UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios

Project Management Office (PMO)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGIC...
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
Faculdade de Gestão e Negócios

Project Management Office (PMO)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGIC...
Project Management Office (PMO)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E
GERENCIAMENTO
Jeneffer Ferreira Ribeiro
Matrícul...
AGRADECIMENTOS
A Deus, primeiramente, por me reservar saúde e proteção.
Aos meus pais Arédio Maximiano Ribeiro e Cleide Fe...
RESUMO
Considerando que a estratégia e o gerenciamento de projetos estão inter-relacionados
na gestão de uma organização, ...
SUMÁRIO
1.

Problema de Pesquisa ............................................................................................
2.8.2.
2.8.3.

Gerenciamento de Programas ........................................................................... 32
G...
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1.

Problema de Pesquisa

1.1. Introdução
Nos últimos anos o mundo vem passando por profundas transformações econômicas...
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 Outros 25% falharam, foram cancelados ou nunca foram completamente
implementados;
 Os 50% restantes foram implementa...
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 Quando não se tem informação da quantidade de projetos que se encerraram
nos últimos meses;
 Quando não se sabe a ca...
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organizações de todos os setores. Alguns conceitos tradicionais na literatura de planejamento,
tais como vantagem comp...
11

O capítulo 2 – Referencial Teórico, mostra o que há na literatura dando sustentação
aos assuntos abordados na pesquisa...
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2.

Referencial Teórico

2.1. Introdução
De acordo com Jordão (2006), os PMOs são aspectos organizacionais para
gerenc...
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porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente – interno ou externo. Gestão de Projetos é
uma cultura, nunca um c...
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 Culturas competitivas: são culturas que forçam as equipes de projetos a
concorrer entre si pelos valiosos recursos d...
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As três principais atividades que devem ser realizadas para administração e suporte da
metodologia de gerenciamento de...
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A definição, comunicação e entendimento da missão, visão, valores, fatores críticos de
sucesso, estratégias, objetivos...
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ao longo do tempo, por exemplo, em um cenário de cinco anos e
ela será utilizada como base para as decisões táticas de...
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Considerações quanto à elaboração do plano estratégico de implantação de um PMO:
 O plano estratégico deverá abordar ...
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Figura 1: Mapa do Planejamento Estratégico de Implantação do PMO.

Fonte: BARCAUI, 2012.
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Todo este planejamento estratégico servirá como elemento norteador para que o plano
de ação, passo seguinte, tenha par...
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6. Diferenciais estratégicos dos seus concorrentes.
Oportunidades que podem ser exploradas como vantagens competitivas...
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maneira a alcançar os seus objetivos de prazo e custo, por meio do uso sustentável dos
recursos, permitindo ainda a re...
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2.5.6. Parte 6 – Estratégias e Políticas
Estratégias devem ser voltadas para a ação, norteando e esclarecendo o escopo...
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organizacionais, construir coalizão, efetivamente comunicar à visão estratégia do PMO e
buscar suporte à adesão intern...
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4. Escritório Departamental de Projetos.

2.6.1. Escritório Corporativo de Projetos
O escritório de projeto está posic...
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Figura 2.1: Escritório Divisional de Projetos

Fonte: MANSUR, 2007.

2.6.3. Escritório Setorial de Projetos
O escritór...
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2.6.4. Escritório Departamental de Projetos
O escritório de projetos está posicionamento dentro de um departamento da
...
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sendo reconhecida a importância de se ter mais informações disponíveis na tela para que
ocorressem decisões eficazes.
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Segundo Siqueira (2010), o modelo de Kerzner PMMM Kerzner’s Project
Management Maturity Model: desenvolvido com base n...
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domínios, o modelo verifica o estágio em que a organização se encontra em relação às 4
dimensões, quais sejam: padroni...
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todo e organizadas por domínio (projetos, programas ou portfólios) e nível de maturidade
(padronização, mensuração, co...
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2.8.2. Gerenciamento de Programas
Ainda de acordo com PMI (2008), um programa é definido como um grupo de
projetos rel...
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infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de maximizar o retorno sobre seus
investimentos, pode compor o portfól...
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3.

Metodologia da Pesquisa

O presente trabalho se baseia em revisões bibliográficas realizadas em livros textos, de
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4.

Resultados

As pesquisas surpreendem de certa forma, quanto à riqueza de detalhes das
informações obtidas e pela d...
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Os gerentes de projetos são os grandes beneficiários da atuação de um PMO dentro da
organização. A sua atuação permite...
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Considerações Finais

De acordo com Candido (2008), a customização em projetos orienta à produção de
bens produzid...
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6.

