Gerenciando expansões de shopping centers

IGOR MASSENA FERREIRA
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU
REVITALIZAÇÕES DE SHOPPING CENTERS
Trabalho apresentado ao curso MBA
em Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio
Vargas como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Belo Horizonte
Janeiro/ 2015

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU
Elaborado por Igor Massena Ferreira
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso
de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Belo Horizonte, 19 de Janeiro de 2015
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador

DECLARAÇÃO
O autor optou por divulgar as informações e dados coletados do setor de modo
generalista sem a identificação de empresas envolvidas para que a metodologia seja
imparcial e aplicável em seu contexto proposto, na elaboração do Trabalho de
Conclusão de Curso intitulado METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA
DE EXPANSÕES OU REVITALIZAÇÕES DE SHOPPING CENTERS, realizados
pelo aluno IGOR MASSENA FERREIRA, do curso de MBA em Gerência de
Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou
divulgação em veículos acadêmicos.
Belo Horizonte, 19 de janeiro de 2015
Igor Massena Ferreira
Gerente de Projetos

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Igor Massena Ferreira, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma PROJ 49 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da IBS High School, no período de 21/09/11 a 19/01/15,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado metodologia
de gerenciamento de obra de expansões ou revitalizações de shopping centers, é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte, 19 de janeiro de 2015
Igor Massena Ferreira
Gerente de Projetos

Dedicatória
Dedico esse estudo aos meus pais que tanto me orientaram: Glênio
Sanchez Ferreira e Vera Regina da Silva Massena.
E minha amada esposa Cinara Maria Teixeira que me apoiou, apoia
e apoiará em minhas jornadas profissionais.

RESUMO
A instalação de shopping centers gera impactos e influências complexos, o que
motivou autores de diferentes áreas de conhecimento a definir e publicar metodologias
a respeito do assunto. O desenvolvimento de shopping centers no Brasil estimula os
investimentos, refletindo positivamente na indústria da construção civil. Para alcançar
o sucesso nesse cenário, o gerenciamento de projetos pode atender as necessidades
da eficiência através de boas práticas, seguindo os processos definidos no Guia
PMBOK®. O presente trabalho propõe metodologia que visa implementar os
processos referentes a escopo, comunicação, aquisições e integração no ciclo de vida
do empreendimento. Durante a pesquisa, o autor percebeu que a principal falha é a
indefinição do trabalho a ser realizado, seguida do não cumprimento dos papéis e
responsabilidades pelas partes interessadas. A partir da visão de gerenciamento de
projetos foram consideradas atividades relacionadas a aquisições, comunicação e
integração. A metodologia propõe evitar os problemas identificados para facilitar o
gerenciamento, o planejamento e o controle. Neste segmento, percebe-se que as
partes interessadas ainda não detém nível de maturidade adequada em projetos,
somando-se a isso o fato de que o conflito de interesse com grande impacto decisório
exacerba a complexidade natural. Por se tratar de cenário econômico promissor, ainda
existe espaço para desdobramentos que podem contribuir com novas metodologias
aos profissionais da área.
Palavras-chave: Metodologia. supervisão de contratos. projetos executivos.
shopping centers. PMBOK.

ABSTRACT
The installation of shopping centers generates complex impacts and influences,
which motivated authors from different areas of knowledge to define and publish
methodologies on the subject. Development of shopping centers in Brazil stimulates
investments, reflecting positively in the construction industry. To achieve success in
this scenario, project management can meet the needs of efficiency using best
practices, in accordance with procedures defined in PMBOK® Guide. The present
work proposes a methodology to implement processes regarding scope,
communications, procurement and integration in the enterprise life cycle. During
research, the author realized the main flaw is the imprecision to define the work to be
performed, followed by stakeholders not fulfilling their roles and responsibilities. From
the project management perspective, activities related to procurement,
communications and integration were considered. The methodology proposition is to
avoid the problems identified and favor management, planning and control. In this
market segment, it is noticeable that stakeholders have not yet achieved a proper
maturity level on projects, added to the fact that conflicting interests with great decision-
making impact aggravates the natural complexity.
Keywords: Methodology. Contract Supervision. Executive projects. Shopping
centers. PMBOK®.

AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pela saúde concedida.
Agradeço aos meus pais que me proporcionaram uma vida de
aprendizagem, repleto de afeto e orientações. A eles: Glênio
Sanchez Ferreira e Vera Regina da Silva Massena.
Agradeço a minha esposa pelo privilégio desse amor mútuo,
felicidade e cumplicidade nessa linda história de amor.
Agradeço em especial as minhas avós que tanto rezam por mim
pedindo minha saúde e luz desde meu nascimento.
Agradeço a minha irmã e irmão pelo amor, amizade pura,
cumplicidade e companheirismo durante toda minha vida: Viviane
Massena Ferreira Coppus e Thiago Massena Ferreira.
Agradeço aos chefes que tive em minha história profissional pela
oportunidade de converter a prática em conhecimento e o
conhecimento em prática, em especial meu tutor Robson Peçanha,
que tanto me aperfeiçoei no período que trabalhamos.
Agradeço aos amigos eternos, Bernardo & Lili, Diogo, Ricardo, João
por estarem sempre por perto nesses bons anos, mesmo separados
pela distância motivada pela profissão.
Agradeço ao Instituto Fundação Getúlio Vargas pela oportunidade
aperfeiçoar meus conhecimentos e me graduar especialista em
Gerenciamento de Projetos, que tanto almejei.
Agradeço ao meu orientador André Bittencourt do Valle pelas
diretrizes ao estudo.
Agradeço aos tantos colegas de profissão que tanto contribuíram
para minha evolução profissional.
Muito obrigado!

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................13
2.1 Considerações Iniciais ....................................................................................13
2.2 Aplicando a visão do Guia PMBOK® ao empreendimento de shopping centers
.........................................................................................................................14
3 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU
REVITALIZAÇÕES DE SHOPPING CENTERS.............................................26
3.1 Considerações iniciais ....................................................................................26
3.2 Subdivisão da metodologia em processos .....................................................27
3.2.1 Iniciação do empreendimento .........................................................................28
3.2.2 Planejamento do Empreendimento ................................................................29
3.2.3 Execução o empreendimento .........................................................................31
3.2.4 Monitoramento e controle o empreendimento ................................................33
3.2.5 Encerramento do Empreendimento ................................................................35
4 ANÁLISE DA METODOLOGIA ......................................................................36
5 CONCLUSÕES ...............................................................................................47
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................49

LISTA DE ILUSTRAÇÕES:
Gráfico 1 – Evolução no número de shopping centers no Brasil................................11
Diagrama 1 – Mapa mental das relações jurídicas.....................................................23
Figura 1 - Interações entre os grupos de processos em um projeto .........................26
Figura 2 - Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas......................................................................................................36
Figura 3 - Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas ........................................................................................................................38
Figura 4 - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas......................................................................................................37
Figura 5 - Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas............38
Figura 6 - Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas...................38
Figura 7 - Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas..39
Figura 8 - Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas......40
Figura 9 - Percentagem de informação para estimativa de custos (ICEC)................40
Figura 10 - Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas.....................................................................................................................41
Figura 11 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto ..............................................41
Figura 12 - Gerenciar as comunicações....................................................................41
Figura 13 - Conduzir as aquisições...........................................................................42
Figura 14 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas.................................43
Figura 15 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto .............................................43
Figura 16 - Realizar o controle integrado de mudanças............................................44
Figura 17 - Validar o escopo .....................................................................................44
Figura 18 - Controlar o escopo..................................................................................45
Figura 19 - Controlar as aquisições...........................................................................45
Figura 20 - Encerrar as aquisições............................................................................46

