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OITOTENDÊNCIASEXECUTIVASPARA2017
Liderando em um Mundo Digital

Índice
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INTRODUÇÃO
Liderando em um mundo digital..........................................................3
Uma nova abordagem para o recrutamento de executivos ..................4
8 TENDÊNCIAS FUNDAMENTAIS PARA EXECUTIVOS
TENDÊNCIA 1
Como a geração Z está redefinindo
o papel do líder de RH..........................................................................5
TENDÊNCIA 2
Uma nova função para o Diretor Executivo Financeiro (CFO):
preservar a confiança em um clima de rápida mudança......................9
TENDÊNCIA 3
A influência digital na formação
de liderança tecnológica ....................................................................12
TENDÊNCIA 4
Utilizando a inovação digital
na saúde pública................................................................................15
TENDÊNCIA 5
O impacto da digitalização
na eficiência da cadeia produtiva..........................................................9
TENDÊNCIA 6
Os Diretores de Tecnologia de Informação (CIO) no centro
da Indústria 4.0 ..................................................................................23
TENDÊNCIA 7
Digitalização - a nova
medida de valor corporativo...............................................................27
TENDÊNCIA 8
Preços lucrativos em serviços profissionais:
utilizando a digitalização para oferecer um serviço mais rápido
e com qualidade.................................................................................30
CONCLUSÃO
Talento empresarial - a chave
para a sobrevivência da organização .................................................34
Nossa presença global: consultores experientes e
dedicados em todo o mundo ..............................................................37

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OITO TENDÊNCIAS EXECUTIVAS PARA 2017
BEM VINDOS A 8 TENDÊNCIAS EXECUTIVAS
Liderando em um mundo digital
Como consultores de recrutamento e seleção de executivos, ajudamos
empresas a encontrar líderes e executivos capazes de impulsionar o
crescimento e implementar mudanças em um mundo cada vez mais
digital.
Após o sucesso da primeira edição dos artigos da Page Executive no ano
passado, fomos inspirados a reunir a experiência de nossos consultores
executivos em uma nova série, abrangendo as principais tendências
dentro de suas áreas de especialização.
Essas tendências refletem a natureza digital das mudanças que
impactam todos os setores que operamos. Contudo, a dimensão humana
mantém-se como um componente central: o talento está no cerne de
todas as considerações ao conduzir tais mudanças e levar as
organizações adiante.
Nossos 139 consultores da Page Executive em 24 países estão em uma
posição única para ajudá-lo a encontrar o talento essencial para
capitalizar sobre essas tendências. Em “8 Tendências Executivas para
2017”, descrevemos a natureza das mudanças observadas, e como
líderes e executivos sênior desempenham uma função fundamental à
medida que novas tendências começam a surgir.
Espero que você goste de ler nossa nova série de tendências executivas.
Por favor, divida sua opinião conosco!
Olivier Lemaitre

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Page Executive:
uma nova abordagem para o
recrutamento de executivos
O mundo corporativo está em um estado de transição rápida e as empresas
precisam das pessoas certas para liderá-las com sucesso através dessa
transformação.
Na Page Executive, repensamos nosso modelo de negócios para alinhá-lo
melhor com as necessidades de nossos clientes.
Nós o ajudamos a identificar líderes empresariais que se
encaixem em sua cultura, valores e estratégia.
Nossa motivação intrínseca é ajudar a sua organização a avançar para ter
sucesso em um ambiente em mudanças constantes e aceleradas.
Nosso foco não é apenas buscar e descobrir talentos de primeira linha,
mas tornar-se seu parceiro comercial de longo prazo, um conselheiro de
confiança que possa ajudá-lo a recrutar executivos que irão impulsionar o
crescimento da sua organização e garantir seu sucesso futuro.

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Líderes são fundamentais para atrair com sucesso os talentos da Geração
Z, aqueles nascidos entre meados da década de 1990 e meados da década
de 2000. Líderes empresariais representam não só o que sua empresa faz,
mas o que ela representa. Eles terão uma necessidade cada vez maior de
tornar seu negócio atraente para esses “nativos digitais” empreendedores
e criativos que agora estão entrando na faixa dos vinte anos.
Com os baby boomers, a geração do milênio e membros mais velhos da
Geração Z ativos no local de trabalho, a própria natureza do funcionamento
de uma empresa e sua geração são afetadas.
Apresentando a Geração Z
Os membros da Geração Z, a mais jovem do conjunto, são altamente
perceptivos devido ao seu acesso e cultura online. Eles são capazes de
identificar marcas corporativas enganosas rapidamente. Eles querem ver
empresas apoiando seus princípios ferozmente e defendendo aquilo que
representam - e não apenas ‘falando por falar’.
Estilo de liderança, estratégias de retenção de talento e envolvimento do
colaborador são apenas alguns dos desafios que as empresas terão de
enfrentar como resultado.
Esther Roman, Diretora Regional de Recursos Humanos do PageGroup,
observa, “As Empresas costumam abordar o trabalho com uma
mentalidade de ‘há um trabalho a ser feito’, enquanto os colaboradores
COMO A GERAÇÃO Z ESTÁ REDEFININDO O PAPEL DO LÍDER DE RH
TENDÊNCIA 1
Como a geração Z está
redefinindo a função do
líder de RH
As aspirações de uma nova onda de colaboradores
estão impactando as estratégias de RH e forçando as
organizações a explicar e redefinir seus objetivos.
Espera-se que as empresa demonstrem seus
valores, cada vez mais visíveis e sujeitos ao
escrutínio, devido à crescente digitalização.

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estão cada vez mais impulsionados pela missão e pela confiança de
executar plenamente seu trabalho. Tais colaboradores tendem a querer
contribuir, o que faz com que sejam profissionais de nível básico ideais. Os
empregadores devem, portanto, rever suas estratégias para que possam
encontrar e se conectar a tais colaboradores em potencial.”
O Líder de Práticas de RH, para a Page Executive na Europa, Raphael
Asseo, explica:“Os membros da Geração Z colocam sua ética de trabalho,
diversidade e o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal no centro
de seus interesses e prioridades ao decidir se devem ou não se juntar à
uma empresa.”
A Geração Z coloca sua ética de trabalho, diversidade e o
equilíbrio da vida profissional no centro de seus
interesses e prioridades ao decidir se deve ou não se
juntar à uma empresa.”
Uma nova onda de colaboradores talentosos
A Geração Z é automotivada e tem espírito empreendedor. Eles foram
confrontados com incertezas, ainda mais do que a geração do milênio, a
geração que os precede. Como resultado, eles buscam um trabalho que
seja significativo: o salário não é um fator preponderante. Além disso, eles
viram a lealdade de seus pais e irmãos mais velhos não ser recompensada
pelos seus empregadores, então para eles lealdade deve ser uma via de
mão dupla.
Os nativos digitais são progressivos, cresceram no mundo online e tiveram
acesso a mais recursos do que nunca. Eles tendem a ser excelentes
“networkers”, o que aumenta significativamente suas chances de sucesso
em qualquer coisa a que se dediquem.
Um exemplo de sucesso de sua geração é o Nick D’Aloisio , nascido em
1995, um programador e empresário online, que fundou o Summly , um
algoritmo de sumarização automática. Ele vendeu o aplicativo em 2013
por um valor informado de $30 milhões de dólares, tornando-o um dos
milionários mais jovens da história. Ele posteriormente passou a liderar o
Yahoo News Digest, antes de finalmente decidir voltar para a universida-
de.
Nick D’Aloisio representa o empreendedor de espírito ambicioso da
Geração Z. Outro exemplo envolve aquelas pessoas que tendem a preferir
trabalhar em estruturas empresarias menos hierarquizadas e em
empresas onde possam ser ágeis e participar do processo de tomada de
decisão.
Empresas mais tradicionais precisam criar um terreno comum para
trabalhar com essa geração. Estruturas de gerenciamento menos
hierarquizadas e a utilização de uma metodologia ágil são apenas algumas
das medidas que irão criar condições para uma relação de trabalho mais
frutífera e mutuamente respeitosa, o que ajudará na retenção de talentos.

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TTransparência e flexibilidade - uma parceria em retenção
À medida que a Geração Z rompe os limites dos modelos tradicionais de
trabalho, os departamentos de RH precisarão rever suas estratégias de
retenção de talentos. Um exemplo extremo é a Buffer, uma empresa de
mídia social fundada em 2010 que divulga publicamente seus salários .
O que você defende é atrativo para a Geração Z?
Refletir sobre o propósito é importante para a Geração Z. As empresas
precisam rever o que representam, especialmente porque se espera que a
força de trabalho irá incluir pelo menos 50% da Geração Z até 2020.
Mas, como os empregadores podem fazer isso efetivamente? Para
começar, eles devem ir além da apresentação sumária de marketing e da
página de responsabilidade social corporativa (CSR) que aparece em seu
sites, pois estes não irão aguçar o apetite daqueles que desejam fazer parte
de uma causa maior.
A CSR como um ato cínico para pagar menos impostos certamente não
impressionará essa geração. Será que a empresa realmente defende a
causa que escolheu? Frequentemente, as empresas perdem isso de vista.
Depois de ter investido um grande esforço para encontrar uma causa e
alinhá-la ao seu negócio nas etapas iniciais, elas permitem que esse
vínculo enfraqueça com o tempo.
Esther Roman explica que, “Os líderes precisam garantir que, ao definirem
o que defendem, eles não se resumam a satisfazer todos os requisitos
aparentes para o sucesso’. Em uma era na qual as empresas
encontram-se continuamente no centro das atenções do público, isso logo
se tornará bastante evidente. Isso torna a visibilidade da marca dos
empregadores, em seu sentido mais amplo, cada vez mais importante na
estratégia de RH, com a necessidade de projetar valor, cultura, entrega – e
tudo isso precisa ser consistente e gerido de forma eficaz.”
Os líderes precisam garantir que, ao definirem o que
defendem, eles não se resumem a satisfazer todos os
requisitos aparentes para o sucesso’. Em uma era na
qual as empresas encontram-se continuamente no
centro das atenções do público, isso logo se tornará
bastante evidente.

