Estudos de caso de projetos de empreendedorismo e sugestões de ações futuras com base em Lean Startups

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DO MERCOSUL

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES

ESTUDOS DE CASO DE PROJETOS DE EMPREENDEDORISMO E SUGESTÕES

DE AÇÕES FUTURAS COM BASE EM LEAN STARTUPS

CURITIBA

2011

ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES

ESTUDOS DE CASO DE PROJETOS DE EMPREENDEDORISMO E SUGESTÕES

DE AÇÕES FUTURAS COM BASE EM LEAN STARTUPS

Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial
para a obtenção do grau de
Especialista em Gerenciamento de
Projetos, MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma 3/2010 da
ISAE/FGV.
Orientador: Rui Wagner R. Sedor

CURITIBA

2011

DADOS INTERNACIONAIS DE CATAGOLAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

MARCONDES, Alexandre, 2011.
Estudos de Caso de Projetos de Empreendedorismo e Sugestões de Ações
Futuras com Base em Lean Startups: Alexandre Rocha Lima e Marcondes - Curitiba
- 2011

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso:
“EstudoS de Caso de ProjetoS de Empreendedorismo E Sugestões de Ações
Futuras com Base em Lean Startups

elaborado por Alexandre Rocha Lima e Marcondes

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management.

Curitiba, 25 de Maio de 2012

.
____________________________
Edmarson B. MotaCoordenador

____________________________
Rui Wagner R. Sedor
Professor orientador

DEDICATÓRIA

Dedico esta obra a meu pai, que me
apoiou, educou e ensinou o caminho
em que devo andar. À minha mãe,
que sempre acreditou em meu
potencial e me incentivou a aceitar
desafios. À minha querida esposa,
que suportou pacientemente as
noites que passei estudando e me
auxiliou em todos os momentos que
precisei de ajuda. E finalmente aos
meus filhos que trazem alegria e
satisfação a todos os meus dias.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaria de agradecer aos professores da FGV/ISAE pelo
tempo e atenção dedicados ao meu aprendizado, mesmo nos momentos de dúvida
ou confusão onde foi preciso explicar novamente os mesmos princípios. Agradeço
também pelo apoio e compreensão em meus momentos de fraqueza.
Ao meu orientador Prof. Rui Wagner Ribeiro Sedor pela sua dedicação,
atenção e compreensão ao me guiar em todo o processo de criar um tema, montar
argumentos e idéias que culminou na compilação deste trabalho de conclusão do
curso de MBA em Gestão de Projetos.
Enfim, agradeço a todos que de alguma forma auxiliaram na confecção
deste oferecendo apoio, auxílio e a oportunidade de concluir mais um passo em
minha vida acadêmica.

EPÍGRAFE

¨Uma vez estabelecidos, bons
hábitos, são tão difíceis de se largar
quanto maus hábitos¨.
Robert Puller

MARCONDES, Alexandre. Estudos de Caso de Projetos de
Empreendedorismo e Sugestões de Ações Futuras com Base em Lean Startups.
2011, 43 f. Trabalho do Conclusão de Curso, MBA em Gerenciamento de Projetos -
Fundação Getúlio Vargas, ISAE do Paraná, Curitiba.

RESUMO
O trabalho propõe uma forma de compreender as forças e fraquezas do
gerenciamento de projetos de empreendedorismo baseado em Lean Startups e nas
metodologias tradicionais. Com um base teórica que explica as peculiaridades do
empreendedorismo e da inovação, quatro casos serão descritos e entendidos à luz
das Lean Startups. O estudo de casos de sucesso e insucesso e uma análise dos
processos e atividades são agregados com sugestões de práticas especificas em
caso.

ABSTRACT
The paper proposes a way to understand the strengths and weakness of
entrepreneurship project management based on Lean Startups and traditional
methodologies. With a theoretical basis that explains the peculiarities of
entrepreneurship and innovation, four cases are described and understood under the
viewpoint of Lean Startups. Case studies of success and failure as well as an
analysis of processes and activities are aggregated with specific practices
suggestions in each case.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 15

BASE TEÓRICA ............................................................................................. 16

Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (Fonte: GUTHRIE,
2010)........................................................................................................... 17

Diagrama 2. Adaptação própria baseado no conceito de Pirâmide de Startups
(Fonte: ELLIS, 2011)................................................................................... 19

METODOLOGIA ............................................................................................. 20

O DESENVOLVIMENTO USANDO SCRUM .................................................. 20

PROJETO CRIAR PROTÓTIPO ..................................................................... 22

PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES ............................................... 23

PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES ................................................... 24

PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES ................................................... 24

PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES .............................................. 25

PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO .............................................. 25

RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES ............ 26

Tabela 1. Probabilidade de ocorrência de vários eventos simultâneos ...... 27

RISCOS DE MERCADO ................................................................................. 27

ESTUDO DE CASO 1 - IMVU ......................................................................... 30

Diagrama 3. Análise dos resultados da empresa IMVU (Fonte: RIES, 2011)
...................................................................... Error! Bookmark not defined.

ESTUDO DE CASO 2 - DROPBOX ................................................................ 33

ESTUDO DE CASO 3 - STARTUP X .............................................................. 35

ESTUDO DE CASO 4 - VOTIZEN .................................................................. 37

CONCLUSÃO ................................................................................................. 41

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 42

15

Introdução

Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresas
novas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,
geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento, podendo ser voltadas para
tecnologias de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresas
estabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequeno
investimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamento
e seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ou
conceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002).
As Startups tradicionais tendem a gastar muito sem ter nenhuma fonte de
renda (apenas investimentos), muitos cargos gerenciais e assumem que o cliente e
os recursos de seus produtos ou serviços são conhecidos, assim como que o
crescimento é dado pela execução do projeto. Um novo conceito em gerenciamento
deste tipo de empresas é chamado de Lean Startups. Este conceito baseia-se nas
seguintes premissas: operam sem gastar mais do que o necessário em cada fase,
otimizando custos e aumentando o retorno sobre o investimento; adotam o
gerenciamento ágil de projetos e tecnologia de ponta; tem foco no cliente em todos
os seus processos (OSTERWALDER et al., 2010).
Com base na correlação entre os processos de Lean Startups e o
gerenciamento de projetos tradicional, no estudo dos processo de definição de
escopo usado por Lean Startups e na gerência de risco em projetos inovadores por
meio das ferramentas e processos de Lean Startups, este trabalho propõe-se a
analisar casos de empresas empreendedoras e inovadoras e sugerir ações práticas
para o sucesso dos projetos.
Creio que uma análise criteriosa de fatos em casos reais de iniciativas
empreendedoras ou inovadoras pode ressaltar vantagens e desvantagens nas
ferramentas e processos usadas por Lean Startups, assim como as tradicionalmente
usadas em projetos.

