Sistemas da informação (Textos e figuras que podem ajudar)

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Sistemas da informação
Textos e figuras que podem ajudar

Sistemas da Informação (Textos e Figuras que podem ajudar) Engo. Eduardo Ferreira dos Santos

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Módulo I – Modelo Empresa

Módulo II – Modelo Gerencial

Módulo III – Sistemas da Informação

Módulo IV – Metodologia


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Um sonho...


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Uma realidade!


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INFORMAÇÃO

Planejamento Direção Ação Controle

Dados

Coleta

Armazenamento
KPI
Processamento

INFORMAÇÃO

Eduardo Ferreira dos Santos - FEV/ 2002


Serviços da Informação 7

E-business
Colaboração
Serviços de Intercâmbio
Processo Marketing Engenharia Compras Produção Vendas

Interação
Serviços de Integração

Ação fornecedor produto ativo cliente colaborador

Informação
Eduardo Ferreira dos Santos - FEV/ 2002


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Módulo I – Modelo Empresa

 Organização vive

 O segredo do sucesso empresarial existe?

 O negócio “empresa”

 A revolução da informação

 A nova estrutura

 A oportunidade

 A informação como valor competitivo


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ORGANIZAÇÃO VIVE

ref: revista Exame - 16/10/1991

Para sobreviver num ambiente cada vez mais competitivo, as empresas precisam rever
suas estruturas hierárquicas, tornar-se mais competitivas e descentralizar o processo de
decisões. Com isto, a maioria dos donos e dirigentes de empresas, pequenas ou grandes,
faz hoje as mesmas perguntas :

Quais são os reflexos, dentro de uma organização, de todas essas mudanças — rápidas
profundas e imprevisíveis — que estão ocorrendo no mundo dos negócios?

Como monitorá-las através de melhor compreensão do fenômeno empresa?

Essa entidade socioeconômica, assim como as pessoas nela envolvidas, está
constantemente reagindo aos estímulos que recebe do exterior. O patrimônio de
experiência, que ao longo do tempo vai constituir sua “sabedoria”, é que lhes permite
sobreviver. No entanto, num contexto cada vez mais competitivo e imprevisível, se por
um lado essa “sabedoria” ou esse feeling ajudam, em outras ocasiões, criam
dificuldades. Isso porque uma resposta adequada a estímulos conhecidos pode não ser a
melhor no caso de alterações ou mudanças qualitativamente diferentes. Essa
“sabedoria” precisa, assim, ser enriquecida com uma boa dose de criatividade,
devidamente aparelhada com instrumentos de gestão eficazes e pertinentes. Esses
instrumentos devem estar enraizados em modelos teóricos que simulem adequadamente
o funcionamento das empresas.
Se o homem é, por si mesmo, um organismo complexo — mais ainda porque dotado
de consciência —, as organizações, como agrupamento de homens, mostram um grau de
complexidade muito maior. Dentro delas convivem indivíduos em busca de objetivos
próprios, que ora coincidem, ora se chocam com os objetivos da organização. Mais do
que isso, as pessoas trabalham num sistema hierarquizado, sob lideranças que tentam
induzir a empresa a seguir caminhos e buscar direções que consideram mais
convenientes.
No entanto, a complexidade aumentará se levarmos em conta que as organizações,
como os homens, dispõem de uma racionalidade limitada — seja por carência de
informação, seja pela ingerência de fatores emocionais, ou ainda em função de aspectos
culturais e ideológicos. Elas lidam não só com fatos, mas também com valores. Na
verdade, os mitos, os tabus, as simplificações, os interditos e a visão do mundo que
carregamos conosco nos dão certa estabilidade ao agir, mas também podem “travar” e
funcionar como contrapeso em questões que exijam inovação e mudança. Além disso,
toda organização tem uma área inconsciente que funciona como um poço de energia
represada, principalmente entre os seus líderes: são os desejos. Essa energia precisa ser
canalizada para a sobrevivência, no caso do homem, e para o processo produtivo, no
caso das empresas.
Na interação com o meio ambiente, as organizações vivem e sofrem pressões de
vários grupos estruturados de pessoas:

1. Os acionistas, que cobram resultados econômicos;
2. Os clientes em busca de produtos e serviços de qualidade a preços adequados;


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3. A sociedade prescrevendo regras e limites para sua atuação;
4. Os sindicatos defendendo os interesses de seus associados;
5. O governo, com suas legislações nos âmbitos municipal, estadual e federal.

Daí que as empresas, para sobreviver, têm de construir uma identidade forte e flexível,
que seja congruente com suas imagens interna e externa. Isso implica em:

Uma cultura empresarial coerente;

A existência de lideranças autênticas e legitimadas;

Empresas mais horizontais e menos hierarquizadas, com maior participação
através de um processo decisório descentralizado.


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O SEGREDO DO SUCESSO EMPRESARIAL EXISTE?

ref : Administrar, hoje. Luis Almeida Marins Filho, phd.
Editora Harbra. 3ª edição.

Os anos 1980 têm sido de uma riqueza ímpar para a administração de negócios. Várias
pesquisas começaram a surgir a partir do final da década de 1970, e tiveram ênfase
editorial no início desta década. Ainda em 1982, surgiu um novo livro tratando do
segredo do sucesso das empresas americanas de alta lucratividade e eficiência, ou ainda
de “alto padrão”.
O real segredo do sucesso de empresas como a IBM, Caterpillar, Disney, Delta, Dana
Corp., Procter & Gamble, HP , 3M, Xerox, entre outras, pode ser determinado pela
presença de oito atributos, relacionados a seguir:

1. Forte orientação para ação;
2. Ligação total e completa com o cliente;
3. Abertura para a autonomia e iniciativa de seus colaboradores;
4. Respeito pelos colaboradores e produtividade por meio das pessoas que
compõem a empresa;
5. Existência de uma “filosofia empresarial” por trás do simples trabalho;
6. Manter-se dentro do negócio sobre o qual entendem;
7. Administração simples e equipes dirigentes pequenas;
8. Ser ao mesmo tempo centralizadas e descentralizadas.

Todas as empresas têm algo em comum:

A revalorização do homem na empresa

Assim como todas as empresas sérias do mundo, temos agora a ocasião certa para repensar
nossas atividades e redefini-las. Devemos tornar a empresa definitivamente bem-sucedida,
marcada pelo alto padrão e pela excelência. É sempre tempo de mudar.

“Aproveite agora, pois o mundo inteiro está mudando”


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O NEGÓCIO “EMPRESA”

ref : artigo “Em busca da vantagem competitiva”.
Luiz Maurício de Andrade Silva.
O Estado de S. Paulo – 03/04/1992

O livro Competitive Advantage (Vantagem Competitiva) de Michael Porter (1985) mostra a
importância de as empresas construírem a sua “cadeia de valores” e entenderem
perfeitamente o seu funcionamento como forma de obter a tão desejável “vantagem
competitiva”.
A análise da cadeia de valores é um instrumento que imprime um significativo
pragmatismo à sistemática de planejamento estratégico. A cadeia é representada por
todas as atividades da organização, divididas em dois grupos :

Atividades primárias

As atividades primárias são aquelas que estão diretamente relacionadas ao negócio da empresa,
desde a concepção dos produtos/serviços até a colocação deste no mercado.

Atividades de apoio

As atividades de apoio existem para dar sustentação às primárias e, como tal, não estão
diretamente relacionadas ao processo de elaboração/distribuição dos produtos e serviços.

Michael Porter recomenda que, embora não devamos conferir às atividades de apoio
menos importância do que às atividades primárias, é preciso ter uma visão clara da
diferença relativa de influência que cada grupo de atividades exerce na composição do
produto final. Devemos considerar essa diferença relativa para compreendermos as
fontes de vantagem competitiva existentes em nossas empresas.


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A REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO

ref : “As ideias que revolucionaram a administração”. Harvard Exame – ed. 1991
“A administração de ideias” – Melvin Anshen

A história das aplicações dos computadores nos dezessete anos transcorridos desde seu
aparecimento no mercado empresarial revela dois estágios distintos nos conceitos
administrativos:

1. Inicialmente, a maioria dos administradores considerava os computadores auxiliares de
escritórios eletrônicos;
2. Recentemente, pôde ser discernido um segundo estágio de pensamento administrativo.
Este estágio tem sido marcado por uma popularização superficial do conceito de sistema
integrado de informação, que depende da capacidade de armazenamento, recuperação e
manipulação de grandes computadores para organizar todas as necessidades de
informação de uma empresa numa rede de decisão integrada.

Mas a principal tarefa que temos pela frente não é fazer programas que utilizem as
capacidades das máquinas, e sim criar sistemas administrativos que definam sistemas
integrados. Feito isso, será possível descrever as principais necessidades de dados para
torná-lo um sistema operacional — inclusive com a clara identificação das relações
entre os componentes — em um sistema dinâmico que responda a um feedback externo
e interno. O próximo passo será o projeto de programas de computador para armazenar
e manipular dados segundo as necessidades da administração.
Para fins de elaboração e teste de conceitos, o grau de precisão normalmente exigido
é modesto, porque o exercício não é basicamente quantitativo. Não são necessários
números para se projetar um sistema de uma empresa. Na verdade, ocorre o oposto
disso: precisa-se primeiro de um conceito do sistema, a fim de se identificar os tipos de
números necessários para a sua montagem.
Além do mais, é improvável que qualquer sistema empresarial amplo possa ser
completamente quantificado no sentido de se transformar todos os elementos para a
decisão num conjunto de números que possam ser manipulados. O objetivo é limitado e
prático. Trata-se do simples uso das análises quantitativa e qualitativa para ampliar o
horizonte de decisões da administração, de modo que este abarque toda a empresa –
vista como um sistema dinâmico – e melhore, assim, a qualidade das decisões nos
vários níveis desta.
Essa melhoria se refletirá na capacidade de tomar decisões coerentes, de modo geral,
com o conceito básico da empresa, sensíveis aos feedbacks em todo o empreendimento
e que possam se adaptar rápida e flexivelmente às condições mutáveis dentro e fora
dele.


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A NOVA ESTRUTURA

ref : Texto adaptado – Curso PADAG. Instituto Mauá de Tecnologia

A estrutura antiga, de forma hierarquizada, faz com que as pessoas tenham como meta a
ascensão dentro da empresa, e não a satisfação do cliente ou o incremento nos lucros.
Os custos operacionais dessa estrutura – que constitui um verdadeiro “prédio”
burocrático – crescem com o tempo, e os lucros, por sua vez, geralmente caem. Além
disso, os clientes acabam insatisfeitos ao se depararem com uma quantidade
relativamente grande de pessoas e setores pelos quais terão de passar até chegarem ao
centro de tomada de decisões.
Na nova estrutura, o objetivo principal é a satisfação do cliente, que é o eixo central
da “roda” administrativa.
Pensando em uma “roda”, os raios externos representam as equipes de suporte
administrativo e o staff sênior, enquanto o cliente fica em seu centro
A estrutura é baseada em funções e não em cargos. Com isso, ela deixa de ser
pessoal, passando a ser funcional. Desta forma, um funcionário deve exercer várias
funções, ou, pelo menos, conhecer como a empresa consegue lucro com a integração
entre elas.
Assim, a estrutura deixa de ser apenas um retrato de como a empresa está montada
para indicar também como cada funcionário deve atuar. Os empregados sabem que
podem e devem dar sugestões em áreas diversas, que um departamento não “pertence”
a uma determinada equipe. Treinamento e controle de qualidade, por exemplo, são
preocupações de toda a empresa. O trabalho de equipe e a criação para a busca de
resultados (lucros), bem como a satisfação do cliente, são elementos nesta nova
estrutura.