Referências

ANGELIM, E, S, A. Proposta de uma metodologia para implantação do PMO seguindo
conceitos do PMBoK. 20...
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Anexos

Representação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) no Microsoft Office

Project 2010. (Criação própr...
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Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO - Jeneffer Ferreira Ribeiro

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Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO - Jeneffer Ferreira Ribeiro

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA Faculdade de Gestão e Negócios Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO Jeneffer Ferreira Ribeiro Uberlândia 2013
  2. 2. UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA Faculdade de Gestão e Negócios Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO Jeneffer Ferreira Ribeiro Orientador: Prof. Dr. Pablo Rogers Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de PósGraduação Lato Sensu – MBA em Gerenciamento de Projetos da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Federal de Uberlândia, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Uberlândia 2013
  3. 3. Project Management Office (PMO) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO Jeneffer Ferreira Ribeiro Matrícula: 11216MGP014 Trabalho de Conclusão de Curso julgado adequado para obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos e aprovado em sua forma final com nota _______ pelo Programa de Pós-Graduação Lato Sensu – MBA em Gerenciamento de Projetos – Turma IV, da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Federal de Uberlândia. Uberlândia, Maio de 2013. ________________________________ Prof. Dr. Pablo Rogers Coordenador do MBA em Gerenciamento de Projetos
  4. 4. AGRADECIMENTOS A Deus, primeiramente, por me reservar saúde e proteção. Aos meus pais Arédio Maximiano Ribeiro e Cleide Ferreira Ribeiro, pela minha vida, pelo exemplo de dedicação e perseverança, pela compreensão, carinho e amor que me conforta e me dá forças para superar obstáculos. A minha noiva e amada, Olaine Oliveira Pinto, pelo apoio, companheirismo e, sobretudo, pelo amor incondicional. Ao Senhor Ronaldo de Resende “In Memoriam”, da Loja Maçônica Brasil Central N° 10, Capítulo Demolay 202, pelas oportunidades, troca de ensinamentos e experiências. Ao Coord. Prof. e orientador Dr. Pablo Rogers, pela colaboração, paciência e seus conhecimentos, que brilhantemente foram repassados durante todo o curso. Aos memoráveis professores do curso de M.B.A. em Gerenciamento de Projetos, pela troca de experiências, informações e profissionalismo. Aos verdadeiros amigos que conquistei ao decorrer desta etapa, e ao longo da vida.
  5. 5. RESUMO Considerando que a estratégia e o gerenciamento de projetos estão inter-relacionados na gestão de uma organização, sendo que os projetos fazem parte do “fazer a estratégia” nas organizações, este estudo buscou apresentar como deve ser elaborado o planejamento estratégico de implantação do (PMO) Project Management Office. Como procedimento metodológico para consecução dos objetivos, foi realizado uma pesquisa bibliográfica abordando aspectos tais como, apresentar o planejamento estratégico de implantação do PMO, os principais modelos de PMOs existentes e os níveis de maturidade em gestão de projetos, que viabilizem o atendimento de diferentes tipos de organizações. Segundo Kolotelo (2008), o processo de reorganização imposto pela economia do conhecimento reforça à necessidade de novos modelos de gestão que devem ser ajustados para, com maior eficácia, cumprir os objetivos estratégicos. O Gerenciamento de Projetos e consequentemente uma maior maturidade de suas práticas tem sido um caminho adotado para conseguir consolidar, com efetividade, os projetos aos objetivos estratégicos de negócios. O imbricamento e a complexidade das atividades devem ser assegurados por processos adequados que são, ao longo do tempo, melhorados e aperfeiçoados. O gerenciamento de projetos tem sido cada vez mais utilizado por empresas pela sua transversalidade, multidisciplinaridade e por exigir o repensar da estrutura organizacional e competências diferenciadas dos gerentes e equipes. O desvendar dessas práticas mostrou que é possível à estratégia organizacional estar intimamente ligada ao gerenciamento de projetos, uma vez que estes não apenas constituem o desdobramento da estratégia, mas exerce forte influência sobre ela. Palavras-Chave: PMI – PMO – OPM3 - PMBoK – Planejamento Estratégico Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de Portfólio - Gerenciamento de Programas