INFORMAÇÕES CHAVE
8
Os líderes devem
demonstrar
consistentemente
por que seus
colaboradores
tomaram a
decisão certa em
escolher
trabalhar para
eles.
Líderes são altamente
influentes ao definir o que
sua empresa representa e
comunicá-lo de maneira
autêntica
Líderes de RH precisam levar
em consideração as expecta-
tivas dos colaboradores
quanto ao trabalho significa-
tivo e o trabalho flexível
A transparência é um
componente importante na
estratégia de recrutamento
da empresa, particularmen-
te com essa nova geração de
colaboradores
Em 2015, a Payscale entrevistou colaboradores quanto à satisfação no
trabalho e com pagamento. Descobriu-se que, quanto mais informações os
colaboradores tinham do porquê eles recebiam aqueles valores, menos
provável sairiam dos empregos. Eles procuram transparência em tudo, o
isso inclui até a gestão. A sua empresa possui um plano de carreira?
Além disso, modelos de trabalho flexíveis são algo com que não só muitos
se acostumarão, mas que também se sentirão no direito de ter. Na empre-
sa de design de software, Autodesk, com sede nos EUA, os colaboradores
podem usufruir de seis semanas sabáticas e desfrutar de refeições gratui-
tas e horários de trabalho flexíveis.
Oferecer horários flexíveis e capacidades para trabalhar remotamente dá
aos colaboradores um senso de controle, particularmente em torno do
equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional. Isso também aumenta o
compromisso e pode ajudar a resolver escassez de talentos.
Tais modelos não são restritos às empresas de criação ou start-ups;
grandes empreendimentos corporativos também estão chegando a essa
conclusão. Eles estão reconhecendo devidamente a necessidade de rever
políticas tradicionais e ultrapassadas para contratar e manter esse
elemento cada vez mais importante de sua força de trabalho.
Liderando pelo exemplo
Os CEOs precisam estar envolvidos e aproveitar todas as oportunidades
para comunicar o que eles representam.
Marc Benioff, Presidente e CEO da Salesforce, é um bom exemplo de ‘ir
além dos negócios’. Quando sua empresa se estabeleceu, ele iniciou um
modelo de filantropia 1-1-1, doando 1% de cada um de seus produtos,
ações e tempo dos colaboradores para a comunidade. Benioff também é
expressivo, e ativo, quanto a questões socais, tais como pagamentos
igualitários e direitos humanos. Seu engajamento e sua abordagem
influente mostram como um líder autêntico pode fazer uma grande
diferença.
Como figuras de destaque da empresa, CEOs e outros líderes devem
mostrar solidariedade e uma intenção verdadeira de fazer a diferença ou
arriscam perder a credibilidade. Eles devem “liderar pelo exemplo”, pois
no final das contas os colaboradores refletirão os gestores e estes
espelharão seus líderes.
A rentabilidade é, certamente, essencial para a administração de uma
empresa sustentável. Mas, concentrar-se apenas nos números indica uma
desconexão e a perda da oportunidade de identificar e projetar o que se
representa.
Conclusão
O desafio real para o RH é manter a Geração Z, deixar claro com o que a
empresa está trabalhando e criar uma proposta atrativa para eles. Os
líderes devem demonstrar consistentemente porque seus colaboradores
tomaram a decisão certa ao escolher trabalhar para eles.
Como figuras de destaque da empresa, CEOs e outros líderes devem
mostrar solidariedade e uma intenção verdadeira de fazer a diferença ou
arriscam perder a credibilidade. Eles devem “liderar pelo exemplo”, pois
no final das contas os colaboradores refletirão os gestores e estes
espelharão seus líderes.

UMNOVOPAPELPARAODIRETOREXECUTIVOFINANCEIRO(CFO):PRESERVARACONFIANÇAEMUMAAMBIENTEDERÁPIDAMUDANÇA 9
Ao descobrir qual indústria foi considerada como a mais confiável, o
Barômetro de Confiança de Edelman pesquisou uma faixa de mais de
33.000 pessoas da população em geral. Os resultados colocaram a
tecnologia como uma das mais confiáveis acima de indústrias como a
farmacêutica, automotiva e de telecomunicações.
O CFO - campeão de inovação
A função do Financeiro passou por transformações tecnológicas radicais. A
expansão de uma automação mais fluida levou à diminuição e a
racionalização de processos manuais demorados, incluindo auditorias
internas, arquivamento e contabilidade. Essa automação levou a uma
maior capacidade de descobrir e perceber padrões nos dados e identificar
tendências emergentes, e finalmente otimizar a força de trabalho e
melhorar a eficiência.
TENDÊNCIA 2
Uma nova função para o Diretor
Executivo Financeiro (CFO):
preservar a confiança em uma
ambiente de rápida mudança
A confiança é um elemento vital nos negócios. Se as
empresas não cultivarem e construírem a confiança,
elas enfrentarão dificuldades em motivar seus
funcionários e atrair e manter os talentos chave.
As análises adquiridas da digitalização permitem que
as empresas tenham mais visibilidade em termos de
precisão, desempenho e controle definitivo – o que
influencia a confiança.

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A necessidade de guiar e mudar a mentalidade
Conforme relatado em nosso Barômetro de Lideranças Financeira e CFOs ,
os CFOs são percebidos como os líderes de mudança que implementam esses
novos sistemas e ajudam a impulsionar a indústria e a empresa adiante. Eles
agora têm a pressão adicional de manter e melhorar os níveis de confiança
internamente e externamente. Isso está ocorrendo em um momento em que a
TI tem maiores consequências sobre riscos legais, os tópicos de RH estão se
tornando mais complexos e há o crescente uso da tecnologia nas empresas.
Mais frequentemente, é com o processo que os colaboradores tendem a ter
dificuldade em adotar - e não a tecnologia ou sistema em si. Assegurar que os
processossejamestabelecidosdaformamaiseficientepossívelparaminimizar
a interrupção contribuirá para uma adoção mais ampla e para que haja fé na
mudança.
A importância da ‘presença humana’
A inovação geralmente afeta o lado humano de qualquer empresa. Em
meio às mudanças trazidas pela automação, o RH tem uma função a
desempenhar na retenção de talentos junto com o CFO. Eles terão que
desenvolver programas juntos para promover e manter os níveis de
confiança.
Dado que a mudança é inevitável, é imperativo que os CFOs estejam
totalmente preparados para a mudança. Eles devem construir a confiança
em suas equipes e através da força de trabalho mais ampla, mostrando a
verdadeira liderança e comunicando claramente a visão de seu
departamento, o que isso representa para sua empresa e que impacto terá
nas equipes.
Honestidade sobre a situação atual das coisas e transparência sobre a
visão ajudarão a facilitar a mudança. Envolver os colaboradores no
processo, mantendo-os atualizados quanto ao progresso e celebrando o
sucesso não só ajudará a gerar confiança, mas oferece um preparo melhor
para um novo futuro, melhorando as chances de transformá-los em
apoiadores mais comprometidos.
Honestidade sobre a situação atual das coisas e
transparência sobre a visão ajudará a facilitar a mudança.
UMNOVOPAPELPARAODIRETOREXECUTIVOFINANCEIRO(CFO):PRESERVARACONFIANÇAEMUMAAMBIENTEDERÁPIDAMUDANÇA

INFORMAÇÕES CHAVE
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O Financeiro hoje precisa de um ‘ecossistema’ de
colaboradores com as habilidades certas, sistemas que
apoiem níveis mais altos de automação e processos para
alcançar um controle geral efetivo.
Quando se fala sobre a otimização e adoção de novos processos para
transformar o financeiro nos Centros de Serviços Compartilhados da
PageGroupemBarcelona,oDiretorFinanceiro,GeoffreydeBeaucorps,afirma
que, “A tecnologia é um facilitador. É o que as pessoas fazem com a tecnologia
que importa”, antes de dar um exemplo: “A própria palavra ‘processo’ soa
como uma máquina. Em essência, o que importa são as pessoas."
O Financeiro hoje precisa de um ‘ecossistema’ de colaboradores com as
habilidades certas, sistemas que apoiem níveis mais altos de automação, e
processos para alcançar um controle geral efetivo.
Para incutir confiança, os CFOs e os líderes de RH precisam garantir a seus
colaboradores que novas funções surgirão. É importante que os CFOs
avaliem seus colaboradores para perceber quem pode se adaptar à
mudanças e acolher novas oportunidades. Um mapeamento de
colaboradores com potencial real para crescer ajudará a desenvolver
efetivamente a transformação digital e impulsionará a participação.
Essencialmente, o que a tecnologia fará é ajudar a força de trabalho a se
tornar mais eficiente como um todo e apoiar os colaboradores para que
tornem-se mais inteligentes em suas funções.
Conclusão
Os CFOs devem cumprir a promessa de tecnologia, levando em
consideração os fatores humanos críticos. A alta tecnologia também
requer contato intenso - um nível de interação humana. Enquanto a
automação representará o fim de alguns empregos relacionados ao
processo, ela demanda novas habilidades conforme tecnologias
inovadoras surgem.
As pessoas precisarão implementar, manter e gerenciar esses novos
processos automatizados. Para manter os níveis de confiança, os CFOs
terão que envolver-se continuamente com os colaboradores e oferecer o
desenvolvimento de talentos para ensinar habilidades adicionais a sua
força de trabalho.
Os CFOs tornaram-se
campeões de inovação e
líderes de mudanças - seu
senso de gerenciamento de
pessoas é cada vez mais
importante
Ao promover mudanças, os
CFOs têm a responsabilida-
de por influenciar a mentali-
dade de seus colaboradores
para ganhar a confiança
incondicional de sua força
produtiva
Os CFOs precisam ser trans-
parentes sobre a visão de
sua função para inspirar
confiança dentro de sua
empresa como um todo
Enquanto a automação representará o fim de alguns
empregos relacionados ao processo, ela demanda
novas habilidades conforme tecnologias inovadoras
surgem.
UMNOVOPAPELPARAODIRETOREXECUTIVOFINANCEIRO(CFO):PRESERVARACONFIANÇAEMUMAAMBIENTEDERÁPIDAMUDANÇA

