Palestra A Empresa Do Futuro

A
EMPRESA
DO
FUTURO

IIBM ESTUDO GLOBAL DE CEO
Este estudo baseou‐se em conversas com mais de 1,000 CEOs e administradores do setor público em todo o mundo.

Como foi feita nossa pesquisa
Este estudo é a terceira
Et t d é t i
edição da série bi‐anual
do Estudo Global de CEO.
do Estudo Global de CEO
A pesquisa deste ano
baseia se em entrevistas
baseia‐se em entrevistas
com 1.130 CEO’s,
gerentes gerais e
executivos dos setores
público e privado de todo
o mundo.
d

Como foi feita nossa pesquisa
Encontrou‐se empresas
E t
com desempenho acima
da média que foram
da média que foram
denominadas como
Outperformers (mais
bem‐sucedidas) e aquelas
abaixo da média, como
underperformers (
d f (menos
bem‐sucedidas)..

Como será a Empresa
do Futuro?

Como será a Empresa do Futuro
“O ritmo das mudanças
O ritmo das mudanças
aumentou drasticamente.
Os clientes estão exigindo
g
mudanças radicais em
inovação de produtos.
Nossa empresa precisará
aumentar imensamente a
capacidade de lidar com
id d d lid
essas exigências.”
Dennis Jönsson, CEO, Tetra Pak

As organizações são
g ç
bombardeadas por
mudanças, e muitas delas
estão lutando para
sobreviver.
Oito em dez CEO’s esperam mudanças
significativas no futuro, e mesmo assim a
lacuna entre as mudanças
esperadas e a capacidade de lidar com
elas quase triplicou desde
nosso último Estudo Global de CEO em
2006.

Os CEO’s ê
O CEO’ vêem os clientes
li t
cada vez mais exigentes não
como ameaças, mas como
como ameaças mas como
uma oportunidade para se
diferenciarem.
Os CEO’s têm tido mais despesas
para atrair e reter clientes cada
vez mais prósperos, bem
vez mais prósperos bem
informados e socialmente
conscientes.

Q
Quase todos os CEO’s estão
t d CEO’ tã
adaptando seus modelos de
negócios – dois terços estão
negócios dois terços estão
implementando grandes
inovações.
Mais de 40% deles estão
mudando seus modelos
corporativos para torná‐los mais
corporativos para torná los mais
colaborativos.

Os CEO’s tã
O CEO’ estão mudando
d d
agressivamente para
projetos globais de negócios,
projetos globais de negócios
alterando profundamente as
capacidades e criando
parcerias mais amplas.
Os CEO’s ultrapassaram o clichê da
globalização, e organizações de todos os
globalização e organizações de todos os
tamanhos estão se reconfigurando para
aproveitar as oportunidades da
integração global.
integração global.

Outperformers d á
O t f da área
financeira estão tomando
atitudes mais arrojadas.
atitudes mais arrojadas
Essas empresas antecipam
mais mudanças e
administram‐nas melhor.
Elas também estão mais globais no
modelo de seus negócios, formam
modelo de seus negócios formam
parceiras mais estreitas e escolhem
modos mais ousados de inovação no
modelo de negócios.
modelo de negócios.

Apresentando a
Empresa do Futuro
Essas descobertas – em setores, regiões e organizações de diversos
tamanhos – pintam um quadro surpreendentemente parecido das
características que, acreditamos, serão necessárias para o sucesso no futuro.

A Empresa do Futuro é...
A Empresa do Futuro é

Á d
Ávida por mudanças
d
A Empresa do Futuro é capaz de

mudar rapidamente, e com sucesso.

Em vez de meramente reagir às
tendências, ela as molda e lidera.

As guinadas setoriais e de mercado são
uma chance para adiantar‐se à
concorrência.

Mais inovadora que a imaginação
Mais inovadora que a imaginação
dos clientes
A Empresa do Futuro supera as
expectativas dos clientes cada vez
p

mais exigentes.

Fortes relacionamentos colaborativos
Fortes relacionamentos colaborativos

lhe permitem surpreender os clientes
com inovações que trazem mais êxito
com inovações que trazem mais êxito
tanto para os clientes quanto para o
p p
próprio negócio.
g

Globalmente Integrada
l b l d
A empresa do Futuro está se
integrando para aproveitar a atual
economia global. Seus negócios são
i l b l S ó i ã
estrategicamente projetados para
acessar o que há de melhor em
acessar o que há de melhor em
capacidade, conhecimento e recursos,
onde quer que estejam e onde quer
onde quer que estejam e onde quer
que precisem aplicá‐los no mundo.

Desbravadora por Natureza
A Empresa do Futuro desafia
radicalmente seu próprio modelo de
negócios, desestabilizando a
concorrência. Ela muda sua proposta de
valor, subverte as abordagens
l b b d
tradicionais de comercialização e, assim
que surgem oportunidades, reinventa a
que surgem oportunidades reinventa a
si mesma e à sua área como um todo.