  6. 6. SUMÁRIO 1. Problema de Pesquisa ....................................................................................................... 7 1.1. 1.2. O Problema ......................................................................................................... 7 1.3. Objetivos............................................................................................................. 9 1.3.1. 1.3.2. 1.4. Objetivo Geral .................................................................................................... 9 Objetivos Específicos ......................................................................................... 9 Justificativa da Pesquisa ..................................................................................... 9 1.5. 2. Introdução ........................................................................................................... 7 Estrutura do Trabalho ....................................................................................... 10 Referencial Teórico......................................................................................................... 12 2.1. Introdução ......................................................................................................... 12 2.2. A criação de uma Cultura Corporativa de Gerenciamento de Projetos ............ 12 2.2.1. 2.3. Tipos de Culturas .............................................................................................. 13 Definindo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos ................................. 14 2.4. Organização Lógica de um PMO ..................................................................... 15 2.5. Planejamento Estratégico de Implantação do PMO ......................................... 17 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.6. 2.5.7. 2.5.8. 2.5.9. 2.6. Parte 1 - Declaração da Visão........................................................................... 20 Parte 2 – Análise dos Fatores Internos e Externos ........................................... 20 Parte 3 – Declaração da Missão........................................................................ 21 Parte 4 – Princípios e Diretrizes Estratégicas ................................................... 22 Parte 5 – Objetivos Gerais do PMO ................................................................. 22 Parte 6 – Estratégias e Políticas ........................................................................ 23 Parte 7 - Projeto e Plano de Ação ..................................................................... 23 Parte 8 - Implantação e Condução das Estratégias ........................................... 23 Parte 9 – Avalição do Desempenho e Definições de Ações Corretivas ........... 24 Modelos de PMOs ............................................................................................ 24 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4. 2.7. Escritório Corporativo de Projetos ................................................................... 25 Escritório Divisional de Projetos ...................................................................... 25 Escritório Setorial de Projetos .......................................................................... 26 Escritório Departamental de Projetos ............................................................... 27 Sistemas de Informação .................................................................................... 27 2.8. Maturidade em Gerenciamento de Projetos...................................................... 28 2.8.1. Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólio ......................................................... 31
  7. 7. 2.8.2. 2.8.3. Gerenciamento de Programas ........................................................................... 32 Gerenciamento de Portfólio .............................................................................. 32 3. Metodologia da Pesquisa ................................................................................................ 34 4. Resultados ....................................................................................................................... 35 5. Considerações Finais ...................................................................................................... 37 6. Referências ...................................................................................................................... 38 7. Anexos .............................................................................................................................. 39
  8. 8. 7 1. Problema de Pesquisa 1.1. Introdução Nos últimos anos o mundo vem passando por profundas transformações econômicas, sociais e culturais, especialmente, pelas consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. De acordo com Mansur (2007), a gestão de projetos surgiu como visão sistêmica estruturada, preponderantemente nas empresas de engenharia, tecnologia da informação, indústrias automobilísticas, e outras empresas, que executam projetos grandes e complexos. A necessidade de aumento de produtividade fez com que as empresas de projetos atravessassem diversas ondas de reorganização gerencial, e o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) - Project Management Office acabou sendo a estrutura organizacional que melhor endereçou as necessidades de ganhos de produtividade. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos, bem como, ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto, em consonância com a estratégia organizacional. O PMO também permite a padronização e universalização dos processos de gerenciamento de projetos, resultando assim, na otimização dos recursos e no aumento expressivo da produtividade. O atual momento administrativo e gerencial, é o desenvolvimento e implantação do PMO, em consonância com as estratégias de negócio das organizações, para aumentar os lucros, crescer e ampliar a participação no mercado, ou para que a empresa consiga garantir seus objetivos e a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. 