11
1 INTRODUÇÃO
Shopping center é o termo utilizado para designar empreendimentos com
arquitetura sofisticada, compostos de lojas do segmento de varejo, restaurantes, lazer,
bem-estar e entretenimento, acrescentadas ofertas de estacionamento e serviços.
Esta organização se estrutura com administração e operação centralizadas e dotadas
de sistema de vigilância, pois atrai grande fluxo de visitantes a suas dependências.
Esse tipo de empreendimento surgiu em meados do século XX nos Estados Unidos.
Segundo registros da Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE),
entidade representativa do setor, em 1966 foi inaugurado o primeiro shopping center
no Brasil, em São Paulo, o Shopping Iguatemi. Ainda segundo a associação, a
evolução do número de empreendimentos inaugurados no Brasil ganhou notoriedade
a partir da década de 80, conforme ilustrado no Gráfico 1. No relatório anual de 2013
consta que o setor empregou aproximadamente 870 mil pessoas, movimentando um
total de 129,2 bilhões de reais anuais e atraindo quase 415 milhões de visitantes por
mês.
Gráfico 1 - Evolução no número de shopping centers no Brasil
Fonte: ABRASCE – Adaptado pelo autor.
Segundo ABRASCE (2014), foi registrado 511 shopping centers inaugurados no
país até o mês de novembro, ocupando a quinta posição no ranking mundial, atrás
dos Estados Unidos, Canadá, Inglaterra e França.
A instalação de shopping centers gera impactos e influências complexos, o que
motivou autores de diferentes áreas de conhecimento a definir e publicar metodologias
a respeito do assunto. Segundo GOLDNER (1994), os referidos impactos podem
chegar a até 24 quilômetros de distância do empreendimento. Além disso, tal
complexidade demandou que secretarias e órgãos públicos incluíssem os shopping
1 2 8 16 34
90
240 262
511
0
200
400
600
1966 1971 1976 1981 1991 1996 2001 2005 2014
Nº de Shoppings centers
Número de Shoppings centers

12
centers nos estudos de planejamento da mobilidade urbana, na gestão ambiental e
no plano diretor do município.
O desenvolvimento de shopping centers no Brasil estimula os investimentos,
refletindo positivamente na indústria da construção civil, seja na construção ou
melhorias de empreendimentos, gerando o desafio de obter resultados cada vez
melhores, impulsionados pela competividade. Para alcançar o sucesso nesse cenário,
o gerenciamento de projetos pode atender as necessidades da eficiência mencionada
através de uma criação de boas práticas em gerenciamento de projetos de shopping
centers, seguindo os processos definidos no Guia PMBOK®.
Pretende-se com essa metodologia de pesquisa propor um conjunto de práticas
que visam implementar os processos de gerenciamento de projetos com referência a
escopo, comunicação, aquisições e integração no ciclo de vida do empreendimento.
Essa metodologia foi motivada pela vivência do autor e pela busca por soluções
alinhadas com as melhores práticas de gerenciamento consagradas na atualidade.

13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Considerações Iniciais
Para entender melhor o ciclo de vida de empreendimentos como shopping
centers no Brasil, frequentemente encontrado no mercado, uma breve descrição é
apresentada a seguir, juntamente com as partes interessadas.
Desde a década de 80, os principais investidores do setor passaram a ser
empresas de previdência privada, que atualmente se tornaram as maiores fontes de
investimentos. O desenvolvimento do empreendimento inicia-se com a aprovação do
plano de viabilidade econômico-financeira elaborado pela empresa especialista em
estudo de mercado contratada pelos investidores. Tomada a decisão favorável, os
investidores contratam empresa para administrar, comercializar e coordenar o
empreendimento, desde a concepção até a operação contínua, denominada
Administração. A partir daí se contrata um escritório de arquitetura que, juntamente
com a empresa especialista em estudo de mercado, avaliam e desenvolvem o layout
do empreendimento, alinhado com a rentabilidade intencionada e que seja sólida e
atrativa, analisando:
 Proporções de áreas destinadas a lojas dos tipos âncora, megaloja e lojas;
 Os corredores que comportem praças de eventos e de alimentação;
 Áreas operacionais para galerias técnicas, salas de controle e escritórios
administrativos;
 Requisitos de acessibilidade e viabilidade do estacionamento, bem como de
conforto.
Equacionado essas variáveis, considerando as normas vigentes das secretarias
de transportes, meio ambiente, corpo de bombeiros, entre outros, o projeto
arquitetônico é submetido à aprovação governamental. Após tais aprovações, o
processo de comercialização das lojas pode ser iniciado, coordenado pela
Administração e orientado pelo conceito de fortalecimento da marca do shopping
center. Adicionalmente ocorre a contratação de projetos complementares, através das
empresas projetistas, para desenvolver todas as instalações necessárias à operação.

14
Nesta etapa devem ser fornecidas diretrizes, geralmente coordenadas pelo escritório
de arquitetura, e eventualmente acompanhados pela Administração.
Concluídos os estudos e a apresentação dos projetos complementares para as
áreas de arquitetura, estrutura, geotecnia, instalações elétricas gerais e específicas,
climatização, instalações hidrossanitárias, sistema pluvial, comunicação e
transmissão de dados, comunicação visual, estacionamento e adequação viária,
sonorização e sistemas de proteção e combate a incêndio, a Administração, então,
contrata a Gerenciadora para executar o empreendimento, desempenhando
atividades de gerenciamento de aquisições, comunicações e escopo.
As atividades da Gerenciadora podem sofrer influência ou alteração conforme os
perfis dos profissionais e dos empreendedores, bem como do grau de maturidade da
Administração em gestão de projetos. A Gerenciadora é contratada
fundamentalmente para validar o escopo e controlar os custos de empresas
contratadas para execução, cumprindo as seguintes tarefas:
 Conduzir o processo licitatório do escopo e submeter à aprovação da
Administração e do Comitê de Obras dos Empreendedores, considerando a
premissa de que todos os projetos complementares são exequíveis;
 Fiscalização da execução dos contratos, cuja premissa seja a de que todos
os projetos apresentem nível de detalhamento satisfatório e que estejam
compatibilizados entre si, ou seja, submetidos a análise crítica de execução;
 Administração financeira das contratadas, cuja premissa seja a de que todos
os recursos necessários ao empreendimento estão disponíveis, inclusive para
realização de mudanças, caso ocorram;
 Elaborar boletins ou relatórios de desempenho focando cronograma, valor
agregado, validação do escopo, desembolsos e saldos contratuais, evidências
fiscais e trabalhistas, registros de evolução da obra e ocorrência de sinistros.
A Gerenciadora não se envolve nas estimativas de custos formalizadas na
concepção do empreendimento e não é responsável pela provisão de recursos
necessários a realização do empreendimento. A responsabilidade do provisionamento
financeiro está geralmente a cargo da Administração e/ou Empresa especialista em
estudo de mercado.
O escritório de arquitetura coordena os projetos complementares com base no
layout do empreendimento já desenvolvido. Este processo deve obedecer ao manual

15
de contratação da Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA)
(2000), que orienta como os projetos devem ser elaborados, compatibilizados e
detalhados. Para isso, os seguintes passos devem ser realizados:
 Estudo preliminar do empreendimento;
 Anteprojeto;
 Projeto legal;
 Projeto pré-executivo;
 Projeto executivo;
 Detalhamento do projeto.
A partir destas orientações é possível deduzir que a ocorrência de riscos
envolvidos na execução do empreendimento serão relativamente baixos.
Ainda conforme AsBEA (2000), na fase de projeto executivo é desenvolvida a
solução de compatibilização entre todos os projetos complementares e todas as
informações necessárias à plena execução da obra são compartilhadas. A fase
seguinte, denominada detalhamento do projeto, complementa a solução com
desenhos que proporcionem melhor entendimento da fase de execução. Segundo
SALGADO (2007), o desenvolvimento da solução de arquitetura pode ser entendido
como um processo gerencial, traduzido em uma sequência linear de etapas, que
englobam a compreensão do problema, a produção da solução do projeto e sua
avaliação; porém, também precisa ser entendido como um processo criativo, interativo
e aberto.
Entendendo o ciclo de vida do empreendimento conforme a descrição exposta
neste capítulo, e atendendo as orientações da AsBEA, é possível obter o produto do
projeto com sucesso. Contudo, durante a pesquisa, o autor percebeu falhas que
destoam o ciclo de vida pretendido, identificando problemas, considerando o principal
deles a indefinição do trabalho a ser realizado, seguido do não cumprimento dos
papéis e responsabilidades pelas partes interessadas, e dos fluxos conflituosos de
informações e aprovações.
Além disso, na fase de execução propriamente dita, pode haver mudanças no
projeto do shopping center resultantes de forças externas, como por exemplo as
oscilações da economia do setor varejista, impactando no gerenciamento da tripla
restrição de projetos, ou seja, custo, tempo e escopo.

