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UNIMINAS UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS LTDA
        FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DE MINAS
       Autorizada pela Portaria no 577/2000 – MEC, de 03/05/2000

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS



                   SERGIO VALADÃO MARQUES




 PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ




                           MARÇO – 2012
1




         SERGIO VALADÃO MARQUES




PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ




         Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós-
         Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e
         Portfólios, como requisito para obtenção de título.


         Orientador: Alexandre Espada




                 MARÇO – 2012
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                  SERGIO VALADÃO MARQUES



             PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ




                   Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós-
                   Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e
                   Portfólios, como requisito para obtenção de título.
                   Orientador: Alexandre Espada




                            Março – 2012




                     BANCA EXAMINADORA




    __________________________________________________________

                           1º Examinador



    __________________________________________________________

                           2º Examinador



___________________________________________________________________

                           3º Examinador
3




Dedico este trabalho aos meus familiares e aos meus professores e
colegas de turma, que pacientemente me ouviram e contribuíram para
este estudo. Dedico, por fim ao meu orientador, razão pela qual todos os
estudos e análises foram feitas, pela orientação segura e eficaz.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente participaram da
realização desta tese.
4



                                AGRADECIMENTOS


       Este trabalho, como todo e qualquer outro, não foi concretizado por um esforço único,
individual; e agradecer é, sobretudo, reconhecer o papel e o valor daqueles com quem
compartilhamos nossas experiências de vida.

       A confiança, o crédito, o estímulo recebidos de diferentes pessoas que, individual ou
institucionalmente, investiram nos meus desafios e suportaram com força e ânimo as
dificuldades experimentadas ao longo de tantos anos, conduzem-me a um reconhecimento
anônimo, não menos gratificante, a todos que, em algum momento, participaram dessa minha
trajetória de trabalho e de sonhos, sempre regida pela expectativa de que todos os projetos
encontrassem a sua realização no tempo.

       Registro aqui meus sinceros agradecimentos a Deus, por ter depositado em mim a
perseverança.

       Aos professores da Pitágoras, pela paciência e segurança transmitida a este orientando
durante a elaboração desta pesquisa e ao meu orientador pelo apoio e ajuda indispensável.

       Expresso aqui todo o meu reconhecimento aos colegas de turma, ressalvando aqueles
que participaram comigo nos trabalhos em equipe.

       Registro, também, meus agradecimentos a todos aqueles que contribuíram comigo
nesta caminhada de sucesso.
5




Administrar o tempo, a vida e as pessoas é um mistério. No mundo,
não há nada mais importante do que administrar a si mesmo. O poder
de administrar a própria vida vem da conscientização de que o alheio
não nos pertence em particular, mas faz parte de um todo que
devemos respeitar e amar ao mesmo tempo.

                                                Autor Desconhecido
6




                                         RESUMO



No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja,
o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas
começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso
se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a
qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No
entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa.
Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser
considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de
qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados, incluindo a
equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. O estudo teve como metodologia uma
avaliação do referencial teórico de artigos nacionais sobre gerenciamento de projetos, como
também a elaboração de um projeto para planejar, fabricar, executar e montar os sistemas de
captação de pó na unidade armazenadora da CONAB em Uberlândia MG e viabilizar o
aprendizado no recursos de gerenciamento de projetos dentro do contexto da obra.


Palavras-chave: Projetos. Gerenciamento. Produtos. Serviços.




                                       ABSTRACT


In the beginning of project management, success was measured only in technical terms, ie, the
product was evaluated as appropriate or inappropriate. However, as companies began to
understand more and more management processes, the definition of success changed to
include meeting deadlines and estimated costs. Furthermore, the quality of the product began
to be defined by the customer rather than by the supplier. However, even this broad definition
can be considered complete. Currently, the most appropriate definition is one that states that a
project can be considered a success if it was done on time, budget and desired level of quality
and met the expectations of the client and key stakeholders, including the project team,
regulators and environmental. The study was an assessment methodology of the theoretical
framework of national articles on project management, as well as the elaboration of a project
to design, build, run and ride the dust collection systems in the storage unit CONAB in
Uberlândia MG and enable the learning resources in project management within the context
of the work.



Keywords: Projects. Management. Products. Services.
7




LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS




OSHA (Occupacional Safety & Health Administrativo (USA Department Labor), .

NFPA (National Fire Protetion Assotiation),

ABNT – Associação brasileira de normas técnicas,

IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers,

IEC – International Eletrotechnical Comission,

ISA – Instrument Society of America
8




LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – ESTRUTURA DO WBS .................................................................................................28

FIGURA 2- O DICIONÁRIO DA WBS DO PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ ESTÁ
REPRESENTADO A SEGUIR: ..........................................................................................................28

FIGURA 3 - FILTROS DE MANGAS .................................................................................................30

FIGURA 4 - CICLONES ........................................................................................................................31

FIGURA 5 - EXAUSTORES .................................................................................................................31

FIGURA 6 - SISTEMA PNEUMÁTICO .............................................................................................32

FIGURA 7 - COMPRESSORES ...........................................................................................................33
9



                                                                            SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................. 4

RESUMO................................................................................................................................................... 6

ABSTRACT .............................................................................................................................................. 6

LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS............................................................................................ 7

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................. 8

SUMÁRIO ................................................................................................................................................. 9

1.      INTRODUÇÃO.............................................................................................................................10

2.      JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................................11

3.      TERMO DE ABERTURA ..........................................................................................................15

4.      DECLARAÇÃO DE ESCOPO ....................................................................................................18

5.      PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ....................................................................34

6.      PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO .....................................................................36

7.      PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .....................................................................41

8.      PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE............................................................49

9.      PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................57

10.         PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................62

11.         PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS .....74

12.         PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ........................................................82

13.         LIÇÕES APRENDIDAS ..........................................................................................................90

14.         CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................92

15 . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................94
10




   1. INTRODUÇÃO

   O poder destrutivo da poeira e gases vai desde a ação no corpo humano, até em
concentrações mais elevadas, a explosões, causando danos materiais de grande monta.
   Além do pó, a água e a umidade do ar atuam nos grãos e resíduos orgânicos, fermentando-
os, gerando gás metano (CH4) e gás carbônico (CO2).
   O gás metano é um combustível com alto poder calorífico, principalmente quando puros
fica na faixa 10.000 a 12.000 Kcal/m3, semelhante ao GLP.
   Grãos com 24% de umidade, num período de 24/horas são capazes de encher o fundo de
uma moega com gás carbônico.
   Concentrações elevadas de gás, ou poeira em suspensão quando provocadas por uma
fagulha qualquer, podem produzir explosões de níveis bastante altos.
   Para prevenir acidentes como estes, nesta área de armazenagem, bem como melhorar as
condições de trabalho, é indispensável à ação de limpeza constante além da instalação de
sistemas   de    exaustão    captação    de    pó     em    ambientes   operacionais   para
armazenagem/movimentação de grãos.
   Assim sendo e em total observância às características estruturais do graneleiro no qual
estão instalados, estes sistemas de captação de pó tem a abrangência necessária a cada fonte
geradora de poeira/gases, tais como moegas, correias transportadoras, elevadores, máquinas
de pré-limpeza e limpeza, bem como túneis de descarga do graneleiro/galerias.
   Fica claro, portanto que em razão dos requisitos de exaustão dos volumes de
ar/poeira/gases a ser exauridos a partir de seus pontos de origem, asseguram, a partir do
dimensionamento, o número de renovações de ar requeridas para cada ponto de exaustão,
conforme estabelecem as normas da ABNT e as internacionais pertinentes ao tema. [Fonte:
Edital Concorrência Pública Conab Nº 001/2008, Pag118/119 - Processo Nº 1799/2008]
11




   2. JUSTIFICATIVA


       Poeira ou pó são uma quantidade de pequenas partículas de variadas origens estruturas
e composições, que se depositam a partir da suspensão pelo ar, como poeiras finas
denominam-se partículas de pó com um diâmetro inferior a 10 micrômetros (10 µm = 0.01
mm).

       Se as partículas de pó são inferiores a 5 (cinco) micrômetros de diâmetro, elas podem
penetrar a membrana exterior dos pulmões. A maioria dessas partículas acumula-se então nos
espaços disponíveis dentro dos pulmões. Desse modo prolonga-se o trajeto de difusão para o
oxigênio, o que dificulta a respiração e provoca a falta de ar do paciente.

       A doença resultante chama-se de Pneumoconioses, e é reconhecida geralmente como
uma doença profissional típica dos mineiros.

       O mesmo se pode dizer da doença Asbestose. No entanto, com a agravante de os
filamentos ou microfibras de asbesto serem cancerígenos e também poderem provocar
alergias. [Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Poeira].

       Certas poeiras, quando distribuídas em grandes quantidades e constituídas de pós-
inflamáveis podem originar grandes explosões por causa da sua grande superfície.

       As explosões em unidades armazenadoras, geralmente possuem por material explosivo
a mistura das substâncias ar atmosférico e partículas sólidas em suspensão, as quais neste caso
são denominadas como os agentes comburentes e combustíveis, respectivamente a
decomposição de grãos pode gerar vapores inflamáveis; se a umidade do grão for superior a
20%, poderá gerar metanol, propanol ou butanol. Os gases metano e etano, também produzido
pela decomposição de grãos, são igualmente inflamáveis. As partículas originam-se das
impurezas que acompanham a massa de grãos ou do esfacelamento dos grãos.

       Encima destes conceitos e exigências de órgãos ambientais quanto à implantação do
novo graneleiro na CONAB de Uberlândia/MG, cujo EDITAL de CONCORRÊNCIA
PÚBLICA CONAB Nº 001/2008, PAG118/119 - PROCESSO Nº 1799/2008, foi ganho pelo
consorcio ENTERPA/KEPLER WEBER e posterior terceirização do sistema de captação de
12



pó para a SILOÉ LTDA, tendo como responsável técnico o engenheiro Sérgio Valadão
Marques e atarefado com acúmulos de projetos que possivelmente e significativamente
acarretariam vários atrasos e consequentemente muitos, descontentamentos e prejuízos nas
datas de entrega dado a iniciativa de se implantar o gerenciamento de projetos para esta obra.


          A viabilidade do projeto é sustentada em quatro itens: Avaliação financeira, Pesquisa
de campo estudo de indicadores de mercado e análise SWOT.



   1.1.     ANÁLISE SWOT

       A análise SWOT é uma ferramenta utilizada como base para a gestão e planejamento
estratégico de uma organização, podendo ser utilizada em qualquer cenário da empresa.
       Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente
externo (Oportunidades e Ameaças).
       As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam,
quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e
estão relacionadas a fatores externos . (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki).

Forças:                                              Fraquezas
      Imagem da empresa                                    Mudanças parciais no recrutamento
      Parcerias com fornecedores                           de colaboradores
      A empresa administradora da obra tem elevado         Oscilação no custo do mercado
      número de funcionários envolvidos em                 siderúrgico e na entrega de chapas
      atividades tecnológicas                              galvanizadas
      Investimento em profissionais qualificados           Concorrência de preços, e
      Qualidade dos produtos                               qualidades dos equipamentos
      Acervo técnico junto ao CREA e consolidação          fabricados
      da empresa na área de projetos e fabricação de       Comunicação entre empresas
      equipamentos ambientais                              Logística



Oportunidades:                                            Ameaças:
      Desenvolvimento de novos Produto                         Crises no governo;
      E equipamentos e filtros ambientais;                     Novos entrantes;
      Busca de novas linhas de produtos;                       Falta de pagamento das parcelas
      Liderança regional em projetos de captação de            conforme cronograma financeiro;
      pó;                                                      Impactos nos custos da produção;
      Criação de área de engenharia especifica para
      projetos e acompanhamento de obras;
      Auto- suficiência na produção de
      equipamentos industriais.
13



Fonte: do autor.



   2.2 CONCLUSÃO
       Baseando nesta analise de cenário, na qual se dividiu o ambiente (Forças e Fraquezas)
e (Oportunidades e Ameaças), concluiu-se que as as forças e as oportunidades animam e
determinam a concretizar o empreendimento/obra. A empresa tem perfil empreendedor e é
importante que as oportunidades sejam maiores que as ameaças e as forças maiores que as
fraquezas neste entendimento.

       Avaliação VPL. (Valor presente líquido)
Dados do projeto de investimento
           Custo Inicial $ 848.000
                              $
         Retorno Final 1.060.000
 Custo de oportunidade     10,0%

Avaliação com o VPL
                  VPL $ 115.636
             O projeto criará valor

Avaliação com a Taxa esperada do
projeto
        Taxa Esperada     25,0%
             O projeto criará valor


                                                 Mais
                   Pessimista    Otimista
                                               provável
     Retorno       $900.000     $1.150.000    $1.060.000
    Custo inicial $1.000.000     $700.000      $880.000
       VPL        -$181.818      $345.455      $83.636
      Decisão      Rejeitar       Aceitar       Aceitar

       Taxa
                     10,0%
     requerida
14




   0% $180.000
   5% $129.524
  10% $83.636
  15% $41.739
  20% $3.333
  25% -$32.000
  30% -$64.615
  35% -$94.815
  40%        -
      $122.857


Taxa 20,45%
10,5%        0
10,5% $103.059
15




   3. TERMO DE ABERTURA
                          SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ
                               TERMO DE ABERTURA
Preparado por      Sérgio Valadão                                 Versão 01
Aprovado por       Samuel de Lima                                 [Data] 02/06/2010
Cliente            Enterpa Engenharia Ltda.
Patrocinador       Siloé Ltda.

   1. Título do projeto
   Sistema de Captação de Pó

   2. Objetivo
Atender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº
001/2008. PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV
- MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO
ARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvido
para entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto
é de R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste
percentual como lucro.



   3. Justificativa do Projeto
O projeto responde ao Edital CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 01/2008.
PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. , oportunidade atende
aos critérios estratégicos da organização e aos critérios específicos para seleção de projetos
conforme item 2 – Viabilidade do Projeto.



   4. Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade
Sérgio Valadão, Engenheiro, responsável pelo planejamento e execução da obra monitorando
custos, qualidade, tempo, RH, aquisições, com autoridade parcial no controle financeiro e
COMPRAS conforme fases do projeto.
O gerente do projeto é o Eng. Sérgio Valadão, que deverá apresentar, em dez dias, ao
Diretor a necessidade de pessoal técnico para a composição da equipe, bem como dos
recursos e materiais destinados à condução dos trabalhos.
16



No caso de necessidade de relacionamento externo à empresa, a sua autoridade é a
autoridade funcional inerente ao seu posto dentro da empresa. Os contatos com a
empresa contratante deverão ser feitos naturalmente quando necessitar.


O gerente do projeto deverá apresentar, em 30 dias, um orçamento preliminar para a
primeira fase. O orçamento para as demais fases do projeto dependerá dos orçamentos,
a serem feitos durante a execução dos trabalhos.

   5. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

   5.1.      Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
          Projetar o sistema, planejar a obra, realizar compras, gerenciar RH, executar a
          montagem dos equipamentos, realizar treinamento de equipe.

   5.2.      Produto do projeto
          04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação e
          montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas,
          tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes
          estruturais que compõe as centrais.