1.2. O Problema O planejamento estratégico de implantação do PMO irá melhorar os resultados dos projetos? De acordo com Rojas (2012), uma das razões desta preocupação é que a gerência e os resultados dos projetos não têm sido, em geral, favoráveis. Dados indicam que nos últimos 20 anos as empresas tem tido a seguinte experiência com seus projetos:  Uma média de 25% dos projetos conseguem sucesso em termos de sua conclusão dentro do escopo, do prazo, do custo e do desempenho requerido;
  9. 9. 8  Outros 25% falharam, foram cancelados ou nunca foram completamente implementados;  Os 50% restantes foram implementados, porém, com mudanças (definitivas e caras) de escopo, prazo, custos e desempenho. Aumentar a probabilidade do sucesso é uma exigência no ambiente organizacional de hoje. Contudo, a falta de estratégia da implantação do PMO, e o baixo reconhecimento sobre a contribuição direta das atividades de gerenciamento e controle de projetos, faz com que o PMO não tenha credibilidade para sobreviver ao crescimento nas organizações. De acordo com Angelim (2007), a metodologia do planejamento estratégico de implantação do PMO, proposta no trabalho, poderá ser utilizada quando a organização detectar os seguintes problemas no seu dia-a-dia:  Não há entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados a estratégia da organização;  Não há um sequenciamento das iniciativas. Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que as suas devem ter prioridade;  Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente em conflito por recursos;  O planejamento estratégico da organização não está sendo executado;  Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis;  Há constante retrabalho;  Sentimento de que muito esforço tem sido feito e o reconhecimento não existe;  Insatisfação constante de clientes;  Atrasos nos projetos empreendidos;  Estouro de orçamento nos projetos empreendidos;  Quando não se sabe quantos projetos estão em andamento;  Quando não se sabe a prioridade de cada projeto;
  10. 10. 9  Quando não se tem informação da quantidade de projetos que se encerraram nos últimos meses;  Quando não se sabe a capacidade da equipe para execução dos projetos. Com isso, não é possível ter um maior controle dos projetos que foram vendidos, bem como, saber a situação dos que estão em andamento, atrasados, reincididos ou concluídos. 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo Geral Identificar e apresentar os principais aspectos na implantação e modelagem do PMO e gestão de projetos, em consonância com o planejamento estratégico organizacional. 1.3.2. Objetivos Específicos  Descrever a implantação e modelagem do planejamento estratégico de implantação do PMO.  Relatar os principais modelos utilizados na implantação do PMO.  Mostrar os níveis de maturidade em Gestão de Projetos.  Diferenciar o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios. 1.4. Justificativa da Pesquisa Como supracitado no problema, a falta de planejamento estratégico na implantação do PMO em instituições que não utilizam métodos adequados em seus processos, tem apresentado problemas tais como, a conexão entre a estratégia da organização e seus projetos, ausência de sequenciamento de iniciativas, conflitos entre gerentes e departamentos, falta de planejamento entre recursos disponíveis e a demanda do mercado, excesso de esforços, prejuízos financeiros e insatisfação de seus clientes. Diante disso, este trabalho justifica-se por apresentar um modelo que proporciona a implantação do planejamento estratégico do PMO, em consonância ao planejamento estratégico da empresa. De acordo com Carvalho (2004), em diversas situações práticas em que se tem empregado o Planejamento Estratégico, tem-se notado a importância de transposição para as
  11. 11. 10 organizações de todos os setores. Alguns conceitos tradicionais na literatura de planejamento, tais como vantagem competitiva, posicionamento estratégico, estratégia competitiva e participação de mercado, tem demostrado relevância nos resultados dos projetos das organizações. A composição deste trabalho apresenta bases mais sólidas para que sejam desenvolvidos e disseminados métodos e processos de planejamento estratégico de implantação do PMO. Também serão apresentados modelos de PMOs a serem utilizados, e o nível de maturidade em gerenciamento de projetos que a organização pode alcançar, servindo a empresa nos passos que deverão (e os que não deverão) dar no sentido de definirem estratégias que tragam maior estruturação e eficiência em seus projetos. De acordo com Kolotelo (2008), quanto maior a eficácia do PMO e do gerenciamento de projetos, maior a velocidade na consecução dos objetivos, melhor a otimização na utilização dos recursos, uso mais racional na utilização de operações, diminuição do custo e melhor utilização da capacidade produtiva e qualitativa, que resulta na maior satisfação de seus clientes. Contudo, a maior motivação neste trabalho, resume-se em induzir as empresas a organizarem seus processos de maneira eficiente e aperfeiçoá-los de forma a maximizar seus ganhos. Em adição, terão melhor controle dos projetos que são contratados por seus clientes, reduzindo assim, os riscos no andamento dos projetos e com isso estarão sempre em alinhado ao planejamento estratégico organizacional. 