16
2.2 Aplicando a visão do Guia PMBOK® ao empreendimento de shopping centers
Além dos problemas diretamente relacionados ao atendimento de custo,
cumprimento de prazo e definição de escopo, o autor identificou outros com impacto
relevante na execução do empreendimento.
A partir da visão de gerenciamento de projetos também foram consideradas
atividades relacionadas a aquisições, comunicação e integração.
Atuando conforme a dinâmica própria do setor, e considerando as mudanças
que se fazem necessárias, é possível listar as seguintes situações críticas ao
empreendimento, conforme o Guia PMBOX:
 Integração;
 Escopo;
 Tempo;
 Custo;
 Comunicação;
 Aquisições;
 Gerenciamento das partes interessadas.
 Integração
O rigor da especificação do trabalho do projeto no plano estratégico,
considerando a evolução do empreendimento e o atendimento da necessidade de
entregas parciais e/ou ocupações provisórias, principalmente as que trazem receitas
antecipadas ao condomínio, além da documentação incompleta, podem levar a
interpretações distintas pelas partes interessadas, primeiramente entre os
Empreendedores e a Administração e posteriormente pelo Escritório de Arquitetura.
Esse fato demonstra indefinição do produto do projeto e compromete a fase de
monitoramento e controle, provocando mudanças inevitáveis no projeto.
Em um novo empreendimento ou em uma expansão de shopping center, ao
considerar inaugurações parciais no estudo de viabilidade, observando as tendências
comercial e varejista, é relevante que estas sejam debatidas entre o Escritório de
Arquitetura e a Administração, para que posteriormente o projeto seja ajustado com

17
eventuais antecipações, demandando possíveis adequações arquitetônicas,
aprovações e liberações por órgãos regulamentares, algumas ser até provisórias.
Observa-se entre as práticas das partes interessadas o uso ineficiente das
técnicas de facilitação, somado ao não aproveitamento das lições aprendidas que a
Administração detém em termos de especificação apropriada à manutenção do
empreendimento (durabilidade, frequência e facilidade), conforme o comportamento
do público visitante. Além disso, a interação presencial poderia acontecer com maior
frequência, o que favoreceria o gerenciamento da comunicação e, finalmente, a
compatibilização do projeto executivo. Tais ações influenciam diretamente a coleta de
informações que serão documentadas formalmente, ou seja, restrições, premissas e
requisitos de engenharia durante a execução do empreendimento ou na operação.
O processo de compatibilização coordenado pelo Escritório de Arquitetura
integra a outros projetos complementares, a fim de obter o escopo ideal, e é tão
importante e sensível dentro do ciclo de vida que, caso este objetivo não sendo
alcançado, o ajuste do escopo fica comprometido e impacta diretamente no controle
de mudanças, possivelmente induzindo a retrabalhos, impactando custo, tempo e
aquisições, ou seja, novas aprovações orçamentárias, novo período de execução e
novos contratos. As solicitações de mudanças precisam ser reanalisadas, integradas
a outros processos e aprovadas para a execução.
A incompatibilização entre os projetos pode ainda dificultar o fluxo de
informações e aprovações, além de afetar negativamente os critérios para aprovação
de mudanças solicitadas.
 Escopo
O escopo funcional, ou seja, o produto ou serviço desejado, exposto pelos
Empreendedores, por vezes de modo generalista, não é devidamente formalizado à
Administração, que então transmite estas informação às Empresas Especialistas em
Estudo de Mercado e ao Escritório de Arquitetura. Essa falta de detalhamento gera
entendimentos subjetivos entre as partes interessadas e prejudicada a
correspondência entre o escopo funcional e escopo técnico. Consequentemente, as
expectativas dos empreendedores podem ser frustradas, mesmo que o escopo
técnico tenha sido atendido.

18
Na vivência do autor, foi identificado que as reuniões entre os projetistas,
coordenadas pela Administração não acontecem envolvendo simultaneamente a
todos os projetistas, nem com a frequência e nem com o aprofundamento exigido pelo
empreendimento durante do processo de elaboração do projeto executivo. As
reuniões em questão, quando subestimada pelas partes interessadas diretamente
envolvidas nessa fase podem comprometer o sucesso do empreendimento,
desconsiderando premissas e restrições, impactando severamente nas expectativas
das partes interessadas, na definição do escopo e na compatibilização do
empreendimento. Os resultados disso se manifestam na fase de execução, através
solicitações de mudança no trabalho já realizado dos projetistas, além de
modificações desordenadas do escopo.
A Administração, responsável legítima por conduzir os processos de aquisições
com todos os projetistas, e pela aceitação formal de todos os projetos executivos
compatibilizados, encaminha-os não desta forma à Gerenciadora que então tenta
ajustar o processo de validação documentando sua análise técnica com base nas
próprias lições apreendidas, buscando formalizar a validação de entregas. O processo
de validação, não atendendo o nível exigido pelo shopping center, gera grande volume
de modificações e influencia diretamente as fases de monitoramento e controle do
projeto e de operação do empreendimento, em termos de:
 Necessidade de ajustes na tripla restrição de projetos durante a execução;
 Gestão de manutenção durante a operação.
A especificação detalhada ou memorial descritivo, bem como a formalização dos
critérios de validação dos projetos executivos elaborados pelos projetistas é tão
importante e sensível dentro do ciclo de vida, que influenciam fortemente na definição
do escopo a contratar, consequentemente confrontando as expectativas das partes
interessadas na fase de execução. Nesse momento, a Gerenciadora intermedia os
eventuais conflitos e situações críticas de aquisições.
 Tempo
É importante ressaltar que o gerenciamento do tempo em empreendimento do
tipo shopping center decorre diretamente do impacto da indefinição do escopo.

19
Segundo VIANA (2014), o gerenciamento do tempo pode se equiparar ao termômetro
numa febre, ou seja, ele aponta algo de errado, mas não diagnostica a razão do
problema.
A indefinição do escopo gera solicitações de mudança que fundamentam
reprogramações de prazos contratuais, e por sua vez a entrega final do
empreendimento. Na busca de se atenuar esses atrasos potenciais, é comum a
Administração realizar contratos rigorosos em termos de duração de execução, e as
pendências que venham a ocorrer para validação do escopo são assumidas pela
Gerenciadora, que tenta conciliar os conflitos e monitorar intensamente o padrão da
qualidade do serviço ou produto entregue.
A data de inauguração é formalizada em reunião entre os empreendedores, a
Administração e/ou Empresas especialistas em Estudo de Mercado, e geralmente
baseada em estimativas análogas adaptadas e otimistas de outros empreendimentos
realizados pela Administração em conjunto com os Empreendedores.
Além disso, existem sites do setor que divulgam datas de inaugurações,
expansões e/ou revitalizações desatualizadas. O atraso, quando ocorrido durante a
fase de comercialização do empreendimento, gera pressões comerciais, nulidades
contratuais e até indenizações por perdas e danos ao empresário-lojista movidas pela
associação dos lojistas contra a Administração, impactando negativamente a marca
do shopping center.
 Custo
A Administração utiliza técnicas semelhantes para estimar tanto o tempo quanto
o custo. A indefinição do escopo pode gerar necessidade de contratação de novos
serviços ou aditivos contratuais na fase de execução, e por se tratar de serviços não
previstos, o período necessário para as devidas liberações orçamentárias
frequentemente ultrapassa o ritmo do desenvolvimento da obra.
Assim sendo, a Administração pode necessitar de aportes não previstos no plano
de viabilidade econômico-financeira, que deverão ser solicitados aos
empreendedores. Como medida preventiva, as contratações são direcionadas a
empresas de menor custo, o que exige maior monitoramento por parte da
Gerenciadora.