   5.3. Cronograma básico do projeto
          Inicio em outubro 2009 e termino em julho de 2010

   5.4. Estimativas iniciais de custo
          R$848.000,00 (Oitocentos e quarenta e oito mil reais)

   6. Administração

   6.1.      Necessidade inicial de recursos
          Recursos Humanos: 02 supervisores, 02 soldadores, 03 mecânicos montadores, 05
          auxiliares de montagem.

   6.2.      Necessidade de suporte pela organização
      Projeto isolado com apoio do diretor da empresa
17



  6.3.   Controle e gerenciamento das informações do projeto
    Documentos, contratos, recibos arquivados em pastas em arquivo de gavetas e outros
    documentos como orçamentos, cronogramas, e controles diversos em arquivos
    eletrônicos no computador.



APROVAÇÕES
[Nome]                      [Assinatura]                        [Data]
18




   4. DECLARAÇÃO DE ESCOPO

                              Sistema de captação de pó
                           DECLARAÇÃO DE ESCOPO
Preparado por      Sérgio Valadão                                Versão 01
Aprovado por                                                     [Data] 24/06/2010
Cliente            Enterpa Engenharia Ltda.
Patrocinador       Siloé Ltda.


1. Objetivo do Projeto
Atender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008.
PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV -
MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO
ARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvido
para entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto é de
R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste percentual como
lucro.

2. Descrição do Projeto
Construção de 04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação
e montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas,
tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes
estruturais que compõe as centrais.

3. Escopo do Projeto
Levantar diagnóstico de implementação, projetar o sistema, planejar a obra, fabricar todos os
equipamentos participantes do escopo do produto e executar a montagem em tempo hábil.
Gerenciar a implementação do projeto incluindo os processos de compras, recursos humanos
e realizar treinamento da equipe de operação.

4. Produto do Projeto
O sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas:
   • A primeira central de coleta centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré-
         limpeza e secagem;
   • A segunda central de coleta fica com o restante dos equipamentos de recepção,
         pré-limpeza, limpeza e secagem;
19



     • A terceira segunda central é responsável pela filtragem do pó que será captado
        junto à saída superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e
        limpeza, juntamente com o residual do ciclone do sistema de retenção de
        partícula do secador.
     • A quarta segunda central esta junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os
        equipamentos de carga e descarga do mesmo.



5. Expectativa do cliente
     • Projeto em conformidade com o Termo de Abertura;
     • Qualidade do produto baseado nas normas do setor;
     • Não interromper as atividades de serviços CONAB durante o projeto

6. Fatores de sucesso do Projeto
     • Comunicação efetiva para todos os envolvidos no Projeto;
     • Apoio integral da empresa contratante;
     • Suporte permanente do patrocinador durante o andamento do Projeto;

7. Restrições
     • Todas as aquisições serão autorizadas após 03 orçamentos e com a aprovação do
        Diretor;
     • Finalização do projeto em 27/07/2010;
     • Orçamento limitado em R$ 848.000,00;
     • Reserva gerencial de 44.000,00
     • Construção da obra deve ser realizada na CONAB UBERLÂNDIA;
     • Normas e regulamentações conforme PARÂMETROS ADOTADOS: Valores
        recomendados pela NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em
        dutos de ar e O principio usado para ventilação de diluição de contaminantes,
        com relação a aberturas e colocação de exaustores, é sugerido pela (American
        Conference of Governmental Hygienists), NORMA ACGIH.

8.   Premissas
     • Possuir planejamento estratégico da área de RH;
     • Disponibilidade de recursos humanos:
           02 supervisores;
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            02 soldadores;
            03 mecânicos montadores;
            05 auxiliares de montagem


   •   Disponibilidade de Equipamentos:
            02 Aparelhos de solda elétrica;
            02 aparelhos de solda mig;
            02 aparelhos de oxicorte;
            04 lixadeiras de 7 (sete) polegadas;
            04 lixadeiras de 4 (quatro) polegadas;
            01 policorte, 01 serra mecânica;
            01 Torno mecânico;
            02 furadeiras de bancada;
            40 metros de andaime;
            02 compressores para pintura;
            01 plasma;
            04 furadeiras manuais;
            Equipamentos de segurança;


   • A equipe inclusa no Projeto na fabrica deverá ter conhecimento de Mecânica de
       montagem, Pintura, Soldagem mig e elétrica,
   • A comunicação dentro da equipe será por meio de e-mail e de reuniões;
   • O gerenciamento do Projeto será realizado utilizando a ferramenta Microsoft
       Project.
   • Exclusões específicas
   • O Projeto não tem como objetivo incorporar outros serviços inseridos durante a
       realização da obra,
   • O estudo de implantação será somente do departamento de engenharia.
   • Não será realizado treinamento para os funcionários contratados de ultima hora
       por ocasião de meios maiores.

9. Riscos
   • Necessidades de espaço para fabricação dos equipamentos;
   • Não Remanejar o pessoal envolvido para outras obras;
21



   • Respeitar o cronograma de compras para que não haja atraso nas montagens.

10. Principais atividades e estratégias do Projeto

   10.1.       Diagnóstico
               O levantamento do cenário atual será realizado pela equipe de engenharia e o
               diretor;
               A ferramenta para composição de memorial de cálculos será o Excel;
               Serão utilizadas as melhores práticas de segurança no trabalho.

   10.2.       Planejar Sistemas
               Projetar Sistemas: Dimensionamento da estrutura;
               Orçar Sistemas: Definição de Custos;
               Planejar Projeto: Desenvolver Planos de Gerenciamento de Projetos;

   10.3.       Atividades Iniciais
               Assinatura contrato
               Instalação do canteiro de obra
               Colocação de ferramental na obra

   10.4.       Projeto
               Listagem de compras 1° parte das matérias obra
               Projeto de captação de pó, ciclones, filtros manga, deposito de pó entre
               outros.
               Calculo do sistema 01 para compra do motor
               Ciclones projetados
               Ventiladores projetados
               Cotação dos redutores das válvulas rotativas em andamento
               Válvulas projetadas
               Motores em cotação
               Compressores em cotação

   10.5.       Montagem
           •    Montagem estrutura metálica para deposito de pó
           •    Listagem de compras 2° parte dos materiais obra
           •    Fabricação de reservatório de impurezas
22



           •    Fabricação dos ciclones
           •    Fabricação dos tubos retos captação de pó
           •    Escadas depósito de pó
           •    Fabricação dos exaustores e inicio da montagem tubulações
           •    Compra dos motores, correias, polias, usinagem, compressores
           •    Fabricação dos filtros mangas
           •    Fabricação conexões especiais e coifas
           •    "Montagem dos filtros mangas, ciclones, motores, deposito de pó"
           •    Fabricação dos fungicidas
           •    Limpeza do canteiro e entrega obra definitiva



   10.6.       Testes e recebimento provisório, entrega de projetos
           •    Testes de Campo
           •    Coleta de Termo de Aceite e Documentação de Documentos de Projeto

   10.7.       Treinamento
           •    Prevê treinamento da ferramenta gerenciamento de projetos o gerente do
                Projeto.



11. Detalhamento dos Equipamentos e Processo de Execução:


A partir de planejamento gerado pela Engenharia do Projeto e acordado com a CONAB,
deverão constar do mesmo os equipamentos, suas interligações (transportadores, tubulações),
suportes, estruturas de sustentação e estruturas de fechamento, para os processos e suas
etapas.


Deve-se ressaltar que as sequências de processo sugeridas nos itens abaixo são indicativas,
devendo ser o fluxo de processo/equipamentos ajustados pela empresa de Engenharia
conforme sua experiência.
23



11.1.       Premissas de Sistema
Assim sendo, quando da estruturação da proposta destes sistemas, especial atenção devera
ser dada, quando ao dimensionamento e seleção de componentes destes sistemas de
captação de pó:
        •    Os volumes de ar/gases/poeira a ser exauridos por setores de captação;
        •    As pressões requeridas para assegurar a entrada de poeira/gases nos pontos
             de coleta, bem como, de movimentá-los pelos dutos de transporte,
             assegurando mínimas disposições nos dutos;
        •    As velocidades de deslocamento compatíveis para poeira/gases através de
             forma a assegurar as condições anteriores, dutos dos sistemas, dos pontos de
             captação a descarga;
        •    Os valores de perdas de carga ao longo de todos os sistemas, considerando
             inclusive,
        •    A forma dos dutos de condução e seus complementos, junções, curvas,
             joelhos,     registros,      exaustores      e    ciclones;     Com    respectiva
             observância/respeito aos níveis de ruído estipulados em normas - ABNT.
        •    Assim como nos conjuntos específicos dos processos de exaustão, o
             dimensionamento e a seleção dos sistemas coletores deverão obedecer
             rigorosamente as normas da ABNT e as estrangeiras pertinentes, naquilo
             que disser respeito a eficiência de separação do particulado/pó e ao controle
             de poluição ambiental, conforme normas federais, estaduais e municipais.



11.2.       Sistemas coletores de resíduos/poeira


   •        Do anteriormente exposto, os sistemas coletores de resíduos/poeira deverão
            ser selecionados e ofertados de forma a que possam garantir, entre outros, as
            seguintes características:
               que a concentração de pó no ar processado/limpo esteja abaixo do limite
                 permissível      e      predeterminado       em    normas    e    instituições
                 regulamentadoras;
               que sua eficiência de limpeza do ar processado seja constante durante um
                 ciclo operacional diário;
               que possam manter sua eficiência de limpeza ao longo de sua vida útil;
24



      que não venham a requerer paradas para limpeza e/ou manutenção de
        rotina durante as horas normais de trabalho;
      que a manutenção normal e a retirada do pó/partículas coletados não
        sejam objetos de riscos de incêndio ou a saúde;
•   Com vistas a que se assegurem a eficiência de limpeza e a eficiência de
    separação dos volumes exauridos dentro dos sistemas coletores, que se
    observem/considerem, em termos de dimensionamento, os mecanismos que
    melhor venham a se adequar a estas funções, com vistas a que se atendam
    normas, procedimentos e posturas nestas áreas de atuação: exaustão e meio
    ambiente. Que se observem, em tais coletores, portanto, os aspectos:
      Força centrifuga;
      Impactos inerciais;
      Interceptação direta;
      Difusão;
      Efeitos eletrostáticos.


•   Os coletores de partículas/dispositivos de retenção de poeiras industriais,
    que após dimensionamento, vierem a ser selecionados e explicitados em
    proposta, deverão apresentar as características de:
      · separadores inerciais, centrífugos;
      · sistemas filtros.
•   Além do mais, os coletores deverão passar a trabalhar de forma conjugada,
    ciclones em primeiro estagio e filtros de manga na parte final dos sistemas
    de captação/separação /limpeza dos volumes de ar a ser processados, antes
    de retornar a atmosfera.


•   Deverão, portanto, ser caracterizados nestes sistemas coletores:
      As suas áreas de abrangência;
      Os volumes necessários a ser exauridos por cada um deles em função do
        numero de renovações por ambientes;
      As distancias dos pontos de captação aos exaustores e destes aos
        coletores;
      O tipo de material dos dutos e sistemas de conexão de seus módulos;
25



Pressões, velocidades de fluxos, de forma a que se vençam as perdas de
  carga inerentes aos sistemas de captação, em função dos produtos/tipos
  de particulados/ poeira em transporte;
Dimensionamento básico de dutos, válvulas, registros etc.;
Dimensionamento básico e seleção de motores elétricos com todas as suas
  características técnicas explicitadas em proposta:
            Marca;
            Tipo;
            RPM;
            TFVE;
            Conjugado de partida etc.
De exaustores, em função das necessidades levantadas, com todas as
  características técnicas;
Dimensionamento      básico     e   seleção   dos   sistemas   retentores   de
  partículas/pó, com características básicas do tipo:
            Marca;
            Tipo;
            Dimensões gerais;
            Cargas (peso) atuantes sobre os sistemas com vistas ao
            dimensionamento das bases;
            Princípios básicos de funcionamento tanto do sistema coletor
            como dos sistemas de limpeza de seus filtros;
            Áreas/quantidade e tipo de filtros por equipamento, no caso de
            filtros de manga;
            Potencias instaladas/requeridas;
            Eficiência dos sistemas selecionados, em relações aos padrões
            normativos ABNT;
Sistemas de transporte/descarga de pó.
            características gerais dos depósitos de particulados/ poeira;
            dimensões gerais deste sistema;
            características   gerais   dos    sistemas    de   transporte   de
            particulados a partir dos pontos coletores;
            características das bases deste deposito e do seu sistema de
            descarga.
26




11.3.   Características da coleta de pó e impurezas é feita em duas etapas.


A primeira é a passagem de todo o ar por um ciclone de diâmetro 1.100 mm, sendo
que esse ciclone tem, junto à sua saída inferior, uma válvula eclusa que comanda a
retirada das impurezas grossas para dentro da caixa de expedição.
Na parte superior desse ciclone, sai o pó fino que será encaminhado para um
conjunto de filtros de manga. Esses filtros serão envoltos por um depósito que, em
sua parte inferior, tem uma válvula eclusa, a qual comanda a saída dos finos para
dentro da caixa de expedição.
Observe-se que todo esse sistema é montado sobre uma plataforma que permiti a
expedição dos resíduos à granel.


O filtro de manga de cada central tem as seguintes áreas de filtragem:
        Sistema 1 – 171,00 m2, com 120 mangas.
        Sistema 2 - 171,00 m2, com 120 mangas.
        Sistema 3 – 377,00 m2, com 264 mangas.
        Sistema 4 – 137,00 m2, com 96 mangas.


A limpeza das mangas será realizada pelo sistema “pulse jet”, onde terão acoplados
os seguintes compressores:
        Sistema 1 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV.
        Sistema 2 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV.
        Sistema 3 – consumo de ar – 64 nm3/h – compressor de 15 CV.
        Sistema 4 – consumo de ar – 23 nm3/h - compressor de 5 CV.




11.4.   Sistema de Captação de Pó


O sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas: a
primeira centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré-limpeza e secagem; a
segunda fica com o restante dos equipamentos de recepção, pré-limpeza, limpeza e
secagem; a terceira é responsável pela filtragem do pó que será captado junto à saída
27



   superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza, juntamente
   com o residual do ciclone do sistema de retenção de partícula do secador. A quarta é
   junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os equipamentos de carga e descarga do
   mesmo.


       •     As captações de pó tem como velocidade de face mínima 2,5 m/s.
       •     A velocidade nas canalizações é de 07 a 10 m/s.
       •     As canalizações são executadas em chapa galvanizada e flangeadas nas
             uniões.
       •     As vazões de ar são as seguintes:
                Na carga e descarga das correias transportadoras (TC), a vazão é de 1.200
                m3/h.
                Nos transportadores de corrente (RD) a vazão será é de 900 m3/h.
                Nos pés e cabeças dos elevadores é de 900 m3/h.
                A vazão de ar de saída dos ciclones das máquinas de pré-limpeza e
                limpeza é de 4.800 m3/h.
                A vazão de ar de saída do ciclone que vem do retentor de película do
                Secador 2 é de 15.000 m3/h.


       •     Os ciclones dos sistemas possuem os seguintes diâmetros externos:
                Sistema 1 – 1422 mm
                Sistema 2 – 1422 mm
                Sistema 4 - 1219 mm


Os sistemas de captação de pó objeto destas especificações deverão manter total coerência
com o ANEXO IV - MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DA MODERNIZAÇÃO
DO COMPLEXO ARMAZENADOR DE UBERLÂNDIA – MG.