16

BASE TEÓRICA

Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreender
primeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por Sakichi
Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno
entre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), a
sobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar o
processo de produção preservando valor com o menor esforço possível. Este
modelo é também conhecido como Modelo Toyota, Processo Lean ou Toyota Way.
Após a implantação deste modelo a Toyota chegou a conquistar quatro vezes a
produtividade das outras empresas do setor e doze vezes a qualidade de seus
concorrentes ( , 1988) (SHING , 1989). Dentre os conceitos envolvidos no
Modelo Toyota estão:
melhoria contínua
desafio: uma visão de longo prazo, alcançando desafios com coragem e
criatividade para realizar os sonhos;
kaizen: tudo pode ser melhorado, sempre há espaço para melhorias
(refere-se a processos e produtividade individual), sempre buscando inovação e
evolução;
genchi genbutsu: sempre obter as informações diretamente da fonte para
tomar decisões corretas;
respeito pelas pessoas
respeito: fazer todos os esforços para compreender um ao outro, tomar
responsabilidade e fazer o máximo para construir confiança mutua;
trabalho em equipe: estímulo ao crescimento pessoal e profissional,
compartilhar oportunidades de desenvolvimento e maximizar a performance
individual e da equipe;
mentoring: funcionários mais antigos acompanhando e ensinando o
processo aos mais novos.
Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma a obter um
modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor quantidade de
esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa composto por
projetos e sub-projetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a descoberta de
clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis ajustes no modelo

17

de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a criação de uma base
de clientes, aumento da escala de produção e de estrutura para a finalização com a
saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006).
Uma comparação com outros dois modelos de projeto que usualmente são
implantados em Startups faz-se necessário para melhor evidenciar as semelhanças e
diferenças entre eles.
O modelo tradicional trabalha com a premissa de que o problema e a
solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras conhecidas de
satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como as encontradas
no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009).
Há também aqueles que utilizam-se de metodologias ágeis como o Scrum,
abordando um problema conhecido, mas fazendo iterações para descobrir como
solucioná-lo. Este modelo tem um conjunto conhecido de requisitos, mas não uma
maneira clara de alcançá-los (SCHWABER, 2004).
O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido de
requisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (o
produto). Dentro da maioria dos sub-projetos usam-se metodologias ágeis em sua
execução (BLANK, 2006) .
O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por um programa
que consiste em vários projetos. O escopo, que inicialmente é um completo mistério,
é definido gradualmente com a progressão dos projetos.

Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (Fonte: GUTHRIE, 2010)

18

Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos que
a Startup deve alcançar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compõe a
parte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto de
coleta de informações e opiniões dos clientes e usuários do produto/serviço. Já a
última linha mostra os projetos de captação de investimentos para financiar todo o
projeto (GUTHRIE, 2010).
Cada linha de projetos no Diagrama 1 é constituída por projetos que seguem
as recomendações e metodologias de um modelo diferente, são todas
complementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetos
operacionais que compõe: criar um protótipo, encontrar o mercado adequado,
aprender a escalar e ganhar escala vêm da metodologia de Lean Startups de Steven
Blank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coleta
de informações e métricas é proveniente das métricas AARRR criadas por Dave
MacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale do
Silício nos EUA (GUTHRIE, 2010).
O processo proposto é complexo, mas abrange a totalidade da criação da
empresa, englobando os aspectos organizacionais, financeiros, operacionais,
técnicos e de negócio. Por ser ainda um conceito em formação, vários autores
propuseram uma abordagem para cada diferente aspecto e cabe ao
empreendedor/fundador fazer a união das diferentes técnicas.
O gerente de projeto neste caso é o empreendedor que fundou a empresa e
deve gerenciar não só um projeto na empresa, mas todo um programa com objetivos
diferentes, mas complementares. Todo processo pode ser resumido no Diagrama 2,
ou seja, a transformação da idéia inicial num protótipo funcional, este num
produto/mercado adequado para a empresa, cumprir a promessa feita para clientes,
otimizar o processo e ganhar escala de produção ou prestação de serviços.
Não é simples, mas todo o programa proposto consegue descobrir o escopo
e definir o produto final da empresa, descobrir quem são os clientes e vender para
eles, assim como criar uma estrutura para a empresa e fazê-la crescer para vender.
Todo este programa precisa ser melhor estudado e formalizado, mas representa
uma abordagem eficiente para se estrutura projetos em ambientes de extrema
incerteza como no caso de projetos de inovação e a criação de novas tecnologias.

19

Diagrama 2. Adaptação própria baseado no conceito de Pirâmide de Startups (Fonte:
ELLIS, 2011)

20

METODOLOGIA

Este estudo baseia-se na análise das metodologias tradicionais de gerência
de projetos (Guia PMBOK e PRINCE2) em conjunto com práticas de metodologias
ágeis (Scrum e eXtreme Programming) comparativamente com práticas utilizadas em
Lean Startups. Ele tem como objetivo ressaltar pontos fortes e fracos em casos reais
de projetos envolvendo inovação e empreendedorismo.
Primeiramente foram levantados casos de projetos envolvendo inovação e
empreendedorismo que pudessem ser relevantes para o estudo comparativo entre
ações tomadas e possíveis ações.
Os casos foram analisados e descritos focando seus principais sucessos e
deficiências. Estas análises foram desenvolvidas a partir da base teórica de
gerenciamento de projetos usando o Guia PMBOK (PMI, 2008) e o PRINCE2 (OGC,
2009), de agora em diante denominadas metodologias tradicionais; Scrum e eXtreme
Programming, doravante denominadas metodologias ágeis e práticas adotadas por
Lean Stratups, de agora em diante denominada apenas de Lean Startups.
Com isso foram identificadas e descritas sugestões de melhorias nos
processos e práticas adotados nos casos estudados. Procurou-se também apontar
os objetivos específicos do trabalho: deficiências, soluções, impactos e sugestões.
O DESENVOLVIMENTO USANDO SCRUM

As metodologias ágeis trabalham com avanços incrementais e iterativos,
com o produto final evoluindo numa espiral crescente de recursos. A execução do
projeto em si é feita por meio das várias iterações agrupadas em lançamentos
maiores de versões até que o cliente sinta-se a vontade para finalizar o projeto,
tenha alcançado seus objetivos ou tenha exaurido os recursos para o investimento
no projeto (SCHWABER, 2004).
O projeto é dividido em fases, denominadas sprints ou iterações. O início do
projeto dá-se com uma reunião com todos os envolvidos, especialmente o cliente,
para alinhar expectativas e ouvir do próprio cliente, ou Product Owner, do que se trata
o projeto e como ele será dividido em versões, ou releases. As tarefas gerais do
projeto são listadas num documento chamado Product Backlog (SCHWABER, 2004).
No Scrum, é feita a reunião de planejamento de lançamento do produto para
a definição e quantas iterações serão realizadas para a produção da versão em