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TENDÊNCIA 3
A influência digital na
formação de liderança
tecnológica
O departamento de tecnologia, hoje, não é mais um
complemento para as empresas na suavização e
simplificação de seus processos, mas sim um
componente integral e central de quase todas as
operações comerciais, essencial para cumprir a
missão principal da empresa.
À medida que a digitalização se estende por todos os
cantos da organização, como este movimento está
mudando os princípios e as práticas da liderança
executiva? A digitalização poderia afetar a dinâmica
na sala de reunião?
Um fase de transição
Um resultado natural da crescente importância das tecnologias é a
ascensão à proeminência do líder em tecnologia. Os nativos digitais -
aqueles educados com tecnologia de informação desde o nascimento -
estão começando a assumir o centro das atenções, com o enfoque
corporativo se afastando dos imigrantes digitais, aqueles que nasceram
antes do uso generalizado da tecnologia de informação.
A fase de transição atual cria um importante “espaço” no qual se pode
reduzir as diferenças entre os nativos e os imigrantes. Isso dá aos nativos
digitais a oportunidade de aprender lições dos líderes que os precederam.
A INFLUÊNCIA DE NATIVOS DIGITAIS NA FORMAÇÃO DE LIDERANÇA TECNOLÓGICA

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Um modelo evolutivo de liderança tecnológica
Marinka de Groot, Diretora Adjunta e Líder de Prática em Tecnologia da
Page Executive na Europa, diz que a era digital está mudando o que
significa ser um líder: “As mudanças vão além das pequenas diferenças
que sempre existiram entre os líderes de diferentes setores. O surgimento
de novas habilidades, uma nova linguagem e novos processos trouxeram
uma maior diversidade na liderança, o que por sua vez incentiva a inovação.
Certamente existe mais criatividade envolvida.”
À medida que o surgimento de novas tecnologias impulsionaram o líder em
tecnologia em primeiro plano, surge uma pergunta: O que está
impulsionando a inovação - a tecnologia ou os próprios líderes em
tecnologia?
A tecnologia se torna uma segunda natureza para todos os
líderes sênior
Os CEOs atualmente estão mais suscetíveis a se sentirem confortáveis
com a tecnologia e a ter uma compreensão do contexto tecnológico que
excede em muito seus antecessores’.
Aplicar e explorar a tecnologia são uma segunda natureza para muitos
líderes executivos nas empresas de hoje. Eles administram uma empresa,
mas também têm o benefício adicional de conhecer várias linguagens de
computação, com um profundo entendimento de sistemas operacionais,
métricas e analítica.
Marinka explica, “Tempos de desenvolvimento contraem-se à medida que
as pessoas entendem a tecnologia mais naturalmente. Onde o
planejamento a longo prazo costumava ser a regra, agora é mais comum
para líderes em tecnologia serem ágeis e focados no curto prazo.”
Tradicionalmente, os CEOs, CMOs ou CFOs das empresas
supervisionariam as decisões e direções estratégicas. Mas, como Marinka
observa, uma mudança está ocorrendo: “Estamos vendo mais e mais CTOs
aparecendo nas salas de reuniões e a função está se tornando um
componente necessário nas posições de nível executivo das empresas.”
Ela acrescenta que “Também estamos vendo mais solicitações de
recrutamento para CIOs (diretor executivo de informação) e CDOs (diretor
executivo digital). Isso é uma evidência adicional de importância crítica da
tecnologia para o tecido empresarial. Ela mudou a dinâmica na sala de
reuniões e atraiu as empresas para o século vinte e um.”
Adaptar para sobreviver
As empresas devem agora mover-se rapidamente para colocar a
tecnologia no centro de seus negócios se pretendem ter sucesso no que
chamamos de era digital - o que está se tornando simplesmente a maneira
como os profissionais e empresas operam.
“Estamos vendo mais e mais CTOs aparecendo nas salas
de reuniões e a função está se tornando um componente
necessário nas posições de nível executivo.

INFORMAÇÕES CHAVE
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Acelerando o tempo até a comercialização
A crescente confiança na tecnologia traz um aumento da dependência de
líderes em tecnologia para conduzir a indústria na direção correta. Mas
qual é o efeito disso?
Esses líderes em tecnologia se movem a velocidades sem precedentes. O
tempo para desenvolver e testar um produto digital é infinitamente menor,
comparado a um produto tangível. Os empreendedores podem desenvolver
um produto digital, testá-lo e fundar sua própria empresa para vendê-la
em poucos meses.
Como resultado, as funções de Marketing e Tecnologia estão trabalhando
mais estreitamente do que nunca. O diretor executivo digital, outra função
de destaque na tecnologia, frequentemente une habilidades tecnológicas
com experiência em marketing.
Conclusão
A tecnologia costumava assumir uma função secundária. Agora, com a
aplicação generalizada da digitalização, ela tornou-se a força motora para
a inovação e a mudança. Como consequência, os líderes em tecnologia
estão moldando o nível executivo de empresas.
Bancos, lojas, o setor farmacêutico... empresas de todos os setores agora
possuem tecnologia em sua essência. Essa generalização da tecnologia e
a importância da equipe de tecnologia e seu líder significa que as empresas
precisam se reinventar. Os modelos de negócios tradicionais já não são
sustentáveis em um mundo onde tudo é digital.
A tecnologia está agora enraizada em nosso do dia-a-dia; basta observar o
crescimento de tecnologia inteligente e a disseminação da automação em
todos os aspectos de nossas vidas. Com uma conexão à internet, muitas
vezes o único investimento necessário para concretizar uma ideia
comercial, empreendedores estão começando jovens, enquanto estão na
universidade ou ainda mais cedo. Assim, líderes em tecnologia não vêm
necessariamente com décadas de experiência. Não é nenhuma surpresa
que os fundadores do Facebook e da Groupon, agora bilionários, estavam
na faixa dos 20 anos quando criaram suas respectivas empresas.
Esses nativos digitais por excelência têm um profundo conhecimento de
tecnologia porque aprenderam as habilidades enquanto crianças. Eles
sabem o que significa trabalhar em uma organização digital. Eles usam
metodologias rápidas, como o SCRUM. Sua perspectiva única e
conhecimento distinto de muitas maneiras compensa por sua comparativa
falta de experiência.
O tempo para desenvolver e testar um produto digital é
infinitamente menor, comparado a um produto tangível.
Os líderes em tecnologia
estão mais criativos do que
nunca, encontrando novas
maneiras de impulsionar
inovação e eficiência
O diretor de tecnologia pode
potencialmente ultrapassar
o CEO em importância
A digitalização está em toda
parte e líderes em tecnologia
estão no comando para
mover a organização adiante
a uma velocidade sem
precedentes

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TENDÊNCIA 4
Utilizando a inovação
digital na saúde pública
Graças à inovação digital, as multinacionais na
indústria da saúde agora são capazes de assistir os 4
bilhões dos cidadãos mais pobres do mundo.
Para seguir os passos de pioneiros que estão à frente
em servir esse amplo mercado inexplorado, os
líderes empresariais terão de abandonar conceitos
reconhecidos de mercado, distribuição e finanças e
desenvolver uma compreensão empática das
necessidades das comunidades desfavorecidas.
Mais de 200 milhões de pessoas na Índia, muitas delas vivendo em favelas
e áreas rurais, estão precisando de tratamento oftalmológico. Apesar da
maioria de suas aflições serem facilmente tratadas, muitos perdem a visão
porque não pode arcar com a assistência médica.
A clínica indiana Aravind Eye Care encontrou uma forma de enfrentar esse
problema. Ela é capaz de realizar cirurgias corretivas por apenas U$ 50
dólares por paciente. Através de vídeo conferência wireless de alta
velocidade, os médicos podem consultar centenas de pacientes rurais por
dia. A clínica é um dos exemplos mais bem-sucedidos de empresas que
desenvolveram produtos e serviços para os pobres com a ajuda de novas
tecnologias.
Um mercado vasto e inexplorado
Inspirados em livros dos influentes estrategistas de negócios C.K. Prahalad
e Stuart L. Hart, muitas multinacionais estão agora tentando alcançar
grupos de baixa renda. Não somente por um senso de responsabilidade
UTILIZANDO A INOVAÇÃO DIGITAL NA SAÚDE PARA ALCANÇAR OS POBRES