12. Orçamento do Projeto
    O orçamento não pode ultrapassar os R$860.000,00 previstos para a realização do
Projeto e produto. Existirá uma reserva gerencial de 5% do orçamento, para gastos
eventuais.
28



      13. Plano de entregas
      Entrega                        Mês/ano                          Responsável
      Anteprojeto                    Maio de 2010                     Sergio Valadão
      Projeto final                  Julho de 2010                    Sérgio Valadão


      14. A taxonomia (estrutura) da WBS está representada conforme a seguir:
      Figura 1 – Estrutura do WBS




      Figura 2- O Dicionário da WBS do projeto sistema de captação de pó está representado a
                seguir:
Dicionário WBS

IDENT.       PACOTE DE        ATIVIDADE               ESPECIFICAÇÃO
WBS          TRABALHO
1            Captação   de Execução      de     obra Os tipos de serviços que serão oferecidos pela
             pó            processo licitatório em empresa são: execução, projeto, fabricação de
                           regime terceirizado.      equipamentos e filtros ambientais, tubulação,
                                                     etc e montagem geral
2            Assinatura de Leitura    e     duvidas Contrato será feito pela ENTERPA/KEPLER
             contrato      enviada ao jurídico      WEBER em regime total com a CONAB e
                                                    repassado contrato especifico para SILOE para
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                                                    execução do sistema de captação de pó
                                                    atendendo o contrato principal

3       Ferramental na Despachar ferramentas        Andaimes, contêiner, ferramentas diversas de
        obra           que serão utilizadas na      uso geral na montagem, aparelhos de solda e
                       obra envolvimento de         oxicorte, equipamentos de segurança no
                       logística.                   trabalho entre outros.
4       Lista        de Confeccionar a lista de Fazer uma consulta no projeto especifico dos
        compras 1       compra dos principais equipamentos e utilização quantitativa
                        itens para atender a obra dimensional da estrutura metálica e tubulação e
                                                  adquirir chapas, redutores, tintas, consumíveis,
                                                  elementos filtrantes, elétrica e automação entre
                                                  outros.
5       Projeto          Projetos e desenhos Estrutura metálica, filtros mangas, ciclones,
                         dimensionais        e exaustores, tubulação, junções, curvas,, coifas,
                         memoriais de cálculos etc.
                         dos equipamentos

5.1     Estrutura        Fabricação da estrutura Construção das bases civis e pés direitos em
        metálica         metálica                vigas e cantoneiras especificas em chapas de
                                                 aço preta e travamentos laterais em solda
                                                 elétrica com eletrodo especial especifico,
                                                 ripamentos etc.
5.2     Lista        de Confeccionar a lista de Fazer uma consulta no projeto especifico dos
        compras 2       compra dos principais equipamentos e utilização quantitativa
                        itens para atender a obra dimensional da primeira lista e completar os
                                                  itens faltantes ou alterados por motivo de
                                                  escopo na engenharia ou deficiência na entrega
                                                  para estrutura metálica e tubulação e adquirir
                                                  chapas,      motores,     redutores,    tintas,
                                                  consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e
                                                  automação entre outros.
5.3     Reservatório     Fabricar                   Construção das caixas que receberam os pós
        de impurezas                                em chapas de aço preta e travamentos laterais
                                                    em solda elétrica com eletrodo especial
                                                    especifico, alçapões, etc.
5.4     Ciclones         Fabricar                   Consultar projeto     e    fabricar   conforme
                                                    especificação.

5.5     Tubulação        Fabrica                    Consultar projeto     e    fabricar   conforme
                                                    especificação.
5.5.1   Escadas          Fabrica                    Consultar projeto     e    fabricar   conforme
                                                    especificação.
5.5.2   Exaustores       Fabricar                   Consultar projeto     e    fabricar   conforme
                                                    especificação.
5.5.3   Lista        de Aquisição                   Correias e motores elétricos
        compras 3
5.5.4   Filtros mangas   Fabricar                   Consultar projeto     e    fabricar   conforme
                                                    especificação.
30



5.5.4.1        Coifas          Fabricar           Consultar projeto    e   fabricar   conforme
                                                  especificação.
5.5.4.2        Montagem        Montar e pintar    Montar conforme orientações da engenharia
5.5.4.2.1      Fungicidas      Projeto aparte     Montar conforme orientações da engenharia
5.5.4.2.1      Testes finais   Testar             Ligar e funcionar todos os sistemas conforme
                                                  orientações da engenharia

5.5.4.2.1.1    Entrega         Concluir a obra    Assinar distratos.



          15. Desenho Equipamentos: Unidade CONAB Uberlândia MG




                   Figura 3 - Filtros de Mangas
31




Figura 4 - Ciclones




          Figura 5 - Exaustores
32




Figura 6 - Roscas Transportadoras




          Figura 6 - Sistema Pneumático
33




Figura 7 - Compressores


                          REGISTRO DE ALTERAÇÕES
   Data           Modificado por              Descrição da mudança
[Data]        [Responsável]          [Descrição da mudança].
[Data]        [Responsável]          [Descrição da mudança].

                                    APROVAÇÕES
[Nome]                     [Assinatura]                   Data
[Cargo]                                                   [Data]
34




   5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

                        [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]
                     PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
                              SCOPE MANAGEMENT PLAN
Preparado por        Sergio Valadão                     Versão 1.0
Aprovado por         Alexandre Espada                   20/07/2011

Descrição dos processos de gerenciamento de escopo
       Os componentes do plano de gerenciamento do escopo do projeto inclui:

       Declaração de Escopo: processo para preparar uma declaração do escopo detalhada
       do projeto.

       WBS: processo que permite a criação da EAP à partir da declaração do escopo
       detalhada do projeto. É utilizada para acompanhar as atividades e as devidas entregas.

       Verificação do Escopo: processo que especifica como será feito a verificação e a
       aceitação formal das entregas do projeto.

       Controle do Escopo: processo para controlar como serão processadas as solicitações
       de mudanças no plano de gerenciamento do escopo detalhada do projeto.

Priorização das mudanças de escopo e respostas
       Planejar a estrutura de uma empresa de prestação de serviços para Indústria de
alimentos, planejar os processos de abertura da empresa; planejar os processos comerciais,
financeiros, administrativos e recursos humanos; Planejar a infra-estrutura de maquinário,
sistema e ferramentas. Planejar contratações, terceirizações e treinamento de pessoal.

Frequencia de avaliação do escopo do projeto
O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do acompanhamento
do projeto e formalizado através de uma ata de reunião.

Alocação financeira das mudanças de escopo
      As mudanças corretivas no escopo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais
do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e formalizada pelo
sponsor, comunicado pelo gerente de projeto.
35



Administração do plano de gerenciamento de escopo
  • Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do
         Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de
         gerenciamento de do escopo com o devido registro de alterações efetivadas.

   Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo
      A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes
interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação do
escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada
de forma satisfatória. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de
verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do
término.

         A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação do
escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trata
principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste
     plano
                          REGISTRO DE ALTERAÇÕES
    Data             Modificado por                   Descrição da mudança
[Data]          [Responsável]               [Descrição da mudança].
[Data]          [Responsável]             [Descrição da mudança].
                                   APROVAÇÕES
[Nome]                       [Assinatura]                   Data
[Cargo]                                                     [Data]
36




   6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

                      [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]
                    PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
                         SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por:    SERGIO VALADÃO                       Versão: V1.2
Aprovado por:     SAMUEL                               Data: 20/10/2011

Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
       O plano de gerenciamento do cronograma fornece orientação sobre como será feito o
controle e gerenciamento do tempo no projeto, ou seja, quais serão os processos necessários
para realizar o término do projeto no prazo. Componentes:

       Definição das atividades: são identificadas as atividades específicas do cronograma,
       que precisam ser realizadas para produzir as entregas.

       Sequenciamento de atividades: Identificar e documentar as dependências das
       atividades. Tipos de dependência: Término para Início onde a   iniciação da atividade
       sucessora depende do término da atividade predecessora.

       Estimativa de recursos das atividades: Quantidade de recursos definido para cada
       atividade. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar
       cada atividade do cronograma.

       Estimativa de duração das atividades: É a estimativa do tempo de trabalho que será
       necessário para as atividades do cronograma.

       Desenvolvimento do cronograma: Definição dos recursos, atividades, seus
       sequenciamentos e a linha de base (fornece base para medição e emissão de relatórios
       de desempenho de prazos). Análise dos recursos necessários, restrições do
       cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.

       Controle do cronograma: Controle das mudanças e fluxo das ações.

Priorização das mudanças nos prazos
       O controle do cronograma está relacionado a andamento atual do tempo do projeto,
controle e identificação dos fatores que criam mudanças no cronograma. Esses fatores podem
ser acompanhados através das atualizações, linha de base, medições de desempenho (que será
utilizado somente durante a execução), mudanças solicitadas (durante a execução), ações
corretivas recomendadas.
37



       Para controlar o cronograma durante a fase de execução, será utilizado com indicador
de desempenho o comparativo entre a % concluída x % Prevista.

       A definição das atividades do cronograma do Projeto envolve identificar e documentar
o trabalho planejado para ser realizado. Esse processo irá identificar os pacotes de trabalho e
suas atividades, para fornecer informações sobre estimativa, execução, monitoramento e
controle do tempo do projeto.

       Sequenciamento de atividades:

       Esse processo envolverá a identificação e documentação dos relacionamentos entre as
atividades do cronograma. Esse sequenciamento pode ser feito através das relações de
precedência, antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior do
cronograma do projeto.

       Estimativa de recursos das atividades:

       A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os tipos de recursos, as
quantidades em cada atividade e quanto custará esses recursos, além de informações
constantes do escopo. Esse processo de estimativa de recursos está diretamente coordenado
com o processo de estimativa de custos.

       Estimativa de duração das atividades:

       Esse processo utilizará informações do escopo, tipos de recursos, quantidade e
disponibilidade dos mesmos. Para essa estimativa serão consideradas todas as atividades do
projeto, para torná-la a mais exata possível (Quadro 6).

Tarefas                                        Duração
Obra captação de pó CONAB ENTERPA              180 days
Atividades Iniciais                            19 days
Assinatura contrato                            5 days
Instalação do canteiro de obra                 15 days
Colocação de ferramental na obra               15 days
Projeto                                        116 days
Listagem de compras 1° parte dos materiais
obra                                           5 days
Projeto de captação de pó, ciclones, filtros
manga, deposito de pó e outros.                95 days
Calculo do sistema 01 para compra do
motor                                          20 days
Ciclones projetados                            5 days
Ventiladores projetados                        5 days
38



Cotação dos redutores das válvulas rotativas
em andamento                                   10 days
Válvulas projetadas                            15 days
Motores em cotação                             20 days
Compressores em cotação                        20 days
Desenhos em andamento                          10 days
Montagem                                       165 days
Montagem estrutura metálica para deposito
de pó                                          10 days
Listagem de compras 2° parte dos materiais
obra                                           10 days
Fabricação de reservatório de impurezas        15 days
Fabricação dos ciclones                        23 days
Fabricação dos tubos retos captação de pó      23 days
Escadas depósito de pó                         23 days
Fabricação dos exaustores e inicio da
montagem tubulações                            23 days
Compra dos motores, correias, polias,
usinagem, compressores.                        23 days
Fabricação dos filtros mangas                  66 days
Fabricação conexões especiais e coifas         40 days
Montagem dos filtros mangas, ciclones,
motores, deposito de pó.                       22 days
Fabricação dos fungicidas                      10 days
Limpeza do canteiro e entrega obra
DEFINITIVA                                     10 days
Testes e recebimento provisório, entrega
de projetos.                                   1 day
Treinamento                                    2 days
Entrega final obra                             0 days


       Desenvolvimento do cronograma:

       Esse processo determina as datas de início e término das atividades planejadas no
projeto. O desenvolvimento do cronograma pode solicitar revisões de datas, recursos e até
riscos, conforme o projeto se desenvolve.
39
40




Frequência de avaliação dos prazos do projeto

O cronograma do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do Comitê de
controle de mudanças e formalizado através de uma ata de reunião.

Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

         As mudanças corretivas no cronograma podem ser alocadas dentro das reservas
gerenciais do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e
formalizada pelo sponsor, comunicado pelo gerente de projeto.

Administração do plano de gerenciamento de tempo

   Responsável pelo plano

   •     SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo
         plano de gerenciamento de custos.

   •     A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável
         direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade.

   Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo
               semanalmente

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste
       plano

         Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do
Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de
gerenciamento do tempo com o devido registro de alterações efetivadas, principalmente com
atualizações de versões (conforme item “Solicitação de mudanças”).


                                 REGISTRO DE ALTERAÇÕES
    Data              Modificado por                     Descrição da mudança
[Data]           [Responsável]                [Descrição da mudança].
[Data]           [Responsável]                [Descrição da mudança].

                                       APROVAÇÕES
[Nome]                        [Assinatura]                          Data
[Cargo]                                                             [Data]
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   7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

                             [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]
                       PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
                               COST MANAGEMENT PLAN
Preparado por        SERGIO VALADÃO                   Versão V1.2
Aprovado por         SAMUEL                           20/10/2011

Descrição dos processos de gerenciamento de custos

       O gerenciamento de custos do projeto inclui processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado.

       Descrição dos processos de gerenciamento de custo do projeto

       A atualização do orçamento do projeto será realizada no Microsoft Project através da
publicação do rela tório de Acompanhamento do orçamento.

       O gerenciamento de custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto
para o projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do
projeto.

       Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as despesas
adicionais provenientes de compras e contratações externas. Os custos relativos ao pessoal e
aos recursos internos não serão contabilizados no projeto.

       Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período
de tempo do projeto.

       Todas as mudanças no orçamento inicialmente previstas para o projeto devem ser
avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças.

       Serão consideradas mudanças orçamentárias apenas as medidas corretivas. Inovações
e novas características do produto/ projeto não serão abordadas pelo gerenciamento de custos
e serão ignoradas.

       Todas as solicitações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de e-mail,
conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

       Os componentes de um plano de gerenciamento de custo do projeto são:
42



       •   Estimativa de custos: estimativa dos custos de recursos necessários para terminar
           as atividades do projeto.

       •   Orçamentação: Custos das atividades individuais ou por pacotes de trabalho.

       •   Controle de custos: Controle das mudanças do orçamento do projeto.

       Esse processo envolve alguns fatores que permitem o acompanhamento e controle dos
custos do Projeto durante sua execução:

       •   Controlar fatores que geram alterações na linha de base e mantê-los dentro dos
           padrões aceitáveis;

       •   Monitorar mudanças em algum processo do projeto, que influenciará nos custos;

       •   Informar as partes interessadas sobre as mudanças ocorridas e seus impactos.

       O controle do custo possui informações importantes e que devem ser consideradas
durante todo o projeto: necessidade de financiamento, fluxo de mudanças, plano de
gerenciamento e ações corretivas.

       Para controlar o custo do projeto durante a fase de execução, será utilizado como
indicador de desempenho o comparativo entre o orçado (COTA – Custo orçado do Trabalho
agendado) x realizado (CRTR – Custo real do trabalho realizado).