21

questão e as tarefas envolvidas, classificadas pelo cliente pelo valor entregado por
cada item. A entrega de valor para o cliente é o ponto principal das metodologias
ágeis, de forma que a decisão do cliente é soberana no andamento do projeto. Há
um planejamento específico para cada versão a ser disponibilizada ao cliente e
possivelmente uma lista de tarefas, extraída do Product Backlog, um pouco mais
detalhada (SCHWABER, 2004).
Cada versão é dividida em iterações, que podem ter de uma a quatro
semanas, e esta tem uma lista detalhada de tarefas, chamada Sprint Backlog. É
importante ressaltar que é sempre o cliente que tem a última palavra no que entra ou
não em qualquer uma das listas de tarefas, mas todos influem na lista final (definem
o esforço necessário e possíveis tarefas complementares) (SHUTHERLAND, 2004).
Cada iteração tem a sua própria reunião de planejamento, seguindo os
mesmos princípios da reunião de lançamento do produto. Todas as reuniões, no
Scrum, devem levar em consideração o feedback do cliente e sempre focar na
entrega de valor. Nenhuma iteração, exceto talvez a inicial, deve terminar apenas
com tarefas internas ou com a entrega de itens que não agreguem valor ao negócio
do cliente (SCHWABER, 2004).
O feedback do cliente é essencial para potencializar a criação de valor. Em
todo lançamento de versão ou final de iteração é feita uma retrospectiva, colhidos os
feedbacks do cliente e realizados os devidos ajustes no projeto (SHUTHERLAND,
2004).
Cara iteração é constituída por reuniões diárias e revisões freqüentes. A
reunião diária é rápida e serve para alinhar expectativas, prever restrições e
bloqueios e planejar tarefas num âmbito menor. O Scrum Master, além de dirigir as
reuniões trabalha com a facilitação, como um líder que serve, focando na
colaboração entre os participantes e atuando como um catalisador para eliminar ou
afastar as restrições e bloqueios que possam estar à frente (SCHWABER, 2004).
O desenvolvimento do produto em si é feito colaborativamente por todos os
participantes, com grande ênfase no controle de qualidade, usando-se de técnicas
de testes automatizados e ferramentas que auxiliam o controle de todo o processo e
facilitam o compartilhamento do produto final para testes internos com grande
freqüência. (SHUTHERLAND, 2004).
O fim do projeto é determinado pelo cliente, quando todos os requisitos
foram entregues, o projeto já entregou valor suficiente, os recursos para o projeto

22

foram esgotados ou simplesmente por querer finalizar o projeto (SHUTHERLAND,
2004).
Projeto Criar protótipo

Qualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início se
dá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas uma
idéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seu
próprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividades
paralelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal
(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se o
protótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de uma equipe
para trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006).
É importante notar, que diferentemente da metodologia apresentada no Guia
PMBOK (4a Edição, 2008) e no PRINCE2 (5a Edição, 2009), neste cenário não há
outros stakeholders além dos próprios fundadores, no início, e daqueles que são
adicionados ao empreendimento, num segundo momento. Sendo assim, não faz
sentido uma autorização formal para início do projeto ou de definir quem são os
envolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto, pois há mais
incertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar várias vezes. Uma
das atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas e fazer testes
de hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algo plausível de
se tornar um negócio (BLANK, 2006).
O principal objetivo deste projeto é criar um protótipo funcional da idéia, não
apenas desenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo que
possa ser usado por possíveis clientes. Este projeto encerra-se quando há um
modelo de negócios inicial que tenta capitalizar a idéia, um protótipo que possa ser
usado por clientes e testado. Em paralelo com este projeto no programa, há outro
projeto cujo objetivo é conseguir fundos para a criação deste protótipo e para manter
a empresa durante a próxima fase, o investimento de Capital Semente. É comum
refazer o protótipo totalmente algumas vezes ou refazer boa parte de sua estrutura
até alcançar o objetivo do protótipo funcional para o cliente, nestes casos faz-se
necessário alterar a idéia original (BLANK, 2006).
É bem perceptível que neste projeto a incerteza é extrema, pois os
fundadores não conhecem quem são os clientes, o que estes querem e quais as

23

características que a idéia deve ter para tornar-se um produto. Steve Blank e Eric
Ries indicam o uso de metodologias ágeis como o Scrum na execução de tarefas de
todos os projetos operacionais (MARCONDES, 2010).
Projeto de descoberta de clientes

Nesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem em
levantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar a
necessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta que
sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo que
não tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006).
O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio da
descoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai além de
simplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,
corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006).
Em termos de serviço ou produto, cada iteração abrange os feedbacks dos
clientes e testa hipóteses usando um conceito chamado de Minimum Viable Product,
ou MVP. Nele, é construído ou realizado o menor produto para satisfazer os
requisitos do negócio para o cliente. A cada iteração o produto gradualmente ganha
recursos e cresce com a colaboração de todos os envolvidos. Desta forma cada
iteração pode testar uma, ou mais hipóteses ou modelos de negócio e a empresa
ganha velocidade para reagir e buscar o modelo de negócio ideal (BLANK, 2006).
Em paralelo com este projeto, inicia-se um projeto para coletar informações
em métricas aplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui devemos registrar
informações que nos permitam acompanhar aquisição, retenção, monetização de
clientes, margem de lucro, rentabilidade e cresciento (GUTHRIE, 2010).
Durante todo este processo, dá-se início à busca de novos investidores,
agora com um ou dois aportes de valores consideravelmente maiores, o
investimento de anjos e uma Série A de investimentos. Ao término deste projeto já
são conhecidos os requisitos básicos do produto/serviço, sabe-se quem são os
clientes e tem-se uma idéia do que eles querem e como eles compram e usam o
produto/serviço.