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social. As pessoas com um rendimento anual de menos de U$ 1.500
dólares representam um grande potencial para o mercado:
aproximadamente 60% da população mundial. Muitos vivem em mercados
emergentes como a Ásia, África ou América do Sul.
Como Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, coloca, “Se não
elaborarmos inovações nos países pobres e torná-las globais, novos
concorrentes no mundo em desenvolvimento o farão.”
Procurando a fórmula de ouro
Mas, é mais fácil falar do que fazer. Para assistir os cidadãos mais pobres,
as empresas não podem apenas contar com a inovação digital. Elas
precisam reinventar completamente seus modelos de negócios. Tudo o
que as empresas sabem sobre inovação, cadeia produtiva, finanças e
estratégias de marketing simplesmente não funciona com os
consumidores na chamada “base da pirâmide econômica” (BoP).
Além do mais, mover-se para esse mercado terá um grande impacto sobre
a política de RH da empresa e sobre o que se espera de seus executivos. É
um ato de fé, sem nenhuma fórmula de ouro para aplicar.
Reinventando modelos empresariais tradicionais
Aqui, a Aravind Eye Care pode servir como um exemplo. O fundador da
clínica, o oftalmologista indiano Dr. Govindappa Venkataswamy, elaborou
uma abordagem completamente nova para organizar um clínica médica.
Inspirado na McDonald’s, ele organizou de maneira similar todo o processo
em uma linha de produção na qual um indivíduo é treinado para realizar
uma tarefa específica. Tornou-se um sucesso tão grande que hoje a clínica
possui franquias em todo o mundo.
Não é por acaso que uma pequena organização tenha concebido um
modelo tão revolucionário, o que é um exemplo típico de ‘inovação
disruptiva’ - um termo criado pelo professor de administração de Harvard,
Clayton Christensen.
De acordo com Christensen, as grandes corporações são por via de regra
menos suscetíveis a serem disruptivas, pela simples razão de que elas
querem evitar o risco. As carreiras e os benefícios dos executivos
dependem da receita que eles arrecadam: porque investir tempo e
recursos em um projeto de baixa margem ou marcado pela incerteza se
eles podem garantir o crescimento servindo um mercado já desenvolvido?
Como mudar a mentalidade dos executivos
É precisamente essa mentalidade que impede que muitos produtos e
serviços para grupos de baixa renda de saiam dos blocos iniciais,
argumenta C.K. Prahalad, na Revew Business de Harvard: “A maior
mudança precisa vir das atitudes e práticas dos executivos. A força de
trabalho tradicional é tão rigidamente condicionada a operar em mercados
As pessoas com um rendimento anual de menos de U$
1.500 dólares representam um grande potencial para o
mercado: aproximadamente 60% da população
mundial.
Grandes
corporações são
por via de regra
menos suscetíveis
a serem
disruptivas, pela
simples razão de
que elas querem
evitar o risco.

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mais elevados que, sem treinamento formal, é improvável ver o enorme
potencial do mercado BoP.”
Ele enfatiza a importância de educar jovens administradores, fazendo-os
passar alguns anos de sua formação em mercados BoP para observar as
oportunidades. Somente se todos líderes na empresa, de gerentes na base
até os CEOs, estiverem incluídos é que existirá uma chance de sucesso do
projeto. Isso é porque a coordenação entre diferentes níveis de empresas
e departamentos só se tornam viáveis se uma nova iniciativa se alinha com
os valores, processo e rotinas da organização.
Infelizmente, muitos projetos são executados por um único, ainda que
empenhado, grupo de indivíduos, isolados do resto da organização.
Utilizando a tecnologia de forma inteligente
A Unilever é uma das poucas grandes corporações que levam sua missão
nos mercados BoP a sério. Sua subsidiária indiana, Hindustan Lever,
possui um programa para gestores em todos os níveis, incluindo o CEO,
para conectar-se a clientes pobres, visitando estabelecimentos e
conversando com os clientes sobre suas experiências de produtos da
Unilever.
Foi durante essas sessões que eles descobriram que a comercialização
em um mercado BoP requer uma nova abordagem. Para criar uma
infraestrutura confiável para distribuir seus produtos ao consumidor, a
Hindustan Lever usa tecnologia wireless. Empreendedores locais,
geralmente mulheres, são treinadas em técnicas básicas de TI e
equipadas com um smartphone. O telefone é habilitado com um
minipacote de produtos empresariais, que ajudam a gerir seus negócios
de forma eficiente. Além disso, eles recebem cursos básicos em
contabilidade, vendas e saúde.
Infelizmente, muitos projetos são executados
por um único, ainda que, empenhado, grupo de
indivíduos, isolados do resto da organização

INFORMAÇÕES CHAVE
18
Marketing para a comunidade
As estratégias de comunicação de marketing também foram ajustadas.
Mais do que direcionar a mensagem para o indivíduo, como normalmente
aconteceria, em áreas pobres a comunidade como um todo deve ser
abordada, porque cada centavo gasto insensatamente por uma pessoa
afeta os familiares.
Então, quando a Hindustan Lever lançou o sabonete Lifebuoy, ela teve que
convencer seus clientes quanto à importância da boa higiene. Começou
com a educação de crianças e seus pais sobre as muitas doenças que
podem ser evitadas através da higienização regular das mãos.
Repensando modelos de pagamento
Mas, até quando uma empresa como a Hindustan Lever encontra seu
caminho para o cliente e empresários locais ela enfrenta outro grande
desafio: a falta de infraestrutura financeira em áreas pobres. Sem um
sistema bancário, os donos de lojas não podem obter um empréstimo para
pagar grandes quantidades de produtos antecipadamente.
O microcrédito tem uma função importante a desempenhar aqui. Foi o
Grameen Bank que colocou este sistema financeiro para os cidadãos
pobres no mapa. Grameen é uma organização de microfinanças
vencedora do Prêmio Nobel da Paz e um banco de desenvolvimento
comunitário, fundado em Bangladesh nos anos 1980.
Hoje, o microcrédito é usado por quase todas as empresas em
funcionamento nos mercados BoP. Ao fornecer para os empresários
locais não apenas empréstimos, mas também treinamento básico, a
Hindustan Lever leva o conceito de microcrédito um passo adiante.
Uma jornada gratificante
A estrada para o sucesso nos mercados BoP pode ser longa e tortuosa. No
entanto, as recompensas são grandes. Fazer negócios nas áreas rurais e
favelas exige criatividade, não menos quando se trata de reduzir custos
operacionais e encontrar melhores sistemas de distribuição. No entanto,
uma vez em funcionamento, essas novas estratégias também podem ser
aplicadas em outros mercados.
O mesmo vale para o produto ou o serviço em si: uma vez que seja inserido
com sucesso para os grupos de renda mais baixa nos países em
desenvolvimento, ele rapidamente evolui no mercado.
Conclusão
Nos países desenvolvidos, há grandes grupos de consumidores vivendo
com rendimento mínimo, procurando produtos acessíveis. Com a ajuda da
inovação digital, esse mercado mal atendido pode ser aberto.
As empresas podem aplicar as lições já aprendidas pelos pioneiros nos
mercados BoP. No entanto, o sucesso depende da disponibilidade para
mudar a mentalidade corporativa e uma vontade de investir, antes que
possam recuperar os benefícios. E isso pode levar anos.
Fazer negócios
nas áreas rurais
e favelas exige
criatividade. No
entanto, uma vez
em
funcionamento,
novas estratégias
também podem
ser aplicadas em
outros mercados.
Muitas multinacionais médicas
estão tentando chegar aos
consumidoresmaispobres,que
representam um vasto
mercadoinexplorado
Paraalcançaroscidadãosmais
pobres, os líderes de empresas
precisam reinventar sua cadeia
produtiva, finanças, inovação e
estratégiademarketing
Para adquirir conhecimento
sobreosconsumidoresdebaixa
renda, os gestores de todos os
níveisdevempassarumperíodo
de formação em comunidades
desfavorecidas

19
TENDÊNCIA 5
O impacto da digitalização na
eficiência da cadeia produtiva
O rápido crescimento da tecnologia levou a avanços
na cadeia produtiva, em particular, a cadeia produtiva
digital. À medida que o século se desenrola, estamos
vendo uma cadeia produtiva mais interligada, com
integração de sistemas eficientes, sólidos e
avançados tecnologicamente.
Aqui, exploramos os benefícios que a digitalização,
amparada pelo uso inteligente de grandes volumes
de dados e análises de dados, está trazendo para a
cadeia produtiva em termos de aumento de
rentabilidade e redução de gastos.
A cadeia produtiva existe para agilizar os processos envolvidos na
aquisição e como uma forma de aumentar a eficiência em toda a empresa.
Não só a eficiência permanece no centro da cadeia de produção, mas com
a digitalização permitindo altos níveis de conectividade, veremos maior
transparência e colaboração através de diferentes departamentos.
Além disso, para garantir a segurança de recursos de informação valiosos,
as empresas também possuem o desafio de atingir um nível apropriado de
sustentabilidade, ao mesmo tempo em que inovam e avançam na cadeia
produtiva digital em geral.
Analisando a gestão de cadeia produtiva no momento, a Page Executive
identifica cinco tendências:
A digitalização impulsionará o aumento de eficiência
Os gestores da cadeia produtiva que estão dispostos a investir serão
sensatos em olhar para a integração de TI, uma área onde 70% dos
gestores estão planejando investimentos significativos com a ascensão de
novas tecnologias e um impulso para a modernização.
O IMPACTO DA DIGITALIZAÇÃO NA EFICIÊNCIA DA CADEIA PRODUTIVA