1.5. Estrutura do Trabalho Este trabalho está dividido em 5 capítulos: Problema de Pesquisa, Referencial Teórico, Metodologia da Pesquisa, Resultados e Considerações Finais. O capítulo 1 – O problema de Pesquisa, aborda quais os problemas encontrados na organização, e como podem ser solucionados ou amenizados através da aplicação da metodologia apresentada na pesquisa. A Introdução, apresenta o enfoque da pesquisa, de forma sucinta, sobre projetos, a importância da Gestão de Projetos e do PMO nas organizações, descreve também os objetivos, Geral e Específicos, almejados pela pesquisa. Em seguida encontra-se a metodologia, mostrando como a estrutura da pesquisa foi realizada, dando ênfase no planejamento estratégico de implantação do PMO.
  12. 12. 11 O capítulo 2 – Referencial Teórico, mostra o que há na literatura dando sustentação aos assuntos abordados na pesquisa, tendo como principais tópicos: A criação de uma cultura corporativa de Gerenciamento de Projetos; Definição da metodologia de implantação do PMO; Organização lógica de um PMO; O planejamento estratégico de implantação do PMO; Modelos de PMOs; Sistemas de Informação; e por fim a Maturidade em Gerenciamento de Projetos. O capítulo 3 – Metodologia da Pesquisa, neste capítulo são apresentados os métodos de pesquisas utilizados para elaboração deste trabalho. O capítulo 4 – Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com esta pesquisa. E, finalmente o capítulo 5 – As considerações finais apresentam as recomendações decorrentes da pesquisa, no tocante à aplicabilidade da implantação do PMO como ferramenta de customização em gerenciamento de projetos, e sugestões para novos focos de estudo.
  13. 13. 12 2. Referencial Teórico 2.1. Introdução De acordo com Jordão (2006), os PMOs são aspectos organizacionais para gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente. Em alguns segmentos da indústria, como por exemplo, Tecnologia da Informação, o PMO tem crescido significantemente, pois simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Além de ser muito útil em empresas que possuem projetos simultâneos, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos Gerentes de Projetos para “fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes e liderando suas equipes. Segundo Mansur (2007), a importância do PMO está assumindo um papel importante nas organizações, pois ele permite que a empresa enderece de forma organizada, orquestrada e coerente as oportunidades do mercado, de redução dos custos, de otimização da cadeia produtiva estendida e de melhoria da qualidade dos produtos e serviços. A principal justificativa para a importância estratégica e o investimento na implementação de um PMO é a otimização dos recursos através do compartilhamento da infraestrutura pela maior parte possível dos projetos. 2.2. A criação de uma Cultura Corporativa de Gerenciamento de Projetos De acordo com Kerzner (2004), a criação e colocação em prática de uma cultura pode ser um processo demorado, mas destruí-lo e abandoná-la é algo que pode acontecer da noite para o dia. Culturas corporativas para gestão de projetos fundamentam-se no comportamento organizacional, não em “processos”. Elas refletem as metas, convicções e aspirações da administração sênior. É muito comum investir vários anos para plantar solidamente os alicerces de uma boa cultura, mas infelizmente não é incomum a possibilidade de vê-los destruídos em pouquíssimo tempo, por fatores tão banais quanto eventuais caprichos pessoais de um executivo que recusa a apoiar à gestão de projetos. Culturas de gestão de projetos podem existir no âmbito de qualquer estrutura empresarial. A rapidez de sua maturação, porém, irá depender do tamanho da empresa, do
  14. 14. 13 porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente – interno ou externo. Gestão de Projetos é uma cultura, nunca um conjunto de normas e procedimentos. Em consequência, pode haver impossibilidade de comparar culturas de gestão de projetos. O fato de uma cultura ter dado certo em determinada empresa não implica a certeza de sucesso em outras. Sendo a cultura de gestão de projetos de natureza comportamental, o processo de comparação funciona melhor quando feito em relação às melhores práticas, que são “liderança, gerência ou métodos operacionais”, que conduzem a um desempenho superior. Devido a forte influência no comportamento, é quase impossível transplantar uma cultura de gestão de projetos diretamente de uma empresa para outra. O que vai bem numa companhia pode não ser adequado ou não apresentar o custo-benefício esperado para outra. Algumas empresas utilizam o PMBoK ® do PMI (Universo do Conhecimento de Gestão de Projetos do Project Management Institute) como base para o estabelecimento de uma cultura em gestão de projetos. A Nortel é uma das empresas que estão nesse caminho. Peter Meldrum (apud KERZNER, 2004, p. 359), vice-presidente de operações de serviços da Carrier Networks Europe para a Nortel Networks, esclarece: A Nortel Networks adotou os padrões PMBoK ® do PMI como referência para implantação da sua cultura de projetos. Os gerentes de projetos estão dispersos por todos os recantos da empresa e os diretores de suas unidades de negócio funcionam como responsáveis pelos projetos. Os responsáveis auxiliam no lançamento de um projeto principalmente garantindo pessoal e definindo prioridades em matéria de decisão. É a equipe da sede da Nortel Networks para a gestão de projetos que providencia o apoio em termos de processos e ferramentas padrão, supervisionando ainda o aperfeiçoamento das capacidades exigidas pelo projeto. 