24

PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES

Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientes
para o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar para
uma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização do
modelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste
ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,
hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelo
de negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem ser
alterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado de
pivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006).
O grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender,
portanto uma das principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recém
criada comum é que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, a
última geralmente tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção de
vender a empresa a terceiros (BLANK, 2006).
Este projeto visa melhorar o produto, passando de Minimum Viable Product
(MVP) para Minimum Desirable Product (MDP). O conceito de Minimum Desirable
Product é o de construir o menor produto/serviço possível que desperte desejo de
uso ou consumo no cliente. Diferentemente do MVP este conceito não almeja
apenas funcionar ou fazer o mínimo que é esperado pelo mercado, mas construir
novos recursos de forma que o cliente queira adquirir ou consumir o produto/serviço
(BLANK, 2006).
É neste ponto que a empresa aprende o que o cliente realmente quer, qual a
atual situação do mercado e satisfação dos clientes com os concorrentes diretos e
indiretos. O escopo do programa, após o fim deste projeto, não mais tem foco nos
aspectos técnicos e tecnológicos da solução, pois todo escopo técnico e tecnológico
foi explorado até o momento. Incrementa-se as métricas coletadas e provavelmente
é neste ponto que a série A de investimentos será mais necessária.
Projeto de Validação de Clientes

O grande objetivo deste projeto é aprender a cativar o cliente. Para isto são
usadas as métricas coletadas até o momento, com comunicação direta por email,
pesquisas, grupos de foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um

25

grupo de conselho de clientes, além de diversas outras formas de entrar em contato
com os clientes (BLANK, 2006).
Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova com
diversas formas de se criar demanda visando aprender como se ganha escala no
mercado em questão. Simultaneamente a usabilidade e design do serviço/produto
serão repetidamente incrementados a partir do Minimum Desirable Product (BLANK,
2006).
O escopo do programa, desde o início deste projeto, foi alterado do foco nos
aspectos técnicos e tecnológicos para os aspectos de negócio e operacionais. Neste
ponto as incertezas técnicas e tecnológicas são mínimas e a maior parte do esforço
de agora à diante será dedicada a fazer a empresa crescer, se tornar estável e
confiável.
PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES

Quando este projeto é iniciado, a empresa já conhece bem os problemas e
as necessidades dos clientes, aprendeu como vender repetidamente o
produto/serviço e o melhorou consideravelmente desde a idéia inicial. Este projeto
tem por objetivo fazer a empresa crescer e ganhar escala na produção ou na
prestação do serviço, com tarefas como otimizar o processo de produção e
prestação de serviços, fazer parcerias para ganhar escala e organizar a estrutura
produtiva (BLANK, 2006).
Em paralelo com este projeto, inicia-se um novo projeto de captação de
investimentos, buscando uma série B de investimentos. Os fundos deste
investimento serão aplicado neste e no projeto de construção do negócio.
PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO

O último projeto tem por objetivo otimizar os processos administrativos da
empresa, organizar a estrutura e fazer parcerias, criando uma companhia estável e
sólida. A finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa, mas
sim, a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de ações ou
IPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a trabalhar
na empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, mas não mais
são sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de uma empresa
escalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por empresas

26

maiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias de dinheiro por
fundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa de valores,
ou IPO (MOORE, 2002).
RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES

Para melhor estudar os riscos em projetos envolvendo inovação e
empreendedorismo podemos dividir os riscos comumente identificados em quatro
categorias, que iremos denominar riscos dos tipos A a D.
Riscos do tipo A, que podem ser ignorados com segurança. São riscos de
pequena conseqüência e pouca probabilidade de ocorrer. Podem ser eventos com
impacto positivo como uma mudança favorável no câmbio ou um desconto na
compra de mercadorias ou eventos com impactos negativos como atraso na entrega
de produtos ou um pneu furado antes de uma reunião (MARCONDES, 2011).
Já os riscos do tipo B são incômodos que podem ser mitigados com
mudanças simples de comportamento. Geralmente são eventos recorrentes ou
previsíveis, mas podem ser eventuais, apesar de ser simples de mitigá-los. São
exemplos típicos a falta de material (que pode ser evitada mudando hábitos de
compra), serviço interrompido (um contrato com SLA ou ter mais de um fornecedor
resolvem este problema) ou arquivos perdidos (facilmente controlável com o hábito
de se fazer cópias de segurança) (MARCONDES, 2011).
Riscos que envolvem itens seguráveis caem na categoria dos riscos de tipo
C. São eventos de pouca probabilidade de ocorrência, mas que podem ter seus
efeitos inteiramente ou em parte cobertos pela seguradora. São exemplos típicos
propriedades, causalidades, a vida de executivos, erros e omissões, perdas e danos,
etc. (MARCONDES, 2011).
Os riscos que serão abordados neste artigo pertencem à quarta categoria, a
dos riscos que podem causar falência. Estes riscos têm probalidade relativamente
alta de não acontecer, mas são muito perigosos quando combinados. Eles devem
ser analisados como um todo e não individualmente, pois podem destruir o projeto.
Na Tabela 1 pode-se ver uma lista de eventos e a probabilidade individual de
ocorrência, assim como a probabilidade combinada de todos eles acontecerem
simultaneamente (MARCONDES, 2011).

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Probabilidade Evento

90% Haver necessidade de mercado

90% Ter um mercado de tamanho suficiente

90% Conseguir implementar a inovação

90% Vender com lucro

90% Acertar na contratação da equipe

90% Estar à frente da competição

90% Não sofrer processos judiciais

90% Não afundar em burocracia

90% Ter dinheiro disponível no projeto

90% Não ter outros problemas que imeçam o projeto

35% Sucesso absoluto do projeto
Tabela 1. Probabilidade de ocorrência de vários eventos simultâneos

Os riscos do tipo D podem ser subdivididos em sete categorias, detalhadas
em artigo anterior (MARCONDES, 2011):
Riscos de mercado;
Riscos competitivos;
Riscos tecnológicos e operacionais;
Riscos financeiros;
Riscos humanos;
Riscos legais e regulatórios;
Riscos sistêmicos.
RISCOS DE MERCADO

É muito comum identificar-se como um risco de mercado o ¨não vender o
produto no preço desejado¨. Este item não representa um risco, mas sim o efeito ou
resultado de dois possíveis riscos: o de não haver mercado grande o suficiente ou
simplesmente não haver mercado algum e o de não conseguir se comunicar com os
possíveis clientes e não alcançá-los. Ambos os riscos descritos resultam no efeito
citado. Portanto, o primeiro erro geralmente está na identificação do risco
(MARCONDES, 2011).