Genuína, Não apenas Generosa

A Empresa do Futuro ultrapassa

os limites da filantropia e da
conformidade; ela reflete uma
preocupação sincera com a
sociedade em todas as ações e
decisões.
d iõ

“O conceito de qualidade
“O conceito de qualidade
do cliente não mais será
medido apenas pelos
atributos físicos de um
produto – ele se
estenderá ao processo de
p
execução do produto
incluindo a segurança e a
conformidade com o
conformidade com o
ambiente e com a
responsabilidade social.”
Victor Fung, Chairman, Li & Fung
Victor Fung Chairman Li & Fung

Á d
d
O desafio crescente dessas mudanças pode ser difícil de ser enfrentado pelas
empresas. Os CEO’s avaliam que sua capacidade de lidar com as mudanças é
22% menos que a necessidade estimada – uma lacuna de mudanças que quase
triplicou desde 2006.

Enquanto o número de empresas que têm tido êxito ao lidar com as mudanças
cresceu levemente, as que relatam sucesso parcial ou nulo cresceu 60%.

Á d d
• A Lacuna das Mudanças
A Lacuna das Mudanças

Á id d
• Os três principais direcionadores da mudança

Á id d
• A lacuna é menor para os Outperformers

Á id
d
Implicações:
I li õ
• Aceitar a Mudança como um Jeito de Ser;
Aceitar a Mudança como um Jeito de Ser;

• Contratar, Alocar e Recompensar os Inovadores e os Líderes de
Mudanças;
M d

• Concentrar‐se na Realização de Resultados Palpáveis;

• Funcionar com um Investidor de Risco.

Á id
d
Você está Preparado?
• Sua organização tem um apetite saudável por mudanças?

• Você estimulou visionários em sua organização e lhes deu liberdade para
efetuar mudanças significativas?

• Você gerencia a mudança como um programa estruturado e mede a
eficácia do gerenciamento de mudanças?

• Você tem bons processos em funcionamento para incubar novos
conceitos de produtos serviços e modelos de negócio? E redireciona
produtos,
os investimentos quando necessário?

“A chave para uma
“A h
transformação bem‐
sucedida é alterar nossa
mentalidade. No caso de
grandes empresas, é fácil
ser complacente – nós
p
temos de mudar isso. A
cultura de nossa empresa
precisa ter um mecanismo
precisa ter um mecanismo
predefinido de mudança.”
Masao Yamazaki, Presidente e CEO, West Japan
y p y
Railway Company

Mais inovadora que a
imaginação dos clientes
Tanto nas economias desenvolvidas quanto nas de rápido desenvolvimento, a
p p
prosperidade crescente está criando oportunidades de crescimento para
p p
muitas empresas – e os CEO’s estão otimistas com essa tendência.

Entretanto os CEO’s advertiram que usar as mesmas estratégias de
lançamento, produtos e serviços raramente dá certo: explorar novos
ç , p ç p
segmentos regionais e demográficos exigirá um entendimento mais profundo
desses clientes e uma abordagem mais específica.

• Dois terços dos CEO’s enxergam a oportunidade e estão investindo

• Os CEO’s estão otimistas com os clientes informados e participativos.

• Os Outperformers estão aumentando seus investimentos em clientes

Implicações:
• Encontrar Formas de Tornar as Ofertas Relevantes para Novos Mercados
e Consumidores cada vez mais Prósperos;

• Compreender o Momento e os Defeitos da Rede;

• Conectar Todos ao Cliente;
Conectar Todos ao Cliente;

• Usar Tecnologia para Prever Mudanças mais Depressa que a
Concorrência.
C ê i

• Quais de suas ofertas estão descobrindo novos caminhos, abrindo segmentos ou
mercado inteiramente novos? O que você pode aprender com isso?

• V ê está avaliando sistematicamente possíveis mercados regionais? C
Você tá li d i t ti t í i d i i ? Como obter
bt
bom desempenho em marcas, produtos e serviços globais mantendo‐se
localmente relevante?

• Quando as preferências do cliente mudam, você é o primeiro a compreender e
agir a respeito ou seus concorrentes reagem mais rapidamente?

• Você está de fato integrando novos dados e sistemas distintos para
obter uma nova percepção sobre os clientes?

“Nós precisamos definir
Nós precisamos definir
nossa oferta de valor aos
clientes. Informações e
clientes. Informações e
conteúdo para consulta
estão se tornando mais
valiosos que os
direcionadores
tradicionais.”
t di i i ”
H. Edward Hanway, Chairman e CEO, CIGNA
Corporation

À medida que o mundo se torna mais conectado e mais acessível, os CEO’s
vêem tremendas oportunidades de expandir seu alcance global, explorando
p p g , p
novas fontes de expertise e novos mercados.

As visões tradicionais de globalização – a terceirização e o aproveitamento do
crescimento econômico da China e da Índia – estão sendo substituídas por um
p
novo foco: integração global.

• Os CEO’s estão iniciando grandes mudanças em seus projetos de negócios.

• As respostas dos CEO’s se encaixam em quatro grupos distintos.