20
Este investimento criará empregos e ajudará na adoção rápida de
processos baseados na web na cadeia produtiva. Um exemplo é a
tecnologia em tempo real, onde os cliente e colaboradores podem estar
confiantes de que os níveis de estoque exibidos em suas telas refletem a
realidade no armazém a qualquer momento.
Com essa maior visibilidade da cadeia produtiva, os gestores podem agora
monitorar como os diferentes processos estão operando a qualquer
tempo, desde as vendas à logística, levando a transações
interdepartamental melhor informadas.
As grandes análises de dados melhorarão a rentabilidades e
economizarão tempo
Grandes dados e análises preditivas fornecerão às redes melhor precisão
de dados, clareza e capacidade de trabalhar de forma coesa, para obter
melhor inteligência contextual em várias redes individuais.
Um desses exemplos é a previsão de demanda: os varejistas na Rússia
descobriram que as vendas de livros aumentavam no tempo frio. Algumas
livrarias on-line como a Ozun, portanto, aumentaram o número de
sugestões de livros sempre que a temperatura caía.
Precisão excepcional e a habilidade de reagir rápido se mostrarão úteis
quando os modelos de negócio se basearem em ciclos de vida curtos dos
produtos. Como a Accenture descobriu, 36% das empresas concordam
com a necessidade de uma maior integração de TI ao longo da cadeia
produtiva, como mencionados acima, mas 41% das empresas dizem que
os grandes dados significam um tempo de reação mais rápido e efetivo
para os problemas de cadeia produtiva (fonte: Estudos de Mega
Tendências de Operações Globais sobre Grandes Dados na Cadeia
Produtiva).
A proliferação da Internet das Coisas (IoT) significará maior
interconectividade e sofisticação levando a algoritmos inteligentes. Para
melhorar o desempenho da cadeia produtiva, esses algoritmos
‘aprenderão’ comportamentos de planejamento humano e serão capazes
de prever as decisões que precisarão ser feitas.
A mobilidade se tornará a regra
À medida que o poder dos grandes dados é aplicado para aumentar a
eficiência e economizar tempo, a mobilidade se tornará padrão. Melhorias
na infraestrutura continuarão a avançar os fluxos de trabalho da cadeia
produtiva. Os gestores da cadeia produtiva serão libertados de seus
computadores e laptops conforme fizerem a transição para dispositivos
móveis e tablets.
A atualização da cadeia produtiva em tempo real exige que os gestores e
suas equipes tenham fácil acesso aos sistemas centrais. A fim de alcançar
a verdadeira mobilidade, as empresas e gerentes devem compreender a
importância da integração de TI e assegurar que contratem pessoas com
conhecimentos especializados na área, com ênfase especial em
segurança.
Integração de TI - uma área onde 70% dos gestores estão
planejando investimentos significativos.
A mobilidade se
tornará padrão. Os
gestores da cadeia
produtiva serão
libertados de seus
computadores e
laptops conforme
trocam para
dispositivos móveis
e tablets.

21
Em colaboração com seus fornecedores de soluções de negócios móveis,
os gestores da cadeia produtiva precisarão determinar quais funções e
processos são os principais candidatos para a mobilização.
Com muitas empresas e gestores de cadeia produtiva ainda dependentes
de sistemas antigos, a transformação para trabalho móvel levará tempo
para ser implementada. É provável que haja um amento nos custos,
também, à medida que gerentes passam por treinamento e orçamentos
são reavaliados.
Haverá uma mudança na contratação de talentos
À medida que a tecnologia continua a avançar, o tipo de talento sendo
contratado mudará conforme as lacunas de habilidade tornam-se
aparentes. Os métodos de formação tradicionais não serão mais
relevantes, criando demanda para novos métodos de formação e novos
papéis a cumprir.
Para os gestores, essa mudança significará procurar por pessoas que
estejam confortáveis com sistemas modernos, com o conhecimento de
grandes dados e profundas análises e experiências com novas
tecnologias.
Habilidades pessoais são igualmente importantes, dado o grau de
adaptabilidade exigida. Habilidades como agilidade e aprender rápido são
essenciais para as empresas que adotam mudanças e eles procurarão
talentos com essas habilidades no futuro. O desafio será encontrar esse
talento
Embora a globalização tenha aumentado o banco de talentos, a crescente
mudança tecnológica criou a necessidade por habilidades altamente
especializadas.
Embora a globalização tenha aumentado o leque de
talentos, mudanças tecnológicas frequentes criaram uma
demanda por habilidades altamente especializadas.

INFORMAÇÕES CHAVE
22
Começaremos a levar os drones a sério
A tecnologia de drones está apenas no começo. No entanto, muitas
grandes corporações estão testando a tecnologia de drones e começando
a levá-la a sério. A perspectiva de reduzir seu impacto ambiental,
diminuindo os custos e acelerando a cadeia produtiva tem um grande
apelo. Essa revolução criará novas posições e desencadeará a busca por
talentos mais recentes e diversos.
Grandes empresas como a Amazon, que recentemente se associou ao
Governo britânico para testar pequenos drones de entrega, foram
pioneiras nesse cenário ao longo do último ano. Entretanto, existe um
grande potencial inexplorado para usar drones em armazéns para
recolher e mover produtos.
O uso de drones para entregar produtos ao consumidor ainda está muito
longe. No entanto, à medida que as capacidade melhoram diariamente
(por exemplo, melhor tempo de bateria e tecnologia inteligente), os drones
estão se tornando uma opção mais comercialmente viável. É
tranquilizador que as empresas como a UPS estão testando os drones
para entregas de emergência de suprimentos médicos.
Conclusão
Com sua capacidade de cortar custos e prazos, a digitalização é a resposta
para muitos pontos críticos da cadeia produtiva. A digitalização irá
invariavelmente aumentar a eficiência, conforme os sistemas são
atualizado e integrados, tornando a vida mais fácil para todos os envolvidos
na cadeia produtiva.
Mas, a evolução mais importante serão os drones. Embora longe da
perfeição, os drones abrem nossos olhos para novas possibilidade e a
direção que todas as indústrias desde o varejo até a fabricação podem
tomar. Uma onde de novos talentos precisa ser contratada para entender
e executar essas mudanças e trazer o gerenciamento da cadeia produtiva
para 2017.
A cadeia produtiva verá um
influxo de talentos diversos e
capacidade para aprender
novas habilidades
O usos inteligente de dados
ajudará a produzir mais
lucro
Os gestores da cadeia
produtiva devem investir em
novas tecnologia, como as
tecnologias de tempo real,
para impulsionar a moderni-
zação e aumentar a eficiên-
cia

OS DIRETORES DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (CIO) NO CENTRO DA INDÚSTRIA 4.0 23
TENDÊNCIA 6
Os Diretores de Tecnologia de
Informação (CIO) no centro da
Indústria 4.0
Assim como a força do vapor alimentou a primeira
revolução industrial, a eletricidade a segunda e os
computadores a terceira, a Internet das Coisas
impulsionará e possibilitará a quarta: A Indústria 4.0.
As fábricas inteligentes da Indústria 4.0 aumentarão
a produção e os lucros. Mas, eles também
apresentarão grandes desafios àqueles que os
gerenciam.
Como os líderes de empresas devem preparar suas
equipes para a próxima revolução industrial? Os CIOs
indicarão o caminho, criando a ocasião para eles
entrarem no centro das atenções.
Sapatos feitos sob medida para todos os consumidores: essa é a visão de
futuro da Adidas. E eles não são os únicos. Todos os fabricantes esperam
que até os próximos 10 anos mais ou menos, produtos feitos sob medida -
de telefones celulares, a carros e artigos domésticos - serão baratos e
produzidos em massa. Tem tudo a ver com a próxima revolução industrial:
a transição para a Indústria 4.0.
A Indústria 4.0 permitirá que os fabricantes conectem todas as máquinas,
produtos e serviços a uma única rede central wireless. As máquinas
comunicarão, por exemplo, seu status e quaisquer partes que precisem
ser substituídas. Os produtos dividirão informações, por exemplo, sobre a
cor e tamanho exigidos.
Uma vez que todas as informações podem ser disponibilizadas através da
internet, os clientes e fornecedores podem potencialmente ter acesso
direto às maquinas. Isso significaria que os clientes poderiam carregar
suas próprias especificações diretamente para o sistema.

Requalificação da força de trabalho
The World Economic Forum
Moritz von Schaumann-Werder, Associate Director, Page Executive
24
Por outro lado, os fabricantes teriam acesso ao dados de seus clientes.
“Isso permitirá que eles mirem as necessidades pessoais específicas de
um cliente, antes que ele ou ela sequer peçam por isso”, explica Moritz von
Schaumann-Werder, Diretor Adjunto na Page Executive. “Imagine passar
por algum lugar e ver um anúncio feito pessoalmente para você. Graças à
Indústria 4.0, isso será possível.”
Desafios estão por vir
Os especialistas preveem que o impacto dessas fábricas inteligentes será
grande. De acordo com um estudo realizado pelo centro de pesquisa
Frauenhofer, na Alemanha, a indústria já pode esperar um lucro de 78
bilhões de euros nos próximos dez anos.
“A nova tecnologia acelerará implacavelmente o processo de fabricação,
até chegar ao limite absoluto,” diz Moritz von Schaumann-Werder. “Um
fabricante de caminhões alemães já é capaz de entregar um reboque
customizado dentro de 18 horas. E ainda não atingimos o pico."
Mas, a nova revolução não deixa de ter desafios significativos. Conforme o
Fórum Econômico Mundial prevê, em 2020, um terço dos conjuntos de
habilidades incluirá habilidades que atualmente não são consideradas
cruciais para o trabalho.
Como os líderes no setor industrial podem preparar suas empresas e
funcionários para essa nova revolução tecnológica?
“As empresas terão que requalificar sua força de trabalho,” diz Moritz von
Schaumann-Werder. “Para dar um exemplo: uma multinacional de
ciências da vida estava recentemente à procura de um perito jurídico, que
também tivesse habilidades e conhecimentos para criar e manter um
banco de dados, para alinhar questões legais globais. Isso mostra como
um conhecimento em TI é importante, independentemente do seu cargo e
função real.”
Até 2020, um terço do conjunto de habilidades incluirá
habilidades que atualmente não são consideradas
importantes para o trabalho.
Um conhecimento em TI é importante, independentemente
do seu cargo e função real.
OS DIRETORES DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (CIO) NO CENTRO DA INDÚSTRIA 4.0