20
A Gerenciadora é levada a cumprir rotinas de retrabalho, como aferir planilhas
de custos, elaborar novos levantamentos técnicos, apurar preços de mercado para
atividades já contratadas, negociar e validar pleitos, e submetê-lo para aprovação.
Este trabalho ocorre concomitantemente à execução, junto às tarefas de aquisições,
comunicações e controle do escopo, mantendo o desempenho da fiscalização, para o
que ela é mais exigida ao validar as entregas.
 Comunicação
Uma boa comunicação entre as partes interessadas está diretamente
relacionada a realização do empreendimento com sucesso. A existência, o uso e a
eficácia de procedimentos formais definidos entre as partes interessadas é de
fundamental importância para relevância e precisão das informações, favorecendo a
agilidade de todo o ciclo de vida do empreendimento.
O processo de análise de requisitos das comunicações não sendo atendido, ou
seja, os procedimentos informais e a indefinição do fluxo de informações,
principalmente durante os processos de validação, aprovação e encerramento,
induzem à omissão, ao retardo na tomada de decisão e à comunicação de
informações destinadas às partes interessadas de forma inadequada, ou por vezes
incorreta. Esse fato gera ainda entendimentos subjetivos quanto aos destinatários de
informações, bem como sua divulgação e a quem é atribuído o poder de decisão,
principalmente a clareza dos papéis da Administração e da Gerenciadora.
O autor identificou conflitos no entendimento dos papéis e responsabilidades das
partes interessadas e inconsistências em processos de condução de aquisições. A
ocorrência de entregas informais durante a execução, mesmo em resposta a
solicitações de mudanças formalizadas pela Gerenciadora ao Escritório de Arquitetura
e/ou projetistas, afeta o processo de validação, pois nem todas as partes interessadas
detêm as mesmas informações.
 Aquisições
O presente estudo considera que a Administração detém os exclusivos papéis
de planejar todas as aquisições relacionadas ao empreendimento de shopping center

21
(vide figura 1), conduzir as relações com os órgãos regulamentares e controlar os
contratos referentes ao projetos executivos. Ao decompor os serviços em diversos
contratos, a Administração é a responsável por coordená-los, principalmente na fase
de planejamento, quando se iniciam os contratos com o Escritório de Arquitetura,
Projetistas, e posteriormente a Gerenciadora.
O conhecimento da Administração sobre a operação e manutenção de todos os
sistemas de engenharia desenvolvidos pelo Escritório de Arquitetura em conjunto com
os Projetistas é pouco aproveitado durante a fase de planejamento. Na condição de
representante legal dos Empreendedores para contratação dos serviços relacionados
a projeto, fiscalização e execução do empreendimento, terá que coordenar,
juntamente com o Escritório de Arquitetura e os Projetistas, os processos de
compatibilização, de funcionalidade dos sistemas e de especificação dos projetos.
Considerando que o escopo não é definido e nem detalhado como recomendado
pela ABRASCE, as condições contratuais são incompletas sobre o produto
desenvolvido, que posteriormente levam a incerteza na validação pela Administração,
na fiscalização pela Gerenciadora e na execução pelas Construtoras/ Instaladoras.
Considerando ainda que as relações jurídicas são ineficientes entre
Administração e as demais empresas que precisam ser contratadas, surgem dúvidas
quanto aos papéis e responsabilidades entre elas, o que se desdobra na indefinição
do objeto contratual, e em conflitos resultantes desta baixa eficiência de planejamento.
Diagrama 1 – Mapa mental das relações jurídicas
 Gerenciamento das partes interessadas
Segundo Motteu e Cnudde (1989) quando a atividade de projetos executivos são
pouco valorizadas, os projetos são entregues apresentando erros e brechas, levando
ao baixo desempenho na execução, bem como a supressão de determinadas

22
características pretendidas para o produto. Isso é comprovado pelo grande número
de inconformidades atribuídas a falhas de projeto, além dos conflitos existentes
durante o processo de construção.
Sob a ótica do Guia PMBOK®, na criação do registro das partes interessadas, o
entendimento, a avaliação, a definição e o gerenciamento de suas expectativas
conduzem a satisfação na entrega do resultado do projeto, estabelecido por elos
comerciais que fundamentam o alinhamento entre as necessidades reais e os efeitos
esperados.
Gerenciar projetos está intrinsicamente relacionado a atingir as expectativas das
partes interessadas, que são as empresas envolvidas direta e indiretamente no
projeto, e que podem influenciar positiva e negativamente no resultado pretendido.
O autor levantou em sua pesquisa as expectativas das partes interessadas,
tomando cláusulas contratuais como referência, conforme abaixo:
 Investidores/Empreendedores:
o Atendimento ao custo de oportunidade expresso no plano de viabilidade
favoravelmente ao empreendimento;
o Desempenho satisfatório da comercialização e administração das lojas
por parte da Administração;
o E fiscalização efetiva da execução da obra por parte ela Gerenciadora.
 Empresa especialista em estudo de mercado:
o Entendimento do estudo de viabilidade de forma satisfatória ao
empreendimento por parte da administração e Escritório de Arquitetura;
o Cumprimento do prognóstico para o cenário avaliado atendendo ao
cronograma de inaugurações conforme o estudo de viabilidade;
o Obter uma boa comunicação no desenvolvimento do empreendimento
com o Escritório de Arquitetura;
o Máxima atratividade do empreendimento para o mercado.
 Administração:
o Máxima atratividade do empreendimento para o mercado;
o Máximo ganho financeiro nas comercializações;
o Mínimo custo de manutenção do shopping center na fase de operação;

23
o Fiscalização efetiva da execução da obra por parte ela Gerenciadora;
o Compatibilização efetiva realizada por parte dos Escritório de
Arquitetura;
o Ampliação das lições aprendidas.
 Escritório de Arquitetura:
o Criação de empreendimento economicamente viável e com materiais
duráveis;
o Reconhecimento do projeto arquitetônico;
o Compatibilização entre os todos projetos com o menor grau possível de
alteração de escopo;
o Ampliação das lições aprendidas.
 Projetistas
o Atendendo das necessidades do shopping center Desenvolver o projeto
atendendo as expectativas e necessidades do shopping center,
coordenadas pelo Escritório de Arquitetura;
o Aplicando soluções conforme as boas práticas, visando baixo custo de
manutenção e trazendo sustentabilidade ao empreendimento;
o Compatibilização entre os todos projetos com o menor grau possível de
alteração de escopo;
o Ampliação de seu portfólio de projetos.
 Gerenciadora
o Interação com empresas qualificadas, especialistas no setor de
construção de obras comerciais, mais especificamente de shopping
centers;
o Interferência mínima na fase de execução do empreendimento;
o Compatibilização e detalhamento entre os projetos complementares,
favorecendo a fase de execução;
o Existência de sistema integrado de informações entre os contratos e
desembolsos para acompanhamento do desempenho de custos do
empreendimento por parte da Administração.

24
 Construtoras/ Instaladoras
o Compatibilização e detalhamento entre os projetos complementares,
favorecendo a fase de execução;
o Prestação de serviços com qualidade e satisfatória à Administração e à
Gerenciadora;
o Otimização de recursos utilizados no empreendimento para
maximização dos lucros.

25
3 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE OBRA DE EXPANSÕES OU
3.1 Considerações iniciais
A metodologia apresentada propõe evitar os problemas identificados na seção
anterior no desenvolvimento de empreendimentos do tipo shopping center, seja por
expansão ou por revitalização, se baseando nas práticas sugeridas pelo Guia
PMBOK® que por sua vez as divide em fases com seus respectivos grupo de
processos e procedimentos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o
controle. Os grupos de processos são classificadas e denominadas em:
 Iniciação o empreendimento;
 Planejamento do empreendimento;
 Execução do empreendimento;
 Monitoramento e controle do empreendimento;
 Encerramento o empreendimento.
Embora as relações desses grupos de processos sejam geralmente planejadas
de modo sequencial, considerando os benefícios gerados ao projeto, as interrelações
ocorre na prática de maneira sobreposta conforme modelo abaixo:
Figura 1 - Interações entre os grupos de processos em um projeto

26
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK®, 2013, p.419.
3.2 Subdivisão da metodologia em processos
Os processos da metodologia proposta subdivide-se em processos da seguinte
forma conforme a seguir:
 Iniciação o Empreendimento: (02 processos)
 Desenvolver o termo de abertura do projeto;
 Identificar as partes interessadas.
 Planejamento do Empreendimento: (09 processos)
 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;
 Planejar o gerenciamento do escopo;
 Coletar os requisitos;
 Definir o escopo;
 Planejar o gerenciamento do cronograma;
 Planejar o gerenciamento das comunicações;
 Planejar o gerenciamento dos custos;
 Desenvolver o cronograma;
 Planejar o gerenciamento das aquisições.
 Execução do Empreendimento: (04 processos)
 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
 Gerenciar as comunicações;
 Conduzir as aquisições;
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
 Monitoramento e Controle do Empreendimento: (05 processos)
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 Realizar o controle integrado de mudanças;
 Validar o escopo;
 Controlar o escopo;
 Controlar as aquisições.
 Encerramento do Empreendimento: (02 processos)
 Encerrar o projeto ou fase;
 Encerrar as aquisições.

