O documento descreve a trajetória de crescimento da rede de supermercados britânica Tesco sob a liderança de Terry Leahy. Sob seu comando, a Tesco quintuplicou o número de lojas, aumentou seu faturamento anual de £14,9 bilhões para £51,8 bilhões e elevou seu lucro antes de impostos de £750 milhões para £2,8 bilhões. Leahy credita esse sucesso ao foco incansável da empresa no cliente, valores de tratar pessoas com respeito e esforço para atendê-las, e

1. Empresas
Tesco e seu capitão
A compAnhiA é A gigAnte rede de supermercAdos britânicA, que
registrou um crescimento espetAculAr em meio às piores crises
dos Anos 1990, trAnsformAndo-se nA terceirA mAior empresA
vArejistA do mundo, com fAturAmento AnuAl de mAis de us$ 74
bilhões. seu comAndAnte é terry leAhy, cujA experiênciA de
encontrAr o rumo em tempos incertos é extrAordináriA. leAhy
recontA essA trAjetóriA e As lições AprendidAs nA gestão durAnte
crises, nestA coberturA World business forum
Fotos: Tesco/HSMGroup
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2. de tormentas
T
erry Leahy se desen­ crescimento da Tesco, que registra e nos esforçar mais do que ninguém
volveu como líder um ponto de inflexão no princípio pelos clientes. Não ficamos atrela­
na própria Tesco. dos anos 90. Nessa época, atravessá­ dos aos produtos, à participação
Ingressou no curso vamos uma situação ruim: havíamos de mercado, à concorrência ou ao
de formação de ge­ perdido nosso senso de direção e, crescimento. Focamos unicamente
rentes da empresa o que é pior, corríamos o risco de as pessoas.
em 1979 e foi nomeado presiden­ perder nossa identidade. Parte do Para alcançar nossos objetivos,
te em 1997. Na década seguinte, o problema era que pensávamos que traçamos uma estratégia simples e
número de lojas quintuplicou (foi teríamos sucesso seguindo a concor­ clara. Primeiro, fortalecer nosso ne­
de 758 para 3.728), as vendas pas­ rência. Tínhamos os concorrentes gócio central de varejo de alimentos
saram de £ 14,9 bilhões (cerca de como ponto de referência no que no Reino Unido. Segundo, expandir
US$ 21,5 bilhões, pelas taxas atuais) dizia respeito a desempenho e rea­ internacionalmente. Terceiro, con­
a £ 51,8 bilhões (em torno de gíamos a partir do que eles fizes­ quistar sólida posição nas vendas ao
US$ 74,8 bilhões) e o lucro antes de sem. Tínhamos muitas estratégias varejo de mercadorias em geral, tão
impostos saltou de £ 750 milhões e iniciativas, mas não nos movíamos sólida quanto a posição em alimen­
(US$ 1 bilhão) a £ 2,8 bilhões (em em uma única direção. tos, nosso negócio original. Quarto,
torno de US$ 4 bilhões). O cresci­ Como conseguimos reverter acompanhar os clientes nos novos
mento sustentável da Tesco propor­ essa situação? Perguntamo­nos mercados de serviços, tais como
cionou a Leahy o reconhecimento qual era o objetivo central da Tesco produtos financeiros e de teleco­
da mídia especializada, incluindo e quais eram nossos valores e nossa municações, viagens e turismo.
a revista Fortune e The Wall Street estratégia. Ainda que parecesse ta­
Journal, que, em 2004, o intitula­ refa simples, encontrar a resposta Da estratégia à execução
ram “o homem de negócios do ano” acabou sendo extremamente di­ Conhecemos uma infinidade de
da Europa. De sua parte, a rainha fícil. Por exemplo, ao abordar o empresas que realizam centenas de
Elizabeth II lhe concedeu o título tema da estratégia, costumávamos pesquisas de mercado, mas igno­
honorífico de cavaleiro. expressar­nos em jargões técnicos ram suas conclusões, porque, se as
Convidado pela HSM a realizar e falar de coisas como crescimen­ levassem em consideração, teriam
uma palestra no World Business to marginal e rotatividade de pes­ de promover uma verdadeira mu­
Forum, ocorrido em Nova York, soal. Tivemos de abandonar essa dança. Na Tesco, costumamos dizer
Leahy analisou a experiência da terminologia e recuperar a essên­ que há apenas uma coisa pior que
Tesco e salientou as principais lições cia de nosso negócio. E a essência não saber: saber e não fazer nada a
aprendidas ao longo do processo de é o cliente: o que ele quer, o que respeito. É por isso que analisamos
expansão internacional da cadeia valoriza, o que lhe desagrada e o a pesquisa com clientes e tratamos
de lojas. Os pontos a seguir são os que o faz voltar. Os consultores nos de entender o que ela significa para
principais de sua apresentação. davam conselhos caros e ignorá­ nossa empresa e quais suas implica­
vamos o cliente, que oferece suas ções sobre o que vendemos e como
Foco no cliente recomendações gratuitamente. vendemos, a maneira pela qual nos
Nossos supermercados na Cali­ Por fim, conseguimos expressar abastecemos, as linhas de produtos,
fórnia, em Xangai, em Londres e em termos simples nosso propósito os preços, o formato das lojas e o
em Tóquio não oferecem os mesmos central: criar benefícios que esti­ site. Tudo depende do cliente, e as
produtos nem as mesmas marcas. mulassem a lealdade do cliente ao mudanças em nossa organização
Nem o layout das lojas é igual em longo de sua vida. refletem as mudanças em suas prefe­
todas esses lugares. O que eles têm Detectamos, em nossa cultura, rências. É claro que não é algo fácil
em comum é a completa dedicação dois valores fundamentais: tratar as em uma empresa do tamanho da
ao cliente. Esse foco impulsionou o pessoas como queremos ser tratados Tesco. No entanto, faz uma década
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3. que nossa tarefa primordial é fazer Kaplan e David Norton, uma vez a expansão internacional. A Tesco
da mudança uma rotina. De que que oferece um panorama global opera em 13 mercados nacionais.