25
O centro de pesquisas Gartner chegou à mesma conclusão. As empresas
pesquisadas pela Gartner classificaram análises de dados grandes e o
gerenciamento de processos como as áreas de especialização mais
importantes para adaptação mais rápida de negócios digitais.
A resolução de problemas complexos e pensamento crítico são típicos das
competências gerais que ajudarão as organizações a se adaptarem
rapidamente às mudanças futuras. “Os analistas de banco de dados são
um bom exemplo," diz Moritz von Schaumann-Werder. “Eles precisam
evoluir para cientistas de dados que podem pegar os dados e
transformá-los em informação verdadeiramente úteis."
Trabalhando em uma base de projeto
No entanto, gerenciar todas as adaptações da tecnologia digital
internamente será simplesmente muito caro e demorado. É por isso que
empresas precisam repensar seus modelos de recursos humanos. Para
poder elevar os recursos de TI rapidamente, as empresas terão que
contratar mais especialistas para cada projeto.
“As empresas vão se concentrar mais no gerenciamento de serviços,
terceirizando as funções puramente técnicas”, reflete Moritz von
Schaumann-Werder, acrescentando, “Já há empresas que se
especializam na coleta de dados.”
Especialistas de TI altamente qualificados estão em falta e, na medida em
que a quarta revolução industrial prossegue, a demanda só aumentará.
Para manter sua vantagem competitiva, as empresas são, portanto,
aconselhadas a desenvolver seu banco de talentos – e que ele seja de
preferência internacional.
Principais desafios para os executivos de empresas
A era digital também pode afetar as funções e competências dos gerentes.
Um estudo realizado pelo Instituto para Cultura de Liderança na Era Digital
mostrou que a maioria dos líderes de empresas espera que o trabalho em
equipe se torne mais importante. Além disso, as ideias dos clientes
desempenharão uma função mais importante no desenvolvimento do
produto, de acordo com 80% dos gestores pesquisados, enquanto 79%
preveem que as redes de parceiros se tornarão cada vez mais importantes.
Este último ponto - forjar redes de parceiros - cria um dos principais
desafios para executivos de empresas: para tirar vantagem total das
possibilidades de fábricas inteligentes, as empresas terão que colaborar
nos grupos de compartilhamento de informações

INFORMAÇÕES CHAVE
26
Para tirar vantagem total das possibilidades de fábricas
inteligentes, as empresas terão que colaborar nos grupos
de compartilhamento de informações.
A empresa de alta tecnologia ASML já pede que todos os seus
fornecedores compartilhem fluxos de dados. A vantagem é óbvia: com
acesso aos dados uns dos outros, as empresas podem otimizar o
processo de produção e a cadeia produtiva. Mas, embora muito estejam a
favor de uma maior cooperação, existe um grande debate sobre quanta
informação eles devem compartilhar na prática.
Além disso, existe um problema prático a resolver: nem todas as
empresas usam os mesmos sistemas e formatos para armazenar e
trocar dados. O que um empresa faz quando todos os seus cliente ou
parceiros usam seus próprios formatos? Cabe aos líderes empresariais,
especialmente das grandes empresas, estabelecer padrões com os quais
todos possam trabalhar. A tecnologia para enfrentar esse problema já foi
desenvolvida.
A importância crescente do CIO
Será que essa nova mudança tecnológica também leva à uma revolução
nas salas dos conselhos? De acordo com um relatório recente da
McKinsey & Company, a função do CIO será cada vez mais importante.
O estrategista digital e o colunista da Financial Times, Ade McCormack
concorda: “É uma ótima oportunidade para os CIOs se destacarem,”
escreve na revista CIO. Mas, para isso, ele argumenta, os CIOs terão de
cultivar e aplicar seus conhecimentos: “Muitos CIOs estão sentados em
um campo de petróleo de dados. É hora de começar a perfurar e
desenvolver sua habilidade de refinamento de dados.”
Conclusão
Permitir que “empresa expandida” de clientes e parceiros troquem
informações para uma maior colaboração irá sem dúvida envolver dor,
mas isso é essencial para entregar a visão da nova revolução industrial: A
Indústria 4.0.
O futuro de uma empresa dependerá da constante adaptação em larga
escala de sua infraestrutura digital. Em alguns casos, as empresas
precisarão ainda interromper seu próprio modelo de negócios, antes que
um concorrente o faça por eles. Para enfrentar todos os desafios futuros,
o CEO e o CFO deverão trabalhar em estreita colaboração com o CIO para
desenvolver a estratégia de negócios.
O impacto econômico da
quarta revolução industrial
será enorme, com fábricas
inteligentes aumentando a
produção, lucros e a satisfa-
ção do cliente
As fábricas inteligentes
exigirão um conjunto
completo de habilidades,
tanto dos profissionais de
nível base como no nível de
administração
O CIO indicará o caminho
nesta nova revolução indus-
trial

DIGITALIZAÇÃO – A NOVA MEDIDA DO VALOR CORPORATIVO 27
Por que empresas de investimento precisam de líderes
digitais transformacionais
Empresas de investimento precisam de líderes que agreguem valor,
avaliando o grau de digitalização de uma empresa e aqueles que
compreendem e aceitam totalmente isso estão em condições de fazer
melhores avaliações.
O digital permite mudança rápida para ganhos maiores e
desenvolvimento completo através das várias áreas de negócios. Existem
também maior transparência e concorrência - o que pode ser percebido
de positivamente e negativamente.
No capital privado, esta é uma maneira diferente de trabalhar em
comparação com os modelo prévios e estratégias de otimização de
portfólios. Os líderes precisam aceitar plenamente isso, a fim de realizar
melhores avaliações.
TENDÊNCIA 7
DIGITALIZAÇÃO – A nova
medida do valor corporativo
Assim como a força do vapor alimentou a primeira
revolução industrial, a eletricidade a segunda e os
computadores a terceira, a Internet das Coisas
impulsionará e possibilitará a quarta: A Indústria 4.0.
As fábricas inteligentes da Indústria 4.0 aumentarão
a produção e os lucros. Mas, eles também
apresentarão grandes desafios àqueles que os
gerenciam.
Como os líderes de empresas devem preparar suas
equipes para a próxima revolução industrial? Os CIOs
indicarão o caminho, criando a ocasião para eles
entrarem no centro das atenções.

28
Trabalhar
digitalmente ajuda
as empresas a
identificar ganhos
e perdas, e
colaborar de
forma mais eficaz
internamente e
externamente.
Cada vez mais, os
varejistas ligam os
modos
tradicionais de
varejo, como uma
loja física, a uma
presença on-line
global 24 horas
por dia, 7 dias por
semana, através
de canais digitais,
chats bots e
mídias sociais.
Como a digitalização forjou uma nova linha de
questionamentos?
Anteriormente, as empresas de capital privado normalmente adquiriam
uma empresa com a intenção de aumentá-la antes de adquirir outra, para
eventualmente fundi-las e acrescentar valor à ambas.
Para que essa estratégia seja bem sucedida, a eficiência torna-se um foco
para facilitar melhores práticas operacionais. Hoje, trabalhar digitalmente
está mais no centro dessa eficiência. Entre outras eficiências, ajuda as
empresas identificar ganhos e perdas e colaborar de forma mais eficaz
internamente e externamente. É escalável, rápido e trabalha através de
todo o negócio: operações, cadeia produtiva, marketing de vendas e mais.
Ao avaliar uma empresa, agora é importante fazer perguntas como:
• Como o digital afetou a indústria?
• Que valor traz o digital?
• Quais funções foram digitalizadas até agora?
• A empresa possui uma visão e organização digital, incluindo um diretor
executivo digital ou equivalente?
A necessidade de tranquilidade em um mundo em rápido
movimento
A partir do Estudo de Varejo da Michael Page , fica claro que o mercado
consumidor tem experimentado um aumento das empresas
implementando uma abordagem omnichannel para seus negócios.
Cada vez mais, os varejistas ligam os modos tradicionais de varejo, como
uma loja física a uma presença online global 24 horas por dia, 7 dias por
semana, através de canais digitais, chats bots e mídias sociais.
Tais estratégias, com seu impacto direto na cadeia produtiva e logísticas,
marketing, RH e vendas, exigem uma visão clara de um líder com uma
mentalidade digital.
Se observarmos a mais recente loja de alimentos sem caixas da Amazon,
em Seattle, onde as compras são faturadas automaticamente às contas
dos clientes, podemos ver que não há desaceleração. Em vez disso,
conceitos e modelos inovadores continuarão a liderar a mudança de
negócios.
Portanto, é importante que gestores de capital privado compreendem tal
inovação e que as empresas identifiquem o potencial de inovação através
da digitalização dentro de seu portfólio existente e aquisições planejadas.
As empresas devem possuir habilidades e experiências necessárias por
trás do processo de tomada de decisões para efetuar mudanças
estratégicas inteligentes.
Miguel Portfolio, Diretor Executivo da Page Executive, comenta “As
empresas têm o poder de mudar seus papéis fundamentais nos negócios
que controlam. De fato, é essencial que eles implementem tais mudanças
para permanecerem à frente da concorrência."
DIGITALIZAÇÃO – A NOVA MEDIDA DO VALOR CORPORATIVO

