmo
tempo: (a) a participação efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das
Secretarias, assegurando assim a customização do modelo para distintas realidades
e necessidades; (b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar
cada uma das secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendações no âmbito do
Governo do Estado que pudessem garantir uma uniformidade e consistência no
modelo; (c) a inclusão dos servidores no processo de reflexão e na definição das
características do modelo, de forma a assegurar o máximo de participação,
considerando, também, as limitações de prazo e custos existentes no projeto, e
facilitar a posterior implantação das recomendações; (d) a ampla participação dos
dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais.
Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado três (3)
subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o
projeto, a PricewaterhouseCoopers; a Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão (SEPLAG), coordenadora do projeto; e as Secretarias envolvidas no projeto.
Estas três subestruturas articularam-se em três (3) distintos grupos de trabalho. O
primeiro deles foi denominado de Equipe Gestora do Projeto (EGP), o qual era
composto pelos gerentes do projeto da consultoria e da SEPLAG e respectivas
equipes técnicas. Este grupo foi responsável pela execução do projeto, envolvendo-
se nele no dia-a-dia, levantando e analisando dados e informações para a
elaboração dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamente
no mesmo espaço, com interação contínua e diária, o que facilitou enormemente a
sua integração.
O segundo grupo foi denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar
(GTM) e era composto pelos membros da EGP, pelos coordenadores (SEPLAG e

20. 19
PwC) e representantes das unidades setoriais de RH (USRHs). Este grupo
responsabilizava-se pelas discussões técnicas relativas à construção dos produtos
do projeto, assegurando que as recomendações que eram submetidas à aprovação
das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias
envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronização de método e filosofia no
âmbito da administração estadual. Este grupo reunia-se, no mínimo, mensalmente.
O terceiro e último grupo, denominado simplesmente de Grupo de
Trabalho (GT) foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo de
reunir gestores e servidores em torno das discussões do novo modelo de gestão do
desempenho por competências e das competências que seriam definidas para cada
uma das Secretarias. Na prática, foram quatro (4) Grupos de Trabalho, um para
cada Secretaria. Houve adaptações na formação destes grupos em cada Secretaria
mas, de maneira geral, eles eram compostos por dez (10) a vinte (20) participantes,
representantes das diversas unidades/ áreas das Secretarias. Para a seleção dos
participantes destes grupos, as autoridades foram consultadas, sendo recomendado
que as pessoas escolhidas apresentassem o seguinte perfil: (a) fossem formadores
de opinião no âmbito da Secretaria; (b) estivessem à frente de projetos relevantes e
de impacto; (c) apresentassem um perfil voltado à liderança – mesmo que informal –
e/ou focado em gestão de pessoas, valorizando estes aspectos; (d) possuíssem
uma postura ativa no órgão; (e) apresentassem visão sistêmica, conhecendo,
mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; (f) pudessem atuar como
multiplicadores de conhecimentos e ideias; (e) e que fossem participativos,
questionadores e “críticos-construtivos”, ou seja, que apresentassem capacidade de,
ao mesmo tempo, encontrar problemas e soluções. Esta estrutura foi fundamental
para que os produtos fossem gerados com a devida participação dos diferentes
agentes envolvidos, considerando diferentes visões acerca de um mesmo problema:
a necessidade de que o modelo de gestão do desempenho dos servidores fosse
revisto. A visão esquemática da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.

21. 20
Autoridades
SEPLAG
Equipe Gestora do
Projeto (EGP)
Coordenador
Grupo de Trabalho
Multidisciplinar (GTM)
Coordenador
GerenteGerente
Autoridades
Secretarias
Equipe Técnica Equipe Técnica
Gestores das
Secretarias
Servidores
Grupo de Trabalho
Representantes
das Unidades
Setoriais de RH
Figura 3: Estrutura organizacional do projeto
Etapas do projeto – visão geral
O projeto foi planejado considerando 5 etapas. A primeira etapa,
denominada de “Planejamento e Entendimento”, teve como objetivo principal
mapear e compreender os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias
envolvidas, bem como, as políticas e práticas de Recursos Humanos do Governo do
Estado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas
de maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segunda
etapa, denominada de “Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por
Competências”, foi voltada para a discussão das características do modelo em si,
abrangendo a definição de uma série de aspectos conceituais e práticos
relacionados ao método, processo e instrumentos de gestão do desempenho por
competências dos servidores. Muito vinculada a estas discussões, a terceira etapa
do projeto, denominada de “Mapeamento das Competências Essenciais”, envolveu
uma série de atividades estruturadas para a identificação das competências
essenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e que
comporiam o novo método, processo e instrumentos de gestão do desempenho dos
servidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupação central de estabelecer
um “esqueleto” que daria forma ao novo modelo de gestão do desempenho por
competências, a terceira etapa focalizou o conteúdo – as competências essenciais –
que rechearia este esqueleto. A quarta etapa do projeto, denominada de “Plano de
Continuidade” envolveu a definição de um plano de implantação do modelo
considerando não só as especificidades de cada uma das Secretarias, como um