• Os Outperformers são atraídos pelos projetos globais de negócios.

Gl b l
t I t d
Implicações:
l õ
• Integrar Capacidades Globalmente para se Diferenciar;

• Criar um Projeto de Negócios Globais cuidadosamente Ajustado;

• Encontrar e Eliminar Barreiras à Integração;

• Preparar Líderes Globais;

• Reconhecer a Importância das Conexões Sociais dentro das Organizações
e entre elas.

Gl b l
t I t d
• Você está de fato integrando diferentes capacidades, conhecimentos e ativos de
g p ,
todo o mundo em redes centrais de excelência?

• Sua organização tem um projeto de negócios globalmente integrado (mesmo que
não tenha cobertura global)?

• Você tem um plano detalhado de F&A e parcerias globais?

• Você está preparando líderes que pensam e agem globalmente?

• Você incentiva e apóia o contato social para melhorar a integração e a
inovação?


“Os produtos precisam
ser locais com uma
marca global. Eu nos
l b l E
vejo como uma
organização integrada
organização integrada
globalmente com
presença local e
produtos localizados.”
Georg Bauer, CEO,
BMW Financial Services
BMW Financial Services

b d
Os CEO’s tã d d d l de
O CEO’ estão mudando seus modelos d negócios porque está cada vez mais
ó i tá d i
difícil se diferenciar com base apenas em produtos e serviços. Mas eles
também destacaram outra razão: eles simplesmente têm mais opções agora
agora.

Entre têm feito d
E t os que tê f it grandes mudanças nos seus modelos d negócios, a
d d l de ó i
inovação do modelo empresarial é a escolha predominante.

44% dos CEO’s estão concentrados unicamente na inovação do modelo
empresarial ou a estão i l
i l tã implementando em combinação com outras f
t d bi ã t formas

de inovação de modelos.

b d
• Os CEO’s estão fazendo grandes mudanças no modelo de negócios
Os CEO s estão fazendo grandes mudanças no modelo de negócios.

• A inovação do modelo empresarial é predominante.

• Os Outperformers são mais propensos a tentar a inovação do modelo industrial.

Implicações:
• Pensar como Alguém de Fora;
Pensar como Alguém de Fora;

• Aproveitar as Idéias Revolucionárias de outros Setores;

• Dar poder aos Empreendedores;

• Experimentar sua Criatividade no Mercado não apenas em Laboratório;
Experimentar sua Criatividade no Mercado, não apenas em Laboratório;

• Administrar os Negócios Atuais enquanto Experimenta o Modelo de
Amanhã.
Amanhã

• Há algum modelo de negócios arrojado prestes a transformar seu setor? É mais
g g j p
provável que venha de você ou de seus concorrentes?

• Você dedica algum tempo a pensar de onde virá a próxima ruptura?

• Você está observando outros setores para detectar conceitos e modelos de
negócios que poderiam transformar seu mercado?

• Você é capaz de criar espaço para os empreendedores e para os modelos
inovadores de negócios enquanto continua a promover o desempenho atual?


“Quando o modelo de
negócio é inovador, as
operações e o produto
o acompanham
automaticamente.”
t ti t ”
Ronald de Fong, CEO,
Philips Germany

G
í Nã G
Os CEO’s em geral concordam que estão crescendo as expectativas dos
clientes quanto à CSR (Corporate Social Responsability – Responsabilidade
q ( p p y p
Social Corporativa).

O meio ambiente é o ponto de atenção notório: a mudança do clima tornou‐se
um ponto de mobilização urgente para os cidadãos e as empresas de todo o
p ç g p p
mundo.

G í Nã G
• Coincidência ou Prenúncio?

G í Nã G
• A agendo dos CEO’s está se tornando verde.

G í Nã G
• CSR : Obrigação ou Oportunidade?

Genuína Não apenas Generosa
• CEO’s concentrados em CSR estão entusiasmados com as possibilidades dos novos
p
produtos

Implicações:
• Compreender as Expectativas de CSR;
Compreender as Expectativas de CSR;

• Informar sem Enxergar;

• Começar com o Verde;

• Envolver as ONG’s como Parte da Solução;
Envolver as ONG s como Parte da Solução;

• Fazer com que o Trabalho Ajude a Tornar o Mundo Melhor.

• Você compreende as expectativas de seu cliente quanto à CSR? Como você os
está envolvendo em soluções?
ç

•Você sabe quais ONG’s seus clientes ouvem e está colaborando com esses
grupos?

• Você extraiu idéias das atuais iniciativas verdes, que possam ser aplicadas à sua
estratégia corporativa mais ampla de responsabilidade social?

• Você está oferecendo aos funcionários a oportunidade de fazerem eles próprios a
diferença?

• Como você garante que as atitudes tomadas em toda a empresa
– e na cadeia estendida de valor‐ são consistentes com seus valores


“Nosso forte
comprometimento
com a
sustentabilidade
corporativa será um
corporativa será um
claro diferencial para
nós em relação a
todos os acionistas.”
Tom Fohnstone, CEO, SKF

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