INFORMAÇÕES CHAVE
Max Eweg, Diretor Adjunto
Page Executive
29
A importância dos líderes adotarem uma estratégia digital
Uma visão e uma estratégia são essenciais para apontar as áreas chave
dentro do negócio onde o digital pode ser melhor adotado e para descrever
como isso irá impactar o negócio no futuro.
Se houver funções digitais dentro de um departamento, pode fazer sentido
empregar um diretor de digital. Dependerá dos objetivos e, em última
análise, o que o contratado específico espera alcançar no caminho do
crescimento do negócio.
Max Eweg, Diretor Adjunto da Page Executive e responsável pela prática
CFO e Serviços Financeiros, observa, “Algumas vezes descobrimos que
existe uma situação matriz em que o responsável pelas decisões não está
claro. Os CFO relatam para o CEO e, em seguida, há o investidor, que
também é uma parte interessada, ao lado do CEO. Mas, todos esses
líderes estão plenamente cientes do que a transformação digital pode
trazer em termos de investimento e eles possuem uma visão digital
multifuncional compartilhada?"
Empresas de capital privado precisam de estrategistas digitais com
capacidade para compreender, conceituar e direcionar a implementação
de táticas de uma estratégia geral.
O quadro global
Se olharmos para o mundo, as diferenças regionais ficam evidentes.
Wenda Keijzer, Associada Sênior da Page Executive, Holanda, e
responsável pelas Práticas dos consumidores e aspectos Digitais, explica,
“os chineses estão muito à frente na digitalização, mesmo em mercados
tradicionais como o de seguros. Eles pensam no digital em termos de
oportunidades e parcerias. Eles tomam decisões agilmente e são capazes
de inovar com rapidez. Seu mercado também é muito diferente em
comparação com a Europa, com uma população que só usa celulares
impressionantes e a utilização do WeChat, não apenas um aplicativo de
mensagens, mas como um portal e plataforma."
No que diz respeito à digitalização, como uma oportunidade é inerente à
cultura empresarial chinesa. Esse modelo e mentalidade são muitos
diferentes das atitudes e práticas europeias.
Conclusão
A natureza da rentabilidade e o que constitui sucesso no século 21 está
mudando. Compreender a relevância, o nível de inovação e
comportamentos essenciais, além dos conjuntos de habilidade e
competências básicas é essencial. Alinhado com as melhores práticas,
isso ajudará a conduzir um negócio mais rentável em uma era digital.
Na avaliação da saúde de uma empresa nova ou existente, o valor
corporativo não é mais baseado apenas em medidas tradicionais, tais
como modelos de loja física, planta, inventário e transações em fase de
preparação. A ‘diligência devida’ também é agora necessária na medida
em que a empresa avançou em sua jornada digital e seu potencial futuro
para a digitalização.
Os líderes estão
plenamente
cientes do que a
transformação
digital pode trazer
em termos de
investimento e
eles possuem uma
visão digital
multifuncional
compartilhada?
As empresas precisam
recrutar líderes com profun-
do know-how digital, a fim de
maximizar o valor de seu
portfólio
Ao contratar líderes, as
empresas devem olhar para
além da experiência de
capital privado para as
habilidades dos candidatos
de conduzir uma visão digital
multifuncional
Gerentes de capital privado
precisam de habilidades
para encontrar valor em
áreas inexploradas
DIGITALIZAÇÃO – A NOVA MEDIDA DO VALOR CORPORATIVO

PREÇOS LUCRATIVOS EM SERVIÇOS PROFISSIONAIS: USANDO A DIGITALIZAÇÃO PARA OFERECER MAIS VALOR, MAIS RAPIDAMENTE 30
TENDÊNCIA 8
Preços lucrativos em serviços
profissionais: utilizando a
digitalização para oferecer um
serviço mais rápido e com qualidade
Com os clientes tornando-se mais exigentes e a
crescente concorrência, as empresas de serviços
profissionais precisam procurar por uma nova
estratégia de preços.
Ao invés de faturamento por hora, mais e mais
organizações de serviços estão trabalhando para
uma taxa fixa. Mas para permanecer dentro do
orçamento, eles exigem um novo conjunto de
habilidade e processos digitalizados.
A indústria de serviços profissionais mudou drasticamente nos últimos
anos, em parte devido à crise econômica. O número de empresas tem
crescido de tal forma que agora competem em um mercado muito
homogêneo, todos oferecendo serviços semelhantes. Além disso, os
clientes estão mais sensíveis aos preços, têm necessidades de serviços
complexas e esperam prazos mais curtos de entrega e com uma qualidade
melhor.
Para operar nesses mercado complicado e elevar suas receitas, os
prestadores de serviços profissionais precisam procurar por novas
maneiras de superar seus concorrentes e se destacar.
Ofertas com base nos produtos
Muitas empresas começaram a repensar suas estratégias de preços.
Erzsebet Soos, Gerente de Negócios na Page Executive, acredita que
grandes empresas de auditoria, como a Deloitte, Ernst & Young and KPMG,

31
são um bom exemplo dessa nova abordagem: “Como todas as empresas
na indústria de serviços profissionais, ele costumam cobrar seus serviços
por hora. Mas a pressão sobre tarifas de serviços aumentou.”
Ela explica, “Para os clientes, nem sempre é fácil ver a relação entre o
custo de um serviço e seu valor. Eles preferem saber com antecedência
exatamente quanto determinado serviço vai lhes custar. Para atender a
essa demanda no mercado, as empresas de serviços profissionais devem
definir o preço sobre uma base fixa ou com base no valor. Essa tendência
está acontecendo em toda parte da indústria. Se uma empresa começa,
outras precisam segui-la se quiserem acompanhar a concorrência."
Um conjunto de habilidades diferentes
Existe, no entanto, o perigo de oferecer taxas fixas: se o serviço não for
executado eficientemente, o preço oferecido pode não cobrir o custo real
da prestação do serviço, especialmente porque a equipe de vendas dos
prestadores de serviço profissional tentará manter os preços em suas
propostas os mais baixos possíveis para ganhar o negócio.
“Líderes empresariais observam a diferença entre a lista e o crescimento
de preços real”, escreve George Cressman, Presidente da empresa de
consultoria World Class Pricing, no The Journal of Professional Pricing.
Ele argumenta que para superar esse desafio, as empresas precisam
investir no conjunto de habilidades de seu pessoal: “A prestação de
serviços profissionais exige grande habilidade no diagnóstico das
necessidades dos clientes e na compreensão da relação entre os diversos
componentes de clientes empresariais. Exige habilidade em personalizar
uma solução para atender precisamente as necessidades de um cliente e
comunicar isso de forma eficaz."
Gerenciamento de projetos em primeiro plano
Um dos conjuntos de habilidades necessário para esta nova abordagem é
o gerenciamento de projetos. Escopo, cronograma e orçamento - os
ingredientes básicos de um bom plano de projeto - são extremamente
importantes para manter o serviço executado dentro do orçamento.
Investir nas habilidade de gerenciamento de projeto dos seus
colaboradores beneficiará os líderes empresariais em mais do que um
aspecto. Esclarecer os custos e os resultados antecipadamente não só
reduz os riscos financeiros percebidos e de resultado do cliente, mas
também os obriga a entender e comunicar o que eles realmente querem
antes de entrar em um contrato. Além disso, ao incluir o gerenciamento de
Se o serviço não for executado eficientemente, o preço
oferecido pode não cobrir o custo real da prestação do
serviço.
PREÇOS LUCRATIVOS EM SERVIÇOS PROFISSIONAIS: USANDO A DIGITALIZAÇÃO PARA OFERECER MAIS VALOR, MAIS RAPIDAMENTE

CEOs - promotores da mudança
32
projetos em sua oferta, as empresas podem pedir um preço mais alto por
seus serviços.
Racionalização das operações...
Outro componente importante em uma estratégia rentável de preços são
os processos racionalizados e padronizados. “As grandes empresas de
auditoria, por exemplo, investiram em processos e sistemas operacionais
padrão”, diz a Executiva da Page, Erzsebet Soos. “Em parte, isso é feito
pela digitalização de alguns processos ou serviços."
...e serviços digitalizados
Ao digitalizar elementos de serviços, empresas podem reduzir
drasticamente seus custos e melhorar a qualidade, sem criar despesas
indiretas. “Se uma empresa de consultoria, por exemplo, quer duplicar sua
receita, deve dobrar sua equipe de consultores”, explica o professor em
inovação empresarial, o professor Mohanbir Sawhney, na Harvard
Business Review. “Contraste isso com empresas de produtos como
Google e Adobe, que não precisam lidar com essas estruturas de custo e
desfrutar de margens brutas de 60% a 90%."
A inovação tecnológica pode ajudar os fornecedores a encontrarem uma
saída dessa situação. Existem inúmeros exemplos de empresas
encontrando soluções digitais inteligentes para oferecer aos clientes
melhores serviços a preços que a concorrência não pode igualar.
A fim de implementar com sucesso esse novo modelo de negócio, o CEO
precisará assumir a liderança. Uma boa administração começa pelo topo:
um CEO que faz da inovação parte da estratégia de negócio, investe no que
acredita, inicia programas, coloca as pessoas certas nos lugares certos e
as apóia. A inovação bem-sucedida exige administração clara e
gerenciamento rigoroso.
Ao incluir o gerenciamento de projetos em sua oferta, as
empresas podem pedir um preço mais alto por seus
serviços.
Existem inúmeros exemplos de empresas encontrando
soluções digitais inteligentes para oferecer aos clientes
melhores serviços a preços que a concorrência não pode
igualar.