       Estimativa de Custos:

       A estimativa de custos da atividade se refere ao desenvolvimento ou aproximação dos
custos dos recursos, levando em consideração as possíveis causas da variação, inclusive os
riscos (Quadro 7).
43
44
45
46



Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais

       O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo os
resultados por relatórios do projeto e apresentados na reunião semanal de CCM (Comitê de
Controle de Mudanças), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

       As reservas devem ser avaliadas semanalmente, e os resultados e saldo, apresentados
na reunião semanal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

Reservas gerenciais

      São reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos,
conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.

       São todas as reservas destinadas de mudanças provenientes dos outros planos e dentro
da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

      Reservas de Contingência – Reservas contingenciais foram aplicadas durante os
processos de estimativa de tempo e custo, outras reservas são destinadas ao processo de
gerenciamento de riscos para os eventos aceitos ativamente e para os riscos decorridos que
foram definidos na Planilha de Respostas Planejadas aos Riscos.

      As respostas aos riscos não planejados devem utilizar as reservas de gerenciamento do
Projeto.

      O uso de reservas será baseado nas solicitações de mudanças provenientes dos outros
planos e dentro da autonomia do Gerente de Projetos.

Autonomias

       O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

                                   Reservas de Contingência         Outras Reservas

Gerente de projeto isoladamente    Até $ 10.000,00                  Até $ 10.000,00
Gerente de projeto com aval do
patrocinador                   Até $ 12.000,00                      Até $ 12.000,00
Somente patrocinador               Acima de $ 12.000,00 e até o Acima de $ 12.000,00 e
                                   limite das reservas          até o limite das reservas
47



        Essa autonomia é por cada solicitação de mudança proveniente dos outros planos,
podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.

        Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a
criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir neste plano.

        Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 12.000,00 (doze mil
reais). As reservas gerenciais se subdividem em Reservas de Contingência e outras reservas,
que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do empreendimento.

Alocação financeira das mudanças no orçamento

        As mudanças de caráter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais
do projeto, na categoria Outras Reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

        Para mudanças corretivas prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto,
ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador,
uma vez que o gerente de projeto nato tem autonomia necessária para solicitar à diretoria da
empresa um aumento nas reservas gerenciais.

Administração do plano de gerenciamento de custos

   Responsável pelo plano

   •    SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo
        plano de gerenciamento de custos.

   •    A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável
        direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste
       plano

        Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do
CCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de
gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.
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                           REGISTRO DE ALTERAÇÕES
    Data       Modificado por                   Descrição da mudança
[Data]     [Responsável]             [Descrição da mudança].
[Data]     [Responsável]             [Descrição da mudança].

                                APROVAÇÕES
[Nome]                 [Assinatura]                     Data
[Cargo]                                                 [Data]
49




   8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

                        [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]
              PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
                        QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por   Sergio Valadão                   Versão V 1.2
Aprovado por    SAMUEL                           20/10/2011

Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

       O gerenciamento da qualidade do Projeto inclui as atividades da organização
executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de
modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

   •   O processo de gerenciamento da qualidade é baseado nos documentos da qualidade
       pela norma NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em dutos de ar.

   •   Os custos e os recursos serão tratados com a diretoria, e será verificado através do
       programa MS Project 2007.

   •   As reclamações dos produtos e serviços serão tratadas com a engenharia, do relatório
       de não conformidade.

   •   Solicitação de mudança da qualidade dos produtos deverá ser feita somente pela
       engenharia através de atualização da versão do projeto.

   •   O controle da qualidade será feito por checklist.

   •   Planejamento da qualidade: Identifica os padrões de qualidade relevantes para o
       projeto e como eles devem ser executados.

   •   Realizar garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas e
       sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para
       atender os requisitos.

   •   Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto a fim
       de determinar se eles estão de acordo com os padrões e verificar ações corretivas em
       relação a resultados insatisfatórios.

Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

       As mudanças do escopo são classificadas em quatro níveis de prioridade:
50



   • Prioridade 0 (zero): Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por
       parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o cliente patrocinador,
       uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas
       sobre as quais o gerente de projeto não tem autonomia.

   • Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por
       parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas, devido à
       urgência, acionando imediatamente o cliente e, no caso, o patrocinador com a
       responsabilidade de autorizar recursos financeiros fora da alçada do gerente de
       projetos.

   • Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da
       ação, através de terceiros ou de equipes, que, a princípio, tenham disponibilidade, uma
       vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém, não têm impacto
       significativo nos custos e nos prazos do projeto.

   • Prioridade 3 (três): Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem
       influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não
       serem impactantes ou urgentes.

Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)


       Serão consideradas mudanças no escopo apenas as ações corretivas referente ao
projeto, ou seja, as inovações e mudança de característica do produto, não serão aceitas.

       As solicitações de mudança devem ser feitas através de documento padrão -
Solicitação de mudança (anexo 1).

Todas as mudanças do escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle de mudança.

       Quando a solicitação de Mudança for aprovada será definido o grau de prioridade para
depois definir a ação. No caso, da solicitação de mudança não ser aprovada o mesmo será
ignorado. As mudanças aprovadas deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento do
escopo com o devido registro de alterações efetivadas.
51



   A. Requisitos de Qualidade – Normas e especificações

       Normas Aplicáveis ao Projeto:
       Seguem    as     normas   aplicáveis   aos   projetos   de   engenharia,    considerando
dimensionamentos, segurança operacional e das instalações físicas, que devem ser usadas para
a confecção do projeto, considerando ainda o uso de boas práticas de engenharia.

       Normas Brasileiras Gerais:
       As obrigatórias pela legislação brasileira quanto a Segurança no Trabalho e Saúde:
                  NR 10 => Em Instalações Elétricas
                  NR 12 => Em Máquinas e Equipamentos

       Normas Internacionais Gerais:
          OSHA (Occupacional Safety & Health Administratio (USA Department Labor)
          http://www.osha.gov/index.html - Regulations.
          NFPA (National Fire Protetion Assotiation) http://www.nfpa.org/

B. Boas práticas de Engenharia

       Outras Normas (Elétrica, Automação, Processo)
                  ABNT – Associação brasileira de normas técnicas,
                  IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers,
                  IEC – International Eletrotechnical Comission,
                  ISA – Instrument Society of America

C. Normas e Padrões Projeto Captação de Pó – Para Equipamentos e Segurança.

        Padrões de Segurança em Equipamentos e Instalações.
        Recomendações Para Transportadores de Sólidos.



D. Padrões e Especificações de Elétrica e Automação:

1. Padrões Elétricos:

        Atender a NR10
52



1. Padrões Automação:

       Todos os softwares devem ser licenciados em nome do Projeto Captação de Pó e para
       que todas as licenças sejam legalmente atendidas.
       Devem ser utilizados softwares de supervisão da Rockwell Software FT View
       Para telas de supervisório, devem ser utilizadas ferramentas originadas no próprio
       Software, com telas de operação de fácil entendimento do processo e amigáveis para o
       usuário.
       Todas as aplicações devem desenvolver programas de fácil compreensão, com
       comentários sobre as rotinas de softwares.

E. Outras Especificações de Elétrica e Automação:

       Todos os Motores Elétricos deverão ser da marca WEG, modelo W 22 Premium, 400
       VAC, Trifásico, 60 hz.


          a) Os Motores Críticos (*) devem ter:
                      Sensores de temperatura nos mancais
                      Sensor de temperatura nos enrolamentos
                      Sensor de vibração nos mancais


          (*) São considerados motores críticos aqueles cuja parada ocasiona parada do
               processo produtivo.
          b) Todas as válvulas e instrumentos deverão ter seus memoriais de cálculos de
               dimensionamento anexados ao “data book” dos equipamentos.
          c) Instrumentos e transmissores devem ter como padrão 4-20 mA, 2
               fios/protocolo Hart.
          d) Válvulas de Controle devem ter com posicionador inteligente 4-20mA, 2
               fios/protocolo Hart.
          e) Todas as fontes de ruídos devem ter no máximo 80 dB a 1,00 metro de
               distância da mesma

F. Diversos:

       Antena de transmissão de dados;
       Reservatórios metálicos para água potável;
       Tanque de combustível para gerador;
53



       Sistema de esgoto sanitário;
       Móveis escritório, classificação, depósitos;
       Sistema de climatização (todas as salas com permanência de pessoas - escritório,
       laboratório, fabrica , CCM, etc);
       Circuito fechado de TV (CFTV);



2. Checklist do Projeto


                                  Ações da Fase de Iniciação
ITEM                                    PASSOS                                   SIM NÃO
1      Definir patrocinador do projeto
2      Identificar as partes interessadas de alto nível
3      Levantar necessidades iniciais do projeto
4      Definir responsabilidades do projeto
5      Transformar as necessidades e as expectativas das partes interessadas
       em requisitos
6      Providenciar o Termo de Abertura do Projeto

                            Ações da Fase de Planejamento
ITEM                                 PASSOS                                  SIM NÃO
1    Refinar os requisitos da iniciação do projeto, para que sejam mais
     específicos
2    Determinar como planejará o escopo, o tempo, o custo, o risco, a
     qualidade, a melhoria dos processos e as aquisições, e transformar isso
     em esboços de planos de gerenciamento para cada área de
     conhecimento
3    Criar uma descrição das entregas do projeto e do trabalho necessário
     para concluir essas entregas (declaração do escopo do projeto)
4    Definir o que está dentro do escopo e o que não está
5    Definir fatores básicos para o sucesso do projeto
6    Definir as principais atividades do projeto
7    Determinar a equipe
8    Criar um plano de entregas macro

                              Ações da Fase de Execução
ITEM                                 PASSOS                                 SIM NÃO
1    Integrar e motivar a equipe para a execução das atividades
2    Realizar periodicamente relatórios de acompanhamento das atividades
     e tarefas previstas
3    Conferir se recursos necessários para cada trabalho sendo
     disponibilizados conforme previsto
4    Verificar se equipe do projeto está se comunicando adequadamente
5    Verificar se plano de monitoramento e avaliação está sendo aplicado
6    Verificar se ações corretivas estão sendo executadas quando necessário
54




                               Ações da Fase de Controle
ITEM                                 PASSOS                               SIM NÃO
1    Estabelecer uma freqüência significativa para a elaboração dos
     relatórios de acompanhamento
2    Informar os responsáveis pelas atividades e tarefas, sobre as mesmas
3    Comunicar a equipe sobre as alterações do plano de trabalho que
     requerem ação imediata
4    Distribuir e comunicar à equipe do projeto e partes interessadas as
     responsabilidades para a elaboração dos relatórios de acompanhamento
5    O coordenador do Projeto tem responsabilidade e autoridade adequadas
     para executar o Projeto no prazo estipulado, dentro do orçamento e
     conforme as especificações?
6    O coordenador do Projeto delega responsabilidades e autoridade para
     que os responsáveis pelas atividades e tarefas possam realizar seu
     trabalho no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as
     especificações?
7    Verificar se o sistema de informação que suporta o projeto é
     compatível com as necessidades do projeto
8    Verificar se os recursos humanos envolvidos na execução estão
     desempenhando suas funções corretamente
9    Verificar se ações estão sendo executadas conforme previsto
10   Verificar se a execução das tarefas está conduzindo à realização dos
     objetivos
11   Verificar se recursos alocados foram bem dimensionados
12   Verificar se cronograma está sendo cumprido
13   Identificar os desvios entre planejado e realizado
14   Verificar se medidas corretivas estão sendo analisadas e
     implementadas

                           Ações da Fase de Encerramento
ITEM                                 PASSOS                                   SIM NÃO
1    A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a
     equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados ?
2    O projeto teve suporte de todos os setores dos quais dependeu para sua
     implementação?
3    O projeto atingiu todos os seus objetivos?
4    O projeto foi executado dentro do tempo, do orçamento e das
     especificações previstas?
5    Os resultados foram verificados, organizados e consolidados a partir
     dos instrumentos de avaliação?
6    Os resultados foram divulgados de forma adequada?
7    Foi registrada aprendizagem adquirida com a realização do Projeto?
55



3. Relatório de Não Conformidade


                                                                  Nº:
    RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE                                 Data:
  ( ) CORRETIVA                               ( ) AUDITORIA
                                              INTERNA. Requisito:
    ( ) PREVENTIVA                            ( ) PROCESSO/PRODUTO
EMITIDO                                       ( ) RECLAMAÇÃO DE CLIENTE
POR:
ÁREA/PROCESSO                                 ( ) RESPONSABILIDADE DO
CAUSADOR:                                     CLIENTE
                                              ( ) OUTRAS
                                              (especificar):

DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE



AÇÕES DE CORREÇÃO

Prazos:

Previsto:
                                            Responsável
Realizado:


4. Formulário – Plano de Ação

AÇÃO CORRETIVA / PREVENTIVA
CAUSAS                                                                    EFEITO
       MÉTODO               MEDIDA                MEIO AMBIENTE




             MÁQUINA            MÃO – DE – OBRA       MATÉRIA – PRIMA
CAUSAS FUNDAMENTAIS:




PLANO DE AÇÃO
56



                                                                            QUANDO
O QUE FAZER                                         QUEM
                                                                   PREVISTO       REALIZADO




VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO                RESPONSÁVEL              DATA




RNC CONCLUÍDO                                               ASSINATURA:
EM:




5. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Reunião Semanal de Comitê de Qualidade.

Administração do plano de gerenciamento da qualidade

   Responsável pelo plano

   •     SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo
         plano de gerenciamento de custos.

   •     A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável
         direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade.


                            REGISTRO DE ALTERAÇÕES
   Data              Modificado por                   Descrição da mudança
[Data]          [Responsável]                [Descrição da mudança].
[Data]          [Responsável]                [Descrição da mudança].

                                       APROVAÇÕES
[Nome]                        [Assinatura]                        Data
[Cargo]                                                           [Data]
57




   9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

                [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]
         PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
                      STAFF MANAGEMENT PLAN
Preparado por SERGIO VALADÃO                       Versão V1.2
Aprovado por  [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011


       O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.

       Descrição dos processos de gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

       Os componentes de um plano de gerenciamento de Recursos Humanos são:

   • Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções,
       responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
       gerenciamento de pessoal.

   • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos
       necessários para terminar o projeto.

   • Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros
       da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

   • Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da
       equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de
       mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
58




Figura 2 – Organograma do Projeto

          Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe do
projeto e suas relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou
genérico, dependendo das necessidades do projeto.

Diretório do time do projeto (Team directory)

No              Nome                     Área                                          e-mail        Telefone
                                                                                                      3236
1        SAMUEL DE LIMA          PATROCINADOR                                    siloe@siloe.ind.br
                                                                                                    1301
                                 GERENTE DE                                                           9679
2        SERGIO VALADAO                                                     Engenharia@siloe.ind.br
                                 PROJETOS                                                           4925


Matriz de responsabilidades

                                                                                                Planos
                                                PLANEJAMENTO



                                                                         FABRICAÇÃO
                                                               COMPRAS
                                                               PROJETO




                                                                                                   Comunicação


                                                                                                   Suprimentos
                                                                                      Qualidade
                                                                                       Escopo
                                                                                       Tempo




    No          Nome              Área
                                                                                                     Riscos
                                                                                       Custo


                                                                                                       RH




1          Samuel de Lima   Patrocinador        R               R        R            A S A A R R R R
                            Gerente de
2          Sergio Valadão                       R               R        R            R A R A R R A A
                            Projetos
3          Cleber           Supervisor de       A               A        A            S R A R A R A A
59



                            Fabrica
                            Supervisor de
4       Marlucio                                     S   S   S    S R S R S R S A
                            Obras
R – responsável       A – Apoio       S - Suplente


Novos recursos, realocação e substituição de membros do time
      O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanência de todos os
integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador deste plano de recursos
humanos.