28

O risco de não haver mercado suficientemente grande ou de não haver
mercado algum para o produto ou serviço em questão pode ser abordado de
diversas formas: conhecer o mercado, acompanhar os concorrentes e ter um contato
direto e constante com os possíveis clientes (MARCONDES, 2011).
Pesquisas de mercado, conversas com possíveis clientes e parceiros e ir a
campo para tentar resolver o problema proposto são formas de se minimizar este
risco. Estas práticas são recomendadas e resumidas no modelo de Lean Startups na
expressão ¨saia do prédio¨. Steve Blank diz que uma das características mais
importantes de empreendimentos de sucesso é que em algum momento as pessoas
saíram do prédio que sediava a empresa e foram ao mercado entender como o
cliente compra, usa e o que ele quer do produto. Esta prática envolve num primeiro
momento descobrir qual é o seu real mercado e se ele realmente existe
(MARCONDES, 2011).
Acompanhar os concorrentes é uma boa forma de conhecer mais de
mercado em que se pretende atuar, mas a quantidade de concorrentes é um bom
indicador do tamanho do mercado. Nenhum concorrente geralmente indica que não
há mercado para o produto ou serviço, exceto em casos de inovação radical, mas
mesmo nestes casos deve haver uma ¨maneira antiga¨ para resolver o problema
com empresas explorando este mercado. Ter muitos concorrentes é um bom
indicador de que há um mercado grande o suficiente para sustentar várias
empresas, especialmente quando é um mercado maduro e não em consolidação
(MARCONDES, 2011).
O Lean Startup também aborda a última solução, a de se ter um contato
constante e direto com os clientes por meio da criação rápida de protótipos
funcionais, contato direto com o cliente, métricas de diversos tipos e a criação, teste
de hipóteses e se necessário mudança de conceito ou de mercado (chamado de
pivoting) (BLANK, 2006).
A metodologia propõe criar um protótipo funcional da idéia, não apenas
desenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo que possa ser
usado por possíveis clientes. Este processo encerra-se quando há um modelo de
negócios inicial que tenta capitalizar a idéia e um protótipo que possa ser usado e
testado por clientes. É comum refazer o protótipo totalmente algumas vezes ou
refazer boa parte de sua estrutura até alcançar o objetivo do protótipo funcional para
o cliente, nestes casos faz-se necessário alterar a idéia original (BLANK, 2006).

29

Outro processo sugerido é a descoberta de clientes, que consiste em fazer
várias iterações para levantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de
descobrir clientes e validar a necessidade e requisitos que estes impõem à idéia
desenvolvida. Idéia esta que sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser
totalmente refeita, com algo que não tenha relação alguma com a idéia inicial
(BLANK, 2006).
Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientes
para o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar para
uma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização do
modelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste
ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,
hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelo
de negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem ser
alterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado de
pivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006).
É sabido que várias empresas de renome passaram pelo processo de
pivoting em sua história. Por exemplo:
o YouTube, comprado pelo Google, começou como um site para namoro
baseado em vídeos e tornou-se uma plataforma de distribuição de vídeos
(HOPKINS, 2012);
o Google começou como uma ferramenta de buscas de documentos para
empresas e se tornou o maior buscador na Internet (GOOGLE, 2012);
a Nintendo foi criada para ser uma empresa de jogos de cartas e transformou-
se numa gigante de jogos eletrônicos (NINTENDO, 2012);
a Pixar tinha o objetivo de ser a melhor empresa de equipamentos para
computação gráfica e tornou-se um estúdio de animações (PIXAR, 2012);
o Flicker foi criado como um jogo online de representações de papéis e
transformou-se num dos maiores sites para troca e publicação de fotos (GRAHAM,
2012);
a Avon era uma empresa de venda de livros que dava perfumes de brindes,
que tornaram-se mais importantes que os livros vendidos (TREX, 2012);
a Nokia foi criada como produtora de papel, transformou-se em fabricante de
botas de borracha e finalmente tornou-se uma empresa de telefonia (NOKIA, 2012)
(TREX, 2012);

30

a 3M era uma empresa de mineração antes de tornar-se a gigante em
soluções (TREX, 2012).
antes de fabricar creme dental, a Colgate fazia sabão, vela e amido (TREX,
2012);
a BMW foi criada para produzir motores aeronáuticos e migrou para a
produção de automóveis depois da segunda guerra mundial (HOFFMAN, 2012).
Em paralelo, inicia-se um projeto para coletar informações em métricas
aplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui são registradas informações
que permitem acompanhar a aquisição, retenção, monetização de clientes, margem
de lucro, rentabilidade e crescimento (GUTHRIE, 2010).
O processo de validação de clientes tem por objetivo aprender a cativar o
cliente. Esta é a forma que as Lean Starups usam para minimizar o risco de não saber
como alcançar e se comunicar com os clientes. Para isto são usadas as métricas
coletadas até o momento, com comunicação direta por email, pesquisas, grupos de
foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um grupo de conselho de
clientes, além de diversas outras formas de entrar em contato com os clientes
(BLANK, 2006).
Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova com
diversas formas de se criar demanda visando aprender como se comunicar com o
cliente, vender e ganhar escala no mercado em questão. Simultaneamente a
usabilidade e design do serviço/produto serão repetidamente incrementados a partir
do Minimum Desirable Product (BLANK, 2006).
ESTUDO DE CASO 1 - IMVU

Para compreender melhor como o programa todo funciona, lançarei mão do
estudo de caso de uma empresa chamada IMVU, considerada a primeira Lean
Startup, fundada em 2004. Esta empresa tem como produto um software que
proporciona conversar com mensagens instantâneas (como o MSN) e visualizar os
seus interlocutores em 3D, cada um com seu corpo virtual (avatar 3D). A empresa
lançou o primeiro protótipo funcional do produto em 6 meses, chegando a ter até 20
novas versões (com correções ou melhorias) por dia, com cobrança pelo uso do
produto desde o primeiro dia de lançamento. Não houve investimento em acessoria
de imprensa e o crescimento inicial foi natural, por meio de boca-a-boca, também
chamado de crescimento orgânico (BLANK, 2006) (RIES, 2011).

31

Diagrama 3. Análise dos resultados da empresa IMVU (Fonte: RIES, 2011)

Podemos ver no Diagrama 3 três grandes eventos de investimento, um
investimento de anjos no início do projeto (US$ 300.000,00), um investimento de
série A, de US$ 600.000,00, logo antes da empresa começar a crescer e um
investimento de série B, no valor de US$ 8.000.000,00 durante a fase de
crescimento da empresa (RIES, 2011).
Em Novembro de 2004 a empresa finaliza o primeiro protótipo funcional, que
é um sistema de mensagens instantâneas em 3D, integrado a outros aplicativos de
mensagem instantânea, como o MSN, usando o conceito de add-on. Durante o
período foram coletadas métricas e foi entrado em contato com clientes, levando-os
a descobrir que o conceito de add-on é confuso e os clientes querem um programa
separado para terem suas conversas em 3D, houve muita aprovação do conceito de
avatar em 3D por parte do cliente, o que validou a idéia original. Até Fevereiro de
2005 a empresa jogou fora o conceito de add-on e desenvolveu o sistema
novamente, agora como um software próprio para mensagens instantâneas em 3D
(RIES, 2011).
Em Março de 2005 um novo produto começa ser testado pelos clientes, já
no projeto de descoberta de clientes. A empresa agora oferece um serviço de
mensagens instantâneas em 3D para os clientes se encontrarem com os amigos e