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A OPORTUNIDADE

ref: Texto adaptado – Total Cycle Time

A competitividade consiste na conformidade às necessidades do cliente, aceleração de
resultados e recursos eficientes. Um número maior de empresas, hoje, reconhece que o
que mais as diferencia de seus competidores é a conformidade às necessidades do
cliente. Se abastecerem os clientes com produtos de qualidade desejada, na variedade e
quantidade desejada, se o fizerem de forma “oportuna” e com custo eficiente, as
empresas ganharão participação no mercado, e é mais provável que construam um
crescimento e um relacionamento simbiótico com cada cliente.
O ciclo de assistência ao cliente domina o loop produção/venda de todas as
empresas. No mundo de hoje, conformidade é cada vez mais uma forma de oferecer
uma variedade de produtos mutáveis dentro de um reduzidíssimo intervalo de tempo.
Desempenhos inferiores a este falharão.
A aceleração dos resultados pode ser aperfeiçoada com um feedback crescente e
constante, criando um loop de retro-alimentação metódico, que se torna essencial na
elaboração de oportunidade através do processo criativo.
O uso eficiente dos recursos pode ser aperfeiçoado com a redução de inventários,
liberação de dinheiro e redução de desperdícios. Além disso, existem ganhos
significativos na produtividade das pessoas, principalmente se conseguirmos reduzir os
tempos de ciclo dos processos internos da organização. A produtividade das áreas
burocráticas é baixa porque trabalham com processos mal concebidos e recursos
deficientes: quanto mais longe do chão da fábrica, pior.
Abaixo uma recomendação para a definição dos seguintes ciclos:

1. Fabricação/Vendas (da identificação das necessidades do cliente à liberação do
produto/serviço) :
1.1 Entrada do Pedido do Cliente
1.2 Engenharia
1.3 Planejamento de produção
1.4 Manufatura
1.5 Qualidade
1.6 Administração de Vendas

2. Projeto/Desenvolvimento (do conceito do novo produto ao custo efetivo de
produção)
2.1 Necessidade do cliente
2.2 Conceito
2.3 Desenvolvimento
2.4 Suporte à linha de produção
2.5 Protótipo
2.6 Gerenciamento

3. Impulso estratégico (da identificação de novos negócios à implantação do
negócio)
3.1 Pesquisa
3.2 Análise
3.3 Planejamento
3.4 Início do novo negócio


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3.5 Implementação do ciclo de fabricação/venda

Normalmente, a atividade em uma empresa flui do ciclo impulso/estratégico para o
projeto/desenvolvimento e, daí, para a fabricação/vendas. A importância relativa entre
os três ciclos varia de negócio para negócio.
Para empresas jovens, o impulso estratégico é o mais importante. Para a maioria das
empresas, o maior ganho envolve fabricação/vendas.


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A INFORMAÇÃO COMO VALOR COMPETITIVO

ref : Texto Adaptado – Curso PADAG. Instituto Mauá de Tecnologia

A informação pode estar relacionada a uma política estratégica que se refere a um
conjunto de indicadores com influência significativa (KPI) e generalizada no
comportamento da empresa como um sistema integrado.
Envolvem, por exemplo, indicadores para decisões sobre:

Linha de produtos: variedade e “mix” de produtos a serem mantidos,
diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes, frequência de
modificações nos projetos dos produtos.

Clientes: mercados preferenciais, tipo e localização dos clientes, satisfação e
nível de atendimento aos clientes, qualidade, crédito.

Canais de distribuição: critérios de seleção do canal, uso de atacadistas,
revendedores, distribuidores, vendas diretas.

Preços: relação com preços dos competidores, comparação de qualidade e preço,
relação com custos, efeito de volumes nos preços, descontos, diferenças de
preços regionais ou entre diferentes clientes, reajustes de preços.

Propaganda e publicidade: apelos de venda, campanhas promocionais, seleção
de agências, incentivo às vendas, reputação institucional.

Pesquisa e desenvolvimento: enfoque nos produtos e/ou processos, pesquisa
básica X pesquisa aplicada, meios de obtenção de tecnologia (jont ventures,
royalties, desenvolvimento próprio), critérios para o orçamento de pesquisa.

Comprar ou fazer: o que comprar X o que fazer por conta própria, critérios para
adquirir ao invés de fazer (terceirizar).

Seleção de fornecedores: número de fornecedores, vantagem e perigos da
concentração do poder de compra, papel do preço e da qualidade na seleção de
fornecedores.

Coordenação entre produção, compras, estoques e vendas: suprimentos para
produção ou para estoque, estoques mínimos, tamanho dos lotes de
venda/produção.

Produção: integração vertical, processos de produção, extensão da automação,
dimensão e descentralização de unidades operacionais, capacidade de produção,
manutenção e reparos, controle de qualidade, eficiência industrial.

Recursos humanos: seleção, promoções, salários e benefícios, treinamento e
desenvolvimento.


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Finanças: investimentos em imobilizado, restrições sobre aplicações em ativos
correntes (estoques, contas a receber), critérios para reservas contábeis e outros
que interfiram na determinação dos lucros, distribuição de dividendos,
instrumentos para obtenção de recursos financeiros, seleção das fontes de
capital, estrutura financeira.

Estas questões, uma vez “traduzidas” em políticas definidas, servem para detalhar e
clarificar a própria estratégia da empresa, ajudando a implementá-la efetivamente.


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Módulo II – Modelo Gerencial

 Gerenciando na crise

 Meta abrangente

 Equipe de responsabilidade compartilhada

 Melhoria contínua

 Liderança e gatekeeping


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GERENCIANDO NA CRISE

ref : revista Computerworld – 12/10/1992

Como resolver a equação de redução de custos X adoção de alta tecnologia com alto
investimento e alto risco?
Gerentes de tecnologia da informação de todo o mundo devem debater
exaustivamente esta questão, uma vez que a solução é a chave para a competitividade
em tempo de recessão ou de crise. O fundamental neste momento de crise é descobrir
tecnologias que permitam aperfeiçoar os sistemas existentes.

Enfrentando o desafio

Ano: 1992/ lugar: sala da diretoria de uma grande empresa classificada entre as
quinhentas maiores pela revista Fortune. Diante do comitê executivo, o CIO (Chief
Information Officer) se prepara para discutir a necessidade de “milhões” de dólares de
“margem de manobra” para o orçamento de TI em 1993. O CIO enfrentou o mesmo
grupo no ano passado e saiu da sala sem o acréscimo desejado. Passou o ano inteiro
fazendo malabarismos com os recursos, sem deixar o “nível de serviços” cair ou
permitir que os sistemas mais antigos se deteriorassem.
A “plateia” agora não está mais fácil de convencer do que antes. Cada membro do
comitê tem plena consciência de que a economia mundial caminha a passos lentos e de
que a pressão dos concorrentes dentro e fora do país é grande. O CEO (Chief Executive
Officer), em particular, está preocupado com a próxima reunião dos acionistas, na qual
ele terá que explicar os resultados decepcionantes do último trimestre.
Analisando as opções, o CIO percebe que o entusiasmo de sua equipe com os índices
de performance da nova tecnologia não vai impressionar o grupo. Este também não terá
interesse em discutir a interface do software elegante que seus programadores criaram
para ligar aplicações diferentes e tornar os frontends mais fáceis de usar.
Portanto, os responsáveis pelos serviços da informação nas grandes empresas estão
sentindo mais do que nunca a pressão de desempenho. Eles estão sendo coagidos a
apresentar novos tipos e configurações de sistemas que propiciem a dianteira
fundamental no mercado, frequentemente com a orientação de que os gastos sejam
mantidos num patamar mínimo.
O dinheiro está presente no pensamento de todo mundo este ano, e nem sempre se
trata de reduzir o orçamento. O grande desafio é descobrir como distribuir praticamente
a mesma soma de dinheiro por um terreno maior e satisfazer expectativas crescentes em
termos de impacto por dólar gasto. A meta é a garantia de 100% do retorno sobre o
investimento; antigamente, a meta era 15%.

Prioridades

As principais prioridades dos gerentes de TI este ano são:

Reduzir custos;
Gerenciar mais trabalho com os mesmos recursos;
Educar usuários comerciais;


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Cumprir metas corporativas estratégicas;
Portar aplicações para plataformas mais modernas.

Produtividade

Os altos executivos querem, acima de tudo, descobrir o que precisam fazer para dar uma
contribuição expressiva aos negócios e adotar tecnologias que irão ajudá-los a resolver
os requerimentos de negócio.
Muitas empresas estão empenhadas em aperfeiçoar os sistemas existentes para EDI
ou, em indústrias que utilizam muito papel, investir em sistemas de imaging. A ênfase é
agilizar a produção e a entrega de pedidos, melhorar a comunicação com o cliente e
distribuir informação de forma mais eficiente. O que eles mais gostariam de ter agora
são melhores ferramentas de gerenciamento da informação e sistemas para plataformas
móveis.
Os executivos de TI agora sabem que, finalmente, estão participando dos negócios, e
a medida de aceleração do sucesso hoje é uma boa resposta à seguinte pergunta: o que
tem sido feito pelos negócios da empresa ultimamente?


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META ABRANGENTE

ref : Excelência empresarial – Bradford/Cohen – Ed. Habra –
“Managing for Excellence”

“Se devemos renovar, é porque temos uma visão de algo que vale a pena aproveitar ou
fazer” (John Gardner).

Por mais compensadores que os desafios profissionais crescentes e a responsabilidade
gerencial possam ser, é necessário algo mais para levar as pessoas a dedicar seu melhor
esforço de forma consistente: uma finalidade maior, que dê significado ao trabalho, seja
ele rotineiro ou não. Tarefas não estimulantes, mas necessárias, podem ainda ter
importância, se estiverem a serviço de metas mais amplas e nitidamente importantes.
Devemos formular uma meta “abrangente” e obter o comprometimento das pessoas
em relação a ela. A meta “abrangente” deve ser uma descrição significativa da
finalidade, que capta o impulso único de uma unidade específica.

Uma meta “abrangente” e eficaz tem quatro características essenciais:

1. A meta reflete a finalidade central da unidade

O movimento de relações humanas ao longo das últimas décadas muitas vezes faz com
que as pessoas se esqueçam da centralidade e do potencial motivador do trabalho. A
necessidade de relacionamentos adequados pode, às vezes, acarretar confusões entre o
objetivo e as tarefas a serem realizadas, ou até mesmo alterá-los. Por exemplo, se o
desejo é concentrar os esforços das pessoas em prol do cumprimento da tarefa, a meta
deve refleti-la. Neste caso, a meta pode ser “ter os melhores jogadores de vôlei da
empresa”, ou ainda, “ser o departamento em que as pessoas mais se divertem”. Estas
metas podem formar um clima espirituoso; no entanto, não garantem alto desempenho
no trabalho.

2. A meta é viável

A viabilidade tem diversas medidas. Em primeiro lugar, a meta deve ser considerada
com as finalidades gerais da organização como um todo. Assim, ela precisa ser
compatível com a meta super ordenada da organização. Por exemplo, se a organização
visa prover em massa produtos de baixo custo, o departamento de pesquisa e
desenvolvimento não pode definir suas metas como o desenvolvimento de produção em
pequena escala e de alta tecnologia. O departamento de vendas não pode trabalhar no
sentido de todas as entregas serem imediatas se a tecnologia de produção exige lotes de
processo contínuo, com um ciclo de dez dias. A meta também deve ser viável em
termos daquilo que as pessoas são capazes de produzir. A meta não pode ser “prover
instrução sobre a utilização do produto a todos os clientes” se os vendedores não forem
altamente qualificados ou, pelo menos, capazes de adquirir as qualificações necessárias.
Finalmente, a meta deve ser viável em termos das capacidades pessoais da gerência.
Ações de marketing audaciosas e arriscadas não são adequadas se o estilo do gerente
de marketing não inclui assumir riscos.


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3. A meta é desafiadora

Uma das motivações mais fundamentais para qualquer funcionário, em especial se ele
for basicamente competente e tiver tarefas complexas, é o desafio. Tarefas que exijam
esforço — difíceis, mas atingíveis — extrairão o melhor da maior parte dos
subordinados. O desafio cria a disposição para investir no trabalho, o alto
comprometimento e a busca pela excelência. A meta abrangente precisa incluir um
desafio, um caminho em direção a um futuro estado de excelência: o melhor
departamento, o primeiro, maior e mais rápido (ou qualquer outro superlativo que se
adapte à tarefa central).

4. A meta tem grande significado

O trabalho é um aspecto central da vida da maioria das pessoas, uma maneira pela qual
a pessoa define identidade e valor próprio. Assim, as pessoas se dedicarão ao trabalho
que considerem importantes. Embora nem todas as tarefas possam ter um significado
vultuoso, a maior parte do trabalho pode ser colocado em termos que salientem seu
significado para os outros. Quer a unidade produza para clientes externos, quer para
outras unidades de organização, uma meta abrangente que destaque os benefícios a
outras pessoas, ou a seus objetivos, pode incluir até mesmo os trabalhos rotineiros numa
perspectiva mais ampla.

Finalidade central, viabilidade, desafio e significado ajudam a transcender o
desempenho meramente adequado, que ocorre quando as metas são somente alvos
financeiros a curto prazo ou sem melhor definição.