22. 21
plano voltado à SEPLAG, enquanto órgão central, para a disseminação do modelo
nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Vale
destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro
Secretarias não foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um
primeiro ciclo/ onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura,
Pecuária e Abastecimento proveram recomendações em relação ao modelo (etapa
2), tiveram suas competências essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram os seus
respectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de
finalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Saúde e de Planejamento e
Gestão passaram por estas mesmas etapas.
A quinta e última etapa do projeto, denominada de “Difusão” envolveu
uma série de atividades voltadas à divulgação do novo modelo de gestão do
desempenho por competências e das competências em si para os servidores, além
da capacitação de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretarias
envolvidas. Na figura 4, é apresentado o esquema representativo das etapas do
projeto:
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5Etapa 4
Planejamento e
Entendimento
Construção do
Modelo de Gestão
do Desempenho
por Competências
Mapeamento das
Competências
Essenciais
Difusão
Plano de
Continuidade
Figura 4: Visão geral das etapas do projeto
Nas próximas seções cada uma das etapas será descrita em detalhes,
buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os
produtos gerados em cada uma.
Etapa 1 – Planejamento e Entendimento
A etapa de Planejamento e Entendimento envolveu uma série de
atividades de discussão relacionadas ao planejamento de como o projeto seria
conduzido, bem como na elaboração de um relatório de diagnóstico contendo o
entendimento da situação atual e a identificação de oportunidades de melhorias no
modelo de gestão do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais.
No que se refere às atividades de planejamento, focalizou-se a validação
da estrutura e organização do projeto, sendo acordadas entre todas as partes
envolvidas as responsabilidades e papéis que seriam assumidos ao longo do
projeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades, objetivos,

23. 22
produtos e envolvidos; foi discutido e acordado. Fez parte destas discussões a
definição de um plano de comunicação, no qual foi detalhado, para cada uma das
secretarias: qual ação de comunicação seria empreendida, prazo, meio/ veículo
utilizado, objetivo da comunicação, audiência, periodicidade e emissores. As
discussões em torno da estrutura do projeto, cronograma e plano de comunicação
no âmbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar não só permitiram que cada
Secretaria, por meio de suas unidades setoriais de RH (USRHs), pudesse contribuir
com sua visão e necessidades específicas, como resultou em maior engajamento
para que as responsabilidades e prazos fossem cumpridos.
As atividades de Entendimento envolveram a realização de um
diagnóstico com o objetivo de que fossem compreendidos os direcionadores
estratégicos e a estrutura das Secretarias, Órgãos Autônomos, Fundações e
Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as políticas e
práticas de Recursos Humanos. Para a realização do diagnóstico utilizou-se como
referência a metodologia da consultoria que considera que a Gestão do
Desempenho pode ser compreendida como uma política central de gestão de
pessoas, na medida em que é uma política que não só viabiliza o alinhamento de
distintas políticas (provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade
e sucessão, remuneração e recompensas etc.) à estratégia da organização, como
cria as condições para que estas políticas sejam mais integradas e consistentes
entre si. O alinhamento estratégico é obtido pela definição e desdobramento de
competências e resultados/ metas de um nível organizacional para o nível individual,
e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem comum; em outras
palavras as competências demonstradas e os resultados entregues determinarão
como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e remunerará –
dentre outras decisões – seus profissionais.
Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gestão do
desempenho dos indivíduos é determinada não só pelas suas características
intrínsecas, tais como critérios, etapas, processo e ferramentas, como pela
qualidade da interface com a estratégia da organização, pela sua relação com outras
políticas de RH e por características estruturais, tecnológicas e de gestão da
unidade/ área responsável pela gestão de RH. A figura 5 representa este modelo, o
qual norteou o diagnóstico.

24. 23
Figura 5: Modelo usado para o Diagnóstico
O diagnóstico envolveu o levantamento de uma série de informações e
dados referente à política de gestão do desempenho dos servidores, bem como das
denominadas políticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e são
influenciadas pela gestão do desempenho: (a) provisão, que envolve as políticas
relacionadas ao recrutamento e seleção de servidores, em suas diversas
modalidades; (b) capacitação e desenvolvimento, envolvendo as políticas de
treinamento e desenvolvimento em suas distintas dimensões, como técnicas,
comportamentais, voltadas à liderança etc.; (c) carreira, mobilidade e sucessão, que
envolve as políticas que determinam como os servidores se movimentam ao longo
do seu histórico profissional; (d) remuneração e recompensas, abrangendo as
políticas de salários, benefícios, remunerações diversas e gratificações, critérios de
promoção e progressão salarial, bem como, incentivos, remunerações variáveis e
recompensas não monetárias. Também, foram levantadas informações e dados
referentes ao vínculo da gestão do desempenho com a estratégia, ou seja, como se
assegura que a gestão do desempenho esteja alinhada à estratégia institucional; e
referentes às denominadas bases de sustentação da gestão de RH, abrangendo a
estrutura (infra-estrutura, quantitativos e qualificação de pessoal) da unidade/ área
de RH, tecnologia (sistemas de informação) e modelo de gestão de RH (forma de
planejamento, gestão e organização da área). Para cada uma destas dimensões
analisadas, foi mapeada a situação atual, por meio da identificação de pontos fortes
e pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas fontes:
Desempenho
Prover
Capacitar
e
Desenvolver
Carreira,
Mobilidade e
Sucessão
Remunerar
e
Recompensar
Comunicação
Interna
Folha de
Pagamento
Clima
Organizacio-
nal
Relações
Sindicais
Saúde, Bem
Estar e
Segurança
Responsa-
bilidade
Social
Gestão
do
Desempenho
(Resultados
e Competências)
Estratégia
Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH

25. 24
as principais lideranças da SEPLAG, que foram responsáveis pela
concepção e/ou implementação do programa Choque de Gestão;
todas as Diretorias Centrais de Recursos Humanos da SEPLAG
(Provimento, Carreira e Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento
e Gestão do Desempenho), que são responsáveis por estas políticas
no âmbito do Estado;
as lideranças responsáveis pelas unidades/ área de RH de todas as
Secretarias envolvidas;
e os dirigentes máximos das Secretarias envolvidas.
Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e levantamentos, como
a exemplificada a seguir, que trata de um dos vínculos encontrados entre a gestão
do desempenho e a política de remuneração e recompensas, por meio da
concessão de um determinado adicional:
Pontos Positivos Pontos Críticos
a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um
estímulo a melhores desempenhos e fortalece a
implementação de uma cultura de meritocracia.
b. Substituição de um elemento do pacote de
remuneração dos servidores que era meramente
baseado no tempo por um que é baseado no
desempenho.
a. O pagamento mensal da gratificação pode ocasionar uma distorção na
forma como os servidores encaram esta parcela da remuneração. O fato
de ser uma gratificação voltada ao reconhecimento do desempenho do
servidor, e o desempenho, por natureza,ser um elemento "variável/
possível" e não "fixo/ garantido", principalmente no que se refere à
parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados),
faz com que o pagamento mensal pareça inadequado à natureza da
gratificação. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificação acaba
por incorporá-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso
para despesas correntes que assume.Portanto, a gratificação acaba
adquirindo uma conotação de parcela "fixa/ garantida" do pacote de
remuneração, e não variável e de risco, como seria uma bonificação com
pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o
Prêmio por Produtividade).
b. Avinculação entre oADE e o número de avaliações acabou por associar
mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois é necessária a
acumulação deADIs/AEDs ao longo do tempo para que a proporção de
ADE seja elevada. Esta associação não faz sentido do ponto de vista da
gestão do desempenho dos servidores e reforça a mensagem de que o
adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o
qüinqüênio) e não a agregar um novo componente associado ao risco.
Figura 6: Exemplo de consolidação dos dados do diagnóstico
Para complementar a análise, a política de gestão do desempenho dos
servidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi, ainda, comparada a um
benchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituições de porte no mercado
brasileiro. Esta comparação permitiu que fosse identificada a maturidade da política
de gestão de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria no
que se refere, principalmente, aos critérios, etapas, processo e ferramentas de
gestão do desempenho.

26. 25
Ao final foi elaborado um extenso relatório que foi compartilhado com
todos os integrantes do GTM e principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este
relatório, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na próxima
etapa do projeto fossem elaboradas recomendações de melhoria. Estas
recomendações foram a base para que o novo modelo de gestão do desempenho
por competências fosse desenhado.
Etapa 2 – Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por
Competências
A segunda etapa do projeto envolveu a definição de todas as
características do novo modelo de gestão do desempenho por competências do
Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas 6 oficinas de 8hrs
cada ao longo do projeto com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM). Os
integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a
revisão do modelo de gestão do desempenho, bem como levar para as discussões
do grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas
no projeto. As proposições do GTM foram, também, levadas para os Grupos de
Trabalho (GTs) que foram formados dentro das Secretarias com os seus servidores
e gestores. Os GTs puderam prover recomendações específicas que eram
novamente apreciadas no âmbito do GTM.
As principais definições do modelo de gestão do desempenho envolveram
recomendações para os seguintes elementos:
Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera
alcançar com a implementação do novo modelo de gestão do
desempenho por competências.
Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser
considerados para que os objetivos sejam alcançados. As premissas
nortearam e direcionaram as recomendações e decisões do GTM.
Fatores críticos para o sucesso: consideram elementos que,
normalmente, são externos ao modelo ou se relacionam com o
processo de implementação. São elementos críticos para que o novo
modelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.

27. 26
Tipologia de competência: formalizando os tipos de competências que
seriam abrangidas pelo modelo, além das competências essenciais que
eram escopo do projeto.
Definição de competência: com a definição do que se entende como
“competência” no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal
buscou-se alinhamento com o que há de mais atualizado na literatura
que trata do tema, bem como a utilização de uma terminologia
adequada ao público abrangido.
Forma de descrição da competência: formato a ser utilizado para a
descrição das competências.
Escala de avaliação: escala a ser utilizada para a avaliação das
competências dos servidores.
Ponderação de competências: definição de distintos pesos para as
competências para a diferenciação de competências essenciais entre
unidades, chefias e servidores, de acordo com os seus contextos
específicos de trabalho.
Fontes de avaliação: quem são os avaliadores e como suas avaliações
influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se
diferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliação: o
próprio servidor (auto-avaliação), pares, chefia ou cliente.
Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e
prazos da gestão do desempenho.
Instrumentos de gestão do desempenho: desenho de todos os
formulários de acordo, acompanhamento e avaliação do desempenho
dos servidores.
Governança do modelo: adoção de regras de definição de atribuições
claras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e
gerar senso de responsabilização em relação ao modelo de gestão do
desempenho.
Vínculos com outras políticas de RH: recomendações de ajustes em
outras políticas de gestão de pessoas, tais como provimento,
capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão,
remuneração e recompensas.

28. 27
Todas estas definições compuseram o arcabouço – ou esqueleto – do
modelo de gestão do desempenho por competências. As discussões de cada um
destes elementos do modelo não foram realizadas de maneira linear, pois muitas
vezes o próprio processo de reflexão necessitava de amadurecimento do GTM e o
envolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizava
pontos críticos que muitas vezes não eram identificados em uma primeira análise
pelos especialistas do GTM. Desta forma, a segunda etapa do projeto concorreu
com a terceira etapa. Esta concorrência, ao final do projeto, trouxe ganhos
substanciais, pois assegurou um processo de construção participativo e no qual a
reflexão sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considerável.
Etapa 3 – Mapeamento das Competências Essenciais
A terceira etapa do projeto envolveu o mapeamento das competências
essenciais, ou seja, a definição e a descrição detalhada dos critérios que passariam
a ser utilizados para se fazer a gestão (acordo, acompanhamento e avaliação) do
desempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competências
essenciais podem ser compreendidas como o “recheio” do modelo, ou seja, o
conteúdo utilizado para a gestão do desempenho dos servidores.
Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as
competências definidas foram específicas e distintas para cada uma das Secretarias
envolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competências deveriam ser
reflexo das demandas estratégicas de cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto
de critérios mapeados para que se fizesse a gestão do desempenho dos servidores
deveria viabilizar o logro estratégico. Desta maneira, para cada uma das Secretarias
foi fundamental a leitura e compreensão dos principais documentos que sintetizam
os seus respectivos desafios estratégicos, tais como planejamento estratégico,
mapas estratégicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prévia pôde prover
uma visão geral dos desafios estratégicos de cada uma das Secretarias envolvidas.
Além da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com
todos os dirigentes das Secretarias (Secretários, Secretários-Adjuntos,
Subsecretários, Chefes de Gabinete, Superintendentes, Assessores-chave). Estas
entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30, apresentavam os objetivos, escopo e
resultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para as
seguintes questões centrais:

29. 28
1. Quais as principais mudanças e desafios no contexto/ ambiente em que
a Secretaria se encontra?
2. Quais são os principais desafios estratégicos do órgão? Considere
aspectos internos e externos. Que projetos estratégicos ou mudanças
significativas estão sendo realizadas no Órgão?
3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratégicos
colocados, quais são as principais competências exigidas aos
servidores? Cite comportamentos exemplares que expressem
contribuições efetivas dos servidores no dia-a-dia.
4. Quais são os pontos positivos e negativos dos instrumentos e
processos de Avaliação/ Gestão do Desempenho dos servidores?
Aponte sugestões.
5. Quais são suas expectativas e recomendações em relação ao projeto?
Vale ressaltar que, antes da realização das entrevistas, foram realizadas
diversas ações de comunicação acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com
foco nas lideranças das Secretarias. Desta forma, ao serem convidadas para as
entrevistas, as lideranças já sabiam do que se tratava.
As informações prestadas pelos entrevistados foram consolidadas,
buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de
entrevistados. Esta consolidação foi uma das bases para que, em um segundo
momento, fossem mapeadas as competências essenciais dos servidores.
Particularmente, três informações foram úteis para isso: (a) a análise do contexto da
Secretaria, que abrangia fatores internos e externos - como mudanças na cultural
organizacional, mudanças na legislação, perspectivas econômicas e financeiras,
aspectos sazonais, avanços tecnológicos, mudanças sociais ou outros fatores
relevantes - que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratégicos da
Secretaria e que são capazes de sinalizar o contexto no qual o órgão estava
inserido; (b) principais desafios estratégicos do órgão, estabelecidos a partir do
entendimento do contexto da Secretaria, congregando uma síntese do que foi
exposto pelos entrevistados em relação às ações que estavam sendo promovidas ou
exigidas da Secretaria em virtude do contexto em que ela se encontrava; e (c)
demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigências
para o perfil exigido dos servidores para enfrentar os desafios estratégicos

30. 29
colocados. Na prática, estas questões buscavam a identificação de relações de
causa e efeito que justificassem a proposição de competências essenciais para os
servidores da Secretaria. Na figura 7 é apresentado um exemplo de relação que
contribuiu para originar a competência essencial “Foco no Cliente”.
Desafios Estratégicos
• Pressão da sociedade por
uma melhoria no
atendimento ao contribuinte
e por maior qualidade dos
serviços prestados, bem
como intolerância à elevação
de tributos.
• ...
Contexto Demandas para o perfil dos servidores
• Melhorar o relacionamento
com o cliente (contribuinte/
usuário), por meio da
prestação de serviços de
qualidade.
• ...
• Estar focado no cidadão e no
atendimento às suas necessidades,
mesmo que indiretamente por meio de
clientes internos. Ter uma atitude de
“servir” proativamente, buscando a
satisfação do cidadão.
• ...
Figura 7: Exemplo de Relação de Causa e Efeito: Contexto > Desafios Estratégicos > Demandas
para o Perfil dos Servidores
Além das entrevistas, foi aplicado ao mesmo público entrevistado um
questionário com o objetivo de contribuir para a identificação e detalhamento das
competências essenciais. O questionário consistia em um conjunto pré-concebido de
cerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentes
deveriam assinalar, na visão deles, qual seria a “Relevância Estratégica” de cada um
dos conhecimentos, habilidades e atitudes para a Secretaria, utilizando-se da
escala: “Alta”, “Média” ou “Baixa” “Relevância”; e a “Situação Atual” dos mesmos
conhecimentos, habilidades e atitudes no que se refere a como o respondente
avaliaria hoje os servidores do órgão: se estes conhecimentos, habilidades e
atitudes eram “Pontos Fracos” ou “Pontos Fortes” no perfil dos servidores. A figura 8
apresenta um extrato do questionário.
Cod.
Componentes da
Competência
Detalhamento dos Componentes da Competência
x
1. Relevância
Estratégica
(ALTA, MÉDIA
OU BAIXA) x
Ponto Muito
Fraco
Ponto Fraco
Mais Ponto Fraco
que Ponto Forte
Mais Ponto Forte
que Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Muito
Forte
H100
Adaptabilidade/
flexibilidade
Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o
contexto.
H110
Administração de
conflitos
Escolher e implementar estratégias mais adequadas
para lidar com cada tipo de situação conflituosa,
buscando harmonia, união e acordo entre as partes.
H120
Administração do
tempo
Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades
e definindo planos de ação para atender às demandas
dentro do prazo estabelecido.
H130 Agilidade Ser rápido na realização das atividades.
H140
Análise de situações/
cenários
Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situações e
diferentes contextos.
H150
Aprendizagem pelo
erro
Aprender com suas próprias falhas.
2. Situação Atual (Como você avaliaria hoje o "servidor médio" do ORGÃO neste
componente?). Marque "X" em uma das 6 opções abaixo:
Figura 8: Extrato do Questionário de Identificação de Competências