       No caso da realocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de
projeto, a identificação do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as
funções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto.

       Novos recursos solicitados para a equipe devem ser previa mente autorizados pelo
patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto.

Treinamento
      Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentos
descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve ser
aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas
gerenciais.

Avaliação de resultados do time do projeto
       O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto
em reuni ao individual com cada membro da equipe do projeto.

       O gerente de projeto será avaliado também mensalmente pelo patrocinador do projeto
da mesma forma como os membros da equipe serão avaliados.

       Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes
do projeto.

       Essa avaliação final será feita através de um modelo circular sob o qual todos serão
avaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares.

       O gerente de projeto se auto-avaliará, será avalia do pelo patrocinador e será avaliado,
também, por todos os membros da equipe.
60



       Cada membro da equipe se auto-avaliará, será avaliado pelo gerente do projeto e será
avaliado por, pelo menos, outro membro da equipe, escolhidos por sorteio.

       Todos os resultados serão compilados em uma ficha única que mostrará a percepção
de cada um dos envolvidos no processo de avaliação.

       Recursos contratados extremamente através de suprimentos não serão avaliados
através desse processo.

Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time
      Os resultados nas avaliações mensais da equipe devem ser compilados e apresentados
na última reunião mensal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

Alocação financeira para o gerenciamento de RH
      Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto requerem gasto
adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras
reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

       Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento da equipe
que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial
disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projetos não tem
autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos no gerenciamento da
equipe, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.

Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
Responsável pelo plano

   • SERGIO VALADÃO será responsável direto deste plano.

   • A escolher, membro da equipe, será suplente neste plano e responsável direto pelo
       plano de gerenciamento de tempo, qualidade de riscos.

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de RH
       O plano de gerenciamento de recursos humanos será avaliado mensalmente na
primeira reunião mensal do CCM, juntamente com os outros planos de gerenciamento
descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.
61



Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano
         Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do
CCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverá ser atualizado o plano de
gerenciamento de Recursos Humanos com o devido registro das alterações efetivadas.

                            REGISTRO DE ALTERAÇÕES
   Data              Modificado por                  Descrição da mudança
[Data]          [Responsável]              [Descrição da mudança].
[Data]          [Responsável]              [Descrição da mudança].

                                       APROVAÇÕES
[Nome]                        [Assinatura]                        Data
[Cargo]                                                           [Data]
62




   10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES


                         [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]
           PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
                 COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
Preparado por  SERGIO VALADÃO                       Versão V1.2
Aprovado por   [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011


O Gerenciamento da comunicação inclui os processos necessários para assegurar que a
geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações
do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. O gerenciamento das
comunicações do projeto emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto
de forma oportuna e adequada.

Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

   • Planejamento das comunicações – determina como serão repassadas as informações
       e as comunicações das partes interessadas no projeto.
   • Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição
       das partes interessadas no projeto no momento adequado.
       Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser
caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse projeto .


   • Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o
       desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
   • Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser
       caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse
       projeto .
   • Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer
       os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
       Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser
caracterizado como uma forma de execução não sendo esta contemplada nesse projeto .


       Detalhamento dos processos
63



       Planejamento das comunicações: Determina as necessidades de informações e
comunicações das partes interessadas. No Projeto essa comunicação será feita conforme
tabela modelo abaixo:

       A descrição de quem precisa de quais tipos de informações, quando precisarão delas e
como as conseguirão, está disponível na Matriz de comunicação abaixo.

       A Matriz de comunicação foi criada para estabelecer um fluxo claro de toda a
documentação necessária gerada para o projeto.

       Informação: o que precisa ser informado.

       Documento: nome do documento ou produto a ser gerado que contém a informação
       citada.

       Emissor: nome da área ou responsável pela emissão da informação.
       Receptor: nome da área ou responsável pela recepção da informação.
       Mídia: meio pelo qual a informação será distribuída (e-mail, carta, sistema).
       Periodicidade: frequência em que a informação será enviada e/ou atualizada (diária,
       semanal, mensal quinzenal).

•   Registro das Partes Interessadas
64




Eventos de comunicação

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação

   1.1 Kick Off meeting

       Objetivo: dar a partida no projeto, apresentando as informações quanto ao seu
       objetivo e á sua importância para a empresa, aos seus prazos, aos seus custos, etc.
       Devem também ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de
       alto nível da EAP. Outro objetivo do evento é motivar e dar suporte gerencial ao
       gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e
       integrado.

       Metodologia: apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e
       sistemas de som.

       Responsável: Sérgio Valadão, gerente do projeto.
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Projeto de sistema de captação de pó na CONAB