27
3.2.1 Iniciação do empreendimento
A fase de iniciação visa definir um novo projeto através da formalização da
autorização do início do empreendimento e alinhar as expectativas das partes
interessadas com o projeto. Esse grupo de processos visa envolvimento dos
patrocinadores, clientes, e de outras partes interessadas durante a iniciação e gera
uma compreensão compartilhada dos critérios de sucesso, reduz os custos de
desenvolvimento, e melhora o nível de aceitação do produto de entrega e a satisfação
do cliente e das outras partes interessadas.
Na criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) é imprescindível que todas
as partes interessadas estejam presentes em reunião do comitê de obras dos
empreendedores, denominado COE, para que alinhem suas expectativas com o
objetivo do empreendimento e criem visibilidade sobre o nível de esforço exigido pelo
empreendimento a cada um dos envolvidos. Nesta reunião é fundamental que sejam
definidas as atribuições de cada parte interessada para posterior para elaboração dos
contratos.
A metodologia visa inserir as práticas do Guia PMBOK® para que alcance um
melhor resultado. Para isso a metodologia sugere atribuir à(ao):
 Administração o papel de patrocinador e especialista do projeto
para angariar o suporte do empreendimento, promover os benefícios do
projeto alinhados com a expectativas dos empreendedores, bem como ser o
seu porta-voz e tomar as decisões sobre mudanças de escopo;
 Gerenciadora o papel de gerente de projetos para coordenar o
ciclo de vida do empreendimento na interface com as Construtoras e/ou
Instaladoras que serão contratadas num momento específico;
 Empreendedor como parte interessada principal com grande
influência e alto poder no projeto;
 Escritório de Arquitetura como parte interessada principal com
grande influência e médio poder;
 Projetistas como parte interessada principal com média influência
e médio poder;
 Construtora/ Instaladora como parte interessada principal com
grande influência e médio poder.

28
3.2.2 Planejamento do Empreendimento
A fase de planejamento do empreendimento visa definir o escopo total, detalhar
e ajustar os objetivos, elaborar as ações necessárias para se alcançar as metas e
benefícios estabelecido pelo business case e atender as expectativas estimulando o
engajamento das partes interessadas. Esta fase fornece todas informações através
de documentos formais de gerenciamento necessários à plena execução. As
mudanças de projeto durante a execução pode acionar até todos os processos desta
fase, a depender do impacto gerado.
No processo para identificação e formalização dos papéis e responsabilidades
das partes interessadas, principalmente entre patrocinador do projeto, projetistas e
Gerenciadora há ferramentas como matriz já apresentada e organograma hierárquico
e descrição dos cargos contribuirão para a qualidade e agilidade das informações
entre as partes interessadas. Nesse momento, a metodologia propõe especificar um
único porta-voz por empresa para ganho de eficiência e objetividades, inclusive para
a Administração, que frequentemente é encontrada no mercado gestores funcionais
financeiro, operações, segurança e marketing.
Especificamente nos empreendimentos complexos como os de shopping
centers, deve ser conduzido com o máximo de critério possível e envolvendo as partes
interessadas responsáveis pela elaboração do projeto, pois é uma das principais
causas de conflitos futuros. O detalhamento alcançado no TAP, conjuntamente com a
complementação das lições aprendidas pertinentes da Administradora reproduzidos
através de listas são de fundamental importância para elaboração eficiente do escopo
e de levantamento de requisitos. Ao passo seguinte o processo de planejamento das
comunicações pode ser iniciado, quando se planeja as comunicações atendendo as
necessidades de informações das partes interessadas, de modo que o canal de
comunicação e a documentação sejam efetivos e eficientes, principalmente quando
se envolve comprometimento de recursos e liberações de escopo.
Concluído o processo de elaboração de definição do escopo, esta metodologia
propõe iniciar o processo de coleta de requisitos em que se determina, documenta e
gerencia as necessidades e expectativas das partes interessadas, que são
responsáveis pela criação e operação do empreendimento. A coleta de requisitos para
este empreendimento é bastante satisfatória através de reuniões, entrevistas, técnicas
de criatividade e tomada de decisão em grupo tais como brainstorming, técnica Delphi.

29
O processo anterior sendo bem detalhado e didático irá contribuir forte e
positivamente ao desenvolvimento do processo de definição do escopo, cujo processo
que descreve detalhadamente e registra todo o escopo do produto e do projeto
necessário para se alcançar o resultado pretendido. Tal processo exige uma forte
interação das partes interessadas, pois o sucesso do empreendimento dependerá da
qualidade e aprofundamento desse detalhamento. Na análise do produto é importante
que a Administração seja atuante para direcionar os projetistas.
De posse do produto a ser desenvolvido permite determinar o modo como as
atividades ou os contratos serão ordenados no tempo conciliando com as datas de
inaugurações, principais feriados e eventos específicos que trazem grande fluxo de
clientes, contemplando as diretrizes de monitoramento e controle para cada grupo de
atividades ou contratos. A Gerenciadora deve elaborar um cronograma generalista
com todos os grupos de atividades necessárias para a entrega do escopo com base
em estimativas paramétricas e submetida à aprovação da Administração.
Concluído o cronograma e definido o escopo recomenda-se que em reuniões
com a Gerenciadora, Administração, especialistas e projetistas definam os processos
construtivo e formalizados através de ata de reunião. Em seguida, definir diretrizes,
parâmetros de estimativas visando a adoção de critérios de custos inicial e global com
base na lista de atividades elaboradas no cronograma. Toda a documentação nesse
processo deve fornecer um entendimento claro e completo. A utilização de estimativas
paramétricas é uma boa aproximação orçamentárias e as lições aprendidas tanto da
Gerenciadora quanto da Administração devem ser aproveitadas para se alcançar uma
boa estimativa.
O cronograma é tido como um instrumento dinâmico e compartilhado por
relatórios gerenciais periódicos e boletins informativos de obra da Gerenciadora para
os Empreenderes e Administração, principalmente. Podendo ser compartilhado aos
projetistas para auxílio no agendamento de visitas técnicas. O cronograma deve ser
atualizado constantemente, a cada etapa concluída ou quando houver alguma
mudança aprovada, podendo ser utilizado como um registro do desenvolvimento do
projeto e empreendimentos futuros. O cronograma elaborado de modo consistente
permite um acompanhamento detalhado dos trabalhos realizados.
O processo de planejamento das aquisições propõe formalizar os contratos com
os projetistas para garantir seu comprometimento com os objetivos do plano de
viabilidade do empreendimento. Ou seja, o projetista não deve ser contratado apenas