2.2.1. Tipos de Culturas Ainda de acordo com Kezner (2004), a gestão de projetos compreende vários tipos de culturas, baseadas na natureza do empreendimento, no grau de confiança e de cooperação existente e no ambiente de concorrência. São tipos característicos de culturas:  Culturas cooperativas: têm por fundamento a confiança e a comunicação eficiente, não apenas em nível interno, mas igualmente externo.  Culturas não cooperativas: nesta, impera a desconfiança. Os funcionários preocupam-se mais com seus interesses pessoais do que com o que pode ser melhor para a equipe, a empresa ou cliente.
  15. 15. 14  Culturas competitivas: são culturas que forçam as equipes de projetos a concorrer entre si pelos valiosos recursos da empresa. É comum ver os gerentes de projetos exigindo que os funcionários demonstrem mais lealdade ao projeto do que ao respectivo gerente da área. Isso pode levar a verdadeiros desastres quando funcionários trabalham ao mesmo tempo em múltiplos projetos.  Culturas isoladas: ocorrem quando uma organização de grande porte permite que unidades funcionais desenvolvam culturas próprias de gestão de projetos. Isso pode inclusive propiciar o surgimento de uma cultura em uma cultura global. Costuma ocorrer no âmbito das unidades de negócios estratégicos.  Culturas fragmentadas: os projetos em que parte da equipe está geograficamente separada do restante podem produzir uma cultura fragmentada. Isso também ocorre em projetos multinacionais em que a sede ou a equipe local já tem enraizado a cultura da gestão de projetos, mas a equipe estrangeira não dispõe de sustentáculos para tanto. 2.3. Definindo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Para Mansur (2007), o PMO é o responsável pela metodologia de gerenciamento, ou seja, processos, procedimentos, modelos, melhores práticas, normas, padrões, diretrizes e políticas para administrar os projetos. O suporte à metodologia pode ser exemplificado com o escritório de projetos redesenhando o modelo com base nas avaliações, ou implementando os processos apenas nas novas áreas da corporação. Outro exemplo das atividades de suporte, seria uma implementação de programa de métrica dos projetos com ajuda dos clientes ou usuários após o entendimento e a solidificação do nível básico do gerenciamento de projetos na organização. A metodologia de gerenciamento de projetos é implementada nas organizações através de um ou mais projetos, e os processos, modelos e treinamentos devem ser vistos como um produto de atualização permanente. A metodologia, além de ser flexível para atender às necessidades dinâmicas do negócio, deve agregar valor e evolução aos projetos através das novas tecnologias e métodos.
  16. 16. 15 As três principais atividades que devem ser realizadas para administração e suporte da metodologia de gerenciamento de projetos são: 1. Desenvolvimento da metodologia. 2. Suporte aos usuários, clientes e metodologia. 3. Ciclo de melhoria contínua. Atualmente a abordagem da questão do desenvolvimento da metodologia em casa mudou, pois no mercado encontramos diversas metodologias de gerenciamento. Em função da maior disponibilidade e diversidade da oferta, as empresas passaram a ter três diferentes formatos para o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos: 1. Compra: O primeiro formato é a compra pura e simples de uma metodologia. Neste caso, o PMO deve atuar disponibilizando a implementação e os treinamentos da metodologia. 2. Compra customizada: O segundo formato é comprar uma metodologia e customizá-la com base nas necessidades da empresa. O escritório de projetos deve integrar a metodologia aos modelos e processos padronizados da corporação. 3. Desenvolvimento: O terceiro formato é o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento a partir do zero pelo PMO. O PMO deve estar preparado para suportar os gerentes e as equipes de projetos desde a realização dos primeiros treinamentos e da implantação inicial dos modelos e padrões. 2.4. Organização Lógica de um PMO De acordo com Mansur (2007), Deming, no livro “Out of the Crisis”, cita como primeiro dos quatorzes princípios para melhoria da qualidade e aumento da produtividade a constância dos propósitos. No dia-a-dia, a constância dos propósitos só é endereçada quando questões como, “o que fazemos, como fazemos, por que fazemos e para quem fazemos”, estão respondidas, comunicadas e entendidas pela organização, ou seja, o primeiro passo, para a constância dos propósitos é a clareza e comunicação efetiva dos propósitos.