32

foi introduzido um novo recurso, o encontro instantâneo, onde a pessoa pode
encontrar novos amigos baseado nas características de seu perfil. A resposta de
seus clientes foi de que encontrar novos amigos é tão importante, para eles, quanto
conversar com seus amigos atuais, mas que ainda há poucas pessoas usando o
sistema. A empresa descobriu também, com base nas métricas coletadas, que a
retenção de clientes é um problema. Até Junho de 2005 a empresa investiu bastante
em propaganda para aumentar a sua base de clientes e buscou aprender como reter
clientes com expoentes neste quesito na época (MySpace e Cyworld) (RIES, 2011).
Em Julho de 2005 o produto passa a ser um serviço de mensagens
instantâneas em 3D com páginas em 2D para os avatares. As páginas de avatar
contam com recursos para o envio de mensagens, troca de presentes, galeria de
imagens e blog. Os clientes aprovaram o novo conceito e relataram que as páginas
de avatar são viciantes e que o 2D e 3D se complementam, assim como as
mensagens nas páginas de avatar e a interação em tempo-real. Os clientes pediram
a possibilidade de se termais de dois avatares juntos, criando o conceito de sala de
bate-papo em 3D (RIES, 2011).
O estudo detalhado termina em Setembro de 2005 com uma renda de quase
US$ 80.000,00 e quase 9.000 usuários, mas alcança quase US$ 1 milhão de renda
ao final de 2006 e quase US$ 8 milhões ao final de 2009 (RIES, 2011).

ANÁLISE
A empresa IMVU e seu produto foram criados para, dentre outras coisas,
testar os conceitos das Lean Startups por seus autores. A empresa conseguiu, com
sucesso, dentro de um período de 3 anos alcançar um grande número de clientes,
renda considerável e investimento para manter a empresa crescendo. Vejo que,
frente as muitas empresas que surgiram nos EUA no mesmo período dentro do
mercado de aplicações para Internet, a IMVU alcançou o sucesso que poucas
alcançaram.
Percebe-se que houve uma grande dificuldade no início para compreender o
que seus clientes desejavam e o produto foi alterado várias vezes até chegar num
conceito que inspirava desejo nos usuários.
Ficou claro também que metodologias tradicionais de projeto e práticas
como as propostas pelo Guia PMBOK e o PRINCE2 não produziriam resultado neste
tipo de ambiente, podendo até mesmo levar o projeto a fracassar.

33

SUGESTÕES
Ao preparar a empresa para as próximas fases, especialmente as de
crescimento, sugiro o uso de ferramentas como Guia PMBOK e PRINCE2, para
controlar uma série de projetos visando implantar um escritório de projetos, padrões
de qualidade de desenvolvimento e atendimento, assim como ferramentas de
governança corporativa.
Esses projetos iriam preparar a empresa para uma nova fase, com uma
quantidade muito maior de clientes, funcionários e desafios, assim como estabelecer
uma base para o funcionamento da empresa no caso dela ser comprada por uma
empresa maior ou um fundo de Venture Capital.
ESTUDO DE CASO 2 - DROPBOX

Em 2007, Drew Houston e Arash Ferdowsi criaram um programa para o
armazenamento e compartilhamento de arquivos na Internet e fundaram uma
empresa chamada Dropbox. para lançar a ferramenta. O produto foi lançado em
Setembro de 2008. Desde os 14 anos, Drew trabalhou em seis Startups antes de
abrir a sua própria (BARRET, 2011).
Em Dezembro de 2006 Drew teve uma idéia, no ônibus, enquanto viajava de
Bostom para Nova York. Ele tinha planejado trabalhar durante a viagem, mas
esqueceu seu pendrive. Criar uma ferramenta que permitisse fazer backups de
maneira simples usando a Internet. Ele começou a desenvolver sua idéia durante a
viagem e em Abril de 2007 ele tinha um protótipo para apresentar para investidores.
Ele criou um website e colocou uma descrição de sua idéia com um vídeo do
protótipo funcionando. Em 2008 eles tinham cinco funcionários e 100.000 usuários,
dois investidores e uma sede num prédio que incubava empresas de tecnologia. Em
2010 a empresa alcançou a marca de 4 milhões de usuários e em Outubro de 2011
tinha 50 milhões de usuários em 18 sistemas operacionais diferentes e 55
funcionários (HOUDSON, 2011).
Atualmente Drew e sua equipe estão fechando acordos com a fabricante de
celulares HTC e com a rede social Facebook. Em Dezembro de 2009 Drew e seu
sócio foram a uma reunião na Apple, à pedido de Steve Jobs, para a aquisição da
empresa pela gigante de Cupertino. Com a recusa em fechar um acordo, a Apple
lançou o seu próprio serviço de backup na Internet, agora concorrente do Dropbox.
(BARRET, 2011).

34

Em Abril de 2008 Drew estimou para o investidor Paul Graham, do grupo Y-
Combinator, que em oito semanas teriam algo para usuários pagos em seu sistema.
Isto demorou dezoito meses para se tornar realidade. Quando fez sua reunião com
Paul Graham, Drew lançou um vídeo onde demonstrava em seu computador como
sistema funcionava. Este vídeo foi visto por 12.000 pessoas e a fila de espera para
usar uma versão de demonstração do produto passou de 5.000 para 75.000 emails
(HOUDSON, 2011).
No começo de 2009 foi feito o lançamento de uma campanha de
propaganda na Internet usando o Google AdWords. Para a campanha foi contratado
um especialista, escolhidas palavras-chave, criadas páginas especiais para receber
os novos clientes e o acesso à versão gratuita de 30 dias foi deixado escondido para
aumentar o número de clientes pagantes. Esta campanha foi um fracasso absoluto
pois o custo de aquisição por cliente foi de US$ 233 a 388 enquanto cada cliente
rendia apenas US$ 99. Os seus concorrentes já tinham contratado, no Google
AdWords, as palavras com maior acesso. Em Abril de 2009, depois desta tentativa,
a ferramenta já tinha um milhão de usuários, mas nenhuma campanha de marketing
de sucesso (HOUDSON, 2011).
Em Abril de 2010 foi feita uma nova tentativa de divulgar o produto, desta
vez sem propaganda. Os usuários foram incentivados a convidar amigos e ambos
ganhavam 250 MB de espaço no sistema após o convidado se registrar. Isto lhes
rendeu 2,8 milhões de indicações em um mês. (HOUDSON, 2011).
Drew diz que o custo para a aquisição efetiva de usuários pagos estava na
ordem dos mil dólares enquanto o produto custava uma centena de dólares. Por isso
eles faziam questão de esconder o acesso aos planos gratuitos, isto confundia os
usuários e deixava Drew incomodado. Depois de muitos testes Drew aprendeu que
se você tem um modelo de negócios baseado em freemium, seu custo são os
usuários do plano gratuito. Aprendeu também que a busca não cria uma nova
demanda, mas sim colhe demandas já existentes (HOUDSON, 2011).
A empresa deixou de usar a propaganda em páginas de busca e criou um
programa de incentivo para que os usuários indiquem outras pessoas para usar a
ferramenta. Com esta mudança o número de novos inscritos aumentou em 60% e
em Março de 2010 eles representavam 30% do total de novos inscritos. Em 2010 a
engenharia da empresa dedicava 30% de seus esforços na aquisição de novos
usuários (GANNES, 2011).