31. 30
O cruzamento da “Relevância Estratégia” e da “Situação Atual” permitiu
que fossem identificados, ao mesmo tempo, os conhecimentos, habilidades e
atitudes de maior “Relevância Estratégica” e pior “Situação Atual”, ou seja, que mais
precisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacou
os elementos mais críticos para o perfil dos servidores do órgão, sugerindo,
portanto, conteúdos que deveriam estar presentes no detalhamento das
competências.
Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em
conjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRH), elaborou
uma primeira sugestão de competências essenciais dos servidores da Secretaria
em questão em ambiente de oficina. Esta primeira versão foi levada em seguida
para diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma das
Secretarias. Em média foram realizadas três oficinas de 8hrs com cada GT, nas
quais foram aplicadas dinâmicas de grupo para que as competências fossem
mapeadas. Os grupos trabalharam com as informações do diagnóstico, da
consolidação das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafios
estratégicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulação do
questionário (“Relevância Estratégica”, “Situação atual” e “Criticidade”) e com as
sugestões da EGP e da USRH de quais competências seriam essenciais para os
servidores da Secretaria.
Para as atividades de mapeamento das competências essenciais foram
definidos alguns direcionadores pelo GTM que orientaram os trabalhos dos grupos.
O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mínimo quatro (4) e no máximo
sete (7) competências essenciais, cada uma composta por três (3) a cinco (5)
comportamentos observáveis, compondo, no total, de doze (12) a trinta e cinco (35)
itens avaliados. A limitação da quantidade de competências e itens avaliados
objetivava a simplificação dos instrumentos de avaliação, considerando-se, ainda,
que no futuro seriam agregadas as competências técnicas ao instrumento. Cada
competência deveria conter um título, o mais objetivo possível, representando a
idéia central da competência, chamando atenção para o conteúdo dos
comportamentos observáveis e utilizando-se de linguagem compatível com a cultura
da Secretaria. Os comportamentos observáveis – ou contribuições efetivas, como
foram denominadas no projeto – deveriam conter um conjunto de entregas ou ações

32. 31
concretas que o servidor realiza e que é possível um agente externo perceber por
meio da observação. Sempre que possível, as competências e comportamentos
observáveis devem deixar explícita a sua relevância ou o seu valor agregado para o
alcance dos resultados. Além disto, para cada competência foram mapeados os
conhecimentos, habilidades e as atitudes esperadas, o que serviria para explicitar o
significado da competência, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaboração
de planos de desenvolvimento. Todos os conhecimentos, habilidades e atitudes
foram descritos, sendo elaborado um glossário que foi aplicado a todas as
instituições que aderiram ao novo modelo. Na figura 9 é apresentado um exemplo da
forma como as competências essenciais foram detalhadas pelos Grupos de
Trabalho (GTs).
Competência: Comportamento Inovador
Contribuições Efetivas
1. Aplica os conhecimentos teóricos e práticos atualizados, contribuindo para a modernização das práticas de trabalho que
impactam internamente e/ou externamente.
2. Inova, propondo idéias e ações que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados.
3. Faz recomendações técnicas que se sustentam do ponto de vista político, social, orçamentário/ financeiro e legal.
4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em ações formais ou informais de
desenvolvimento profissional.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
• Estrutura organizacional
• Ferramentas de autoaprendizagem
• Ferramentas de pesquisa
• Fontes de Informação
• Missão, Visão e Valores
• Planejamento governamental
• PMDI, PPAG, LOA
• Princípios da administração pública
• Tecnologia da informação
• Análise de situações/ cenários
• Aprendizagem pelo erro
• Aprendizagem rápida
• Criatividade
• Multifuncionalidade
• Percepção do ambiente
• Solução de problemas
• Visão de longo prazo
• Visão sistêmica
• Ser aberto a críticas
• Ser audacioso
• Ser descomplicado
• Ser empreendedor
• Ser investigativo/ curioso
• Ser observador
• Ser proativo
• Ser questionador
• Ser receptivo
Figura 9: Exemplo de Detalhamento das Competências Essenciais
Após detalhadas as competências essenciais pelos GTs, elas foram
submetidas à análise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistência nas
definições e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do
produto, sendo que as alterações recomendadas não deveriam alterar a essência
das competências propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no âmbito
da Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foi
levado para a validação dos dirigentes da Secretaria e da SEPLAG.

33. 32
Etapa 4 – Plano de Continuidade
A etapa do Plano de Continuidade objetivou o planejamento de um
conjunto de ações estruturadas ao longo do tempo com o objetivo de implementar o
novo modelo de gestão do desempenho em cada uma das Secretarias, bem como
planejar a continuidade do projeto de mapeamento das competências essenciais
para os demais Órgãos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais,
atividade esta sob responsabilidade da SEPLAG.
No âmbito de cada Secretaria envolvida no projeto, o plano estabeleceu
ações em diversas frentes de atuação. Para cada ação foram identificados os
responsáveis pela execução, definidos os prazos e ressaltadas as
interdependências entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram:
Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementação dos
vínculos da gestão do desempenho com outras políticas de RH do
Governo do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, além do
planejamento de curto, médio e longo prazo para o mapeamento das
competências técnicas.
Frente de normatização: ações necessárias para a criação e aprovação
dos dispositivos legais que regem a gestão do desempenho dos
servidores, tais como decretos e resoluções.
Frente sindical: ações necessárias para o envolvimento do sindicato
nas discussões acerca do novo modelo.
Frente tecnológica: especificação de necessidades e desenvolvimento/
customização do sistema informatizado que daria suporte ao novo
modelo.
Frente de comunicação e capacitação: conjunto de ações para
assegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e
gestores, bem como a capacitação no uso dos instrumentos de gestão
de desempenho.
No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das
competências, a premissa adotada foi que a extensão do modelo seria de
responsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gestão de Desempenho (DCGD)
da SEPLAG, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminação da
metodologia construída no projeto. Foram considerados como requisitos para a