jeito? Confiando na equipe. Como da empresa, em vez de concentrar­ Nosso objetivo central e nossos valo­
se sabe, liderar significa conduzir ­se em um aspecto específico [veja res são os mesmos em todos os luga­
as pessoas, motivá­las e assegurar­ artigo na página 106]. res: escutar o cliente e esforçarmo­
­se de que entendam que, com sua O Steering Wheel se divide em cin­ ­nos para entregar­lhe o que deseja.
dedicação diária, contribuem para o co seções: cliente, pessoas, finanças, Mas a forma com que vendemos e
aperfeiçoamento da empresa. Além comunidade e operações. Uma vez nos abastecemos –incluindo o design
disso, liderar significa alimentar a por ano, designamos objetivos por de nossos pontos comerciais– varia
confiança dos funcionários, fazendo­ seção e, cada três meses, avaliamos de país para país, porque os clientes
­os sentir que o líder os acompanha, a que distância estamos de alcançá­ são diferentes, e nós refletimos essa
principalmente em tempos difíceis. ­los. Há metas relacionadas a vendas, diversidade.
Mas o líder também deve confiar nos desperdício, reclamações de clien­ Assim como acontece na políti­
integrantes da equipe e delegar. tes, absenteísmo, disponibilidade de ca, toda empresa varejista é local.
Se eu tentasse gerir tudo, a produtos e outras coisas igualmente Antes de entrar em um novo país,
companhia ficaria paralisada. Na importantes. São marcadas com a portanto, nós o estudamos profun­
Tesco, não temos uma matriz que cor verde quando estamos perto de damente. Percebemos e respiramos
concentre as decisões na cúpula. Ao cumpri­las e com vermelho quando esse país, até que o conheçamos.
contrário, cada supermercado é, na estamos muito longe de alcançá­las. Criamos uma equipe local inte­
realidade, uma pequena empresa É um sistema simples, mas muito grada por pessoas que entendem
flexível, com capacidade de mudar poderoso, porque os funcionários o mercado e, se encontramos um
rapidamente. De fato, a mudança o entendem rapidamente e podem sócio adequado, fechamos um acor­
está presente em nossa forma de saber o que temos feito e o que pla­ do. Muitas vezes, contar com uma
administrar a organização. Usamos nejamos fazer. marca local estabelecida nos ofere­
uma ferramenta de gestão chamada ce um ponto de apoio imediato e
Tesco Steering Wheel [o volante da Tes­ Internacionalização nos traz uma compreensão muito
co], que se parece com o Balanced O mais assombroso de nosso valiosa da cultura e dos gostos da
Scorecard, desenvolvido por Robert crescimento na última década foi comunidade. Nos casos em que nos
“Detectamos em nossa
cultura dois valores
fundamentais: tratar as
pessoas como gostaríamos
de ser tratados e nos
esforçar mais do que
ninguém pelos clientes”
118 Leahy
Terry
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5. associamos, estudamos o formato um campo de golfe na cobertura. com o estoque e as promoções de
das lojas locais e identificamos de Em todos os casos, sempre es­ vendas; outras, de longo prazo,
que maneira poderíamos melhorá­ cutamos o cliente e modificamos o como as relativas aos formatos de
­lo, valendo­nos de nossa experiência que for necessário para ganhar sua loja em que investimos.