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EQUIPE DE RESPONSABILIDADE COMPARTILHADA

ref : Excelência Empresarial – Bradford/Cohen – Ed. Habra – “Managing for
excellence”

Os cenários se modificam a todo instante, e as organizações estão se defrontando com
problemas complexos, cujas soluções exigem uma coordenação complicada antes que
possam ser definidas e implementadas. Muito raramente as pessoas têm serviços
completamente autônomos; na maioria dos casos, outras pessoas possuem informações
e conhecimentos críticos. A assistência dos outros é frequentemente necessária para a
implementação de decisões e programas. As dificuldades com a coordenação adequada
são aumentadas por um fluxo interminável de mudanças de origem externa. Políticas,
procedimentos e regulamentos precisam ser modificados constantemente, em resposta à
mudança de serviços, tecnologias e necessidades dos clientes. Assim, modos de
cooperação previamente acertados e práticas do passado rapidamente se tornam
obsoletos.
Os departamentos que lutam pela excelência devem desenvolver um método para
lidar com esse alto grau de interdependência e as crescentes taxas de mudança. Os
departamentos bem sucedidos precisam reagir rapidamente às novas condições e ser
capazes de desfazer, depressa, os emaranhados que inevitavelmente surgem quando
indivíduos fortes e aptos integram seus esforços.
É inevitável que pessoas brilhantes e ambiciosas, trabalhando juntas, tenham pontos
de vista diferentes em muitos assuntos, devido a seus talentos individuais. Suas
posições, designações, funções e diferentes responsabilidades também contribuem para
perspectivas diversas sobre os assuntos. Embora tal diversidade seja saudável, ela pode
conduzir a disputas, as quais devem ser resolvidas de maneira a equilibrar as metas
individuais e das subunidades com as necessidades departamentais e empresariais.
Finalmente, os problemas de coordenação e sensibilidade crescem quando os próprios
membros lutam pela excelência. As pessoas podem se dispor a aceitar frustração e
demoras burocráticas quando não estão pessoalmente imbuídas de seu trabalho, ou
quando tentam apenas desempenhar um nível mínimo de competência. Porém, quando
ficam mais comprometidas com um trabalho de qualidade, cai a tolerância pelo que
veem como atrasos desnecessários e soluções inadequadas.
Esse problema de se reunir todas as informações necessárias e se produzir toda a
coordenação exigida cresce de ano a ano, com velocidade cada vez maior. Como
resultado, os líderes que se sentem responsáveis pela resolução dessas questões
assumem uma carga impossível. Ver se o trabalho está sendo bem alocado, se os
serviços estão sendo coordenados adequadamente, se os problemas estão sendo
levantados e resolvidos e o trabalho, executado dentro dos padrões de qualidade,
transforma a gerência em um estado de corrida constante, mas eternamente atrasada.
Dessa forma, a solução não é a gerência correr sempre mais, e sim manter uma
equipe que compartilhe a responsabilidade gerencial. Não se trata apenas de um grupo
cuja função é aconselhar o líder, mas sim de um com responsabilidade conjunta, que
compartilhe tomadas de decisões importantes e influência mútua para assegurar um
desempenho de alto nível.
O controle mútuo propicia mais influência do que uma única pessoa controlando
todas as demais. As pessoas atuam tanto técnica quanto gerencialmente. Todos


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assumem o papel de lutar tanto pelos seus interesses como pelos interesses globais da
empresa.


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MELHORIA CONTÍNUA

ref : Excelência empresarial – Bradford/Cohen – Ed. Habra – “Managing for
excellence”

À medida que as pessoas assumem maior responsabilidade, elas vão demonstrando as
suas reais aptidões. Portanto, elas mostram que têm condições de dominar essas
responsabilidades adicionais. Idealmente, todos aqueles que pretendem atuar como
agentes de mudança já deveriam ser internamente competentes, mas, geralmente, as
pessoas demonstram razoável competência técnica (alguns com aptidões gerenciais),
enquanto poucos se mostram fortes em áreas interpessoais e grupais.
As empresas não amadurecerão gerencialmente se as pessoas não forem competentes
para assumir mais responsabilidades. Embora os grupos mais desenvolvidos tenham
variações na competência de seus membros, cada pessoa deve ter um nível mínimo de
habilidade gerencial para acompanhar o conhecimento técnico necessário.
Para que as pessoas se empenhem na tomada de decisão e na influência mútua, elas
precisam ter aptidões gerenciais e interpessoais e, caso devam comentar problemas que
envolvam seus colegas, precisam ter conhecimentos técnicos suficientes dessa área para
que possam contribuir para decisões complexas.
As interações existentes no trabalho contribuem para que o desenvolvimento seja um
processo contínuo. Abaixo, a descrição de algumas atividades com este objetivo:

Equipes de projeto;
Programas executivos externos;
Força tarefa;
Consultoria ou eliminação de problemas por uma empresa externa;
Transferências laterais permanentes;
Transferências laterais temporárias.

Assim, podemos ter serviços que ampliem os conhecimentos e aptidões das pessoas,
aumentando sua competência, em que o feedback possa ser dado de forma contínua,
tornando o desenvolvimento contínuo um aspecto de importância crítica.
Podemos notar três benefícios imediatos com esta abordagem:

1. O material trabalhado é novo e de primeira mão, sendo que a interação
constante e reforçada ao longo do tempo aumenta a probabilidade de um
novo aprendizado;
2. Transformar um problema comportamental numa oportunidade de
crescimento. Podemos não mudar a personalidade, mas o comportamento é
mutável;
3. Um efeito motivador e energético sobre as pessoas, criando-se a energia.

Por trás do modelo de desenvolvimento contínuo para as pessoas, temos três suposições
básicas:

A maioria das pessoas pode mudar, aprender, crescer;

A influência entre as pessoas de vários níveis pode ser mútua;


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A maioria das pessoas tem capacidade para aprender as aptidões
necessárias.


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LIDERANÇA E GATEKEEPING

ref: Psicologia organizacional – Antônio Xavier Teles – Ed. Ática

Etimologicamente, o termo leader, do inglês, significa “guia”, “condutor”,
“caudilho”, “chefe”, “o que vai à frente”. Gatekeeping, do inglês, significa a “ação de
guardar, de proteger, de se envolver”. Deriva de gate, “portão” e keep, “guardar”,
“proteger”. Assim, gatekeeping, no sentido que empregamos, significa “a ação de fazer
os membros do grupo participarem dos objetivos comuns, criando-se um clima de
aceitação e envolvimento”.
A ação de gatekeeping inclui a solicitação direta e de participação, pois sabe-se que,
quando alguém participa, sente-se motivado, satisfeito, envolvido e comprometido —
proporcionalmente à sua participação.
O que há de mais fundamental no ato administrativo gira em torno de
responsabilidade, autoridade, delegação de tarefas, controle, avaliação de desempenho,
organização de equipes e solução de conflitos.
Enfim, tudo pode ter sucesso ou fracasso, dependendo do estilo de liderança
praticado na empresa.

Quando se deve ouvir ou quando se deve dar ordens? Como se pode usar a
autoridade para premiar ou punir? Essas são algumas perguntas que podem ter a
seguinte resposta: “tudo vai depender do estilo e da qualidade da liderança”.

A área da liberdade e, consequentemente, da participação, envolvimento,
comprometimento, satisfação e motivação, aumenta ou diminui conforme o ponto em
que se apoia o estilo de liderança.
Na liderança, o importante não são as qualidades do líder, e sim a maneira e a técnica
que ele usa para influenciar as pessoas. Dependendo dessa técnica, é possível
transformar sua liderança em gatekeeping, que se caracteriza como a capacidade de
envolver as pessoas nos objetivos específicos do grupo ou da organização. Sem esse
envolvimento, é difícil mudar e mobilizar de forma eficaz o comportamento das
pessoas. Quanto mais envolvidos os membros do grupo, tanto melhor é o
funcionamento deste no sentido dos objetivos a serem alcançados. Quanto menor for a
participação dos membros do grupo, menor será o envolvimento e a mobilização para a
obtenção das metas organizacionais.

ESCALA CONTÍNUA DE ESTILO DE LIDERANÇA

1. Liderança centralizada no líder

1. O líder toma a decisão e a anuncia;
2. O líder “vende” a decisão (tenta persuadir);
3. O líder apresenta ideias e permite perguntas;
4. O líder apresenta um esboço da decisão (consulta o grupo e
decide);
5. O líder apresenta o problema (pede sugestões e decide);
6. O líder apresenta o problema (define limites e o grupo decide);


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7. O líder dá ao grupo “carta branca” para estudar o problema e
decidir.

2. Liderança centralizada no grupo

MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS GRUPAIS

Os grupos, assim como os demais sistemas — mecânicos ou não — que sejam
compostos por vários elementos, precisam de manutenção. A manutenção do grupo se
faz criando participação e envolvimento entre seus membros. Quando se põe um grupo
para funcionar, fazendo com que seus membros se mobilizem para um objetivo
relevante, coloca-se este em estado de manutenção.
Quando não há interação entre os membros de um grupo, as consequências desse
não-envolvimento podem ser sua desintegração.
O não-envolvimento progressivo pode levar a:

Desintegração do sistema grupal: um grupo só permanece unido quando as
forças de coesão forem maiores que as de repulsão;

Resistência à mudança;

Indiferença e alienação dos objetivos;

Revolta contra a cultura;

Concordância passiva e improdutiva.

O não-envolvimento aparece externamente sob a forma de indiferença e de atividades
não-cooperativas. No entanto, internamente, a pessoa está frustrada e, por isso, pode
utilizar comportamentos deslocados, tais como:

Agredir pessoas e situações mais próximas;

Resistir passivamente, ficando calada e apática;

Tornar-se psicologicamente propensa a faltar ao trabalho e até a
acidentar-se.

Muitas vezes, um líder, entusiasmado pela estratégia que desenvolveu pessoalmente,
pressupõe que persuadiu a todos com sua lógica, para depois perceber que ele era o
único realmente envolvido e motivado.

Por falta de envolvimento, a mensagem não encontrou receptividade e, consequentemente, não
obteve êxito..

O automóvel é um sistema ou totalidade formado por peças e engrenagens. Se uma peça
não funciona bem, o todo fica prejudicado. O mesmo acontece com os grupos. Um
grupo é um sistema ou uma totalidade formada por várias partes, que são as pessoas e,
assim como qualquer sistema mecânico ou eletrônico, o grupo exige manutenção.


31

Quando um grupo participa e se envolve num projeto comum, encontra-se em estado de
manutenção porque está mobilizado em todas as suas partes.
Numa equipe, é preciso que todos se conscientizem de que nenhum membro deve
permanecer “silencioso”, isto é, sem participação. A experiência de cada um merece ser
conhecida. Pela natureza das pessoas, sabemos que se faz necessário muitas vezes
solicitar a participação para que colaborem no debate; caso contrário, pode haver
inibição.
As limitações à liberdade de comunicação, as pressões à conformidade, a aversão ao
conflito e os desequilíbrios de poder, podem criar inibição participativa. A não ser que
haja solicitação adequada, essas barreiras, juntamente com a falta de um clima de
abertura, impedirão o envolvimento da pessoa no grupo, com prejuízo para as duas
partes. Muitas pessoas agem a partir da suposição de que a persuasão é a chave da
liderança eficaz, o que não é confirmado pelos fatos.

LIDERANÇA

Uma observação comum no comportamento e funcionamento dos grupos é que alguns
se tornam líderes e outros seguidores.

Haverá algum fator psicológico que determine a liderança?

O fato é que aquele que é conhecido como líder assume, consciente ou
inconscientemente, alguma função, tarefa ou missão que pertença ao grupo. E a
totalidade ou maioria do grupo faz a delegação e o acompanha. Em geral, o exercício de
liderança inclui todas ou algumas destas funções :

Orientador
Planejador
Salvador do grupo
Seu representante externo
Controlador das relações internas
Autor de recompensas ou punições

Quando a situação se torna crítica, o líder pode se transformar em “bode expiatório”,
devendo se sacrificar pelo grupo.
O líder é alguém que o grupo percebe como capaz de defender seus objetivos
fundamentais. Quando os objetivos são elevados e o grupo, grande e numeroso, essa
percepção pode se transformar em carisma.
O líder, até certo ponto, reflete o grupo. Se este é formado por pessoas autoritárias,
escolherá um líder autoritário. Se for democrático, escolherá um em harmonia com este
clima grupal.
As principais qualidades de um líder são:

Inteligência, que não seja muito superior a dos liderados;
Habilidade para exercer controle;
Motivação para o mando e para o poder;
Impulso para a realização.


32

liderança administrativa

Numa empresa, não há lugar para líderes carismáticos como os encontrados na História.
O que se precisa é de pessoas que saibam criar envolvimento e participação dos demais
nas tarefas a serem executadas; que saibam contagiar, delegar, criar responsabilidade e
envolvimento de seus liderados nos trabalhos e nos objetivos perseguidos. Em língua
inglesa, como vimos, essa capacidade de envolver, de levar as pessoas a participar, de
pedir e trabalhar em nível de cooperação e de abertura para com todos os membros da
equipe chama-se gatekeeping.

Da parte de alguns membros do grupo, pode ocorrer uma atitude de se desobrigar da
participação depois de escolher um líder que os oriente. Com isto, escondem-se na
irresponsabilidade e na indiferença. O verdadeiro líder deve destruir essa atitude se
quiser ter um grupo ágil, mobilizado e em bom estado de manutenção.