34. 33
extensão do modelo a outros órgãos: (a) interesse do órgão em desenvolver o
modelo; (b) dedicação de equipe do órgão na construção; (c) apoio dos dirigentes do
órgão; e (d) assessoria da SEPLAG e execução do órgão. O prazo para a extensão
do modelo variou em função do porte e complexidade de cada órgão, mas estimou-
se que cerca de dezesseis (16) semanas de trabalho seriam suficientes para o
mapeamento das competências.
Etapa 5 – Difusão
A quinta etapa do projeto foi executada ao final de todas as demais,
pois dependia não só da finalização e aprovação das características do modelo
de gestão do desempenho por competências, como das competências essenciais
em si e da definição dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que esta
etapa focalizou a disseminação dos produtos finais do modelo de gestão do
desempenho e não a comunicação dos objetivos e status do projeto em si – estas
ações foram executadas de acordo com o plano de comunicação elaborado na
primeira etapa do projeto.
Três públicos foram abrangidos na difusão do modelo: os dirigentes, os
gestores e os servidores; sendo que dois objetivos foram focalizados: o de informar
a todos as características e conteúdo (as competências essenciais) do novo modelo
e de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade da
difusão. O primeiro objetivo visava a passar as informações necessárias para que
dirigentes, gestores e servidores (letra maiúscula e minúscula misturadas. Rever)
pudessem compreender os objetivos e as principais características do novo modelo,
bem como obter informações mais detalhadas acerca do seu conteúdo e
funcionamento. Foram realizadas apresentações de 1h30 em auditórios abrangendo
o máximo possível de servidores. As apresentações foram gravadas e
disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaboração de
treinamento à distância, de forma que servidores que estivessem lotados em outras
localidades pudessem ter contato com o conteúdo.
A capacitação dos multiplicadores envolveu a seleção de um grupo de
gestores e servidores em cada uma das Secretarias que seria responsável pela
continuidade da difusão e multiplicação do modelo no âmbito da Secretaria. Foram
selecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuarem como
multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicação, um bom

35. 34
trânsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem as
diversas unidades/ áreas e, preferencialmente, fossem formadores de opinião. Os
multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintes
responsabilidades:
Apoiar a divulgação do novo modelo, atuando proativamente e por
demanda junto à unidade setorial de RH para a transmissão de
mensagens referentes ao modelo.
Esclarecer as dúvidas dos servidores quando procurados e endereçar
para a unidade setorial de RH quando necessário.
Colaborar no processo de implementação e melhoria contínua da nova
política, identificando e registrando pontos positivos e negativos do
modelo à medida que os gestores e servidores interagem com o
modelo.
Ajudar na sensibilização dos servidores para mudança, não só por meio
de ações estruturadas como assumindo uma “postura de defesa” em
relação ao modelo. Esta postura, não significaria uma alienação em
relação aos pontos de melhoria do modelo, mas sim um
reconhecimento que todo modelo possui pontos positivos e negativos, e
que, ao longo do tempo, melhorias serão implementadas
paulatinamente.
Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de
RH nas unidades/ áreas, facilitando a implementação e a obtenção de feedback
destas em relação ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma
carga de 8hrs. Para suportar a difusão do modelo foram elaborados, ainda,
banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrônico (por
email, banner eletrônico ou conteúdo disponibilizado nas intranets das
Secretarias), bem como treinamentos à distância para abranger servidores
lotados em regiões mais longínquas.

36. 35
4 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO
Esta parte final do artigo buscará a identificação dos principais fatores
críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão do
desempenho por competências. As etapas e a metodologia empregadas
conseguiram assegurar um padrão de qualidade e participação bastante efetivas na
avaliação de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto,
contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementação das
recomendações que foram geradas serão os que assegurarão o sucesso do novo
modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram
realizadas com servidores e gestores públicos, foi possível compilar um conjunto de
fatores que aqui estão sendo propostos como críticos para o sucesso da
implementação deste modelo. Sendo assim, como forma de organizar o
pensamento, pode-se dividir a identificação dos fatores críticos para o sucesso em
dois grupos distintos: aqueles fatores relacionados à condução do projeto e aqueles
relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e
todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,
comportamentos e atitudes, dentre outros. No que se refere a estas variáveis, o
objetivo aqui não será esgotá-las por completo, pois isto exigiria um maior
aprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais críticas
durante as discussões do projeto. Certamente elas poderão ser complementadas e
enriquecidas em um momento posterior.
No que se refere ao conjunto de aspectos que podem ser considerados
como críticos para o sucesso da condução do projeto, destaca-se, inicialmente, a
forma de organização do projeto. O fato de contar com distintas estruturas,
assegurando a participação efetiva, ao mesmo tempo, da SEPLAG, das
Secretarias envolvidas e da consultoria, permitiu não só que diferentes visões da
mesma problemática fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de
participação no processo de construção e decisório. Um dos aspectos críticos
deste projeto foi como lidar com o risco de tensão existente entre o órgão central (a
SEPLAG), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas políticas da
administração pública estadual, e os órgãos usuários destas políticas, que muitas
vezes possuem necessidades particulares e específicas. O grande desafio pareceu

37. 36
ser encontrar o ponto de equilíbrio desta tensão, ou seja, um ponto em que a
SEPLAG não abre mão de uma visão coerente e integrada de Estado e, ao mesmo
tempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituições do Governo
Estadual. Neste ponto, a estruturação do projeto em torno de grupos de trabalho,
no qual estavam presentes profissionais da SEPLAG e das Secretarias envolvidas,
permitiu que esta tensão fosse minimizada, já que um ambiente de negociação de
caráter técnico foi propiciado.
O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma
troca bastante rica de experiências e visões acerca da mesma problemática. Deve-
se, ainda, destacar a importância da atuação da Equipe Gestora do Projeto (EGP) e
do Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM): o primeiro grupo com a participação da
equipe da SEPLAG e da equipe da consultoria e o segundo agregando as equipes
das unidades setoriais de RH das Secretarias (USRHs). A interação dos
profissionais participantes dos grupos foi fundamental não só para enriquecer o
processo de reflexão, como para assegurar que os conceitos e a metodologia de
trabalho fossem de fato repassados para a SEPLAG e para as Secretarias. Um dos
pontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação de
projetos desta natureza é o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, não
assegura que a instituição esteja capacitada para conduzir as atividades e
implementação de maneira autônoma. Ao trabalhar lado a lado com a SEPLAG
(inclusive dividindo o mesmo espaço físico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a
transferência não só da metodologia, como de competências fundamentais para o
sucesso da implementação. Além disto, a interação contínua entre os consultores e
as equipes da SEPLAG e das USRHs facilitou a compreensão da consultoria em
relação às características, políticas e práticas adotadas pelas instituições envolvidas.
A intensa participação destas equipes pode ser considerada como um fator crítico
para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da SEPLAG e das Secretarias
sentirem-se “donos” das proposições e recomendações que eles mesmos auxiliaram
a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementação.
Outra característica que está relacionada à forma como os produtos foram
gerados no projeto, refere-se à intensa participação dos diversos agentes envolvidos
no projeto no desenho do novo modelo de gestão do desempenho. Isto significa, na
prática, que as recomendações que foram geradas para o novo modelo não foram