  17. 17. 16 A definição, comunicação e entendimento da missão, visão, valores, fatores críticos de sucesso, estratégias, objetivos, produtos, serviços, patrocinadores, clientes e usuários, “stakeholders” etc., habilitará o primeiro passo na direção da constância de propósitos. É prática comum no mercado ter especialistas ajudando as empresas na definição da visão, missão, estratégias e objetivos do escritório de projetos. Em geral, os especialistas atuam no primeiro momento como facilitadores no desenvolvimento dos componentes lógicos e no segundo momento exercem a atividade de avaliar a organização lógica. Os componentes lógicos são importantes porque estabelecem os componentes básicos para as equipes de desenvolvimento, controle e execução dos projetos. No mercado, a estrutura lógica típica de um PMO é composta pelos seguintes componentes: A. A visão é o conjunto da missão, valores e objetivos. Segundo Collis e Porras (apud MANSUR, 2007), a visão são os valores imutáveis, os valores variáveis, as metas de longo prazo (entre 10 e 30 anos) e o que fazer quando as metas forem alcançadas para evitar a falta de motivação e síndrome de letargia. B. A missão deve responder as perguntas “o que o PMO faz”, “por que a organização está implantando um escritório de projetos”, “como o escritório de projetos executa suas atividades” e “para quem o escritório de projetos executa as suas atividades”. A missão é uma descrição geral para alinhar os objetivos do escritório de projetos aos objetivos da organização. C. Os valores são convicções que a organização adota como diretrizes de complemento e conduta, e representam os ideais da corporação. D. Os fatores críticos de sucesso são as condições necessárias para o sucesso do PMO. E. A estratégia é um conjunto de diretrizes de alto nível que direciona como a organização do PMO endereçará a sua missão. A estratégia do PMO define como as atividades serão realizadas
  18. 18. 17 ao longo do tempo, por exemplo, em um cenário de cinco anos e ela será utilizada como base para as decisões táticas detalhadas. F. Os objetivos são o conjunto de instruções que descrevem o que o escritório de projetos realizará no curto prazo, por exemplo, seis meses. Os objetivos devem ser detalhados para que ao final dos principais projetos eles possam ser avaliados e comparados com os resultados planejados. Objetivos bem formulados são específicos, mensuráveis, realizáveis, realísticos e com prazos definidos (SMART). G. Os produtos são os bens que o escritório de projetos produz e eles são tipicamente os resultados dos projetos. H. Os serviços são as atividades realizadas para atender às necessidades dos clientes ou “stakeholders”. I. Os “sponsors” são responsáveis pela criação do escritório e eles podem ser os executivos que recebem os relatórios consolidados. J. Os clientes ou usuários são as pessoas ou grupo de pessoas que usam os produtos e serviços do PMO. K. Os “stakeholders” são pessoas ou grupo de pessoas com interesse ou participação nos produtos e serviços do escritório de projetos.  “Stakeholders” internos são as estruturas dentro da empresa que trabalham em conjunto com PMO.  “Stakeholders” externos são em geral os fornecedores, investidores, organizações regulamentadoras e governos. 2.5. Planejamento Estratégico de Implantação do PMO De acordo com Barcaui (2012), uma descrição mais estruturada e formal do planejamento estratégico, resulta no plano que corresponde em essência a um mapa, a uma referência inspiradora que será usada por todos envolvidos na fase de planejamento do projeto, execução e controle na sua operação.
  19. 19. 18 Considerações quanto à elaboração do plano estratégico de implantação de um PMO:  O plano estratégico deverá abordar questões essencialmente relacionadas ao objetivo estratégico de implantar o PMO. Após a apresentação das definições da missão e visão do PMO, serão tratados o entendimento, conhecimento e as práticas usadas em gerenciamento de projetos da organização, para assim alinhar os resultados esperados com a estrutura de um PMO possível de ser implantado no contexto da empresa, considerando ainda a estrutura e a cultura organizacional, assim como a maturidade em gerenciamento de projetos encontrada.  Uma análise dos pontos fortes e fracos, aliada às oportunidades e ameaças na implantação deste projeto, resultará numa proposta do tipo de PMO e serviços mais factíveis de serem gerenciados dentro do contexto em questão.  Finalmente, os fatores críticos de sucesso pretendem alertar os Sponsors e os stakeholders do projeto quando a alguns pontos que não devem ser perdidos de vista para potencializar o sucesso da implantação do PMO.
  20. 20. 19 Figura 1: Mapa do Planejamento Estratégico de Implantação do PMO. Fonte: BARCAUI, 2012.