Uma organização ou mesmo um grupo de duas pessoas que se reúnem com o fim de
alcançar determinado objetivo depende de um entrosamento eficiente entre as “peças”
humanas, tanto quanto em um automóvel, para a finalidade a que se propõem.

Normalmente, só se pensa em manutenção dos sistemas mecânicos. Os dirigentes não se
preocupam com os sistemas sociais que igualmente exigem manutenção. Conflitos
permanentes entre pessoas de um mesmo grupo ou entre departamentos e seções
mostram que esses sistemas sociais não funcionam bem, diminuindo bastante a
produtividade do grupo e o resultado.

Liderança não é uma personalidade magnética - que pode ser somente lábia. Não é
fazer amigos e influenciar as pessoas - que pode ser somente vaidade. Liderança é
levantar a visão das pessoas para horizontes mais altos, é levantar a performance de
alguém para outro patamar, é a construção de uma personalidade além de suas
limitações. (Peter Drucker)


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Módulo III – Sistemas da informação

 Os sistemas da informação

 A evolução dos sistemas da informação

 Os princípios da integração

 O serviço interno da informação

 A qualidade como auto-compromisso

 A qualidade nos serviços

 A produtividade nos serviços


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OS SISTEMAS DA INFORMAÇÃO

ref : Sistemas de apoio à decisão – Sprague e Watson – Ed. Campus

No mundo frenético dos sistemas da informação, em constante mudança, às vezes fica
difícil manter uma perspectiva dos verdadeiros objetivos dos sistemas da informação
nas empresas. Novos termos são criados, novos sistemas propostos e novos produtos
desenvolvidos com uma rapidez surpreendente. Por vezes, parece que o objetivo real é
aumentar a base de poder do departamento de sistemas da informação, ou melhorar a
reputação de certos acadêmicos, ou ainda aumentar a fatia de mercado dos fornecedores
de sistemas da informação. Isso pode até ocorrer, mas esses são apenas resultados
paralelos de um objetivo final dos sistemas da informação de uma empresa, que é obter
a melhoria do desempenho dos funcionários da área da informação de cada setor através
da aplicação de tecnologia da informação.
Esse objetivo é, frequentemente, pouco específico – e abrange palavras ambíguas como
“melhorar” e “desempenho” –, mas, ainda assim, há duas implicações importantes a
fazer. Primeiro, ele define as pessoas como alvo dos sistemas da informação; os
sistemas criados devem servir às pessoas. Segundo, os sistemas da informação devem
melhorar o desempenho; a mera produção de relatórios, realização de atividades de
suporte ou até a “obtenção da informação certa para a pessoa certa, no momento certo”
demonstram ser insuficientes, a não ser que o resultado seja uma melhoria no
desempenho.

COMO O DESEMPENHO PODE SER MELHORADO?

A palavra “apoio” tem sido usada para inferir o conceito de se usarem sistemas da
informação como recurso para a realização de atividades gerenciais (“Sistemas de
Apoio para Gerentes” e “Sistemas de Apoio à Decisão”). Sendo os funcionários aqueles
que lidam com informações na maior parte da sociedade ou empresa, fica claro que os
sistemas da informação podem ser usados de numerosas formas para dar apoio à série
de atividades realizadas por pessoas que lidam com informações.
Na verdade, é necessário estabelecermos uma forma de segmentação dessas pessoas,
de modo a centralizar os esforços do sistema da informação no sentido de lhes dar
suporte.
Podemos identificar as atividades do Tipo I e Tipo II. As principais características dessas
atividades são :

1. Transações: as atividades do Tipo I consistem em um grande volume
de transações com um valor (custo) relativamente baixo associado a
elas. As atividades do Tipo II consistem em menos transações,
embora com custos maiores associados a elas.
2. Processo: as atividades do Tipo I são baseadas em procedimentos
bem definidos, enquanto as do Tipo II são independentes do processo.
3. Saída: a saída produzida pelas atividades do Tipo I é medida mais
facilmente, pois é definida pela quantidade de iterações processuais.
O foco é na realização do processo ou procedimento necessário com
rapidez, eficiência e repetidas vezes. A saída produzida pelas


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atividades do Tipo II não é medida facilmente, pois consiste na
resolução de problemas e na realização de um objetivo.
4. Dados: as atividades do Tipo I usam dados de forma relativamente
bem estruturada, enquanto as do Tipo II lidam com conceitos bem
menos estruturados.

Podemos observar, no passado, que a maioria dos sistemas da informação deram
suporte às atividades do Tipo I. É mais fácil e mais natural utilizar o computador para
dar suporte às atividades orientadas para o processo. Mas não podemos deixar de
evoluir e começar a dar suporte para as atividades do Tipo II.
As funções do Tipo II podem ser divididas da seguinte forma:

Acompanhamento, monitoramento, aconselhamento;
Resolução de problemas, análise, elaboração;
Comunicação.

Sistemas que dão suporte a esses tipos de atividades foram desenvolvidos sob o rótulo
de “Sistemas da Informação Gerencial”, “Administração de Empresas e Automação de
Escritórios”, respectivamente, mas tendem a ser separados, com pouca inter-relação e
desenvolvidos em estruturas completamente diferentes. As atividades de tomada de
decisão (Tipo II) normalmente requerem uma combinação dos três tipos de funções,
portanto, de integração.


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A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA INFORMAÇÃO

ref : Sistemas de apoio à decisão – Sprague e Watson – Ed. Campus

O processamento eletrônico de dados foi aplicado inicialmente aos níveis operacionais
mais baixos da empresa, no sentido de automatizar o trabalho. Suas características
básicas incluem:

Foco no armazenamento, processamento e fluxos de dados no nível operacional;

Processamentos computacionais planejados e otimizados;

Relatórios para gerenciamento;

Trata-se, assim, de um eficiente recurso para processamento de transações e
funcionalidades, cujo nível de atividade tem se tornado melhor estruturado em algumas
empresas nos últimos anos.
A abordagem do MIS elevou o foco das atividades dos sistemas da informação, com
ênfase adicional sobre a integração e o planejamento das funções e funcionalidades dos
sistemas da informação. Na prática, são essas as características do MIS (Management
Information System – Sistemas da Informação Gerencial):

Foco sobre a informação, direcionado a gerentes de nível médio;

Fluxo de informação estruturado;

Integração de atividades de processamento eletrônico de dados por função
comercial, tais como MIS para produção, MIS para marketing, MIS para pessoal e
etc.;

Geração de relatórios e consultas, normalmente com um grande número de dados.

A era MIS contribuiu com um novo nível de informações, atendendo às necessidades
gerenciais, mas ainda era bastante voltada para fluxos de informação e arquivos de
dados, além de ser baseada neles.
Um sistema de apoio à decisão veio a seguir, com ênfase nas seguintes
características:

Foco sobre as decisões;

Ênfase na flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de fornecer respostas rápidas;

Iniciado e controlado pelo usuário;

Suporte aos estilos pessoais de tomada de decisão de gerentes.


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Essa evolução fez com que os sistemas da informação passassem a ter como um de seus
objetivos melhorar a performance do desempenho dos funcionários nas empresas
através da aplicação de tecnologia da informação; portanto:

Melhorar o desempenho é o objetivo final dos sistemas da informação;

Os usuários são funcionários responsáveis pelo manuseio da informação;

A empresa é o contexto;

A aplicação da tecnologia da informação é o desafio e a oportunidade para alcançar
os objetivos : lucro e satisfação do cliente.


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OS PRINCÍPIOS DA INTEGRAÇÃO

ref: Integração – Qualidade e recursos humanos para o ano 2000 – Philip B. Crosby –
Ed. Makron Books

As empresas mais conceituadas do século XX foram aquelas que se saíram melhor
financeiramente do que as outras. Um lucro constante de 10%, descontado o imposto,
era considerado um feito notável. Outros indicadores, como um nível de rotatividade de
funcionários abaixo de 15% ao ano, seguido de um absenteísmo de 3% ao dia, eram
dignos de prêmios. Aumentar a participação no mercado de 10% ao ano mereceria a
capa do relatório anual. Porém, no futuro, quando as empresas enfrentarem uma
concorrência de âmbito mundial, esses números não serão suficientes para aqueles que
levarem o novo século e a integração a sério. As melhores empresas contarão com um
retorno de pelo menos 20% depois do imposto descontado, por exemplo, e ficarão
surpresas ao saber que algum funcionário faltou ao trabalho sem solicitação médica.
Elas tentarão se certificar de que são um local de trabalho onde as pessoas e a
administração se respeitam mutuamente, trabalhando juntos e considerando qualquer
nível de desperdício antiquado e esquisito. As pessoas que trabalharem e pensarem de
acordo com os conceitos obsoletos do século XX jamais serão bem-sucedidas nas
próximas décadas.
O século XXI oferecerá a maior chance já vista para o êxito planejado. Não será
preciso descobrir petróleo, desenvolver o telefone ou a lâmpada elétrica para obter
riqueza e influência. As pessoas deverão adquirir a capacidade de dirigir uma
organização que ofereça deliberadamente aos seus clientes exatamente o que estes
esperavam receber e o faça com eficiência. O segredo para que isso aconteça é:

Descobrir uma forma de entender e atender ao cliente adequadamente, permitindo,
ao mesmo tempo, que pessoas tenham uma vida profissional bem-sucedida.

No mundo dos negócios, todos aqueles ligados à empresa deverão estar envolvidos,
incluindo fornecedores, clientes e comunidade, além dos funcionários. Não é possível
obter êxito a longo prazo sem isso. Todo mundo quer prosperar; então, vamos analisar,
sob essa ótica, o que significa para uma empresa ser bem-sucedida, seja ela com ou sem
fins lucrativos. Devemos pensar no êxito em termos de alcançar objetivos traçados de
comum acordo, todos eles mensuráveis. Objetivos como:

Crescimento contínuo da participação no mercado e da lucratividade;

Baixa rotatividade de empregados;

Alto índice de participação voluntária dos empregados;

Programas educativos que preencham as necessidades de todos;

Um plano de sucessão de administração que funcione;

Desenvolvimento constante de novos produtos e serviços;


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Apoio ativo aos fornecedores;

Admiração por parte da comunidade;

Acionistas prósperos e felizes.

Números identificadores têm de ser estabelecidos para cada um deles para que possam
ser medidos e compreendidos. O sucesso é um conjunto de várias coisas, todas elas ao
alcance se abordadas de maneira correta.

Grande parte do sucesso ou fracasso está em função do quão útil é o produto ou
serviço para o cliente.

No século XXI teremos empregados bem pagos, profissionalmente motivados, que se
sentirão proprietários do negócio e vão querer que as coisas cheguem a eles de maneira
correta.
Teremos clientes a quilômetros de distância que talvez nem conheçamos, mas para os
quais enviaremos mercadorias para serem utilizadas imediatamente após a chegada.
Teremos concorrentes que não falam a nossa língua, não entendem a nossa cultura e
nem se preocupam conosco e, para complicar mais a equação, os produtos e serviços
serão extremamente complexos.

A integração será a essência;

A empresa necessita de uma forma integrada, precisa, confiável, atualizada e
acessível da informação.

A integração como forma de negócio e até de vida particular pode muito bem ser
assimilada por pessoas comuns como nós, mas não é algo que jorre obedecendo a uma
ordem. Ela precisa ser “tirada da garrafa”. Uma vez no prato, dá mais sabor e
consistência a tudo que toca e o seu recipiente nunca mais fica vazio.
O objetivo da integração é evitar problemas e garantir o sucesso. Ela contém três
princípios básicos:

1. Fazer com que os funcionários sejam bem-sucedidos:

Não existe, por parte da administração, uma verdadeira preocupação em
fazer com que os funcionários sejam bem-sucedidos. Os executivos não
necessariamente são contrários à ideia – ela simplesmente não lhes ocorreu.
Eles estão dispostos a trabalhar em cima dos clientes, mas negligenciam os
funcionários. Os executivos foram condicionados a encarar os empregados
como uma comodity numa espécie de mar com um estoque inesgotável de
peixes. Eles vão e vêm e, salvo algumas exceções, são muito parecidos entre
si. Se as circunstâncias exigirem que eles sejam ocasionalmente descartados,
que assim seja. No entanto, essa maneira de encarar os recursos humanos
tornou-se obsoleta. É preciso integrá-los totalmente ao negócio da empresa:
participação, educação, respeito mútuo, clima de consideração são
essenciais.


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2. Fazer com que os fornecedores sejam bem-sucedidos:

Esse conceito se baseia no reconhecimento do fato de que tudo o que nós
utilizamos vem de alguma outra empresa. Quando elas se tornam parte do
todo, tudo começa a funcionar.