35

Drew conta que uma de suas preocupações, a uma certa altura, era de que
um dos recursos que mais custavam e que aumentava constantemente era o de
guardar cópias de todos os arquivos apagados para posterior restauração. Eles não
queriam retirar uma funcionalidade gratuita e gerenciaram a transição informando
abertamente seus usuários e os deixando decidir individualmente se gostariam de
manter o recurso (GANNES, 2011).

ANÁLISE
Os desafios encontrados pela equipe do Dropbox foram grandes, muitos
concorrentes e várias plataformas para desenvolver. Nesta empresa foram tentadas
abordagens tradicionais na área de marketing, com a contratação de consultores
acostumados com propaganda tradicional na Internet. Ficou evidente que os
desafios de divulgação têm características muito diferentes do que o marketing
tradicional está apto para abordar, pois não surtiu efeito algum. Estes desafios foram
abordados com marketing viral e propaganda boca-a-boca com resultados
extraordinários.

SUGESTÕES
Este caso representa uma empresa comum que foi aberta para desenvolver
uma idéia, seguir um sonho. Esta empresa desde o início procurou seguir o
princípios das Lean Startups e tentou práticas tradicionais também. Como sugestão
para os próximos passos, assim como a IMVU, sugiro que sejam usadas práticas
abordadas no Guia PMBOK ou PRINCE2 para implementar na empresa padrões de
qualidade no atendimento ao cliente, no desenvolvimento das ferramentas e
governança corporativa.
A empresa Dropbox tem recebido aportes de capital cada vez maiores e a
empresa tem crescido extraordinariamente, tanto em número de clientes quanto em
renda. Em pouco tempo será necessário ter na empresa uma estrutura bem maior
para agüentar a escala de crescimento.
ESTUDO DE CASO 3 - STARTUP X

Para proteger identidades, irei chamar o empreendedor de Fred, a empresa
que ele trabalhava antes de abrir a sua Startup de Empresa M e a empresa que ele
abriu de Startup X.

36

Fred trabalhava como engenheiro na Empresa M que produzia software para
médicos. Ele teve a idéia de criar um produto para facilitar no gerenciamento das
informações de empresas parecidas com a Empresa M: pequenas e micro-
empresas, nos Estados Unidos, com a necessidade de uma ferramenta web e uma
ferramenta de iPhone com reconhecimento de voz. Fred procurou na Internet por
algo similar e não encontrou nada parecido que encaixasse nas necessidades e
custos esperados. Sendo assim, ele criou a Startup X e trabalhava nela à noite, junto
com um programador contratado por ele.
Depois de 8 a 10 meses codificando ele lançou o aplicativo para iPhone com
o objetivo de criar um burburinho, que muitas pessoas testassem seu aplicativo e o
servidor de reconhecimento de voz e aliviar um pouco os custos desse período em
que estavam criando o aplicativo. Ele teve muitas aquisições inicialmente mas
rapidamente Fred percebeu que isto não pagaria os custos do desenvolvimento. Ele
tentou deixar o aplicativo gratuito e teve bem mais pessoas testando do que ele
esperava. Ele tinha milhares de requisições diárias em seu servidor, o que era muito
mais do que ele esperava (JABRE, 2011).
Fred tinha comprado e contratado da colocação de dois servidores grandes
para agüentar a carga das rotinas de reconhecimento de voz, mas sofreram paradas
imprevisíveis e freqüentes de forma que neste período os clientes tinham problemas
e a Startup X parou de desenvolver suas soluções para tentar resolver este
problema. No fim de dois meses eles descobriram que era um problema nos códigos
de máquina específicos para o processador de última geração que tinham comprado
(Harpertown’s microcode) e conseguiram resolver o problema (JABRE, 2011).
Quando resolveram os problemas, Fred não tinha mais dinheiro para bancar
o desenvolvimento e o programador que ele havia contratado. Eles tinham o
aplicativo para iPhone funcionando e os servidores não apresentavam mais
problemas, mas a venda deste aplicativo não gerava renda suficiente, mesmo tendo
mais de dez mil usuários. Quando acabou o seu dinheiro, Fred voltou a trabalhar
para a Empresa M e vendeu seus servidores (JABRE, 2011).
Fred elencou alguns problemas que levaram a sua Startup e sua idéia
falharem:
o desenvolvimento de aplicativos para iPhone não é algo trivial e levou uma
grande porção do tempo para ser feito;

37

numa Startup bancada com dinheiro próprio você está sempre a uma
emergência da falência;
tem sido falado muito sobre a loja de aplicativos do iTunes e a maior parte
das informações são enganosas. A maior parte dos aplicativos precisa de um
enorme volume vendendo a US$ 0,99 para poder render um valor
considerável e isto não é tão simples quanto parece;
bons designers custam muito alto e geralmente são difíceis de se encontrar
ou estão ocupados;
startups são muito difíceis de se manter sem um sócio;
a solução buscada de se ter uma aplicação web com reconhecimento de voz
é complexa e cara mesmo para grandes empresas;
ele passou o tempo todo buscando um recurso ¨mágico¨ que acabasse com a
competição, mas que não solucionava o problema que seus clientes tinham;
Fred se distraiu com um recurso interessante que ele vislumbrou durante
suas pesquisas, mas não resolvia o problema original de seus clientes;

ANÁLISE
Este caso mostra o desenvolvimento de uma empresa e um produto
complexo, lançando mão de métodos tradicionais e um modelo de pensamento
tradicional para criar o produto. Fred não obteve sucesso e acabou sendo obrigado a
fechar a empresa, vender seus servidores e voltar a trabalhar para outra empresa.