30
para elaboração do projeto do empreendimento final, mas deve ter como atribuição a
elaboração do projeto contemplando todo seu ciclo de vida ou suas etapas de
inaugurações definidas no estudo de viabilidade.
A seleção das empresas como projetistas, gerenciadora e construtoras e
instaladoras recomenda-se que seja considerado o melhor preço do processo
licitatório, ou seja com foco no valor dos fornecedores. A modalidade jurídica
contratual sugerida para o caso especifico dos projetistas é denominada Contrato de
preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI). Já para as demais empresas tais
como construtoras e/ou instaladoras é o de preço global ou fixo, pois repassam os
riscos potenciais às contratadas.
As atribuições da Gerenciadora e Administração devem ser descritas de modo
claro, completo e conciso sobre como será conduzido o gerenciamento.
Ao final do grupo de processos de planejamento tem-se diretrizes formais que
deverão ser consultadas na fase seguinte para sua materialização do produto do
projeto. Todo e qualquer desvio entre a execução e o planejamento deve-se atualizar
os documentos formais gerenciamento e informado e validado pelas partes
interessadas. Em seguida em reunião envolvendo a Administração, Gerenciadora e
Construtoras e, se possível Projetistas, deve-se validar os projetos após as análises
e revisões em função das interfaces e comentários de eventuais especialistas, com a
ciência do contratante/construtor, de forma que possam ser liberados para a
execução.
3.2.3 Execução o empreendimento
Conforme Guia PMBOK®, o grupo de processos de execução do
empreendimento visam atender ao objetivo do projeto concomitantemente ao
cumprimento das exigências refletidas nas documentações formais geradas até o
momento durante sua realização do trabalho, gerenciando inclusive as expectativas
das partes interessadas. Durante a realização do trabalho a Construtora deve
comunicar formalmente à gerenciadora toda mudança ocorrida seja por
impossibilidade técnica ou simples mudança construtiva. A Gerenciadora deve
analisar seus impactos e informar à Administração e aos Empreendedores se for o
caso e buscar as respectivas aprovações formais referente as documentações
atualizadas para que haja a retomada dos serviços conforme planejamento atualizado.

31
De posse dos documentos formais gerados, dos projetos executivos e
considerando o processo licitatório concluído, a realização de reuniões periódicas
entre a Administração, Gerenciadora, Projetistas e Construtoras objetivando alinhar a
execução dos trabalhos com os interesses comerciais da administração, elucidando
eventuais dúvidas técnicas de projetos, transmitindo os conceitos e soluções adotados
de projeto e registrando em ata a nova metodologia e seus desdobramentos.
Essas reuniões podem ser particionadas por contratos, antecedendo ao início da
fase de execução. Desta forma cria uma padronização favorável deste procedimento
que se aperfeiçoa a cada repetição.
Nesse momento é produtivo que a Gerenciadora e Construtora participe da
reunião com os estudos dos projetos concluídos e detalhados.
A partir do planejamento das comunicações e dos boletins informativos da obra
ou relatórios gerenciais, deve-se estabelecer e manter comunicações ativas, eficazes
e colaborativas regulares de 30 em 30 dias entre as partes interessadas. Para isso a
ferramenta de gerenciamento de informações e relatórios de desempenho, elaborados
pela Gerenciadora sejam debatidas em reunião específica com a Administração sobre
assuntos gerais como previsto executado, valor agregado, pendências de definição,
trabalho a serem realizados e validações quanto sua metodologia sendo assuntos
tratados especificamente sobre mudanças de escopo ou metodologias juntamente
com os projetistas para que a técnica de facilitação ocorra de modo eficiente e eficaz.
Através da ata de reunião gerada deve-se atualizar os documentos referentes às
comunicações.
Após o processo de equalização das propostas concluído elaborado pela
Gerenciadora deve-se compartilhar a Administração e Empreendedores para sua
avaliação final e, em seguida, aprovação final. Caso seja, identificado alguma
mudança de projeto no ato das vistorias técnicas entre a Gerenciadora e licitantes
deverá ser formalizado via questionamento respeitando as condições do edital. A
gerenciadora deverá elaborar um documento contendo as perguntas mais frequentes
respondidas pelos projetistas e/ou Administração e novamente encaminhada às
licitantes antes da entrega das propostas técnico-comerciais.

32
3.2.4 Monitoramento e controle o empreendimento
Segundo Guia PMBOK® o grupo de processos de monitoramento e controle do
empreendimento os processos visam acompanhar, analisar e controlar o desempenho
do trabalho realizado, apontando todos os desvios para propor mudanças e se manter
alinhado com o plano de gerenciamento. Por haver consideráveis mudanças, em
geral, ao longo do projeto de shopping center é fundamental que os processos
intrínsecos a este grupo de processos sejam acompanhadas e registradas
periodicamente e compartilhadas com as partes interessadas através de atas de
reuniões, relatórios gerenciais e boletins informativos da obra ou do projeto.
No ramo de shopping centers a necessidade de manter informado as partes
interessadas sobre o desempenho dos contratos são intensos, principalmente a
Administração e Empreendedores. Esta necessidade se intensifica quando se há
mudanças de escopo durante a execução, frequentemente influenciadas por
incentivos comerciais e financeiros ou incompatibilidade de projetos.
Esta necessidade geralmente é atendida através de relatórios gerenciais,
boletins informativos de obras e reuniões elaborados pela Gerenciadora submetidos
à Administração e Empreendedores, e oportunamente aos projetistas. Esses
relatórios gerenciais apresentam em termos de escopo curvas de tendências, gestão
do valor agregado, controle de entregas, listas de pendências construtivas ou check
lists contratuais. No caso de haver a tendência de desvios do previsto com o
executado se faz reuniões para elucidar o problema e seu registros. Após o registro
do problema se compartilha o problema a parte interessada quem for pertinente a sua
resolução. Seus impactos serão apresentados à Administração e aos
Empreendedores quando serão avaliados e aprovados devidamente registrados por
ata de reunião ou correspondências digitais, para que sejam liberadas para execução.
Toda mudança aprovada influencia os documentos anteriores e deverão ser
atualizados.
Durante a execução serão feitas solicitações de mudanças que deverão ser
integradas e aprovadas para permitir a continuidade do projeto. De posse dessas
solicitações é recomendável que a Gerenciadora repassem em reunião e registre com
a participação da Administração, Projetistas e Escritório de Arquiteturas como evento
de solicitações de mudanças de escopo. Após passado o período de estudo por parte
dos projetistas e feitas as entregas de revisões de projetos dar-se-á ao processo de

33
validação do escopo projetado revisado entre a Administração e Empreendedores,
podendo convidar a Gerenciadora para embasar os custos envolvidos durante a
decisão, e por vezes especialistas ou consultores para embasar diretrizes
conservadoras a serem tomadas, podendo haver a necessidade de solicitar propostas
de melhorias a serem implementadas pelos projetistas.
Esse processo irá gerar documentos assinados pela Administração e
Gerenciadora que impactarão na tripla restrição e na atualização dos documentos
inerente ao plano de gerenciamento de projetos.
Esse fluxo de aprovações das mudanças deverá ser formalizado pelas partes
interessadas através de dispositivos contratuais para que sejam cumpridas num
período curto e justo. É recomendável que sejam elaboradas fluxogramas detalhados
modelos e inseridos nos contratos com os Projetistas, Gerenciadora e Construtoras
e/ou Instaladoras.
A validação do escopo deverá ser iniciada pelo pedido de entregas parciais de
serviços elaborado pelas Construtoras e/ou Instaladoras à Gerenciadora, que iniciará
o checklist parcial contratual. Após cumprimento dos itens apontado acima se
agendará reunião de visita a obra, que se registrará de modo detalhado os itens
restantes não-conformes com a participação da Administração, Gerenciadora,
Projetistas e Construtoras e/ou Instaladoras. É importante que esse procedimento
conste nos editais e contratos.
O controle do escopo deverá ser analisado durante a fase de execução pela
Gerenciadora, e deverá informar periodicamente seu desempenho através de
relatórios gerenciais e boletins informativos de obra, conforme mencionado no início
deste grupo de processos. Também deverá apontar qualquer desvio entre o previsto
e executado em termos de serviço realizado, provisionamentos financeiros gerais e
específicos por contratos e de prazo. E por fim possíveis antecipações de
incompatibilidades ou incoerências de projetos através de ata de reuniões com a
participação da Administração, Projetistas e Construtoras. Em seguida haverá o
mesmo procedimento do processo anterior. Ou seja, após passado o período de
estudo por parte dos projetistas e feitas as entregas de revisões de projetos dar-se-á
ao processo de validação do escopo projetado revisado entre a Administração e
Empreendedores, podendo convidar a Gerenciadora para embasar os custos
envolvidos durante a decisão, e por vezes especialistas ou consultores para embasar