3. Fazer com que os clientes sejam bem-sucedidos:

Esse objetivo é bem diferente dos vagos conselhos de “satisfação” ou
“prestação de bons serviços”. Afinal de contas, esses objetivos podem ser
atingidos tendo-se uma rápida e eficaz capacidade de “refazer” as coisas ou
uma determinada tarefa. A pessoa que traz uma garrafa de champanhe para o
quarto de um hóspede infeliz, ou conserta um sistema elétrico com um
sorriso nos lábios, aceita o pagamento de uma garantia, ou credita uma conta
sem discussão, está “retrabalhando”. Mesmo as pessoas que estão na
recepção do hotel com ternos sob medida representam uma estação de
retrabalho. Estão fazendo reparos em um cliente malsucedido. O cliente se
lembrará dos problemas e da inconveniência muito tempo depois de ter
esquecido a eficácia do conserto.

Esses três princípios podem não ter a originalidade dos encontrados nos clássicos
gregos, mas criam a plataforma para os que querem ter sucesso no mundo real. Eles se
aplicam tanto ao indivíduo quanto à organização, e se complementam como uma
refeição bem balanceada: um necessita do outro.


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O SERVIÇO INTERNO DA INFORMAÇÃO

ref: Revolução nos serviços – Karl Albrecht – Ed. Pioneira

“Se você não estiver atendendo o cliente, é melhor que atenda alguém que o esteja
fazendo.” Esta afirmação ousada refere-se ao conceito de serviço interno: prestar
serviços aos que prestam serviços, o pessoal de contato com o cliente que trabalha com
os clientes que pagam pelo serviço final. Pressupõe-se espírito de equipe e cooperação
em toda a organização para garantir que o nível de qualidade do serviço se mantenha
elevado.
Sem a ajuda do pessoal que trabalha nos níveis internos da organização, a equipe de
contato com o cliente não poderia desempenhar seu papel adequadamente, e o pessoal
de contato, geralmente, também pode ajudar a equipe de apoio a fazer seu trabalho.
Deve haver uma associação efetiva entre os integrantes da linha de frente e aqueles dos
bastidores para que toda a organização funcione de forma eficaz.
Numa organização verdadeiramente voltada para o serviço, todas as pessoas e
unidades têm um cliente. Mesmo que as pessoas de uma unidade jamais os vejam, ainda
possuem seus próprios clientes: são pessoas que dependem delas, no todo ou em parte,
para realizar seu trabalho. Todas as funções e todos os departamentos de uma
organização estão interligados, e cada um depende dos demais, em graus diversos, para
cumprir sua missão.
Podemos argumentar que toda finalidade de organização — ou, na verdade, a sua
“única” finalidade — é apoiar os esforços do pessoal de linha de frente para realizar seu
trabalho de atendimento ao cliente.
Alguns membros de unidades internas têm muita dificuldade para aceitar a ideia de
que estão prestando serviços internos e que têm clientes. Pode-se fazer o seguinte teste:
pare de fazer o que está fazendo por uma, três semanas. Veja quem aparece para
protestar: esse é o seu cliente; aquele que fica descontente com a sua não contribuição.
Se você não ouvir nada depois de três semanas, você não é tão indispensável quanto
pensa.

O triângulo do serviço interno


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No centro do triângulo, vemos “empregados” como clientes da administração, e
notamos que três elementos críticos são necessários para conquistar seu
comprometimento com o atendimento do cliente externo:

Cultura

Liderança

Organização

O vértice superior do triângulo de serviço interno refere-se à cultura da organização. A
cultura é a mensagem básica de serviço que deve existir para permitir aos indivíduos o
comprometimento pessoal necessário com a qualidade do serviço a ser prestado ao
cliente.
Outro vértice do triângulo é a liderança. Este vértice indica que os “empregados”
necessitam de liderança por parte de seus administradores. A liderança passa aos
empregados a atenção pessoal e efetiva às suas necessidades como seres humanos.
O último vértice é a organização. A organização oferece aos empregados os serviços
de apoio para o atendimento ao cliente.
Se quisermos estimular um sentido de trabalho de equipe e incentivar a eficácia
interna da organização, o triângulo de serviço interno poderá ajudar a projetar essa
mensagem a todas as pessoas das unidades internas. A cultura, a liderança e a
organização devem se unir de modo sinérgico para maximizar a eficácia do pessoal da
linha de frente. A equipe de serviço interno pode colocar seus recursos em apoio ao
grupo de atendimento ao cliente, para assegurar que o cliente final tenha excelência na
qualidade do serviço.
A seguir, temos um plano geral para orientar ou reorientar um departamento de serviço
interno em direção de sua missão:

1. Definição do cliente:
1.1. Listas de todas as pessoas/departamentos que dependem do seu
serviço;
1.2. Atribuir prioridades para os serviços prestados.

2. Identificar sua contribuição:
2.1. Quais problemas seus clientes internos enfrentam?
2.2. Quais são suas missões?

3. Definir a qualidade do serviço:
3.1. Definir indicadores de padrão de qualidade;
3.2. Qual o valor da sua informação?

4. Validar seus critérios

5. Realizar auditoria de serviços

6. Desenvolver um enunciado de sua missão

Qual é sua contribuição para o negócio da empresa?


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A QUALIDADE COMO AUTO COMPROMISSO

ref: Quem disse que as pessoas não mudam? Artigo – Floriano Serra – O Estado de S.
Paulo – 27/03/1992

As empresas vêm registrando um fenômeno, no mínimo, curioso: depois de investirem
pesado na implantação de determinados programas, verificam que, apesar de receberem
um ótimo treinamento, os empregados aprendem a técnica mas não a praticam. Segundo
as queixas, isso ocorre sobretudo com programas de qualidade, criatividade,
administração do tempo e liderança.
Essa constatação tem levado as empresas a questionarem a eficácia dos programas
que, direta ou indiretamente, procuram introduzir mudanças de comportamento nos
empregados, como é o caso daqueles citados. A dúvida atinge até a própria capacidade
de mudança do ser humano, o que já é um exagero... Convém lembrarmos que, na
condição de ser dinâmico, todo indivíduo muda ou, pelo menos, tem essa capacidade. O
que parece mais acertado é questionar a adequação dos instrumentos e métodos
utilizados para promover essas mudanças.
Devido às suas sofisticadas características psicológicas, que envolvem valores,
cultura, emoções, mitos, entre outros, o homem requer instrumentos complexos para
mudar o seu comportamento. A aprendizagem pode orientar procedimentos sociais,
culturais e profissionais do indivíduo, mas não o fará abandonar maus hábitos de
formação e educação – dentre os quais se inclui, por exemplo, a irresponsabilidade. Por
essa razão, mesmo sabendo dos riscos que corre com o excesso de fumo, álcool, drogas
e promiscuidade sexual, o homem não tem alterado significativamente seu
comportamento a respeito — o que não quer dizer que não consiga mudar se assim
desejar.
Numa empresa, a situação é análoga: as pessoas podem ter mais informações sobre a
necessidade de melhorar a qualidade dos serviços e produtos, de reduzir os custos, de
atender melhor o cliente, de administrar seu tempo de modo mais criativo, ágil e
comprometido. No entanto, verifica-se que o simples conhecimento não garante uma
efetiva mudança comportamental para atender àquelas necessidades.
O ser humano necessita ser tratado individualmente para que possamos obter a sua
mudança de comportamento, obtendo, assim, a mudança do todo. Os programas de
mudanças, pois, devem estar centrados no âmbito individual e não no coletivo para
serem efetivos.
Além disso, há o aspecto psicológico da mudança. A consciência — portanto, a
vontade — do indivíduo se torna o espaço mais impenetrável do mundo se ele próprio
não ceder as chaves que lhe dão rumo. Para que programas de mudanças
comportamentais funcionem, é preciso que ocorra a chamada internalização, que é o
convencimento íntimo, pessoal, da conveniência, vantagem ou vontade de mudar; ou
seja, um processo de educação (ou reeducação) no qual se trabalhe não só com
conhecimento, mas também com papéis, valores, sentimentos, expectativas, autoestima,
responsabilidade.
Através disso, a pessoa passa a querer fazer sempre o melhor, não porque tem um
supervisor durão ou um infalível sistema de controle à espreita, mas sim porque refletiu
e adotou espontaneamente uma forte convicção pessoal de que é importante prover-se e
mostrar-se competente, sendo essa a única forma possível de crescimento em qualquer


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esfera da vida. É dessa forma que a qualidade deixa de ser uma técnica ou um conceito
para se transformar em autocompromisso.


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A QUALIDADE NO SERVIÇO DA INFORMAÇÃO


Para alcançar o nível de excelência em qualidade de serviços da informação, é
necessário criar elementos que coloquem as unidades internas em sintonia com o
resultado da empresa e com o atendimento ao cliente final. Com isso, cada unidade deve
desenvolver as seguintes características:

Dominar totalmente os fundamentos;

Assegurar que a qualidade gere benefícios a alguém;

Conhecer a necessidade da informação do cliente interno;

Conhecer o impacto de mudanças no serviço da informação ao cliente interno;

Procurar identificar as informações corretas e que agregam valor;

Procurar sempre a “melhoria contínua”.

É muito importante, também, identificar as seguintes diretrizes:

Construir a excelência do serviço, a partir de uma base firme de aprovação
pelo cliente interno, de qualidade fundamental do serviço que prestam;

O serviço da informação deve ter valor agregado ao futuro resultado da
empresa e ao atendimento para o cliente final;

As mudanças devem sempre ser orientadas para o resultado.


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A PRODUTIVIDADE NO SERVIÇO DA INFORMAÇÃO


O problema de produtividade é conseguir que as pessoas produzam mais em menor
tempo. Como questão de administração, a produtividade tem seus altos e baixos
relacionados não apenas com o passar do tempo, mas principalmente com a situação da
economia. Quando existe uma melhoria da situação econômica, a produtividade
geralmente melhora, pressionada pela capacidade de produção industrial.
Mas o problema real de produtividade nas economias ocidentais está no setor não-
industrial. As funções de escritório, a atividade de balcão, as tarefas de processamento
de informações etc., são bem mais numerosas do que as funções industriais por larga
margem. Se estivermos buscando maneiras de elevar a produtividade, faria sentido
começarmos por aí.
Infelizmente, essas atividades não se prestam facilmente à análise e quantificação.
Muitas tarefas de serviços não são caracterizadas pela frequência ou velocidade das
atividades motoras de uma pessoa, e sim pela percepção de valor do resultado criada por
ela aos olhos do cliente.
Portanto, os indicadores de produtividade devem ter um enfoque em termos de
resultados em vez de insumos. As tarefas de uma função e as medidas quantificáveis da
atividade motora são muito menos importantes do que resultados qualitativos definíveis
em termos de satisfação do cliente.


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Módulo IV – Metodologia

 A metodologia

 Eficiência e eficácia

 Eficiência X eficácia

 As medidas do desempenho

 A elaboração de um resultado

 Indicadores e critérios de desempenho

 Análise de valor

 Custeio por atividade

 Pesquisa — janela da excelência

A METODOLOGIA


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ref: Texto adaptado — CESI — Curso de Extensão em Sistemas da Informação
PADAG – Programa Avançado de Desenvolvimeno e Aperfeiçoamento Gerencial
Instituto Mauá de Tecnologia

Qual é a estrutura de raciocínio que o agente de mudança, consultor ou
assessor de sistemas da informação deve utilizar?

A metodologia deve ter como principais elementos os seguinte itens:

1. Análise do sistema atual

Efetuar a análise do sistema atual existente a fim de identificar as
necessidades dos ciclos que compõem o sistema empresa. Estes ciclos
estão sempre interagindo com o ciclo em estudo. Portanto, a análise
inclui o conceito da informação e do cliente-fornecedor, sendo preparada
com o objetivo de qualificar a informação de acordo com seu cliente e
priorizá-la através de seu valor agregado ao processo da empresa (por
exemplo: análise ABC).
A análise não pode ser realizada sem ter como premissa o objetivo a ser
identificado, ou seja, será realizada para um aumento de eficiência ou de
resultado.

2. Definição do resultado

Através da análise do sistema atual, com base em indicadores de
eficiência e eficácia, temos a definição do resultado a ser alcançado. Este
pode alcançar os seguintes níveis:

Sobrevivência: indicadores devem ser mantidos em níveis
aceitáveis de sobrevivência;

Manutenção: indicadores devem se situar nos mesmos níveis
atuais;


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Crescimento: indicadores de efetividade devem ser alterados
para o crescimento em qualidade e produtividade do ciclo em
estudo;

Desenvolvimento: a sinergia como principal base de expansão.