SUGESTÕES
A empresa de Fred poderia ter tido sucesso caso aspectos importantes do
Lean Startup fossem utilizados. Evidentemente houve um problema de foco ao
escolher que recursos desenvolver para o cliente, isto poderia ter sido resolvido com
a união de ferramentas ágeis como o Scrum com o processo de criação do MVP e
subseqüentes hipóteses. Creio que quanto mais limitados são os recursos
disponíveis mais efetivas são as práticas propostas pelas Lean Startups.
ESTUDO DE CASO 4 - VOTIZEN

David Binetti criou uma empresa para dar força aos eleitores americanos
após trabalhar em seis Startups ágeis e tradicionais. No processo eleitoral dos EUA
nem todos votam, pois o voto não é obrigatório. A empresa de David Binetti,

38

chamada Votizen tem, e teve desde o seu início, a proposta de mudar a forma como
o governo e os políticos se relacionam com os eleitores individuais (BINETTI, 2011).
O website do Votizen iniciou com a idéia de unir os eleitores entre si, além de
permitir que eles entrem em contato direto com seus representantes oficiais de
formas que nunca havia sido possível antes. Era a proposta de um Facebook
voltado para a política, tentando resolver o desafio de dar mais força à voz dos
eleitores por meio de redes sociais. Ele apostava numa divulgação viral com
propaganda boca-a-boca e em receber um percentual das doações feitas para as
campanhas (BINETTI, 2011).
Seis semanas e US$ 1.206,00 depois David tinha um produto mínimo viável
para testar (MVP) que chamarei de versão 1.0 . Eles lançaram esta versão com a
possibilidade de medir vários aspectos do negócio (ver Tabela 1). Dentre os
aspectos medidos temos: a quantidade de pessoas que visitam o site e se cadastram
(aquisição), a quantidade de usuários cadastrados que enviam documentos para
provar que são eleitores devidamente registrados para votar (ativação), pessoas que
indicam o site a outros (indicações) e pessoas que entram três vezes ou mais após
se cadastrarem no site (retenção). Estas são todas medidas muito importantes que
indicam o sucesso ou não de novas hipóteses ou modelos de negócio sendo
testados. Após testar soluções diferentes com grupos diversos de usuários e
otimizar o site todo eles chegaram ao Votizen 1.1, com resultados significativamente
melhores (BINETTI, 2011).
Quando, após otimizar tudo o que é possível, eles perceberam ter atingido o
máximo local em termos de resposta e engajamento dos usuários, David mudou a
visão da empresa levemente repensando seus objetivos e suposições. Para a
versão 2.0 ele olhou através do produto para a natureza do problema: eu sempre
quis me envolver e essa ferramenta deixa as coisas bem mais fáceis. Ele passou a
ver tudo sob a perspectiva de tornar as coisas ainda mais fáceis e saiu do prédio
para interagir com os clientes. Deste exercício surgiu a inspiração para o canal
@2gov no twitter, onde os eleitores podem ter uma voz coletiva perante os
governantes. A versão 2.0 transformou-se numa ferramenta simples de enviar
mensagens dos eleitores para o governante sob a ótica de que é difícil se envolver
normalmente (BINETTI, 2011).
Apesar da versão 2.0 ter apresentado um resultado melhor que a versão
anterior, ainda assim não apresentou uma renda satisfatória. Após sair novamente

39

para encontrar clientes e apresentar sua nova idéia: uma plataforma para gerenciar
campanhas acoplada a uma plataforma simples de envolvimento para pessoas que
querem ser um melhor cidadão (BINETTI, 2011).
A versão 3.0, apesar de ter sido um fracasso em termos de renda, trouxe
muita informação a respeito do que estava iludindo os empreendedores. Com 18
meses e US$ 120.000,00 investidos, a próxima versão foi preparada como uma
plataforma de comunicação direta com base no conceito de pagar apenas pelos
recursos que você quer usar. A empresa se colocou como o AdWords para ativismo.
AdWords é o nome da plataforma de propaganda do Google para pagar por
palavras-chave em buscas e páginas. Finalmente o Votizen chegou a um modelo de
negócio que estimulava as pessoas a pagarem e o site se tornou sustentável
(BINETTI, 2011).

Métrica v 1.0 v 1.1 v 2.0 v 3.0 v 4.0

Aquisição (cadastros no site x visitantes) 5% 17% 42% 43% 51%

Ativação (registros de eleitores x usuários) 17% 90% 83% 85% 92%

Indicações (indica um amigo) - 4% 54% 52% 64%

Retenção (usa o três ou mais vezes) - 5% 21% 24% 28%

Renda (suporta alguma causa) - - 1% - 11%

ANÁLISE
Este caso mostra como as práticas de Lean Startups podem ser aplicadas
para encontrar um modelo de negócios viável. Nenhuma prática ou metodologia
tradicional consegue alcançar este tipo de resultados. David mostra que todo o
processo de testar hipóteses e mudar a forma de ver o negócio (Pivoting) acaba por
se apresentar uma ferramenta que transforma risco de negócio em risco
tecnológicos. A grande vantagem é que riscos tecnológicos podem ser mitigados de
forma mais fácil com tempo e recursos financeiros.

SUGESTÕES
Sugiro neste caso a aplicação de ferramentas de análise e gerência de risco
avançadas para que a empresa possa compreender melhor quando parar de realizar
Pivots e para ter uma visão melhor de que riscos já foram mitigados e quais ainda

40

necessitam ser mitigados. A empresa parece ainda não ter chegado ao modelo de
negócio ideal, mas caminha para tal e no processo podem haver muitos riscos não
previstos.

41

CONCLUSÃO

Apesar do fato de que tratar com a inovação e empreendedorismo não é
algo novo, pois a humanidade sempre usou destas ferramentas em seu
desenvolvimento, foi à partir do século XX que se propôs um estudo mais
sistemático destes temas. Ainda não há consenso, não há um modelo ou a
sistematização de uma ciência ao redor destes temas, mas há como vermos os
primeiros resultados replicáveis de uma proposta de modelo chamada Lean Startups.
Esta proposta vem sendo desenvolvida há alguns anos e ainda está em
pleno crescimento em termos de adoção, aquisição de dados estatísticos e
formulação de hipóteses para os fotos encontrados na pratica diária de um grande
número de empresas de diversos mercados e áreas de atuação. Mesmo sendo o
embrião de uma sistematização maior, ela já apresenta complexidade suficiente
para abordar os riscos mais comuns para empresas que atuam com inovação e
empreendedorismo.
A inovação e o empreendedorismo como temas complexos exigem práticas
complexas para tornar a solução simples. John Maeda, um renomado professor do
MIT e um dos maiores estudiosos sobre simplicidade, diz em sua nona lei sobre a
simplicidade: ¨Aceite o fato do que algumas coisas nunca poderão se tornar simples¨
(MAEDA, 2006).

42

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