38. 37
pré-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalível e definitiva por parte da
consultoria; pelo contrário: os dirigentes, gestores e servidores envolvidos no
projeto, sob a coordenação da consultoria, foram quem de fato desenharam as
soluções. A consultoria neste sentido assumiu um papel mais voltado à orientação,
organização das idéias e de estímulo às discussões, aportando conhecimentos e
experiências previamente construídas.
Uma das características fundamentais da metodologia e que pode ser
considerada como um fator crítico para o sucesso foi a busca pelo sentido
estratégico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, das
competências essenciais. Este vínculo foi almejado o tempo todo e a metodologia
assegurou que as diversas etapas da construção do produto final garantissem a
verificação do alinhamento das competências com a estratégia das Secretarias, em
outras palavras, se as competências que estavam sendo definidas, de fato,
suportavam o sucesso da estratégia.
A preocupação em focalizar a estratégia na definição das competências
significou, também, um exercício de priorização do que é mais crítico para o
sucesso das Secretarias. Muitas competências poderiam ser definidas para que o
desempenho dos servidores fosse gerido, mas ao se fazer uma leitura da
estratégia abre-se mão de competências menos relevantes e priorizam-se aquelas
que são determinantes – ou essenciais – para o logro estratégico. Se esta
focalização deixa por um lado a impressão que algumas características do perfil
dos servidores podem ter sido negligenciadas, por outro traz o benefício de se
investir no desenvolvimento das competências, conhecimentos, habilidades e
atitudes que, de fato, são importantes para os resultados almejados. Com isto,
reduzem-se ou eliminam-se esforços, principalmente de desenvolvimento e
capacitação, de baixo valor estratégico.
A vinculação com a estratégia permitiu, também, que o modelo de gestão
do desempenho por competências pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de
alto valor para a gestão das instituições e não como uma ferramenta isolada de
gestão de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integração do modelo de
gestão do desempenho por competências com o processo de planejamento e gestão
da estratégia: como as competências são derivadas da estratégia e como elas
podem subsidiar novas reflexões estratégicas. Desta maneira buscava-se mudar a

39. 38
percepção de que o modelo tratava-se de mais um procedimento burocrático de RH
para o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimento
estratégico, suportando a gestão do desempenho institucional.
No que se refere aos fatores que podem ser considerados como críticos
para o sucesso da implementação e que são relacionados ao pós-projeto, ou seja,
são fatores extrínsecos às características do modelo de gestão do desempenho,
bem como à forma como o projeto foi conduzido, vale a pena dedicar alguns
parágrafos para dissertarmos sobre isto. Ressalta-se, novamente, que estes fatores
foram identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentações,
reuniões e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores das
Secretarias envolvidas no projeto.
Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crítico em
diversos fóruns foi a questão da carreira dos servidores. Esta questão por si só
proveria espaço para um artigo inteiro acerca do tema, pois é bastante ampla e
polêmica. Existem diversas variáveis que determinam a atratividade das carreiras,
tais como remuneração, mobilidade, status, estabilidade, dentre outros. Não é a
intenção deste artigo realizar uma análise de todas estas variáveis, tão pouco julgar
a atratividade das carreiras, mas foi possível constatar a existência de uma
percepção dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco sólidas, de
que as carreiras, de maneira geral, são pouco atrativas. Esta percepção,
externalizada em diversos fóruns, aponta para um fator crítico para o sucesso da
implementação, que pode ser compreendido como um dos mais importantes
alicerces do modelo de gestão do desempenho por competências. Em outras
palavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira é
injusta, de que os servidores são mal remunerados, de que não há equidade na
distribuição de recompensas, de que não há perspectivas de crescimento salarial, de
que as condições de trabalho não são adequadas, dentre outras; que denotam uma
carreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gestão do
desempenho por competências não seja utilizado de maneira sincera, refletindo a
realidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenário, a avaliação
de desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmente
ocasionando as super-avaliações (as notas são jogadas para cima) para compensar
a percepção de más condições das carreiras. Este fator crítico para o sucesso da