em outros lugares do mundo, mas lealdade. Cinco milhões de chineses
tomando cuidado para não eliminar e malaios têm nossos cartões Tesco Seis lições úteis
suas particularidades. Na Turquia, Club, e logo lançaremos o mesmo Ao expandir em escala interna­
por exemplo, nossas lojas chamam­ modelo de cartão na Tailândia, cional, aprendemos muito. Há seis
­se Kipa; na Coreia do Sul, Home Eslováquia, Hungria e República lições que quero destacar:
Plus; e, na Tailândia, Lotus. Na Tcheca. 1. Quando abordar um problema,
Índia, estamos trabalhando com o não imagine como a concorrência o
Tata Group em duas frentes: de um Especialistas em crises resolveria. Pense em como atender
lado, na expansão de sua linha de A mudança, nessa velocidade e melhor o cliente. Na Tesco, os clien­
hipermercados Star Bazaar e, de ou­ com esse grau de concentração nos tes definem nossa agenda.
tro, no desenvolvimento de negócios detalhes, seria impossível não fosse 2. Faça o mais simples. Os negócios
no atacado, dentro da modalidade uma boa equipe. Essa é a base do são complexos, mas, se você conse­
“pague e leve” [o cliente varejista sucesso e a razão pela qual os ges­ guir formular metas simples e exe­
paga em dinheiro e se encarrega do tores passam a maior parte do tem­ cutar ações simples, obterá grandes
transporte da mercadoria]. po motivando e fazendo com que vantagens. As propostas de valor
Nos subúrbios das grandes cida­ as pessoas se sintam valorizadas e simples são fáceis de entender, as
des dos Estados Unidos, abrimos os respeitadas pelo trabalho que reali­ ações simples são mais rapidamen­
supermercados Fresh & Easy Neigh­ zam. É provável que a maioria delas te executadas e os sistemas simples
borhood Markets. Antes de investir esteja preocupada com a recessão custam menos.
nesse país, nossa equipe passou um nos Estados Unidos e na Europa, a 3. A implementação importa tanto
tempo com famílias norte­america­ retração do crédito e o impacto dos quanto a estratégia. A melhor estra­
nas para entender como compravam, preços do petróleo e das commodities. tégia do mundo não serve de nada
o que compravam e como viviam. Mas, para nós, as crises econômicas se permanece no papel. É preciso
Logo montamos uma loja piloto, não são algo novo. De fato, elabo­ planejar como colocar a estratégia
completamente equipada, para ob­ ramos nossa estratégia quando o em prática o tempo todo. O Steering
servar a reação dos consumidores. Reino Unido saía de uma profunda Wheel é um bom exemplo de como
O que aconteceu foi que nos disse­ recessão, no início dos anos 90. Te­ implementar globalmente uma es­
ram que queriam alimentos mais mos experiência de primeira mão tratégia orientada diretamente às
frescos, isto é, menos processados, em economias em recessão e sabe­ lojas locais.
mas a preços baixos. Em menos de mos o que fazer a esse respeito. Em 4. Pense localmente. Isso é crucial
um ano, abrimos 80 pontos que ofe­ suma, o que devemos fazer é pensar no negócio do varejo. Os gostos e as
recem comida saudável e acessível. no cliente. culturas diferem, e cada mercado
Criamos um centro de fabricação e Quando o cliente muda, você tem a própria maneira de fazer as
distribuição, que prepara alimentos tem de mudar também. Esqueça as coisas.
sem aditivos nem corantes artificiais previsões do ano passado sobre o 5. Em tempos de mudança, certifi­
ou gordura trans, e só usamos con­ que o cliente comerá, comprará ou que­se de mudar. Não se apegue aos
servantes quando são absolutamente realizará e concentre­se no aqui e planos e prognósticos baseados em
necessários. Abrimos supermercados agora, para oferecer ao cliente real resultados do ano anterior.
–e continuamos expandindo– em e atual o que ele necessita hoje. Há 6. Confie nas pessoas. Permita­lhes
áreas de baixa renda, nas quais há boa possibilidade de fazer negócios assumir riscos, inovar e experimen­
poucas lojas de alimentos frescos ou lá fora, mas é diferente da que se tar. Isso constrói confiança, estimula
pouco processados. previa um ano atrás. Quando os or­ o surgimento de uma nova mentali­
Já na China, estamos construin­ çamentos são apertados, as pessoas dade e fortalece a organização em
do centros comerciais que têm 50 pesquisam preços, compram menos sua totalidade, já que cria uma cul­
vezes o tamanho das lojas Fresh & produtos de marca, escolhem comi­ tura empreendedora saudável.
Easy. Em Seul, onde os terrenos são das básicas e fazem compras a pé.
escassos, fizemos supermercados Esse é o prisma por meio do qual Cobertura especial do World Business
de vários andares. Um deles, por tomamos decisões de investimentos Forum 2008, organizado pela HSM em
exemplo, tem dez andares e abriga na Tesco. Algumas são decisões de Nova York, realizada pela equipe de HSM
Management.
uma galeria de arte, um ginásio e curto prazo, como as relacionadas
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