  • 1. UNIMINAS UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS LTDA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DE MINAS Autorizada pela Portaria no 577/2000 – MEC, de 03/05/2000 MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS SERGIO VALADÃO MARQUES PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ MARÇO – 2012
  • 2. 1 SERGIO VALADÃO MARQUES PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós- Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, como requisito para obtenção de título. Orientador: Alexandre Espada MARÇO – 2012
  • 3. 2 SERGIO VALADÃO MARQUES PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós- Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, como requisito para obtenção de título. Orientador: Alexandre Espada Março – 2012 BANCA EXAMINADORA __________________________________________________________ 1º Examinador __________________________________________________________ 2º Examinador ___________________________________________________________________ 3º Examinador
  • 4. 3 Dedico este trabalho aos meus familiares e aos meus professores e colegas de turma, que pacientemente me ouviram e contribuíram para este estudo. Dedico, por fim ao meu orientador, razão pela qual todos os estudos e análises foram feitas, pela orientação segura e eficaz. Agradeço a todos que direta ou indiretamente participaram da realização desta tese.
  • 5. 4 AGRADECIMENTOS Este trabalho, como todo e qualquer outro, não foi concretizado por um esforço único, individual; e agradecer é, sobretudo, reconhecer o papel e o valor daqueles com quem compartilhamos nossas experiências de vida. A confiança, o crédito, o estímulo recebidos de diferentes pessoas que, individual ou institucionalmente, investiram nos meus desafios e suportaram com força e ânimo as dificuldades experimentadas ao longo de tantos anos, conduzem-me a um reconhecimento anônimo, não menos gratificante, a todos que, em algum momento, participaram dessa minha trajetória de trabalho e de sonhos, sempre regida pela expectativa de que todos os projetos encontrassem a sua realização no tempo. Registro aqui meus sinceros agradecimentos a Deus, por ter depositado em mim a perseverança. Aos professores da Pitágoras, pela paciência e segurança transmitida a este orientando durante a elaboração desta pesquisa e ao meu orientador pelo apoio e ajuda indispensável. Expresso aqui todo o meu reconhecimento aos colegas de turma, ressalvando aqueles que participaram comigo nos trabalhos em equipe. Registro, também, meus agradecimentos a todos aqueles que contribuíram comigo nesta caminhada de sucesso.
  • 6. 5 Administrar o tempo, a vida e as pessoas é um mistério. No mundo, não há nada mais importante do que administrar a si mesmo. O poder de administrar a própria vida vem da conscientização de que o alheio não nos pertence em particular, mas faz parte de um todo que devemos respeitar e amar ao mesmo tempo. Autor Desconhecido
  • 7. 6 RESUMO No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa. Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados, incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. O estudo teve como metodologia uma avaliação do referencial teórico de artigos nacionais sobre gerenciamento de projetos, como também a elaboração de um projeto para planejar, fabricar, executar e montar os sistemas de captação de pó na unidade armazenadora da CONAB em Uberlândia MG e viabilizar o aprendizado no recursos de gerenciamento de projetos dentro do contexto da obra. Palavras-chave: Projetos. Gerenciamento. Produtos. Serviços. ABSTRACT In the beginning of project management, success was measured only in technical terms, ie, the product was evaluated as appropriate or inappropriate. However, as companies began to understand more and more management processes, the definition of success changed to include meeting deadlines and estimated costs. Furthermore, the quality of the product began to be defined by the customer rather than by the supplier. However, even this broad definition can be considered complete. Currently, the most appropriate definition is one that states that a project can be considered a success if it was done on time, budget and desired level of quality and met the expectations of the client and key stakeholders, including the project team, regulators and environmental. The study was an assessment methodology of the theoretical framework of national articles on project management, as well as the elaboration of a project to design, build, run and ride the dust collection systems in the storage unit CONAB in Uberlândia MG and enable the learning resources in project management within the context of the work. Keywords: Projects. Management. Products. Services.
  • 8. 7 LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS OSHA (Occupacional Safety & Health Administrativo (USA Department Labor), . NFPA (National Fire Protetion Assotiation), ABNT – Associação brasileira de normas técnicas, IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers, IEC – International Eletrotechnical Comission, ISA – Instrument Society of America
  • 9. 8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – ESTRUTURA DO WBS .................................................................................................28 FIGURA 2- O DICIONÁRIO DA WBS DO PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ ESTÁ REPRESENTADO A SEGUIR: ..........................................................................................................28 FIGURA 3 - FILTROS DE MANGAS .................................................................................................30 FIGURA 4 - CICLONES ........................................................................................................................31 FIGURA 5 - EXAUSTORES .................................................................................................................31 FIGURA 6 - SISTEMA PNEUMÁTICO .............................................................................................32 FIGURA 7 - COMPRESSORES ...........................................................................................................33
  • 10. 9 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................. 4 RESUMO................................................................................................................................................... 6 ABSTRACT .............................................................................................................................................. 6 LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS............................................................................................ 7 LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................. 8 SUMÁRIO ................................................................................................................................................. 9 1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................................10 2. JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................................11 3. TERMO DE ABERTURA ..........................................................................................................15 4. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ....................................................................................................18 5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ....................................................................34 6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO .....................................................................36 7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .....................................................................41 8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE............................................................49 9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................57 10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................62 11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS .....74 12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ........................................................82 13. LIÇÕES APRENDIDAS ..........................................................................................................90 14. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................92 15 . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................94
  • 11. 10 1. INTRODUÇÃO O poder destrutivo da poeira e gases vai desde a ação no corpo humano, até em concentrações mais elevadas, a explosões, causando danos materiais de grande monta. Além do pó, a água e a umidade do ar atuam nos grãos e resíduos orgânicos, fermentando- os, gerando gás metano (CH4) e gás carbônico (CO2). O gás metano é um combustível com alto poder calorífico, principalmente quando puros fica na faixa 10.000 a 12.000 Kcal/m3, semelhante ao GLP. Grãos com 24% de umidade, num período de 24/horas são capazes de encher o fundo de uma moega com gás carbônico. Concentrações elevadas de gás, ou poeira em suspensão quando provocadas por uma fagulha qualquer, podem produzir explosões de níveis bastante altos. Para prevenir acidentes como estes, nesta área de armazenagem, bem como melhorar as condições de trabalho, é indispensável à ação de limpeza constante além da instalação de sistemas de exaustão captação de pó em ambientes operacionais para armazenagem/movimentação de grãos. Assim sendo e em total observância às características estruturais do graneleiro no qual estão instalados, estes sistemas de captação de pó tem a abrangência necessária a cada fonte geradora de poeira/gases, tais como moegas, correias transportadoras, elevadores, máquinas de pré-limpeza e limpeza, bem como túneis de descarga do graneleiro/galerias. Fica claro, portanto que em razão dos requisitos de exaustão dos volumes de ar/poeira/gases a ser exauridos a partir de seus pontos de origem, asseguram, a partir do dimensionamento, o número de renovações de ar requeridas para cada ponto de exaustão, conforme estabelecem as normas da ABNT e as internacionais pertinentes ao tema. [Fonte: Edital Concorrência Pública Conab Nº 001/2008, Pag118/119 - Processo Nº 1799/2008]
  • 12. 11 2. JUSTIFICATIVA Poeira ou pó são uma quantidade de pequenas partículas de variadas origens estruturas e composições, que se depositam a partir da suspensão pelo ar, como poeiras finas denominam-se partículas de pó com um diâmetro inferior a 10 micrômetros (10 µm = 0.01 mm). Se as partículas de pó são inferiores a 5 (cinco) micrômetros de diâmetro, elas podem penetrar a membrana exterior dos pulmões. A maioria dessas partículas acumula-se então nos espaços disponíveis dentro dos pulmões. Desse modo prolonga-se o trajeto de difusão para o oxigênio, o que dificulta a respiração e provoca a falta de ar do paciente. A doença resultante chama-se de Pneumoconioses, e é reconhecida geralmente como uma doença profissional típica dos mineiros. O mesmo se pode dizer da doença Asbestose. No entanto, com a agravante de os filamentos ou microfibras de asbesto serem cancerígenos e também poderem provocar alergias. [Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Poeira]. Certas poeiras, quando distribuídas em grandes quantidades e constituídas de pós- inflamáveis podem originar grandes explosões por causa da sua grande superfície. As explosões em unidades armazenadoras, geralmente possuem por material explosivo a mistura das substâncias ar atmosférico e partículas sólidas em suspensão, as quais neste caso são denominadas como os agentes comburentes e combustíveis, respectivamente a decomposição de grãos pode gerar vapores inflamáveis; se a umidade do grão for superior a 20%, poderá gerar metanol, propanol ou butanol. Os gases metano e etano, também produzido pela decomposição de grãos, são igualmente inflamáveis. As partículas originam-se das impurezas que acompanham a massa de grãos ou do esfacelamento dos grãos. Encima destes conceitos e exigências de órgãos ambientais quanto à implantação do novo graneleiro na CONAB de Uberlândia/MG, cujo EDITAL de CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008, PAG118/119 - PROCESSO Nº 1799/2008, foi ganho pelo consorcio ENTERPA/KEPLER WEBER e posterior terceirização do sistema de captação de
  • 13. 12 pó para a SILOÉ LTDA, tendo como responsável técnico o engenheiro Sérgio Valadão Marques e atarefado com acúmulos de projetos que possivelmente e significativamente acarretariam vários atrasos e consequentemente muitos, descontentamentos e prejuízos nas datas de entrega dado a iniciativa de se implantar o gerenciamento de projetos para esta obra. A viabilidade do projeto é sustentada em quatro itens: Avaliação financeira, Pesquisa de campo estudo de indicadores de mercado e análise SWOT. 1.1. ANÁLISE SWOT A análise SWOT é uma ferramenta utilizada como base para a gestão e planejamento estratégico de uma organização, podendo ser utilizada em qualquer cenário da empresa. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos . (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki). Forças: Fraquezas Imagem da empresa Mudanças parciais no recrutamento Parcerias com fornecedores de colaboradores A empresa administradora da obra tem elevado Oscilação no custo do mercado número de funcionários envolvidos em siderúrgico e na entrega de chapas atividades tecnológicas galvanizadas Investimento em profissionais qualificados Concorrência de preços, e Qualidade dos produtos qualidades dos equipamentos Acervo técnico junto ao CREA e consolidação fabricados da empresa na área de projetos e fabricação de Comunicação entre empresas equipamentos ambientais Logística Oportunidades: Ameaças: Desenvolvimento de novos Produto Crises no governo; E equipamentos e filtros ambientais; Novos entrantes; Busca de novas linhas de produtos; Falta de pagamento das parcelas Liderança regional em projetos de captação de conforme cronograma financeiro; pó; Impactos nos custos da produção; Criação de área de engenharia especifica para projetos e acompanhamento de obras; Auto- suficiência na produção de equipamentos industriais.
  • 14. 13 Fonte: do autor. 2.2 CONCLUSÃO Baseando nesta analise de cenário, na qual se dividiu o ambiente (Forças e Fraquezas) e (Oportunidades e Ameaças), concluiu-se que as as forças e as oportunidades animam e determinam a concretizar o empreendimento/obra. A empresa tem perfil empreendedor e é importante que as oportunidades sejam maiores que as ameaças e as forças maiores que as fraquezas neste entendimento. Avaliação VPL. (Valor presente líquido) Dados do projeto de investimento Custo Inicial $ 848.000 $ Retorno Final 1.060.000 Custo de oportunidade 10,0% Avaliação com o VPL VPL $ 115.636 O projeto criará valor Avaliação com a Taxa esperada do projeto Taxa Esperada 25,0% O projeto criará valor Mais Pessimista Otimista provável Retorno $900.000 $1.150.000 $1.060.000 Custo inicial $1.000.000 $700.000 $880.000 VPL -$181.818 $345.455 $83.636 Decisão Rejeitar Aceitar Aceitar Taxa 10,0% requerida
  • 15. 14 0% $180.000 5% $129.524 10% $83.636 15% $41.739 20% $3.333 25% -$32.000 30% -$64.615 35% -$94.815 40% - $122.857 Taxa 20,45% 10,5% 0 10,5% $103.059
  • 16. 15 3. TERMO DE ABERTURA SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ TERMO DE ABERTURA Preparado por Sérgio Valadão Versão 01 Aprovado por Samuel de Lima [Data] 02/06/2010 Cliente Enterpa Engenharia Ltda. Patrocinador Siloé Ltda. 1. Título do projeto Sistema de Captação de Pó 2. Objetivo Atender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008. PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV - MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO ARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvido para entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto é de R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste percentual como lucro. 3. Justificativa do Projeto O projeto responde ao Edital CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 01/2008. PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. , oportunidade atende aos critérios estratégicos da organização e aos critérios específicos para seleção de projetos conforme item 2 – Viabilidade do Projeto. 4. Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Sérgio Valadão, Engenheiro, responsável pelo planejamento e execução da obra monitorando custos, qualidade, tempo, RH, aquisições, com autoridade parcial no controle financeiro e COMPRAS conforme fases do projeto. O gerente do projeto é o Eng. Sérgio Valadão, que deverá apresentar, em dez dias, ao Diretor a necessidade de pessoal técnico para a composição da equipe, bem como dos recursos e materiais destinados à condução dos trabalhos.
  • 17. 16 No caso de necessidade de relacionamento externo à empresa, a sua autoridade é a autoridade funcional inerente ao seu posto dentro da empresa. Os contatos com a empresa contratante deverão ser feitos naturalmente quando necessitar. O gerente do projeto deverá apresentar, em 30 dias, um orçamento preliminar para a primeira fase. O orçamento para as demais fases do projeto dependerá dos orçamentos, a serem feitos durante a execução dos trabalhos. 5. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado 5.1. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado Projetar o sistema, planejar a obra, realizar compras, gerenciar RH, executar a montagem dos equipamentos, realizar treinamento de equipe. 5.2. Produto do projeto 04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação e montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas, tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes estruturais que compõe as centrais. 5.3. Cronograma básico do projeto Inicio em outubro 2009 e termino em julho de 2010 5.4. Estimativas iniciais de custo R$848.000,00 (Oitocentos e quarenta e oito mil reais) 6. Administração 6.1. Necessidade inicial de recursos Recursos Humanos: 02 supervisores, 02 soldadores, 03 mecânicos montadores, 05 auxiliares de montagem. 6.2. Necessidade de suporte pela organização Projeto isolado com apoio do diretor da empresa
  • 18. 17 6.3. Controle e gerenciamento das informações do projeto Documentos, contratos, recibos arquivados em pastas em arquivo de gavetas e outros documentos como orçamentos, cronogramas, e controles diversos em arquivos eletrônicos no computador. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] [Data]
  • 19. 18 4. DECLARAÇÃO DE ESCOPO Sistema de captação de pó DECLARAÇÃO DE ESCOPO Preparado por Sérgio Valadão Versão 01 Aprovado por [Data] 24/06/2010 Cliente Enterpa Engenharia Ltda. Patrocinador Siloé Ltda. 1. Objetivo do Projeto Atender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008. PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV - MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO ARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvido para entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto é de R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste percentual como lucro. 2. Descrição do Projeto Construção de 04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação e montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas, tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes estruturais que compõe as centrais. 3. Escopo do Projeto Levantar diagnóstico de implementação, projetar o sistema, planejar a obra, fabricar todos os equipamentos participantes do escopo do produto e executar a montagem em tempo hábil. Gerenciar a implementação do projeto incluindo os processos de compras, recursos humanos e realizar treinamento da equipe de operação. 4. Produto do Projeto O sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas: • A primeira central de coleta centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré- limpeza e secagem; • A segunda central de coleta fica com o restante dos equipamentos de recepção, pré-limpeza, limpeza e secagem;
  • 20. 19 • A terceira segunda central é responsável pela filtragem do pó que será captado junto à saída superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza, juntamente com o residual do ciclone do sistema de retenção de partícula do secador. • A quarta segunda central esta junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os equipamentos de carga e descarga do mesmo. 5. Expectativa do cliente • Projeto em conformidade com o Termo de Abertura; • Qualidade do produto baseado nas normas do setor; • Não interromper as atividades de serviços CONAB durante o projeto 6. Fatores de sucesso do Projeto • Comunicação efetiva para todos os envolvidos no Projeto; • Apoio integral da empresa contratante; • Suporte permanente do patrocinador durante o andamento do Projeto; 7. Restrições • Todas as aquisições serão autorizadas após 03 orçamentos e com a aprovação do Diretor; • Finalização do projeto em 27/07/2010; • Orçamento limitado em R$ 848.000,00; • Reserva gerencial de 44.000,00 • Construção da obra deve ser realizada na CONAB UBERLÂNDIA; • Normas e regulamentações conforme PARÂMETROS ADOTADOS: Valores recomendados pela NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em dutos de ar e O principio usado para ventilação de diluição de contaminantes, com relação a aberturas e colocação de exaustores, é sugerido pela (American Conference of Governmental Hygienists), NORMA ACGIH. 8. Premissas • Possuir planejamento estratégico da área de RH; • Disponibilidade de recursos humanos: 02 supervisores;
  • 21. 20 02 soldadores; 03 mecânicos montadores; 05 auxiliares de montagem • Disponibilidade de Equipamentos: 02 Aparelhos de solda elétrica; 02 aparelhos de solda mig; 02 aparelhos de oxicorte; 04 lixadeiras de 7 (sete) polegadas; 04 lixadeiras de 4 (quatro) polegadas; 01 policorte, 01 serra mecânica; 01 Torno mecânico; 02 furadeiras de bancada; 40 metros de andaime; 02 compressores para pintura; 01 plasma; 04 furadeiras manuais; Equipamentos de segurança; • A equipe inclusa no Projeto na fabrica deverá ter conhecimento de Mecânica de montagem, Pintura, Soldagem mig e elétrica, • A comunicação dentro da equipe será por meio de e-mail e de reuniões; • O gerenciamento do Projeto será realizado utilizando a ferramenta Microsoft Project. • Exclusões específicas • O Projeto não tem como objetivo incorporar outros serviços inseridos durante a realização da obra, • O estudo de implantação será somente do departamento de engenharia. • Não será realizado treinamento para os funcionários contratados de ultima hora por ocasião de meios maiores. 9. Riscos • Necessidades de espaço para fabricação dos equipamentos; • Não Remanejar o pessoal envolvido para outras obras;