A sobrevivência e a manutenção têm um efeito operacional sobre o
resultado. O nível tático do resultado é representado pelo crescimento.
Quando procuramos o nível de desenvolvimento, temos um objetivo
estratégico de resultado.
A adequação do resultado depende dos indicadores internos e externos
ao ciclo em estudo, definidos na análise da situação atual.

3. Definição do plano

Planejar não é simplesmente criar uma sequência de algumas
atividades e terminá-las dentro de um prazo que, se não for cumprido,
compromete o plano. Planejar é identificar um caminho a ser alcançado,
um objetivo (resultado), sendo que o controle deve permitir mudanças,
dentro de limites bem definidos.
O planejamento pode ter as seguintes orientações:

Resolver problemas:

Com essa visão, definimos planos de orientação a curto prazo,
com ênfase na eficiência e com baixo envolvimento da equipe e
dos pares. Resolvemos a produtividade do ciclo, diminuindo os
intervalos do mesmo.

Abordagem de resultados:

A orientação para abordagem de resultados tem o aumento dos
indicadores de eficácia que se comprometem com os clientes do
sistema analisado. Torna a gerência participativa, existindo um
comprometimento da equipe e dos pares em busca do resultado.
Com isto, torna-se evidente a identificação de pontos de controle
que forneçam informações capazes de mostrar a necessidade de
mudanças, dando ênfase à medição de desempenho.

4. Definição de programas

Os programas de trabalho (Work Package = WP) são elementos do plano
com prazos determinados. Eles são os meios para atingirmos os objetivos
de resultado definidos para o plano.
Os programas de trabalho geralmente têm uma identificação, um
responsável, um prazo e um resultado esperado, além das atividades e
seus prazos definidos.


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É importante termos sempre a noção de desempenho do programa; sua
realização depende muito da ação e do controle sobre este.

5. Definição de controles

Os controles são importantes para a definição das mudanças a nível
operacional, tático e estratégico. É com a medição de desempenho no
ponto certo e no momento certo que conseguiremos dar uma solução ao
requerimento de negócio identificado, sem perdermos de vista o
resultado a ser alcançado. O controle surgirá dos sistemas da informação,
principalmente das exceções que poderão criar dificuldades no plano a
ser realizado.

Nenhum controle deve ser uma finalidade para si mesmo, mas sim o
meio de direcionar o plano a um resultado.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

ref: A eficiência empresarial – Peter F. Drucker


51

Harvard Exame – Edição 1991

Não estou me propondo a mostrar aqui uma “ciência da economia gerencial”
completamente desenvolvida, simplesmente porque não tenho uma para mostrar.
Também não pretendo apresentar uma fórmula mágica, uma lista de verificação ou um
procedimento que executará o trabalho pelo agente de mudança, pois a função
“trabalho” sempre existirá — trabalho duro, difícil e que envolve assumir riscos.
Embora exista muito maquinário economizador de mão de obra braçal, ninguém
inventou uma máquina “economizadora de trabalho”, muito menos uma
“economizadora de pensamento”.
Eu afirmo, porém, que sabemos como organizar a função de gerenciar a eficácia
econômica, e como fazê-lo com direção aos resultados. A seguir, três perguntas que
baseiam a função de agente de mudança:

1. Qual é a função do agente de mudança?

É ordenar os recursos e serviços das empresas na direção das oportunidades
para resultados economicamente significativos. Isto soa trivial – e é. Porém,
todas as análises, que tenho visto ou feito, da alocação real de recursos e
serviços nas empresas mostraram claramente que a maior parte do tempo, do
trabalho, da atenção e do dinheiro sai primeiro para os problemas, e não para
as oportunidades; em segundo lugar, para áreas nas quais um desempenho
extraordinariamente bem-sucedido terá um impacto mínimo sobre os
resultados.

2. Qual é o maior problema?

É, fundamentalmente, a confusão entre eficácia e eficiência, que se situa
entre fazer as coisas certas e fazer certo as coisas.
Certamente, não há nada tão inútil quanto fazer, com grande eficiência,
aquilo que simplesmente não deveria ter sido feito. E nossas ferramentas —
especialmente nossos conceitos e dados contábeis — se concentram todas na
eficiência. O que precisamos é de:

Uma maneira para identificar as áreas de eficácia (possíveis
resultados significativos);

Um método para nos concentrarmos nelas.

3. Qual é o princípio?

Este também é muito conhecido — ao menos como proposição geral. A
empresa privada não é um fenômeno de natureza única na sociedade. Numa
situação social, entretanto, os eventos não são distribuídos de acordo com a
“distribuição normal” de um universo natural: um número muito reduzido de
eventos — de 10% a 20% no máximo — respondem por 90% de todos os
resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos respondem por 10%
ou menos dos resultados.


52

Isso significa que, enquanto 90% dos resultados são produzidos pelos
primeiros 10% dos eventos, 90% dos custos são aumentados pelos
remanescentes 90%, os quais não produzem resultado nenhum.

Voltando à linguagem comum, “os resultados econômicos são, em geral, diretamente
proporcionais à receita, ao passo que os custos são diretamente proporcionais ao número
de transações”. As únicas exceções a isso são materiais e partes compradas, que vão
diretamente para o produto final.
Por exemplo:

Conseguir um pedido de US$ 50.000 não custa mais, em geral, do que conseguir
um pedido de US$ 500. Certamente, não custa cem vezes mais;

Projetar um novo produto que não vende é tão caro quanto projetar um “campeão
de vendas”;

Fazer o trabalho burocrático para um pedido pequeno custa o mesmo que para um
pedido grande — o mesmo lançamento de pedido, a mesma ordem de produção,
programação, faturamento, cobrança, e assim por diante.

A partir das proposições expostas acima, podemos estabelecer algumas linhas de
orientação:

Os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus esforços no
menor número de produtos, linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais
de distribuição, usos finais e outros que irão produzir o maior volume de receita.
Os gerentes precisam minimizar a atenção dedicada a produtos que gerem
principalmente custos, por seu volume ser muito pequeno ou muito pulverizado.

Os resultados econômicos também exigem que os esforços da equipe de assessoria
se concentrem naquelas poucas atividades que sejam capazes de produzir
resultados realmente significativos para a empresa – dedicando o mínimo possível
de trabalho e esforços às outras.

Os controles efetivos dos custos requerem uma concentração semelhante, de
trabalho e esforços, naquelas poucas áreas em que uma melhoria no desempenho
dos custos terá impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da
empresa, isto é, as áreas em que um aumento relativamente pequeno de eficiência
produzirá um grande aumento na eficácia econômica.

Os recursos devem ser alocados, especialmente os recursos humanos de alto nível,
nas atividades que propiciem oportunidades de altos resultados econômicos.

Algumas perguntas, como as abaixo, devem ter uma análise tanto qualitativa como
quantitativa, pois os números, por si só, não dão as respostas:

Os recursos de publicidade estão indo para os produtos certos?

As alocações de capital para equipamentos estão de acordo com expectativas
realistas quanto às futuras demandas que serão aplicadas sobre a empresa?


53

O programa de alocação da empresa está apoiando as melhores pessoas e
atividades?

Os bons elementos estão empenhados, em tempo integral, em trabalhos
importantes, ou estão espalhados por tantos compromissos que não podem executar
adequadamente nenhum trabalho?

EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

ref: Willian J. Reddin, Apo: O método

EFICIÊNCIA


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Ênfase nos meios;
Fazer corretamente as coisas;
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos;
Cumprir tarefas e obrigações;
Treinar os subordinados;
Manter as máquinas;
Frequentar os templos;
Rezar.

EFICÁCIA

Ênfase nos resultados;
Fazer as coisas certas;
Atingir objetivos;
Otimizar a utilização;
Obter resultados;
Proporcionar eficácia;
Máquinas disponíveis;
Praticar a religião;
Ganhar o céu.

AS MEDIDAS DO DESEMPENHO

ref: Sinais vitais — Steven M. Hronec — Ed. Makron Books


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Medidas de desempenho são sinais vitais da organização. Elas informam às pessoas o
que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo.
Elas comunicam o que é importante para toda a organização:

A estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais níveis;

Resultados dos processos;

Controle e melhoria dentro do processo.

Quando as medidas do desempenho associam-se à estratégia da organização, todos
usam as mesmas definições. Essa compreensão comum significa que as mesmas regras
serão seguidas e os mesmos limites serão obedecidos. Com essa visão dos sinais vitais,
todos podem trabalhar para implementar a estratégia, cumprindo metas e melhorando a
organização. A seguir, os conceitos importantes para medidas do desempenho:

1. Medida do desempenho:

É a quantificação do quão bem as atividades dentro de um processo, ou seu
output, atingem um meta específica. As medidas do desempenho devem ser
desenvolvidas para interligar as estratégias, recursos e processos. Uma vez
que, corretamente planejadas e implementadas, examinam processos e
output, elas fazem mais do que identificar problemas: ajudam também os
envolvidos no processo a prever e evitar problemas.

2. Quantificação:

É parte importante dessa definição. Para medir algo, é preciso determinar
dimensões, valores ou capacidades. A medição exige o ato de “medir” e deve
ser, portanto, confiável e uniforme, baseando-se em fatos, e não em opiniões,
palpites ou intuição.

3. Processo:


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É a série de atividades, ações e funcionalidades destinadas a produzir um
bem ou serviço. Para medir as “atividades”, deve-se primeiro entender o
processo no qual elas estão inseridas. As medidas do processo têm como
função:

Relatar as atividades de um processo;

Motivar o grupo e controlar o processo.

4. Resultados:

São importantes. Se as medidas do processo levam a empresa à melhoria
(“uma meta especificada”), as medidas do output mantêm o placar, tendo
com função:

Relatar os resultados de um processo;

Controlar os recursos e monitorar os resultados.

A seguir, descreveremos um exemplo de pedido feito em lanchonete:

O cliente entra;
Espera na fila;
Examina o menu e faz a escolha;
Faz o pedido;
O balconista digita o pedido;
O cliente paga o pedido;
Espera a refeição;
Recebe o pedido;
O cliente leva a refeição para a mesa ou sai da lanchonete.

Para determinar as medidas do desempenho deste processo, a administração da
lanchonete deve primeiro entender a meta especificada pelo cliente: ter uma refeição
rápida, barata e quente. Assim sendo, as medidas do desempenho utilizadas pela
lanchonete devem ser estabelecidas com base nas metas e atividades a seguir:

Quanto tempo os clientes esperam na fila? Se demorar demais, a empresa deve
mudar a sua estrutura, a fim de acrescentar caixas;

A refeição é servida quente? Se ela demorar para ser entregue, as medidas do
processo informam que a refeição ultrapassou seu prazo no balcão, não sendo mais
utilizável;

O preço da refeição é competitivo? Manter os olhos no mercado possibilita à
empresa permanecer competitiva.

O sistema de medição do desempenho deve estar ligado à estratégia organizacional. A
estratégia empresarial deve ser ampla e de longo prazo, incluindo os diversos


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interessados na organização: clientes, empregados, órgãos regulamentadores,
fornecedores e comunidade.


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A ELABORAÇÃO DE UM RESULTADO

ref : Texto adaptado – PADAG – Instituto Mauá de Tecnologia

A elaboração de um resultado deve compreender os seguintes elementos:

1. Estrutura para elaboração da análise do desempenho atual;

2. Estrutura para definição do resultado e do plano de ação.

ANÁLISE DO DESEMPENHO ATUAL

A elaboração da análise do desempenho atual deve ser realizada com base nos seguintes
conceitos:

Ciclo e Informação/Cliente;

Eficácia;

Eficiência;

Efetividade.

1. Ciclo e Informação/Cliente:

Cada gerência deve procurar identificar o(s) ciclo(s) em análise;

Uma gerência pode ter um ou mais ciclos;

Considere que a empresa é formada por ciclos de serviços e que cada ciclo é
um conjunto de atividades que recebe e fornece informações.

Exemplos de alguns ciclos em uma empresa:

Marketing e propaganda;
Programação e controle da produção;
Pesquisa e desenvolvimento;
Suprimentos de materiais;
Vendas;
Distribuição;
Atendimento ao cliente;
Manutenção.

Identificados os ciclos em estudo, deve-se relacionar as informações geradas
pelo mesmo.


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Um ciclo pode receber informações de outro e fornecer outra informação
para um terceiro, diferente daquele que iniciou o fluxo;

Classificam-se as informações que são recebidas ou fornecidas como A, B ou
C de acordo com o seu valor (grau de importância);

 Devemos identificar as informações que possuem maior valor para os
nossos clientes.

2. Eficácia

É uma análise feita colocando-se na posição do cliente e procurando avaliar o
desempenho atual de cada informação com valor, em relação aos seguintes pontos:

Prazo: frequência com que a informação é entregue ao cliente no prazo.

Qualidade: nível de atendimento da qualidade da informação, conforme
estabelecido pelo cliente.