INFORMAÇÕES CHAVE
33
A estratégia de inovação deverá eventualmente conduzir a operações mais
simplificadas, redimensionadas e reestruturadas. Os líderes empresariais
devem, por exemplo:
• Centralizar e padronizar processos financeiros para aperfeiçoar os
relatórios de rentabilidade
• Construir sistemas e processos para acessar eficientemente canais de
recursos
• Implementar iniciativas para gerenciamento de talentos
Uma vantagem para empresas de serviços profissionais
Quando se trata de implementar novos modelos de negócios, a indústria
de serviços profissionais possui uma série de vantagens em relação a
outras indústrias. Por sua própria natureza, as empresas de serviços
profissionais estão mais abertas a mudanças e novas formas de pensar do
que outras empresas. Eles possuem uma força de trabalho altamente
qualificada, que está mais inclinada a pensar com inovação e acolher
novas ideias.
Os fornecedores trabalham em estreita colaboração com seus clientes,
por isso eles sabem o que é preciso para ter sucesso. Além disso, a
indústria possui um alto nível de diversidade. “Nesse sentido, os serviços
profissionais estão à frente de outras indústrias, principalmente quando se
trata da participação de mulheres,” diz Erzsebet Soos. “Muito antes da
diversidade se tornar um assunto polêmico, as voz femininas já estavam
bem representada na indústria."
Os benefícios de uma força de trabalho diversificada, especialmente em
relação a mudança e à inovação, não podem ser sobrestimadas. Uma boa
equipe de projeto deve ser tão diversificada quanto possível. Quanto maior
a diversidade dos antecedentes e interesses da equipe, mais fácil é para as
novas ideias prosperarem. Não existe ameaça maior para a inovação e à
mudança do que uma equipe onde todos concordam e gostam das coisas
do jeito que elas são!
Conclusão
Diante do desafio de oferecer serviços com preço fixo de forma competitiva
e lucrativa, os CEOs precisam indicar o caminho na digitalização e
racionalização dos processos de suas empresas.
Os prestadores de serviços profissionais devem procurar oportunidades
para implantar digitalização sempre que possível para rastrear as
interações dos clientes com a empresa, diagnosticar suas necessidades
atuais e cortar os processos manuais demorados de sua prestação de
serviços. O gerenciamento de projetos rigoroso e controle de custos
tornaram-se essenciais para a execução de um negócio rentável.
Por sua própria natureza, as empresas de serviços
profissionais estão mais abertas a mudanças e novas
formas de pensar.
Os prestadores de serviços
profissionais estão substi-
tuindo o faturamento por
hora com ofertas de taxa fixa
As empresas precisam
garantir que o preço acorda-
do cubra seus custos reais
As habilidades de gerencia-
mento de projetos são
essenciais para o rigoroso
controle de custos nesse
novo modelo de negócios

34
CONCLUSÃO
Talento empresarial - a chave
para a sobrevivência da
organização do amanhã
As organizações de hoje estão sendo abaladas pelas
diferenças entre as gerações X, Y e Z e por suas
necessidades de se adaptarem aos ‘nativos digitais’,
aqueles que cresceram em um mundo online.
Mas mesmo esta troca de gerações poderia ser só
um elemento na mudança em grande escala que
tem de ocorrer dentro das organizações com a
intenção de manter sua posição de liderança.
O que grandes organizações podem aprender com
as start-ups?
A organização do século 21 caracteriza-se por sua resposta aos avanços
tecnológicos e à maneira pela qual a digitalização cria valor empresarial,
reduzindo os ciclos de decisão e permitindo que o cliente ou consumidor
sejam colocados no centro da organização. Trata-se de manter-se
competitivo e próspero em um ambiente operacional que demanda grande
agilidade na adaptação rápida às mudanças.
Isso se aplica tanto para as start-ups, como às pequenas e médias
empresas, bem como às grandes organizações globais. Na verdade, as
start-ups inovadoras são jogadores naturais em uma economia dinâmica,
e são tão boas quantos as grandes organizações que são mais lentas para
se adaptar.
TALENTO EMPRESARIAL - A CHAVE PARA A SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DO AMANHÃ

35
Os conselhos de grandes organizações reconhecem os riscos de perder
para seus concorrentes mais ágeis e o perigo inerente de se tornarem
muito dependentes das fontes de rendimentos que podem um dia secar. A
questão mais crítica da transformação digital é como evoluir para uma
organização que permite a mudança, estimule o crescimento e prospere
em um clima de incerteza.
Muita da reestruturação corporativa envolve a criação de unidades de
negócios ou centros de lucro que visam responder rapidamente às
mudanças nas condições de mercado, com ciclos de decisão mais curtos,
a fim de se manter em sintonia com as exigências do mercado.
Pequenas e médias empresas - a nova referência
Em mercados onde ser ágil efetiva o recebimento de grandes
recompensas, as pequenas e médias empresas costumam mostrar-se
mais capazes de reagir rapidamente para criar valor novo. Seu modelo
operacional tem qualidades que as grandes organizações podem adotar
quando repensam seus modelos de negócios.
Pequenas e médias empresas também podem dar aos líderes e gestores
maior liberdade para colocar seu talento empreendedor em ação do que é
frequentemente o caso nas grandes organizações.
A desvantagem é que o risco de fracasso pode ser aumentado em
empresas menores, uma vez que não possuem os recursos financeiros de
seus grandes rivais.
Achatamento da pirâmide
A convergência para uma estrutura mais plana, mais colaborativa, mais
voltada para o projeto é uma das principais características da organização
do amanhã. É uma evolução que tem o poder de influenciar mudanças de
gerenciais e culturais muito além da diferenças geracionais mencionadas
no início deste artigo.
A digitalização e as novas tecnologias estão trazendo o fim do modelo
organizacional do século 20. Essa transformação é sobre uma mudança na
estrutura de decisão.
Os modelos de negócios e processos de comando anteriores vieram na
seguinte ordem:
Ordem > Cadeia de Comando > Controle > Planejamento
Novos modelos de Negócios podem se parecer mais com isto:
Conceber > Iniciar > Colaborar > Projeto > Engajar > Tudo centrado
no cliente
A função do líder é criar a visão que dará forma e direção ao negócio. Sua
responsabilidade é então, cada vez mais focada em promover interações
que coloquem o cliente ou o consumidor no centro da organização, assim
como envolver a equipe e incentivá-los a se tornarem autodirigidos.
Start-ups
inovadoras são tão
boas quanto as
grandes
organizações, que
são mais lentas
para se adaptar.

INFORMAÇÕES CHAVE
36
A convergência para uma estrutura mais plana, mais colaborativa,
mais voltada para o projeto é uma das principais características da
organização do amanhã.
Estes novos modelos, típicos das PME, podem ser o mecanismo das
aspirações executivas e gerenciais. Enquanto tal, retrabalhar as grandes
organizações em um coletivo de redes de PMEs pode representar uma
oportunidade para criar um ecossistema ágil e fornecer um nova
abordagem para os desafios de hoje.
Esta "empresa expandida" pode assumir as características de uma
start-up para permitir a agilidade, ao capitalizar sobre o seu próprio
tamanho e relações com parceiros e fornecedores.
Recrutando talentos executivos - quebrando o molde
Até agora, as organizações de todos os tipos têm procurado contratar
executivos com a mesma formação acadêmica e profissional. Mas esses
dias acabaram. Encontrar talento executivo com habilidades
empreendedoras, requer uma nova abordagem para o recrutamento,
utilizando canais mais diversificados.
O recrutamento bem-sucedido não é mais apenas sobre a avaliação de
habilidades técnicas e julgar as competências estratégicas do talento
executivo. Vale a pena lembrar que, de acordo com uma série de relatórios
recentes, até 50% dos empregos conhecidos de hoje não existirão até 2025
como resultado de uma maior automação e com a digitalização
revolucionando a maneira como os negócios são conduzidos. As
habilidades técnicas de um candidato podem em breve ser quase
irrelevantes.
Em vez disso, o processo de recrutamento deve explorar a preparação dos
candidatos para se juntar a projetos empresariais e sua habilidade de
conduzir a visão.
A verdadeira questão para recrutadores executivos nas empresas é se eles
próprios são capazes de avaliar com precisão a experiência de um
candidato em acrescentar novo valor para além dos modelos tradicionais e
focando ações e comportamentos sobre o cliente final.
O processo de recrutamento deve explorar a preparação dos candidatos
para se juntar a projetos empresariais e sua habilidade de conduzir a visão.
Conclusão
No mundo de hoje, é "adaptar-se para sobreviver" e isso se torna oportuno
para repensar a visão organizacional.
Ao recrutar uma nova geração de líderes, o que importa mais do que as
competências tradicionais no futuro é a paixão pela mudança de liderança
e uma ambição de ser quem escreve o próximo capítulo da organização.
As pequenas empresas são
frequentemente mais
rápidas do que as grandes
organizações e são capazes
de se adaptarem melhor às
condições do mercado em
mudanças
As grandes empresas têm
muito a aprender com a
forma como as PMEs estru-
turam seus negócios para a
agilidade
Os recrutadores devem
avaliar não apenas as
competências tradicionais
dos candidatos, mas o seu
espírito empreendedor e a
sua habilidade na condução
da mudança

ARGENTINA
Tomás Sadous
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+54 (11) 40014580
tomassadous@pageexecutive.com
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