  • 22. 21 • Respeitar o cronograma de compras para que não haja atraso nas montagens. 10. Principais atividades e estratégias do Projeto 10.1. Diagnóstico O levantamento do cenário atual será realizado pela equipe de engenharia e o diretor; A ferramenta para composição de memorial de cálculos será o Excel; Serão utilizadas as melhores práticas de segurança no trabalho. 10.2. Planejar Sistemas Projetar Sistemas: Dimensionamento da estrutura; Orçar Sistemas: Definição de Custos; Planejar Projeto: Desenvolver Planos de Gerenciamento de Projetos; 10.3. Atividades Iniciais Assinatura contrato Instalação do canteiro de obra Colocação de ferramental na obra 10.4. Projeto Listagem de compras 1° parte das matérias obra Projeto de captação de pó, ciclones, filtros manga, deposito de pó entre outros. Calculo do sistema 01 para compra do motor Ciclones projetados Ventiladores projetados Cotação dos redutores das válvulas rotativas em andamento Válvulas projetadas Motores em cotação Compressores em cotação 10.5. Montagem • Montagem estrutura metálica para deposito de pó • Listagem de compras 2° parte dos materiais obra • Fabricação de reservatório de impurezas
  • 23. 22 • Fabricação dos ciclones • Fabricação dos tubos retos captação de pó • Escadas depósito de pó • Fabricação dos exaustores e inicio da montagem tubulações • Compra dos motores, correias, polias, usinagem, compressores • Fabricação dos filtros mangas • Fabricação conexões especiais e coifas • "Montagem dos filtros mangas, ciclones, motores, deposito de pó" • Fabricação dos fungicidas • Limpeza do canteiro e entrega obra definitiva 10.6. Testes e recebimento provisório, entrega de projetos • Testes de Campo • Coleta de Termo de Aceite e Documentação de Documentos de Projeto 10.7. Treinamento • Prevê treinamento da ferramenta gerenciamento de projetos o gerente do Projeto. 11. Detalhamento dos Equipamentos e Processo de Execução: A partir de planejamento gerado pela Engenharia do Projeto e acordado com a CONAB, deverão constar do mesmo os equipamentos, suas interligações (transportadores, tubulações), suportes, estruturas de sustentação e estruturas de fechamento, para os processos e suas etapas. Deve-se ressaltar que as sequências de processo sugeridas nos itens abaixo são indicativas, devendo ser o fluxo de processo/equipamentos ajustados pela empresa de Engenharia conforme sua experiência.
  • 24. 23 11.1. Premissas de Sistema Assim sendo, quando da estruturação da proposta destes sistemas, especial atenção devera ser dada, quando ao dimensionamento e seleção de componentes destes sistemas de captação de pó: • Os volumes de ar/gases/poeira a ser exauridos por setores de captação; • As pressões requeridas para assegurar a entrada de poeira/gases nos pontos de coleta, bem como, de movimentá-los pelos dutos de transporte, assegurando mínimas disposições nos dutos; • As velocidades de deslocamento compatíveis para poeira/gases através de forma a assegurar as condições anteriores, dutos dos sistemas, dos pontos de captação a descarga; • Os valores de perdas de carga ao longo de todos os sistemas, considerando inclusive, • A forma dos dutos de condução e seus complementos, junções, curvas, joelhos, registros, exaustores e ciclones; Com respectiva observância/respeito aos níveis de ruído estipulados em normas - ABNT. • Assim como nos conjuntos específicos dos processos de exaustão, o dimensionamento e a seleção dos sistemas coletores deverão obedecer rigorosamente as normas da ABNT e as estrangeiras pertinentes, naquilo que disser respeito a eficiência de separação do particulado/pó e ao controle de poluição ambiental, conforme normas federais, estaduais e municipais. 11.2. Sistemas coletores de resíduos/poeira • Do anteriormente exposto, os sistemas coletores de resíduos/poeira deverão ser selecionados e ofertados de forma a que possam garantir, entre outros, as seguintes características: que a concentração de pó no ar processado/limpo esteja abaixo do limite permissível e predeterminado em normas e instituições regulamentadoras; que sua eficiência de limpeza do ar processado seja constante durante um ciclo operacional diário; que possam manter sua eficiência de limpeza ao longo de sua vida útil;
  • 25. 24 que não venham a requerer paradas para limpeza e/ou manutenção de rotina durante as horas normais de trabalho; que a manutenção normal e a retirada do pó/partículas coletados não sejam objetos de riscos de incêndio ou a saúde; • Com vistas a que se assegurem a eficiência de limpeza e a eficiência de separação dos volumes exauridos dentro dos sistemas coletores, que se observem/considerem, em termos de dimensionamento, os mecanismos que melhor venham a se adequar a estas funções, com vistas a que se atendam normas, procedimentos e posturas nestas áreas de atuação: exaustão e meio ambiente. Que se observem, em tais coletores, portanto, os aspectos: Força centrifuga; Impactos inerciais; Interceptação direta; Difusão; Efeitos eletrostáticos. • Os coletores de partículas/dispositivos de retenção de poeiras industriais, que após dimensionamento, vierem a ser selecionados e explicitados em proposta, deverão apresentar as características de: · separadores inerciais, centrífugos; · sistemas filtros. • Além do mais, os coletores deverão passar a trabalhar de forma conjugada, ciclones em primeiro estagio e filtros de manga na parte final dos sistemas de captação/separação /limpeza dos volumes de ar a ser processados, antes de retornar a atmosfera. • Deverão, portanto, ser caracterizados nestes sistemas coletores: As suas áreas de abrangência; Os volumes necessários a ser exauridos por cada um deles em função do numero de renovações por ambientes; As distancias dos pontos de captação aos exaustores e destes aos coletores; O tipo de material dos dutos e sistemas de conexão de seus módulos;
  • 26. 25 Pressões, velocidades de fluxos, de forma a que se vençam as perdas de carga inerentes aos sistemas de captação, em função dos produtos/tipos de particulados/ poeira em transporte; Dimensionamento básico de dutos, válvulas, registros etc.; Dimensionamento básico e seleção de motores elétricos com todas as suas características técnicas explicitadas em proposta: Marca; Tipo; RPM; TFVE; Conjugado de partida etc. De exaustores, em função das necessidades levantadas, com todas as características técnicas; Dimensionamento básico e seleção dos sistemas retentores de partículas/pó, com características básicas do tipo: Marca; Tipo; Dimensões gerais; Cargas (peso) atuantes sobre os sistemas com vistas ao dimensionamento das bases; Princípios básicos de funcionamento tanto do sistema coletor como dos sistemas de limpeza de seus filtros; Áreas/quantidade e tipo de filtros por equipamento, no caso de filtros de manga; Potencias instaladas/requeridas; Eficiência dos sistemas selecionados, em relações aos padrões normativos ABNT; Sistemas de transporte/descarga de pó. características gerais dos depósitos de particulados/ poeira; dimensões gerais deste sistema; características gerais dos sistemas de transporte de particulados a partir dos pontos coletores; características das bases deste deposito e do seu sistema de descarga.
  • 27. 26 11.3. Características da coleta de pó e impurezas é feita em duas etapas. A primeira é a passagem de todo o ar por um ciclone de diâmetro 1.100 mm, sendo que esse ciclone tem, junto à sua saída inferior, uma válvula eclusa que comanda a retirada das impurezas grossas para dentro da caixa de expedição. Na parte superior desse ciclone, sai o pó fino que será encaminhado para um conjunto de filtros de manga. Esses filtros serão envoltos por um depósito que, em sua parte inferior, tem uma válvula eclusa, a qual comanda a saída dos finos para dentro da caixa de expedição. Observe-se que todo esse sistema é montado sobre uma plataforma que permiti a expedição dos resíduos à granel. O filtro de manga de cada central tem as seguintes áreas de filtragem: Sistema 1 – 171,00 m2, com 120 mangas. Sistema 2 - 171,00 m2, com 120 mangas. Sistema 3 – 377,00 m2, com 264 mangas. Sistema 4 – 137,00 m2, com 96 mangas. A limpeza das mangas será realizada pelo sistema “pulse jet”, onde terão acoplados os seguintes compressores: Sistema 1 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV. Sistema 2 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV. Sistema 3 – consumo de ar – 64 nm3/h – compressor de 15 CV. Sistema 4 – consumo de ar – 23 nm3/h - compressor de 5 CV. 11.4. Sistema de Captação de Pó O sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas: a primeira centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré-limpeza e secagem; a segunda fica com o restante dos equipamentos de recepção, pré-limpeza, limpeza e secagem; a terceira é responsável pela filtragem do pó que será captado junto à saída
  • 28. 27 superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza, juntamente com o residual do ciclone do sistema de retenção de partícula do secador. A quarta é junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os equipamentos de carga e descarga do mesmo. • As captações de pó tem como velocidade de face mínima 2,5 m/s. • A velocidade nas canalizações é de 07 a 10 m/s. • As canalizações são executadas em chapa galvanizada e flangeadas nas uniões. • As vazões de ar são as seguintes: Na carga e descarga das correias transportadoras (TC), a vazão é de 1.200 m3/h. Nos transportadores de corrente (RD) a vazão será é de 900 m3/h. Nos pés e cabeças dos elevadores é de 900 m3/h. A vazão de ar de saída dos ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza é de 4.800 m3/h. A vazão de ar de saída do ciclone que vem do retentor de película do Secador 2 é de 15.000 m3/h. • Os ciclones dos sistemas possuem os seguintes diâmetros externos: Sistema 1 – 1422 mm Sistema 2 – 1422 mm Sistema 4 - 1219 mm Os sistemas de captação de pó objeto destas especificações deverão manter total coerência com o ANEXO IV - MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DA MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO ARMAZENADOR DE UBERLÂNDIA – MG. 12. Orçamento do Projeto O orçamento não pode ultrapassar os R$860.000,00 previstos para a realização do Projeto e produto. Existirá uma reserva gerencial de 5% do orçamento, para gastos eventuais.
  • 29. 28 13. Plano de entregas Entrega Mês/ano Responsável Anteprojeto Maio de 2010 Sergio Valadão Projeto final Julho de 2010 Sérgio Valadão 14. A taxonomia (estrutura) da WBS está representada conforme a seguir: Figura 1 – Estrutura do WBS Figura 2- O Dicionário da WBS do projeto sistema de captação de pó está representado a seguir: Dicionário WBS IDENT. PACOTE DE ATIVIDADE ESPECIFICAÇÃO WBS TRABALHO 1 Captação de Execução de obra Os tipos de serviços que serão oferecidos pela pó processo licitatório em empresa são: execução, projeto, fabricação de regime terceirizado. equipamentos e filtros ambientais, tubulação, etc e montagem geral 2 Assinatura de Leitura e duvidas Contrato será feito pela ENTERPA/KEPLER contrato enviada ao jurídico WEBER em regime total com a CONAB e repassado contrato especifico para SILOE para
  • 30. 29 execução do sistema de captação de pó atendendo o contrato principal 3 Ferramental na Despachar ferramentas Andaimes, contêiner, ferramentas diversas de obra que serão utilizadas na uso geral na montagem, aparelhos de solda e obra envolvimento de oxicorte, equipamentos de segurança no logística. trabalho entre outros. 4 Lista de Confeccionar a lista de Fazer uma consulta no projeto especifico dos compras 1 compra dos principais equipamentos e utilização quantitativa itens para atender a obra dimensional da estrutura metálica e tubulação e adquirir chapas, redutores, tintas, consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e automação entre outros. 5 Projeto Projetos e desenhos Estrutura metálica, filtros mangas, ciclones, dimensionais e exaustores, tubulação, junções, curvas,, coifas, memoriais de cálculos etc. dos equipamentos 5.1 Estrutura Fabricação da estrutura Construção das bases civis e pés direitos em metálica metálica vigas e cantoneiras especificas em chapas de aço preta e travamentos laterais em solda elétrica com eletrodo especial especifico, ripamentos etc. 5.2 Lista de Confeccionar a lista de Fazer uma consulta no projeto especifico dos compras 2 compra dos principais equipamentos e utilização quantitativa itens para atender a obra dimensional da primeira lista e completar os itens faltantes ou alterados por motivo de escopo na engenharia ou deficiência na entrega para estrutura metálica e tubulação e adquirir chapas, motores, redutores, tintas, consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e automação entre outros. 5.3 Reservatório Fabricar Construção das caixas que receberam os pós de impurezas em chapas de aço preta e travamentos laterais em solda elétrica com eletrodo especial especifico, alçapões, etc. 5.4 Ciclones Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação. 5.5 Tubulação Fabrica Consultar projeto e fabricar conforme especificação. 5.5.1 Escadas Fabrica Consultar projeto e fabricar conforme especificação. 5.5.2 Exaustores Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação. 5.5.3 Lista de Aquisição Correias e motores elétricos compras 3 5.5.4 Filtros mangas Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.
  • 31. 30 5.5.4.1 Coifas Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação. 5.5.4.2 Montagem Montar e pintar Montar conforme orientações da engenharia 5.5.4.2.1 Fungicidas Projeto aparte Montar conforme orientações da engenharia 5.5.4.2.1 Testes finais Testar Ligar e funcionar todos os sistemas conforme orientações da engenharia 5.5.4.2.1.1 Entrega Concluir a obra Assinar distratos. 15. Desenho Equipamentos: Unidade CONAB Uberlândia MG Figura 3 - Filtros de Mangas
  • 32. 31 Figura 4 - Ciclones Figura 5 - Exaustores
  • 33. 32 Figura 6 - Roscas Transportadoras Figura 6 - Sistema Pneumático
  • 34. 33 Figura 7 - Compressores REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] Data [Cargo] [Data]
  • 35. 34 5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por Sergio Valadão Versão 1.0 Aprovado por Alexandre Espada 20/07/2011 Descrição dos processos de gerenciamento de escopo Os componentes do plano de gerenciamento do escopo do projeto inclui: Declaração de Escopo: processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto. WBS: processo que permite a criação da EAP à partir da declaração do escopo detalhada do projeto. É utilizada para acompanhar as atividades e as devidas entregas. Verificação do Escopo: processo que especifica como será feito a verificação e a aceitação formal das entregas do projeto. Controle do Escopo: processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças no plano de gerenciamento do escopo detalhada do projeto. Priorização das mudanças de escopo e respostas Planejar a estrutura de uma empresa de prestação de serviços para Indústria de alimentos, planejar os processos de abertura da empresa; planejar os processos comerciais, financeiros, administrativos e recursos humanos; Planejar a infra-estrutura de maquinário, sistema e ferramentas. Planejar contratações, terceirizações e treinamento de pessoal. Frequencia de avaliação do escopo do projeto O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do acompanhamento do projeto e formalizado através de uma ata de reunião. Alocação financeira das mudanças de escopo As mudanças corretivas no escopo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e formalizada pelo sponsor, comunicado pelo gerente de projeto.
  • 36. 35 Administração do plano de gerenciamento de escopo • Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de do escopo com o devido registro de alterações efetivadas. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do término. A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] Data [Cargo] [Data]
  • 37. 36 6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por: SERGIO VALADÃO Versão: V1.2 Aprovado por: SAMUEL Data: 20/10/2011 Descrição dos processos de gerenciamento de tempo O plano de gerenciamento do cronograma fornece orientação sobre como será feito o controle e gerenciamento do tempo no projeto, ou seja, quais serão os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Componentes: Definição das atividades: são identificadas as atividades específicas do cronograma, que precisam ser realizadas para produzir as entregas. Sequenciamento de atividades: Identificar e documentar as dependências das atividades. Tipos de dependência: Término para Início onde a iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Estimativa de recursos das atividades: Quantidade de recursos definido para cada atividade. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de duração das atividades: É a estimativa do tempo de trabalho que será necessário para as atividades do cronograma. Desenvolvimento do cronograma: Definição dos recursos, atividades, seus sequenciamentos e a linha de base (fornece base para medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos). Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: Controle das mudanças e fluxo das ações. Priorização das mudanças nos prazos O controle do cronograma está relacionado a andamento atual do tempo do projeto, controle e identificação dos fatores que criam mudanças no cronograma. Esses fatores podem ser acompanhados através das atualizações, linha de base, medições de desempenho (que será utilizado somente durante a execução), mudanças solicitadas (durante a execução), ações corretivas recomendadas.
  • 38. 37 Para controlar o cronograma durante a fase de execução, será utilizado com indicador de desempenho o comparativo entre a % concluída x % Prevista. A definição das atividades do cronograma do Projeto envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. Esse processo irá identificar os pacotes de trabalho e suas atividades, para fornecer informações sobre estimativa, execução, monitoramento e controle do tempo do projeto. Sequenciamento de atividades: Esse processo envolverá a identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do cronograma. Esse sequenciamento pode ser feito através das relações de precedência, antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior do cronograma do projeto. Estimativa de recursos das atividades: A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os tipos de recursos, as quantidades em cada atividade e quanto custará esses recursos, além de informações constantes do escopo. Esse processo de estimativa de recursos está diretamente coordenado com o processo de estimativa de custos. Estimativa de duração das atividades: Esse processo utilizará informações do escopo, tipos de recursos, quantidade e disponibilidade dos mesmos. Para essa estimativa serão consideradas todas as atividades do projeto, para torná-la a mais exata possível (Quadro 6). Tarefas Duração Obra captação de pó CONAB ENTERPA 180 days Atividades Iniciais 19 days Assinatura contrato 5 days Instalação do canteiro de obra 15 days Colocação de ferramental na obra 15 days Projeto 116 days Listagem de compras 1° parte dos materiais obra 5 days Projeto de captação de pó, ciclones, filtros manga, deposito de pó e outros. 95 days Calculo do sistema 01 para compra do motor 20 days Ciclones projetados 5 days Ventiladores projetados 5 days
  • 39. 38 Cotação dos redutores das válvulas rotativas em andamento 10 days Válvulas projetadas 15 days Motores em cotação 20 days Compressores em cotação 20 days Desenhos em andamento 10 days Montagem 165 days Montagem estrutura metálica para deposito de pó 10 days Listagem de compras 2° parte dos materiais obra 10 days Fabricação de reservatório de impurezas 15 days Fabricação dos ciclones 23 days Fabricação dos tubos retos captação de pó 23 days Escadas depósito de pó 23 days Fabricação dos exaustores e inicio da montagem tubulações 23 days Compra dos motores, correias, polias, usinagem, compressores. 23 days Fabricação dos filtros mangas 66 days Fabricação conexões especiais e coifas 40 days Montagem dos filtros mangas, ciclones, motores, deposito de pó. 22 days Fabricação dos fungicidas 10 days Limpeza do canteiro e entrega obra DEFINITIVA 10 days Testes e recebimento provisório, entrega de projetos. 1 day Treinamento 2 days Entrega final obra 0 days Desenvolvimento do cronograma: Esse processo determina as datas de início e término das atividades planejadas no projeto. O desenvolvimento do cronograma pode solicitar revisões de datas, recursos e até riscos, conforme o projeto se desenvolve.
  • 40. 39
  • 41. 40 Frequência de avaliação dos prazos do projeto O cronograma do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do Comitê de controle de mudanças e formalizado através de uma ata de reunião. Alocação financeira para o gerenciamento de tempo As mudanças corretivas no cronograma podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e formalizada pelo sponsor, comunicado pelo gerente de projeto. Administração do plano de gerenciamento de tempo Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo plano de gerenciamento de custos. • A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo semanalmente Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento do tempo com o devido registro de alterações efetivadas, principalmente com atualizações de versões (conforme item “Solicitação de mudanças”). REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] Data [Cargo] [Data]