34
diretrizes conservadoras a serem tomadas, podendo haver a necessidade de solicitar
propostas de melhorias a serem implementadas pelos projetistas.
3.2.5 Encerramento do Empreendimento
Segundo Guia PMBOK® durante a fase de encerramento do empreendimento
os processos visam encerrar formalmente o empreendimento dando como cumprido
todas as atividades e processos desempenhados ao longo do projeto. Essa
formalização permitirá ser consultada de novos empreendimentos.
No processo de encerramento deve atualizar a descrição do escopo para que se
permita assegurar que o projeto está completo e que alcançou seus objetivos. Os
arquivos do projeto devem ser revisada pela Gerenciadora e apresentada em formato
impresso à Administração como o plano de gerenciamento consolidado. Nesse
processo o aceite final dos contratos devem estar encerrados e não deve haver
pendências de ordem financeira e técnico.
Nessa entrega consolidada é sugerido que a Gerenciadora em seu relatório de
avaliação destaquem os pontos positivos e pontos a melhorar em termos de projetos,
qualidade das Construtoras e/ou Instaladoras. É recomendável que os projetistas
façam seus comentários formais sobre o produto final.
A partir disso essa metodologia propõe que a Administração encaminhe esta
documentação aos Empreendedores.
As aquisições deverão ser encerradas após o aceite formal de obra assinada
pela Administração e Gerenciadora e anexada à ata de reunião de visita à obra com
a participação dos projetistas atestando a plena quitação.

35
4 ANÁLISE DA METODOLOGIA
Segundo o Guia PMBOK® (item 4.1, p. 66) as entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas do processo de criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) estão
ilustradas na Figura 2. O TAP deve ser alinhado com os objetivos traçados no plano
de viabilidade do empreendimento ou com o Business Case para que sejam
compartilhadas aos projetistas e transmitidas ao projeto técnico. O plano de
viabilidade do negócio, propõe que sejam consideradas em seu ponto de vista de
negócio as etapas de entregas parciais ou inaugurações parciais vinculadas a receitas
financeiras, alinhado com o escopo que será interpretado pelo Escritório de
Arquitetura e com as datas estratégicas do setor varejistas, como Natal, Dias das
Mães ou demais eventos relevantes. E os recursos e o prazo disponível necessários
para executar o empreendimento, recomenda-se que os mesmos sejam apresentados
no estudo de viabilidade. É fundamental que a Administração exponha suas opiniões
e lições aprendidas trazidas de outros empreendimentos em termos de
funcionalidades e especificação do produto, pois é a especialista da operação do
empreendimento e mais capacitada para direcionar os projetistas em seus trabalhos.
Recomenda-se que os Empreendedores analisem criticamente e registrem através de
ata de reunião inicial que descreve o produto a ser desenvolvido com as
especificações do trabalho e tipos de projetos exigidos pelo empreendimento.
Figura 2 - Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: Guia PMBOK®, 2013, p.66.
O processo de registro e análise das partes interessadas feito pela
Gerenciadora, quando se avalia quem contribui com informações sobre requisitos e
seus interesses específicos no empreendimento. Segundo o Guia PMBOK®, as partes
interessadas devem ser analisadas e classificadas por interesse, influência e
engajamento durante todo seu envolvimento com a Gerenciadora. Esse processo

36
deve ser atualizado regularmente. Recomenda-se que faça uso do modelo Grau de
poder/influência, que os agrupa conforme seu nível de autoridade e seu engajamento
ativo. Esta análise deve ser fundamentada por opiniões especializadas e reuniões
para que alcance o entendimento pretendido das expectativas das partes
interessadas.
Segundo o Guia PMBOK® (item 13.1, p. 393) as entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas do processo de identificação das partes interessadas estão
ilustradas na Figura 3.
Figura 3 - Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
A gestão de recursos humanos deve acontecer por meio de contratação de
empresas que sejam qualificadas pela Administração, Empreendedores e
Gerenciadora, considerando projetistas habilitados para a especialidade e atribuições
de projeto requeridos. Recomenda-se a criação de classificação de desempenho
dessas empresas a partir da avaliação e dos contratos anteriores, orientando o
processo de contratação fundamenta-se.
e saídas do processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos estão
ilustradas na Figura 4.
Figura 3 - Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

37
Elaborado o gerenciamento de recursos humanos e formalizado através de um
relatório ou ata de reunião recomenda-se avançar para a definição do escopo, que
balizará a especificação técnica do produto, desenvolvimento, monitoramento,
controle e verificação, e ainda como os requisitos serão analisados, documentados e
gerenciados.
É importante que aconteçam reuniões presenciais frequentes, pelo menor duas
vezes por semana, nesse momento inicial deste processo, envolvendo Administração,
Gerenciadora, Escritório de Arquitetura, projetistas e Empresas especialista em
estudo de mercado.
Questionários, protótipos, técnicas Delphi e benchmarking são técnicas
eficientes e devem ser exploradas nesse tipo de empreendimento. O nível de
detalhamento alcançado irá influenciar fortemente na compatibilização dos projetos
complementares.
e saídas o processo de coleta de requisitos estão ilustradas na Figura 5.
Figura 4 - Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Esse processo de coleta de requisitos concluído com eficiência e eficácia aliado
ao registro de opiniões especialistas, análise de protótipos, quando houver, podem
influenciar na qualidade da declaração do escopo, que por conseguinte influencia no
desenvolvimento do produto por parte dos projetistas alinhado com as expectativas
da Administração e Empreendedores.
e saídas esse processo estão ilustradas na Figura 6.

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Figura 5 - Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
De posse da declaração do escopo, há possibilidade de a Gerenciadora elaborar
o cronograma inicial do projeto com precisão aceitável. Opiniões de especialistas
servem para fundamentar os prazos utilizados.
Nas análises do caminho crítico e da corrente crítica é importante que sejam
repassados o grau de importância do serviço a contratar e seu impacto no ciclo de
vida do empreendimento para acréscimo de dispositivos jurídicos que contribuem para
o cumprimento do serviço, eliminado possíveis de solicitações de mudanças.
e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 7.
Figura 6 - Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
É fundamental que cada parte interessada nomeie um receptor dessas
informações para ganho na eficiência na comunicação realizada ao longo das fases

39
do empreendimento. Para armazenamento dos documentos, é recomendável que seja
usado servidor privado que disponibilize relatórios, projetos executivos atualizados e
documentos atualizados às partes interessadas específicas. É importante que a
Gerenciadora elabore boletins de informação periódicos ou relatórios que contenham
temas como gerenciamento de escopo, custo e tempo e repasse a Administração com
a frequência solicitada.
Havendo mudanças no projeto que impactem escopo, prazo ou custo, é
necessário determinar os procedimentos quanto a aprovação e divulgação, de modo
claro para que o processo seja ágil.
Segundo o Guia PMBOK® (item 10.1, p.289) as entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 8.
Figura 7 - Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas
Este rol de informações necessárias alcançada até o momento permitirá que a
estimava de custo seja feita com sucesso e obtenha imprecisão na faixa entre 10%
acima e 5% para baixo do valor real e futuro, conforme demonstrou o estudo feito pela
ICEC (International Cost Engineering Council). Essa estimativa de custo deve ser
validada em ata de reunião com a Administração e empreendedores para que a gestão
do controle de custo seja feita com sucesso.

40
Figura 8 - Percentagem de informação para estimativa de custos (ICEC)
Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC) – Barbosa, 2007, p. 83.
e saídas o processo de planejar o gerenciamento dos custos estão ilustradas na
Figura 10.
Figura 9 - Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
A Gerenciadora deve acompanhar os trabalhos do projeto feitos pelas
Construtoras e Instaladoras para evitar desvios irrecuperáveis entre o previsto e o
executado, atendendo aos requisitos de qualidade técnico, prazo e custo. Caso
venham a ocorrer desvios iniciar o pedido de plano de ação formal.