3. Eficiência

É uma análise feita com a visão interna do ciclo, procurando avaliar o desempenho
atual para cada informação com valor gerada :

Produtividade: recurso necessário para geração da informação.

4. Efetividade

É uma análise avaliando o crescimento do desempenho do ciclo na geração da
informação em relação a um período anterior, considerando que:

Eficiência: nível de aumento de produtividade do ciclo;

Eficácia: nível de aumento de resultado junto ao cliente.

DEFINIÇÃO DO RESULTADO E PLANO DE AÇÃO

1. Resultado

O resultado representa a garantia de fornecimento de uma informação a um cliente
com níveis de eficiência e eficácia pré-estabelecidos em um determinado período.
Os níveis de eficiência e eficácia definidos no resultado são representados por
indicadores quantificáveis.


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Se uma informação deve ser transmitida para clientes com níveis de exigência
diferentes, o indicador de eficácia da informação pode ser diferenciado por cliente.
O indicador de eficiência representa o nível de produtividade com que o ciclo se
compromete a gerar a informação.

2. PLANO DE AÇÃO

É uma relação das mudanças a serem efetuadas visando o aumento da eficiência
e/ou eficácia, no sentido de alcançar os níveis definidos no resultado.
As mudanças são caracterizadas no plano como programas:

Um programa é um conjunto de atividades a serem executadas de forma lógica
e sequencial, no sentido de implantar a inovação proposta;

Um programa tem sempre um início e um fim. O dia a dia a ser executado após
a implantação da nova proposta não é contemplado no programa;

Exemplos de programa:

Revisão de critérios;
Redefinição de estrutura;
Elaboração de treinamento;
Reestruturação do PCP;
Implementação de CRM.


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INDICADORES E CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

ref: revista Exame – Maiores e melhores
Ed. Abril - Ano 1992

Os indicadores e critérios definidos a seguir são utilizados pelo mercado para avaliar as
diversas empresas em seu desempenho global dentro do mercado nacional. Os conceitos
utilizados seguem os princípios usuais de análise.

Ativo fixo
É o total dos recursos à disposição da empresa.

Capital de giro próprio
São os recursos de que a empresa dispõe para o financiamento de suas
atividades. É medido pela diferença entre o patrimônio líquido e o ativo fixo. O
ideal é que seu valor seja superior a zero e represente pelo menos 5% das vendas
da empresa.

Capitalização
Mede a participação de recursos próprios no ativo total e é aferida pela divisão
do patrimônio líquido, mais os resultados futuros, pelo ativo total. É o
complemento do endividamento geral.

Carga tributária
É o total de impostos pagos pela empresa dividido pelas vendas.

Controle acionário
Indica o país de origem do acionista controlador.

Crescimento de vendas
É o crescimento da receita operacional bruta.

Endividamento a longo prazo
É o exigível a longo prazo dividido pelo ativo total, em porcentagem. Trata-se de
um indicador importante, porque as dívidas a longo prazo são geralmente
onerosas, o que não ocorre com as dívidas de curto prazo. Um índice superior a
35% é considerado pelo mercado como excessivo.

Endividamento geral
É a soma do exigível a curto prazo com o exigível a longo prazo e as duplicatas
descontadas, dividida pelo ativo total em percentagem. Mede a participação de
recursos financiados por terceiros. É um excelente indicador de risco da
empresa.

Empregados
Número de funcionários da empresa na data analisada.


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Exigível a longo prazo
Obtido pela multiplicação do ativo total pelo índice de endividamento a longo
prazo, com o resultado sendo também dividido por 100.

Exigível total
Obtido pela multiplicação do ativo total pelo endividamento geral, com o
resultado sendo dividido por 100.

Giro do ativo
É a receita operacional bruta dividida pelo ativo total. Mede a eficiência
operacional e deve ser comparada com a margem de lucro sobre vendas.

Investimento por empregados
É o total de recursos financeiros, próprios ou de terceiros, investidos no ativo
total, necessário para criar emprego na empresa.

Liquidez corrente
É o realizável a curto prazo dividido pelo exigível a curto prazo.

Liquidez geral
Mede quanto a empresa possui de recursos não imobilizados em ativos fixos. Se
o índice for menor do que 1, a empresa dependerá de lucros futuros, renovação
das dívidas ou vendas de ativo fixo para se manter solvente.

Lucro líquido
É o resultado do exercício depois de descontada a provisão para o imposto de
renda.

Margem de lucro sobre vendas
É o lucro líquido dividido pelas vendas, expresso como porcentagem.

Participação no mercado
É a divisão das vendas pela soma das vendas das vinte maiores empresas do
setor, em porcentagem.

Passivo circulante
É um indicador obtido pela multiplicação do ativo total pela diferença entre o
endividamento geral e o endividamento a longo prazo, dividindo-se o resultado
final por 100.

Patrimônio líquido
É a soma do capital, das reservas e dos resultados futuros, menos a soma do
capital a integralizar e dos prejuízos acumulados. Mede a riqueza da empresa.

Produtividade
É medida através da divisão das vendas pelo ativo total, deduzidos os
investimentos em outras companhias.

Rentabilidade do patrimônio


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Mede o retorno do investimento aos acionistas. É o lucro líquido dividido pelo
patrimônio líquido, em porcentagem.

Rentabilidade das vendas
Mede o lucro líquido em relação às vendas, em porcentagem.

Valor adicionado
É o total das vendas da empresa menos o valor das compras de matérias-primas,
produtos de terceiros e serviços. Colocado de outra forma, é a soma de salários,
impostos, juros e lucros adicionada ao processo de produção pela própria
empresa. Mede a contribuição da companhia no processo produtivo de um
determinado produto. Nunca chega a 100% porque as matérias-primas são
compradas de terceiros.

Vendas
É a receita operacional bruta da empresa.

Vendas por empregado
É o total de vendas dividido pelo número de empregados. É uma medida de
produtividade da mão de obra. Quanto maior o valor, melhor. Deve ser analisado
a partir dos ativos da empresa, ou seja, a produtividade do capital.

O DESEMPENHO

Como podemos determinar a melhoria da empresa no mercado e no setor em
que ela participa?

Escolher a mais rentável em relação ao patrimônio — critério usado internacionalmente
— não inclui elementos que julgamos importantes, como, por exemplo, o risco que a
empresa assumiu para obter rentabilidade.

E será que, apesar de rentável, a empresa está mantendo uma boa saúde
financeira ou cumprindo sua função social de criar novos empregos?

As melhores empresas se destacam porque seus administradores sabem:

Trabalhar em equipe ;

Crescer sem prejuízo da situação financeira;

Ser rentáveis sem assumir riscos;

Produzir sem desperdiçar ativo.

Abaixo, alguns critérios de avaliação do desempenho:

Receita ou faturamento: com esse critério, definimos as empresas que mais
contribuem para a economia e que detêm as maiores participações de mercado
no macro-setor em que atuam.


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Rentabilidade do patrimônio: mede a eficiência da empresa, o controle de custos
e o aproveitamento das oportunidades que surgem no mundo dos negócios.

Liquidez geral: revela se a empresa está em boa situação financeira, ou seja, se
está crescendo com segurança.

Capitalização: avalia o risco que a empresa está assumindo. Quanto mais
capitalizada, menor o risco.

Produtividade: mede quanto a empresa produz e vende em relação aos recursos
empregados. Esse critério avalia as empresas que obtêm melhor giro, e não a
margem de lucro sobre vendas.


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ANÁLISE DE VALOR

ref: Sistema de apoio a decisão – Sprague e Watson – Ed. campus

Os sistemas da informação estão intimamente ligados aos sistemas de apoio à decisão
(DSS – Decision Support Systems). Por isso, a justificativa do DSS fornece subsídios para
a dos sistemas da informação.
Os DSS têm como objetivo ajudar a melhorar a eficácia e a produtividade de gerentes
e profissionais. São sistemas interativos usados frequentemente por indivíduos com
pouca experiência em computação e métodos analíticos. Servem como suporte para o
julgamento, mas nunca o substituem, pois não automatizam o processo decisório e
tampouco impõem ao usuário uma sequência de análise. Um DSS é, na verdade, um
assistente ao qual o gerente delega atividades envolvendo recuperação e computação de
informações e geração de relatórios. O gerente avalia os resultados e, se tem uma
solução, seleciona a próxima etapa do processo. A seguir, as aplicações típicas para um
DSS:

Análise e alocação de recursos geográficos; aplicações: territórios de
vendas, planos de rondas policiais

Benefício: capacidade de examinar mais alternativas; uso da tela para
desenvolver ideias; maior confiança nas decisões.

Administração de investimentos

Benefício: melhores relações com clientes, capacidade de tomar decisões
lógicas, gráficos para identificação de áreas problemáticas.

Acesso ad hoc a dados sobre funcionários para análise de produtividade
e alocação de recursos

Benefício: análise ad hoc, melhor uso de dados “negligenciados e
desperdiçados”, habilidade para lidar com problemas inesperados.

Planejamento financeiro estratégico

Benefício: insight sobre a dinâmica comercial, compreensão mais ampla
das variáveis chaves.

Geração de modelos financeiros, incluindo aquisições, análises de novos
produtos, planejamento de recursos e análise de preços


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Benefício: decisões melhores e mais rápidas, poupando o tempo do
analista; melhor compreensão dos fatores comerciais e alavancagem das
técnicas gerenciais.

Análise de políticas no governo do estado; simulações, relatórios, e
geração de modelos ad hoc

Benefício: análise ad hoc, escopo mais amplo, comunicação com os
legisladores, reações rápidas a novas situações.

Planejamento de marketing, definição de preços e orçamentos para
propagandas, vendas, promoção e produtos etc.

Benefício: respostas a perguntas do tipo “e se?”, planos de ajuste,
detecção de problemas.

Análise de bancos de dados de consumidores e planejamento de
estratégias de propaganda.

Benefício: ajuda a desenvolver e explicar a clientes a lógica das
campanhas de mídia e acesso fácil e ad hoc a informações.

A análise tradicional de custo/benefício não é adequada à avaliação de um DSS. Os
benefícios proporcionados frequentemente são qualitativos; dentre os exemplos citados
por usuários de DSS estão a possibilidade de examinar mais alternativas, simular novas
ideias e melhorar a comunicação.
É extremamente difícil atribuir a esses fatores um valor. Além disso, a maioria dos
DSS está em constante mudança. Não há um “sistema final”; desenvolve-se uma versão
inicial, a partir do qual novos recursos vão sendo acrescentados em resposta à
experiência e ao aprendizado do usuário. Por essas razões, os custos de um DSS não são
facilmente identificáveis.

A decisão de desenvolver ou implementar um DSS parece ser baseada no valor
proporcionado, e não no custo.

O sistema representa um investimento visando eficácia futura. Uma analogia útil seria o
treinamento de gerentes. Uma empresa resolve realizar um curso de cinco dias sobre
planejamento estratégico, desenvolvimento gerencial ou sistemas de controle gerencial
com base nas necessidades observadas ou benefícios de longo prazo. Não há
expectativas em relação a um retorno a curto prazo, e nem a direção da empresa espera
obter ganhos diretos.


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BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELO DSS

Requerimento Fácil de medir? Pode ser quantificado em
termos de lucro?

Aumento do número de
alternativas examinadas Não Não

Melhor compreensão do Não Não
negócio
Resposta rápida a situações Sim Não
inesperadas
Habilidade de realizar Sim Não
análises ad hoc
Novos insights e Não Não
aprendizados
Melhor comunicação Não Não
Controle Não Não
Redução de custos Sim Sim
Melhores decisões Não Não
Trabalho em equipe mais Não Não
eficiente
Economia de tempo Sim Sim

Melhor uso dos dados e Sim Não
informações

Em atividades gerenciais, raramente existe uma ligação explícita entre as decisões e os
resultados, e pode-se esperar de um DSS que ele contribua para um desempenho
financeiro melhor, mas não que o cause diretamente. Em geral, os gerentes descrevem
um DSS bem-sucedido como “indispensável”, sem tentar atribuir-lhe um valor
econômico.
O dilema que os gerentes têm de enfrentar na avaliação de propostas é que, apesar de
a questão dos benefícios qualitativos ser central, eles precisam encontrar uma forma de
decidir se os custos podem ser justificados. Faz-se necessária, então, uma metodologia
sistemática que se concentre em:

1. Valor em primeiro lugar, custos em segundo;

2. Simplicidade e resistência — os responsáveis pela tomada de decisões não
podem e não devem ter que fornecer estimativas precisas de variáveis
qualitativas futuras (incertas);

3. Redução de incertezas e riscos;

4. Inovação.

A metodologia recomendada aborda todas essas questões. Baseia-se em geração de
protótipos que:


72

Fatoram os riscos, reduzindo o investimento inicial, a demora entre a
aprovação do projeto e a entrega do produto tangível;

Separam custo e benefício, mantendo um investimento inicial dentro de uma
fatia limitada e previsível.