  • 42. 41 7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS COST MANAGEMENT PLAN Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por SAMUEL 20/10/2011 Descrição dos processos de gerenciamento de custos O gerenciamento de custos do projeto inclui processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Descrição dos processos de gerenciamento de custo do projeto A atualização do orçamento do projeto será realizada no Microsoft Project através da publicação do rela tório de Acompanhamento do orçamento. O gerenciamento de custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto para o projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto. Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as despesas adicionais provenientes de compras e contratações externas. Os custos relativos ao pessoal e aos recursos internos não serão contabilizados no projeto. Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período de tempo do projeto. Todas as mudanças no orçamento inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças. Serão consideradas mudanças orçamentárias apenas as medidas corretivas. Inovações e novas características do produto/ projeto não serão abordadas pelo gerenciamento de custos e serão ignoradas. Todas as solicitações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto. Os componentes de um plano de gerenciamento de custo do projeto são:
  • 43. 42 • Estimativa de custos: estimativa dos custos de recursos necessários para terminar as atividades do projeto. • Orçamentação: Custos das atividades individuais ou por pacotes de trabalho. • Controle de custos: Controle das mudanças do orçamento do projeto. Esse processo envolve alguns fatores que permitem o acompanhamento e controle dos custos do Projeto durante sua execução: • Controlar fatores que geram alterações na linha de base e mantê-los dentro dos padrões aceitáveis; • Monitorar mudanças em algum processo do projeto, que influenciará nos custos; • Informar as partes interessadas sobre as mudanças ocorridas e seus impactos. O controle do custo possui informações importantes e que devem ser consideradas durante todo o projeto: necessidade de financiamento, fluxo de mudanças, plano de gerenciamento e ações corretivas. Para controlar o custo do projeto durante a fase de execução, será utilizado como indicador de desempenho o comparativo entre o orçado (COTA – Custo orçado do Trabalho agendado) x realizado (CRTR – Custo real do trabalho realizado). Estimativa de Custos: A estimativa de custos da atividade se refere ao desenvolvimento ou aproximação dos custos dos recursos, levando em consideração as possíveis causas da variação, inclusive os riscos (Quadro 7).
  • 44. 43
  • 45. 44
  • 46. 45
  • 47. 46 Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo os resultados por relatórios do projeto e apresentados na reunião semanal de CCM (Comitê de Controle de Mudanças), prevista no plano de gerenciamento das comunicações. As reservas devem ser avaliadas semanalmente, e os resultados e saldo, apresentados na reunião semanal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações. Reservas gerenciais São reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos. São todas as reservas destinadas de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador. Reservas de Contingência – Reservas contingenciais foram aplicadas durante os processos de estimativa de tempo e custo, outras reservas são destinadas ao processo de gerenciamento de riscos para os eventos aceitos ativamente e para os riscos decorridos que foram definidos na Planilha de Respostas Planejadas aos Riscos. As respostas aos riscos não planejados devem utilizar as reservas de gerenciamento do Projeto. O uso de reservas será baseado nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do Gerente de Projetos. Autonomias O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas: Reservas de Contingência Outras Reservas Gerente de projeto isoladamente Até $ 10.000,00 Até $ 10.000,00 Gerente de projeto com aval do patrocinador Até $ 12.000,00 Até $ 12.000,00 Somente patrocinador Acima de $ 12.000,00 e até o Acima de $ 12.000,00 e limite das reservas até o limite das reservas
  • 48. 47 Essa autonomia é por cada solicitação de mudança proveniente dos outros planos, podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações. Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir neste plano. Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 12.000,00 (doze mil reais). As reservas gerenciais se subdividem em Reservas de Contingência e outras reservas, que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do empreendimento. Alocação financeira das mudanças no orçamento As mudanças de caráter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras Reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto. Para mudanças corretivas prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projeto nato tem autonomia necessária para solicitar à diretoria da empresa um aumento nas reservas gerenciais. Administração do plano de gerenciamento de custos Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo plano de gerenciamento de custos. • A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade. Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.
  • 49. 48 REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] Data [Cargo] [Data]
  • 50. 49 8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE QUALITY MANAGEMENT PLAN Preparado por Sergio Valadão Versão V 1.2 Aprovado por SAMUEL 20/10/2011 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade do Projeto inclui as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. • O processo de gerenciamento da qualidade é baseado nos documentos da qualidade pela norma NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em dutos de ar. • Os custos e os recursos serão tratados com a diretoria, e será verificado através do programa MS Project 2007. • As reclamações dos produtos e serviços serão tratadas com a engenharia, do relatório de não conformidade. • Solicitação de mudança da qualidade dos produtos deverá ser feita somente pela engenharia através de atualização da versão do projeto. • O controle da qualidade será feito por checklist. • Planejamento da qualidade: Identifica os padrões de qualidade relevantes para o projeto e como eles devem ser executados. • Realizar garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender os requisitos. • Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões e verificar ações corretivas em relação a resultados insatisfatórios. Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas As mudanças do escopo são classificadas em quatro níveis de prioridade:
  • 51. 50 • Prioridade 0 (zero): Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o cliente patrocinador, uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas sobre as quais o gerente de projeto não tem autonomia. • Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas, devido à urgência, acionando imediatamente o cliente e, no caso, o patrocinador com a responsabilidade de autorizar recursos financeiros fora da alçada do gerente de projetos. • Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação, através de terceiros ou de equipes, que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém, não têm impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto. • Prioridade 3 (três): Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não serem impactantes ou urgentes. Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) Serão consideradas mudanças no escopo apenas as ações corretivas referente ao projeto, ou seja, as inovações e mudança de característica do produto, não serão aceitas. As solicitações de mudança devem ser feitas através de documento padrão - Solicitação de mudança (anexo 1). Todas as mudanças do escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudança. Quando a solicitação de Mudança for aprovada será definido o grau de prioridade para depois definir a ação. No caso, da solicitação de mudança não ser aprovada o mesmo será ignorado. As mudanças aprovadas deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento do escopo com o devido registro de alterações efetivadas.
  • 52. 51 A. Requisitos de Qualidade – Normas e especificações Normas Aplicáveis ao Projeto: Seguem as normas aplicáveis aos projetos de engenharia, considerando dimensionamentos, segurança operacional e das instalações físicas, que devem ser usadas para a confecção do projeto, considerando ainda o uso de boas práticas de engenharia. Normas Brasileiras Gerais: As obrigatórias pela legislação brasileira quanto a Segurança no Trabalho e Saúde: NR 10 => Em Instalações Elétricas NR 12 => Em Máquinas e Equipamentos Normas Internacionais Gerais: OSHA (Occupacional Safety & Health Administratio (USA Department Labor) http://www.osha.gov/index.html - Regulations. NFPA (National Fire Protetion Assotiation) http://www.nfpa.org/ B. Boas práticas de Engenharia Outras Normas (Elétrica, Automação, Processo) ABNT – Associação brasileira de normas técnicas, IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers, IEC – International Eletrotechnical Comission, ISA – Instrument Society of America C. Normas e Padrões Projeto Captação de Pó – Para Equipamentos e Segurança. Padrões de Segurança em Equipamentos e Instalações. Recomendações Para Transportadores de Sólidos. D. Padrões e Especificações de Elétrica e Automação: 1. Padrões Elétricos: Atender a NR10
  • 53. 52 1. Padrões Automação: Todos os softwares devem ser licenciados em nome do Projeto Captação de Pó e para que todas as licenças sejam legalmente atendidas. Devem ser utilizados softwares de supervisão da Rockwell Software FT View Para telas de supervisório, devem ser utilizadas ferramentas originadas no próprio Software, com telas de operação de fácil entendimento do processo e amigáveis para o usuário. Todas as aplicações devem desenvolver programas de fácil compreensão, com comentários sobre as rotinas de softwares. E. Outras Especificações de Elétrica e Automação: Todos os Motores Elétricos deverão ser da marca WEG, modelo W 22 Premium, 400 VAC, Trifásico, 60 hz. a) Os Motores Críticos (*) devem ter: Sensores de temperatura nos mancais Sensor de temperatura nos enrolamentos Sensor de vibração nos mancais (*) São considerados motores críticos aqueles cuja parada ocasiona parada do processo produtivo. b) Todas as válvulas e instrumentos deverão ter seus memoriais de cálculos de dimensionamento anexados ao “data book” dos equipamentos. c) Instrumentos e transmissores devem ter como padrão 4-20 mA, 2 fios/protocolo Hart. d) Válvulas de Controle devem ter com posicionador inteligente 4-20mA, 2 fios/protocolo Hart. e) Todas as fontes de ruídos devem ter no máximo 80 dB a 1,00 metro de distância da mesma F. Diversos: Antena de transmissão de dados; Reservatórios metálicos para água potável; Tanque de combustível para gerador;
  • 54. 53 Sistema de esgoto sanitário; Móveis escritório, classificação, depósitos; Sistema de climatização (todas as salas com permanência de pessoas - escritório, laboratório, fabrica , CCM, etc); Circuito fechado de TV (CFTV); 2. Checklist do Projeto Ações da Fase de Iniciação ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Definir patrocinador do projeto 2 Identificar as partes interessadas de alto nível 3 Levantar necessidades iniciais do projeto 4 Definir responsabilidades do projeto 5 Transformar as necessidades e as expectativas das partes interessadas em requisitos 6 Providenciar o Termo de Abertura do Projeto Ações da Fase de Planejamento ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Refinar os requisitos da iniciação do projeto, para que sejam mais específicos 2 Determinar como planejará o escopo, o tempo, o custo, o risco, a qualidade, a melhoria dos processos e as aquisições, e transformar isso em esboços de planos de gerenciamento para cada área de conhecimento 3 Criar uma descrição das entregas do projeto e do trabalho necessário para concluir essas entregas (declaração do escopo do projeto) 4 Definir o que está dentro do escopo e o que não está 5 Definir fatores básicos para o sucesso do projeto 6 Definir as principais atividades do projeto 7 Determinar a equipe 8 Criar um plano de entregas macro Ações da Fase de Execução ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Integrar e motivar a equipe para a execução das atividades 2 Realizar periodicamente relatórios de acompanhamento das atividades e tarefas previstas 3 Conferir se recursos necessários para cada trabalho sendo disponibilizados conforme previsto 4 Verificar se equipe do projeto está se comunicando adequadamente 5 Verificar se plano de monitoramento e avaliação está sendo aplicado 6 Verificar se ações corretivas estão sendo executadas quando necessário
  • 55. 54 Ações da Fase de Controle ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Estabelecer uma freqüência significativa para a elaboração dos relatórios de acompanhamento 2 Informar os responsáveis pelas atividades e tarefas, sobre as mesmas 3 Comunicar a equipe sobre as alterações do plano de trabalho que requerem ação imediata 4 Distribuir e comunicar à equipe do projeto e partes interessadas as responsabilidades para a elaboração dos relatórios de acompanhamento 5 O coordenador do Projeto tem responsabilidade e autoridade adequadas para executar o Projeto no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as especificações? 6 O coordenador do Projeto delega responsabilidades e autoridade para que os responsáveis pelas atividades e tarefas possam realizar seu trabalho no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as especificações? 7 Verificar se o sistema de informação que suporta o projeto é compatível com as necessidades do projeto 8 Verificar se os recursos humanos envolvidos na execução estão desempenhando suas funções corretamente 9 Verificar se ações estão sendo executadas conforme previsto 10 Verificar se a execução das tarefas está conduzindo à realização dos objetivos 11 Verificar se recursos alocados foram bem dimensionados 12 Verificar se cronograma está sendo cumprido 13 Identificar os desvios entre planejado e realizado 14 Verificar se medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas Ações da Fase de Encerramento ITEM PASSOS SIM NÃO 1 A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados ? 2 O projeto teve suporte de todos os setores dos quais dependeu para sua implementação? 3 O projeto atingiu todos os seus objetivos? 4 O projeto foi executado dentro do tempo, do orçamento e das especificações previstas? 5 Os resultados foram verificados, organizados e consolidados a partir dos instrumentos de avaliação? 6 Os resultados foram divulgados de forma adequada? 7 Foi registrada aprendizagem adquirida com a realização do Projeto?
  • 56. 55 3. Relatório de Não Conformidade Nº: RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE Data: ( ) CORRETIVA ( ) AUDITORIA INTERNA. Requisito: ( ) PREVENTIVA ( ) PROCESSO/PRODUTO EMITIDO ( ) RECLAMAÇÃO DE CLIENTE POR: ÁREA/PROCESSO ( ) RESPONSABILIDADE DO CAUSADOR: CLIENTE ( ) OUTRAS (especificar): DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE AÇÕES DE CORREÇÃO Prazos: Previsto: Responsável Realizado: 4. Formulário – Plano de Ação AÇÃO CORRETIVA / PREVENTIVA CAUSAS EFEITO MÉTODO MEDIDA MEIO AMBIENTE MÁQUINA MÃO – DE – OBRA MATÉRIA – PRIMA CAUSAS FUNDAMENTAIS: PLANO DE AÇÃO
  • 57. 56 QUANDO O QUE FAZER QUEM PREVISTO REALIZADO VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEL DATA RNC CONCLUÍDO ASSINATURA: EM: 5. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto Reunião Semanal de Comitê de Qualidade. Administração do plano de gerenciamento da qualidade Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo plano de gerenciamento de custos. • A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] Data [Cargo] [Data]
  • 58. 57 9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS [PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS STAFF MANAGEMENT PLAN Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011 O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Descrição dos processos de gerenciamento de Recursos Humanos do projeto Os componentes de um plano de gerenciamento de Recursos Humanos são: • Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. • Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. • Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
  • 59. 58 Figura 2 – Organograma do Projeto Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. Diretório do time do projeto (Team directory) No Nome Área e-mail Telefone 3236 1 SAMUEL DE LIMA PATROCINADOR siloe@siloe.ind.br 1301 GERENTE DE 9679 2 SERGIO VALADAO Engenharia@siloe.ind.br PROJETOS 4925 Matriz de responsabilidades Planos PLANEJAMENTO FABRICAÇÃO COMPRAS PROJETO Comunicação Suprimentos Qualidade Escopo Tempo No Nome Área Riscos Custo RH 1 Samuel de Lima Patrocinador R R R A S A A R R R R Gerente de 2 Sergio Valadão R R R R A R A R R A A Projetos 3 Cleber Supervisor de A A A S R A R A R A A
  • 60. 59 Fabrica Supervisor de 4 Marlucio S S S S R S R S R S A Obras R – responsável A – Apoio S - Suplente Novos recursos, realocação e substituição de membros do time O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanência de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador deste plano de recursos humanos. No caso da realocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de projeto, a identificação do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto. Novos recursos solicitados para a equipe devem ser previa mente autorizados pelo patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto. Treinamento Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentos descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve ser aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas gerenciais. Avaliação de resultados do time do projeto O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reuni ao individual com cada membro da equipe do projeto. O gerente de projeto será avaliado também mensalmente pelo patrocinador do projeto da mesma forma como os membros da equipe serão avaliados. Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes do projeto. Essa avaliação final será feita através de um modelo circular sob o qual todos serão avaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares. O gerente de projeto se auto-avaliará, será avalia do pelo patrocinador e será avaliado, também, por todos os membros da equipe.
  • 61. 60 Cada membro da equipe se auto-avaliará, será avaliado pelo gerente do projeto e será avaliado por, pelo menos, outro membro da equipe, escolhidos por sorteio. Todos os resultados serão compilados em uma ficha única que mostrará a percepção de cada um dos envolvidos no processo de avaliação. Recursos contratados extremamente através de suprimentos não serão avaliados através desse processo. Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time Os resultados nas avaliações mensais da equipe devem ser compilados e apresentados na última reunião mensal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações. Alocação financeira para o gerenciamento de RH Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto requerem gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto. Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento da equipe que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projetos não tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos no gerenciamento da equipe, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais. Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos Responsável pelo plano • SERGIO VALADÃO será responsável direto deste plano. • A escolher, membro da equipe, será suplente neste plano e responsável direto pelo plano de gerenciamento de tempo, qualidade de riscos. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de RH O plano de gerenciamento de recursos humanos será avaliado mensalmente na primeira reunião mensal do CCM, juntamente com os outros planos de gerenciamento descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.
  • 62. 61 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do CCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverá ser atualizado o plano de gerenciamento de Recursos Humanos com o devido registro das alterações efetivadas. REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. [Data] [Responsável] [Descrição da mudança]. APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] Data [Cargo] [Data]
  • 63. 62 10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011 O Gerenciamento da comunicação inclui os processos necessários para assegurar que a geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. O gerenciamento das comunicações do projeto emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações • Planejamento das comunicações – determina como serão repassadas as informações e as comunicações das partes interessadas no projeto. • Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse projeto . • Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. • Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse projeto . • Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser caracterizado como uma forma de execução não sendo esta contemplada nesse projeto . Detalhamento dos processos
  • 64. 63 Planejamento das comunicações: Determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas. No Projeto essa comunicação será feita conforme tabela modelo abaixo: A descrição de quem precisa de quais tipos de informações, quando precisarão delas e como as conseguirão, está disponível na Matriz de comunicação abaixo. A Matriz de comunicação foi criada para estabelecer um fluxo claro de toda a documentação necessária gerada para o projeto. Informação: o que precisa ser informado. Documento: nome do documento ou produto a ser gerado que contém a informação citada. Emissor: nome da área ou responsável pela emissão da informação. Receptor: nome da área ou responsável pela recepção da informação. Mídia: meio pelo qual a informação será distribuída (e-mail, carta, sistema). Periodicidade: frequência em que a informação será enviada e/ou atualizada (diária, semanal, mensal quinzenal). • Registro das Partes Interessadas
  • 65. 64 Eventos de comunicação O projeto terá os seguintes eventos de comunicação 1.1 Kick Off meeting Objetivo: dar a partida no projeto, apresentando as informações quanto ao seu objetivo e á sua importância para a empresa, aos seus prazos, aos seus custos, etc. Devem também ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de alto nível da EAP. Outro objetivo do evento é motivar e dar suporte gerencial ao gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e integrado. Metodologia: apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e sistemas de som. Responsável: Sérgio Valadão, gerente do projeto.