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Figura 10 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
É recomendável que durante essas reuniões seja realize feedback sobre as
informações trocadas entre as partes interessadas presentes, objetivando alinhar o
entendimento dos seus representantes e o padrão de qualidade, bem como sobre os
relatórios do trabalho e boletins informativos da obra emitidos.
Figura 11 - Gerenciar as comunicações
Durante o processo licitatório em que são convidadas as Construtoras e/ou
Instaladoras pela Gerenciadora são entregues todos os projetos detalhados
consolidados, memoriais descritivos ou de especificação de todo o escopo desejado,
editais e minuta contratual. É recomendável que as empresas convidadas sejam
validadas pela Administração e Empreendedores, pois estas partes interessadas
detêm mais informações de empresas qualificadas no setor por lições aprendidas,
além da competência por eventuais investigações jurídica, fiscal e tributária.
As propostas técnico-comerciais devem passar por análise crítica, inclusive suas
variâncias após a equalização dos orçamentos, elaborado pela Gerenciadora,

42
contemplando, os termos comerciais, técnicos e avaliação do impacto global da
solução apresentada. A Gerenciadora deve exigir que as construtoras apresentem as
metodologias construtivas e as minutas contratuais assinadas para incorporar ao
processo de condução das aquisições.
Figura 12 - Conduzir as aquisições
Durante a execução do empreendimento, o alcance e a manutenção da
comunicação e o trabalho colaborativo entre as partes interessadas, principalmente
nas interfaces Empreendedores/Administração, Administração/Projetistas,
Administração/Gerenciadora e Gerenciadora/Construtoras são de fundamental
importância para o engajamento das partes interessadas. A abordagem das questões
de modo dinâmico e formal à medida que elas ocorrem, valorizando o engajamento e
a pró-atividade de todos os gerentes e coordenadores, são técnicas de gestão,
especialmente benéficas aos projetos de shopping centers.
As ocorrências fora do planejamento devem ser registradas e seus impactos
analisados, formalizados e arquivados gerando solicitações de mudanças quando
necessário.

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Figura 13 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas
É recomendável que se façam reuniões programadas com Administração,
Projetistas, Gerenciadora, Construtoras para sanar eventuais dúvidas sobre
metodologias construtivas e descrições técnicas do escopo do produto durante toda a
fase de execução e monitoramento e controle.
Figura 14 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Em empreendimentos comerciais, especialmente os de shopping center o prazo
para cumprir o escopo geralmente requer muito empenho das empresas contratadas.
Por esta razão, implementar as mudanças de modo integrado exigirá pró-atividade e
um nível elevado de engajamento das partes interessadas. Inevitavelmente isso se
torna o maior desafio do empreendimento, pois envolve diversas empresas
contratadas e diversos projetistas simultaneamente. A participação ativa da
Administração, conjuntamente com a Gerenciadora, para demandar os serviços
necessários durante este processo será crucial para a integração em tempo hábil,

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impactando minimamente a execução. Portanto é recomendável que a exigência de
prazo de resposta dos projetistas esteja evidenciada em dispositivos contratuais.
Figura 15 - Realizar o controle integrado de mudanças
É recomendável que as entregas sejam inspecionadas e validadas pela
Gerenciadora e endossadas pelas equipes técnicas de manutenção, coordenação e
gerência da Administração, quando aplicável, haja vista sua especialidade na
operação. A documentação de entregas parciais ou definitiva deve ser gerada,
arquivada com campos de observações ou restrições gerais, caso pertinentes.
Figura 16 - Validar o escopo
É recomendável que a Gerenciadora sinalize toda e qualquer desvio entre o
realizado e o planejado, a fim de exigir o registro formal do foi constatado. Ao primeiro
indício de desvios, é recomendável que a Gerenciadora agende reunião de caráter
urgente com as Construtoras e todos formalizem em consenso um plano de ação
antes de qualquer alteração significativa no cronograma.

45
Figura 17 - Controlar o escopo
A Gerenciadora, de posse das mudanças aprovadas, da análise de desempenho
concluído e dos relatórios gerenciais ou boletins informativos atualizados, deve
negociar as alterações com as Construtoras e/ou Instaladoras, protegendo a
integridade do contrato, principalmente em termos de garantia dos serviços prestados
e de sua rastreabilidade. Em seguida, deve conduzir as mudanças necessárias para
os termos jurídicos em conjunto com o departamento especializado. Esta mudança
exigirá a atualização dos documentos associados ao projeto, principalmente aos que
se referem à tripla restrição.
Figura 18 - Controlar as aquisições
No encerramento financeiro do contrato, a gerenciadora é encarregada de
analisar a conformidade jurídicas e trabalhistas e além das guias de recolhimento
fiscal e tributário de todas as Construtoras. Além disso, é recomendável que também

46
compartilhe suas conclusões sobre o manual do proprietário com respeito às
características e especificações dos projetos executivos com a Administração para
obtenção do aceite definitivo.
O manual do proprietário deve conter orientações para a manutenção otimizada
dos sistemas prediais e revestimentos arquitetônicos, além de sugestões de
adequação, se houver necessidade.
Figura 19 - Encerrar as aquisições

47
5 CONCLUSÕES
O presente trabalho procurou apresentar metodologia acerca dos processos de
desenvolvimento de empreendimentos comerciais do tipo shopping center com
ênfase na eficiência das atividades equivalentes àquelas que existem nas fases de
execução e de monitoramento e controle em projetos. A proposta apresentada é
relevante na medida que os processos necessários ao desenvolvimento bem-
sucedido do empreendimento, sejam mais esclarecidos, divulgados e
sistematizados, atribuindo papéis e responsabilidades adequadamente.
No entendimento do autor, não é possível interpretar expansões ou
revitalizações de shopping centers como projeto, pois existem fatores externos tais
como tendências econômicas e financeiras capazes de influenciar seu
desenvolvimento. Adicionalmente os grandes impactos de ordem social e ambiental
causados no município geram condicionantes por parte de secretarias e agências
reguladoras.
Neste segmento, identifica-se que as partes interessadas ainda não detém
nível de maturidade adequada em projetos, somando-se a isso o fato de que o
conflito de interesse com grande impacto decisório exacerba a complexidade
natural.
Conforme a teoria de integração de sistemas os dilemas procedimentais,
incompatibilidade entre subsistemas e o grande número de mudanças fatalmente
não atende as expectativas de maneira satisfatória, principalmente dos
Empreendedores, situação frequente no mercado brasileiro.
Por fim, o arcabouço teórico exposto cumpre seu propósito em sugerindo
melhorias no desenvolvimento desse segmento da construção civil, visando a
aproximá-lo do resultado da integração, segundo boas práticas do Guia PMBOK®
para obtenção de melhores resultados.
Por se tratar de um empreendimento de execução e operação complexas,
agregando diversas disciplinas técnicas, e por se tratar de cenário econômico
promissor, ainda existe espaço para desdobramentos que podem contribuir com
novas metodologias aos profissionais da área.

48
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRASCE (2014). Evolução no número de shopping centers no Brasil.
Disponível em: <http://www.portaldoshopping.com.br/numeros-do-setor/evolucao-do-
setor> Acessado em 16/10/2014.
AsBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura - Manual de
Contratação dos Serviços de Arquitetura e Urbanismo 2ª Edição São Paulo – Pini –
Abril / 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNIAS. Norma NBR ISSO 10006:
Gestão da qualidade – diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio
de Janeiro, ABNT, 2001.
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Recommend practice nº 20R-97: estimate preparation cost – as applied for the
process industries. Morgantown, WV: AACE Internacional, 1998. Disponivel em
www.aaccei.org/resources/rp/. Acesso em 30 out. 2014.
MOTTEU, H,. CNUDDE, M. La gestión de la qualité durant la construction: action
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GOLDNER, L. G. (1994). Uma metodologia de avaliação de impactos de shopping
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Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
PMI®. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 5ª
Edição. EUA: Project Management Institute, 2013.

49
SALGADO, Mônica Santos. Gestão do Processo de Projeto na Construção do
Edifício – revisão 1. Apostila GEPARQ – Grupo de Pesquisa Gestão em Projetos
de Arquitetura, Programa de Pós Graduação em Arquitetura, Faculdade de Arquitetura
e Urbanismo, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2007.
VIANA, Ricardo Vargas. Manual Prático do plano de projetos: utilizando o PMBOK®
Guide – 5.ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de gerenciamento de projetos
: Methodware abordagem pratica de como iniciar, planejar executar, monitorar,
controlar e encerrar projetos – 3. Ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

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