Se uma inovação envolver um investimento grande, o risco é alto. Uma vez que as
estimativas de custos e benefícios são, na melhor das hipóteses, aproximadas, o
responsável pela tomada de decisões não tem como fazer um julgamento razoável. O
risco é fatorado reduzindo-se o escopo.
Um sistema inicial é desenvolvido a um custo abaixo do nível de investimento de
capital; o projeto é, portanto, um esforço de pesquisa e desenvolvimento que pode ser
cancelado se não der certo.
Os cálculos complexos de análise de custo-benefício são substituídos na análise de
valor por perguntas simples que a maioria dos gerentes faz normalmente e com as quais
lida com facilidade:

1. O que exatamente vamos obter com este sistema?

Resolver um requerimento de negócio da empresa;

Possivelmente, ajudar a melhorar o planejamento, comunicação e controle;

Poupar tempo.

2. Se o protótipo custa X, será que este custo é aceitável?

Obviamente, pode-se experimentar várias alternativas, mas o ponto-chave é que o valor
e o custo são mantidos separadamente e não são equiparados. Isto seria sensato apenas
se o custo fosse mantido num patamar relativamente baixo.
A análise de valor segue um princípio geral e eficaz de tomada de decisões —
simplificar o problema e torná-lo controlável. Um ponto fraco da análise custo-benefício
é que ela requer conhecimento, precisão e confiança sobre as questões para as quais as
inovações são desconhecidas, mal-definidas e incertas. Portanto, seria mais factível:

Estabelecer o valor primeiro e, depois, testar se o valor esperado é
aceitável;

Para o sistema completo, estabelecer o custo primeiro, para depois
testar se os benefícios esperados são aceitáveis.

Ao invés de comparar os benefícios com os custos, a análise de valor simplesmente
identifica os benefícios relevantes e os testa em comparação com um preço de mercado:

“Será que vou estar disposto a pagar X por este resultado?”


73

É essencial que os benefícios sejam identificados com precisão e tornados operacionais.
A questão-chave é: como se poderia saber que houve um melhor planejamento? O
protótipo é, na verdade, um experimento para sua identificação e avaliação.
Abaixo, a lógica e a sequência da análise de valor:

1. Definição do valor:

Definição operacional de uma lista de benefícios
Exemplo: resolução de problemas urgentes, proporcionando ferramenta flexível
para análise recorrente, tornando dados sobre planejamento acessíveis de forma
rápida e poupando tempo na geração de relatórios recorrentes e ad hoc.

Determinação do custo inicial
Definição do máximo que uma pessoa deve pagar para obter os benefícios e
determinar se pode ser criado um protótipo que possua os recursos necessários.

2. Desenvolvimento da Versão 0:

Definição de uma arquitetura que permita o desenvolvimento do sistema inteiro
a partir da versão 0 inicial;

Definição do escopo para o protótipo;

Avaliação do protótipo:
Revisão de benefícios;
Revisão e ampliação da lista;
Revisão dos recursos desejados e que podem ser obtidos;
Definição dos recursos funcionais do sistema inteiro.

:
3. Estabelecimento do custo da Versão 1

Quanto vai custar o sistema inteiro?

Determinação dos benefícios iniciais:

Que tipo de benefícios devem ser obtidos para justificar o investimento no
sistema inteiro?

Qual a probabilidade desses objetivos serem alcançados?

Desenvolvimento da Versão 1;

Desenvolvimento da Versão n:

Revisão do uso, avaliação de novos recursos desejados;
Definição de custos;
Determinação dos benefícios imediatos;

A sequência lógica acima pode ser descrita nos seguintes termos:


74

1. Estabelece-se o valor — o ponto principal são os benefícios que ele proporciona para
gerentes atribulados na realização de tarefas;
2. Define-se o custo inicial — a possibilidade da realização de teste só é possível se ele
for relativamente barato e se for instalado rapidamente. Se custar em torno de US$
200.000 é um investimento de capital e deve ser avaliado como tal. Na medida em que o
foco de atenção se volta para o retorno sobre o investimento e para os custos tangíveis,
inibe-se a inovação;
3. Desenvolve-se a Versão 0 — de uma perspectiva de marketing. É o mesmo que dizer
“faça o molde enquanto o ferro está quente”. Só é possível fazê-lo usando ferramentas
que permitam seu desenvolvimento, modificação e ampliação de forma rápida;
4. Avalia-se o produto — para o negociante, isso significa trabalhar junto com o usuário e
proporcionar-lhe apoio.


75

CUSTEIO POR ATIVIDADES

ref: Sinais vitais – Steven M. Hronec – Ed. Makron Books

O custeio por atividades (do inglês: Activity-based Costing), também conhecido por
ABC, está ganhando popularidade como forma para identificar os recursos consumidos
com base em processos. O ABC apropria e direciona os custos indiretos para as
atividades em vez de fazer apropriações com base na mão de obra direta, nas horas-
máquina, no custo dos materiais, e assim por diante. Por essa razão, o ABC pode
desempenhar um bom papel na captura de custos confiáveis de produto, de custos de
linha de produto ou de cliente.
A seguir, os benefícios do custo por atividade:

1. Responde às perguntas-chave da administração:

Quais são os nossos custos?

Onde deveríamos focalizar os esforços para dominar os custos?

Quais atividades ou eventos estão gerando nossos custos?

O que as informações sobre os custos de nossos produtos, serviços e processos
farão por nós no mercado?

Se entendermos melhor o custo de nosso produto, como poderemos utilizar esse
conhecimento para ampliar nossa posição de mercado?

Essas informações apoiam a tomada de decisões, pois o ABC exige compreensão
dos processos e dos geradores dos custos.

Um produto ou serviço é rentável?

Algum produto ou serviço deverá ser descontinuado?

Ele deveria ter preço, comercialização ou distribuição
diferentes?

Embora as respostas dependam de outros fatores além das estruturas de custos,
um conhecimento preciso dos custos influencia os planos de desempenho, as
metas (alvos) e a medição (controle).

2. Apoio ao foco no cliente

Ajuda a empresa a medir e gerenciar dois tipos de atividades:

Aquelas que acrescentam valor (aumentam a satisfação do cliente);


76

Aquelas que não acrescentam valor (que deveriam ser reduzidas e/ou
eliminadas).

3. Apoio à “competência fundamental”

Não se relaciona com números financeiros. Ao contrário, baseia-se no efetivo
trabalho que as pessoas executam para fazer um produto ou entregar um serviço.
As medidas do desempenho separadas do ABC ajudam a fábrica ou a
administração a resolver requerimentos e problemas, e não a prestar contas
deles, por meio do foco na utilização eficiente dos recursos para entregar um
bom produto ou serviço a um preço aceitável.

4. Informações de custo mais completas e mais confiáveis

As empresas têm um conhecimento mais transparente a respeito da rentabilidade
de um produto ou serviço. Retirando a contabilidade de custo e a gestão do
chão de fábrica, a análise pelo ABC inclui tudo, desde a entrada do pedido e o
projeto de engenharia até o marketing e a logística.

5. Identifica custos e atividades que podem ser minimizados ou eliminados

Indica precisamente os geradores de custo no ciclo integrado (pedido à entrega
do produto).

A vantagem-chave do ABC é proporcionar uma forma mais precisa de encarar as
despesas e custos indiretos, abrangendo os geradores fora do chão de fábrica, e que não
são tipicamente ponderados nos cálculos de custo do produto, incluindo atividades
como marketing, distribuição e manutenção.
Existem cinco etapas básicas na aplicação do custeio por atividade:

1. Determinar a linhas de produto

É preciso fazer algumas indagações simples:

 Por que estamos fazendo o ABC?

 Quais decisões serão tomadas com base nas informações?

Com as respostas, fica mais fácil determinar as linhas de produtos.

2. Entender os cenários/processos
O entendimento deve se iniciar pelos produtos ou serviços e retroceder ao longo
da organização. Identificar as atividades, ações ou funcionalidades necessárias
não apenas para produção, mas em toda linha, ciclo ou negócio.


77

3. Selecionar cenários e processos importantes — do ponto de vista do cliente

Analisar os custos, incluindo toda a linha de atividades. Limitar o escopo só
reduz a efetividade do ABC, uma vez que alguns dos maiores benefícios podem
ser atingidos fora do chão de fábrica, nas áreas de apoio e de “colarinho branco”.

4. Atribuir os custos com base no consumo dos recursos:

Como são atribuídos os custos?

Como são determinadas as regras do consumo?

Como são consumidos os recursos?

5. Desenvolver um modelo de custo por linha de produto

Utilizar um foco futuro para apoiar as informações estratégicas com o propósito
de entender não só o que eram os custos, mas também o que eles serão. O
custeio por atividade vincula os recursos aos processos, aos produtos e serviços,
aos clientes e aos mercados.

Na realidade, os custos fixos não desaparecem só porque o ABC pode indicar que um
produto não é rentável e está no ponto para ser abandonado. Embora o ABC possa dizer
“este produto não é rentável, portanto descontinue-o”, outras questões estratégicas
devem ser consideradas:

O produto ou serviço tem de fazer parte da linha de produto da empresa porque
é componente de uma família?

O produto ou serviço é parte dos objetivos a longo prazo da empresa?

As informações que surgem do ABC devem apoiar:

A simplificação dos processos;

A eliminação das atividades que não acrescentam valor;

O foco de toda a empresa nos objetivos estratégicos;

A satisfação do cliente.


78

PESQUISA – JANELA DA EXCELÊNCIA

ESTRATÉGIA:

Existe um comprometimento da alta administração com o processo de
mudança?
( ) Não ( ) Em termos ( ) Sim

Todos os colaboradores sabem aonde a empresa quer chegar e qual a
contribuição de cada um?

A cultura e os valores da organização favorecem o trabalho em equipe, a
confiança no indivíduo, a visão de longo prazo, a iniciativa e a inovação?

A empresa ouve o cliente através de canais específicos de comunicação e
transforma seus desejos em ações corretas?

Existe preocupação em comparar a performance da empresa com seus
principais concorrentes como um mecanismo de aprendizado e estímulo à
melhoria?

Os fornecedores são vistos como parceiros?

ORGANIZAÇÃO:

A empresa possui uma estrutura ágil, capaz de se posicionar rapidamente em
função das mudanças de mercado?

As atribuições de cada função estão bem definidas?

Buscar o equilíbrio entre a responsabilidade exigida dos funcionários e
colaboradores e a autoridade delegada é uma preocupação constante?

A cultura de tomada de decisões está distribuída ao longo de toda a
organização, de acordo com a natureza do problema e a maturidade dos
colaboradores?


79

Os diversos setores da empresa relacionam-se como clientes internos,
estimulando a integração através do estabelecimento de metas comuns?

Os sistemas da informação estão estruturados de forma a garantir a
confiabilidade e o fácil acesso à informação para a decisão integrada?

FUNCIONÁRIOS / COLABORADORES:

O treinamento é valorizado como instrumento de capacitação?

O plano de carreira e a avaliação de desempenho são instrumentos gerenciais
para fomentar o aperfeiçoamento contínuo?

A política salarial e os benefícios são compatíveis com o grau de contribuição
do funcionário ou colaborador?

As pessoas que questionam e propõem soluções criativas são valorizadas pela
empresa?

Existem canais de comunicação bem definidos para que os empregados possam
expressar as suas sugestões e reivindicações?

Os gerentes e chefes estão preparados para atuar como promotores de melhoria
e não apenas como controladores de mão de obra?

PROCESSO:

A simplificação, mediante a eliminação das aplicações que não agregam valor e
a padronização dos processos são práticas constantes?

Os processos produtivos têm um padrão de resultados estável ao longo do
tempo e dentro das especificações?

A empresa possui uma forma sistemática para apuração dos resultados, análise
de falhas e identificação das causas dos problemas ou das oportunidades de
melhoria?


80

Segurança, organização e limpeza são considerados fundamentais para o
resultado da empresa?

Os custos da “não qualidade” (refugo e retrabalho) são apurados?

A empresa busca a melhoria contínua dos processos?


81

As empresas passam por grandes mudanças nos aspectos organizacional, estrutural e
até cultural. Essas mudanças afetam diretamente os objetivos gerenciais e de tomada
de decisão. Com isto, a informação consistente, íntegra e confiável torna-se muito mais
importante e estratégica. Os textos e figuras aqui referenciados enfatizam a
necessidade de mudança das pessoas responsáveis pelos sistemas da informação dentro
das organizações, para que possam atuar como agentes de mudança em busca da
competitividade da empresa.
Eng. Eduardo Ferreira dos Santos


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