40. 39
implementação da gestão do desempenho por competências talvez seja um dos
mais importantes, pois implicará a revisão das condições de carreira dos servidores
e/ou da forma como eles percebem suas próprias carreiras.
Outra característica que vale a pena ser mencionada como um fator
crítico para o sucesso da implementação é a relação entre chefias e subordinados.
Umas das características da carreira no setor público é a rotatividade entre chefias e
subordinados, ou seja, quando um servidor perde a função de chefia, ele retorna às
suas atividades técnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigo
subordinado. Esta característica da carreira, que se diferencia do que ocorre no
setor privado, no qual a perda de uma função de chefia, normalmente, representa a
demissão do profissional, possui uma série de implicações positivas e negativas.
Também, não será foco deste artigo a exposição das várias implicações, mas deve-
se destacar os possíveis impactos desta característica no momento em que as
chefias gerem o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrança por
resultados e, se necessário, a adoção de medidas corretivas. O fator crítico para o
sucesso será, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham não só
capacitação, mas independência para as chefias realizarem as avaliações de
maneira isenta, sem receios de retaliações futuras, bem como o estabelecimento de
mecanismos de responsabilização e cobrança dos resultados das próprias chefias.
Estes mecanismos de responsabilização deveriam considerar que equipes de
elevado desempenho normalmente geraram resultados acima da média, portanto, se
uma chefia considera que em sua equipe todos são nota máxima, presume-se que
os resultados, a não ser por algum fator externo que foge ao seu controle, serão da
mesma forma excelentes. Caso contrário, há uma inconsistência e esta mesma
chefia deveria prestar explicações para tal ocorrência.
Um terceiro fator crítico para o sucesso, que possui relação com este
último tópico abordado, trata-se do vínculo do modelo de gestão do desempenho por
competências com a denominada “gestão de conseqüências”. A gestão de
conseqüências significa a adoção de mecanismos formais e informais de
reconhecimento e punição, o que caracteriza um efeito prático da gestão do
desempenho. O fator crítico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os
servidores não percebessem as conseqüências tanto de uma boa como de uma má
avaliação, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, não só

41. 40
políticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos tais como a
concessão de vantagens remuneratórias, gratificações, bonificações, treinamentos,
mobilidade (possibilidade de mudança de unidade/ área) dos servidores, mas as
próprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os
melhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins.
O quarto fator crítico refere-se à importância de que haja uma massiva
comunicação e capacitação na utilização do modelo. Uma das lições aprendidas
no projeto foi a de que a comunicação nunca é suficiente e que há sempre
espaço para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado com
uma etapa dedicada à difusão, este foi simplesmente o primeiro passo, pois as
unidades setoriais de RH (USRHs) deveriam manter uma rotina de comunicação
e sensibilização contínua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma,
é crítico para o sucesso da implementação a capacitação, principalmente, dos
gestores que vão utilizar o modelo para realizar a gestão do desempenho dos
servidores de suas unidades. O pleno conhecimento do método, processo e
instrumentos de gestão do desempenho é crucial para a boa implementação. As
USRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e os
ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitar
como os gestores podem usufruir dos benefícios do modelo para a melhoria do
desempenho geral.
Finalmente, após serem compilados os principais fatores, pôde-se, ainda,
identificar um conjunto de posturas consideradas críticas para o sucesso da
implementação do novo modelo. Estas posturas são em alto grau dependentes das
habilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores e
estão sintetizadas a seguir:
Acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia-a-dia:
para que a gestão do desempenho seja efetiva deve-se realizar um
acompanhamento periódico do desempenho. Com isto evita-se que o
desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no
momento da avaliação, como muitas vezes acontece. Um
acompanhamento periódico não só permite correções de rumo, como
torna a avaliação do desempenho mais objetiva, pois a avaliação está
mais próxima da ocorrência do fato. Esta postura relaciona-se com a

42. 41
idéia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para o
sujeito avaliado no momento – ou próximo do momento – em que ele
desempenha suas atividades.
Não há gestão do desempenho sem um acordo de expectativas: isto
significa que não só é importante formalizar nos instrumentos de gestão
do desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma
reunião prévia de troca de perspectivas e expectativas. Não se cobra
um desempenho que não tenha sido plenamente compreendido e
acordado entre as partes.
Esclarecimento dos objetivos da gestão do desempenho: o que implica
diferenciar a avaliação de desempenho dos mecanismos
remuneratórios. Neste sentido é crítico que a chefia explicite que a
gestão do desempenho por competências é um modelo crucial para o
desenvolvimento profissional e do aperfeiçoamento institucional.
Reconheça as diferenças individuais: a diferenciação dos bons e maus
desempenhos é um fator crítico para o sucesso, por mais difícil que isto
possa parecer. Quando em um grupo isto não ocorre, normalmente a
conseqüência é que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se
que todos tenham um desempenho medíocre: os que apresentam um
desempenho excelente tendem a se acomodar.
Os fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de
gestão do desempenho por competências congregam um conjunto de ações,
características e atitudes que determinarão a longevidade do modelo. Contudo, não
se deve ter a ilusão de que algum dia se alcançará um modelo sem imperfeições,
pois a dinâmica das organizações sempre exige melhorias e adaptações a um
contexto que não pára de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inúmeros
ganhos podem ser obtidos com a implementação do novo modelo, tais como o
alinhamento dos perfis dos servidores às necessidades estratégicas, a integração
entre diferentes políticas e práticas de gestão de pessoas, o estabelecimento de
direcionadores mais claros para o desenvolvimento e capacitação profissional, a
otimização da alocação e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfis
existentes e requeridos, dentre outros, mas é importante que se reconheça que

43. 42
muitos destes ganhos serão percebidos no longo prazo, sendo necessário o
desenvolvimento paulatino do modelo.
Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão de
pessoas é sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado é
importante o desenvolvimento de políticas, normas, processos e ferramentas que
norteiam a gestão de pessoas – que é o componente formal –, por outro, o
componente informal é traduzido nas práticas reais dos indivíduos e grupos. Com
isto, reafirmamos o papel compartilhado das instituições e dos servidores no
sucesso da implementação do modelo de gestão do desempenho por competências.
Ficou nítido após dez (10) meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com
algumas centenas de servidores públicos, que não bastam ferramentas, processos,
tecnologias, instrumentos e critérios concebidos com excelência para que o modelo
seja implementado com sucesso; é fundamental que o modelo faça, ao mesmo
tempo, sentido estratégico para que o Estado entregue os resultados prometidos à
sociedade e sentido para a vida do servidor público, que vê no modelo uma
oportunidade de realização profissional e, por conseqüência, pessoal.

44. 43
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