  21. 21. 20 Todo este planejamento estratégico servirá como elemento norteador para que o plano de ação, passo seguinte, tenha parâmetros claros para uma definição adequada do investimento necessário para delinear o escopo correto, num prazo adequado, dispondo de recursos necessários e com riscos gerenciáveis. A estrutura mais formal de um plano deve conter basicamente os seguintes passos: 2.5.1. Parte 1 - Declaração da Visão O direcionamento estratégico deste projeto está relacionado aos objetivos gerais que a organização deseja alcançar num determinado espaço de tempo. Para tal, uma declaração clara da visão representa um elemento essencial para o desenvolvimento do plano estratégico. Esse é o marco inicial que irá inspirar os passos seguintes. Esta visão representa basicamente uma linha que liga as aspirações da direção à obtenção dos resultados efetivos que agreguem valor para a organização, funcionando assim como um elemento motivador. A definição da visão de longo prazo deve envolver todos os níveis da empresa, que são: 1. Estratégico: estabelece a visão de onde queremos chegar, reflexo das aspirações da empresa; 2. Tático: estabelece o caminha para chegar à visão; 3. Operacional: constrói o caminho de acordo com os processos e procedimentos aprovados. 2.5.2. Parte 2 – Análise dos Fatores Internos e Externos Alguns autores defendem que a conhecida matriz de SWOT, que representa um acrônimo de strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunites (oportunidades) e threats (ameaças) propõe uma analise dos fatores internos e externos. É baseada no livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu (apud BARCAUI, 2012), do qual se extraiu a seguinte afirmação: “concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Ameaças importantes que podem afetar sua organização e consequentemente o PMO: 4. Regulatórias; 5. Novos entrantes, pontos fortes dos seus concorrentes;
  22. 22. 21 6. Diferenciais estratégicos dos seus concorrentes. Oportunidades que podem ser exploradas como vantagens competitivas: 7. Maior governança como diferencial de marcado; 8. Presteza no atendimento às necessidades do cliente; 9. Controle sobre as entregas e menor variação; 10. Gestão da inovação alinhada exclusivamente às diretrizes estratégicas. As forças identificadas podem ser usadas para alavancar as novas iniciativas para o PMO: 11. Nível de entregas; 12. Padrão de qualificação de recursos; 13. Diferencias com relação aos concorrentes; 14. Nível de gestão em projetos; 15. Visão da concorrência, dos colaboradores e dos clientes sobre as entregas. Uma análise das fraquezas minimiza impacto das ameaças e potencializa oportunidades. Para isso é fundamental conhecê-las: 16. Ambiente e regras internas às quais deve ficar atento; 17. Fatores que devem melhorar; 18. Pontos e aspectos que devem ser protegidos; 19. Fraquezas identificadas por clientes, governos e terceiros. 2.5.3. Parte 3 – Declaração da Missão Da visão, derivamos para a declaração da missão do PMO. Mas não sem antes avaliar os cenários externo e interno da organização – tudo isso para elaborar uma missão mais realista à capacidade da organização de criar valor. Basicamente, segundo Mintzberg, (1990 apud BARCAUI, 2012) a missão descreve a razão de ser da empresa, seu papel, o que ela faz e como quer ser vista pelo mercado. No PMO, a ideia é que a missão transmita uma imagem tangível e concreta do negócio da empresa e quais os objetivos almejados pela organização. Definir os serviços corretos no seu setor de atuação, gerenciando-os e controlando-os de
  23. 23. 22 maneira a alcançar os seus objetivos de prazo e custo, por meio do uso sustentável dos recursos, permitindo ainda a redução dos níveis de conflitos e estimulando integração entre as áreas, maior controle sobre o uso dos recursos, inovação contínua e resultados mais eficazes para a organização. 2.5.4. Parte 4 – Princípios e Diretrizes Estratégicas Diretrizes são os temas essências para atingir a visão, orientar as prioridades para cada área de negócio. (AKAO, 1997 apud BARCAUI, 2012). Desdobrando-se o conceito para área de projetos, citamos alguns exemplos de diretrizes estratégicas: 20. Certifique- se que os líderes foram capacitados; 21. Desenvolva uma metodologia de gerenciamento de projetos adequada ao negócio; 22. Elabore um menu de serviços básicos para um PMO estratégico; 23. Utilize o plano estratégico antes de iniciar a elaboração do plano de projeto. 2.5.5. Parte 5 – Objetivos Gerais do PMO Para Mllaly (2002 apud BARCAUI, 2012), os objetivos estratégicos de implantação do PMO devem estar alinhados aos da empresa. Objetivos para longo, médio, e curto prazo devem ser considerados, contemplando também a necessidade intrínseca de maturidade do próprio PMO, e devem ser seguidos respectivamente pelos planos estratégico, tático e operacional. Segundo Dinsmore (apud BARCAUI, 2012), para que o PMO atinja seus objetivos é fundamental considerar: 24. Poder: o PMO ter poder e autoridade na estrutura organizacional; 25. Prioridade corporativa: ter autonomia de decidir quais projetos deverão ser geridos pelo o PMO; 26. Visão Global: o PMO deve ter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização.
  24. 24. 23 2.5.6. Parte 6 – Estratégias e Políticas Estratégias devem ser voltadas para a ação, norteando e esclarecendo o escopo do que fazer, como fazer, quando fazer, e quem é o responsável. As políticas servem para organizar a ação, mantendo-a dentro de um padrão. Algumas características não podem ser desconsideradas (MINTZBER, 1990 apud BARCAUI, 2012) no processo de definição de uma estratégia: 27. Norteada pela declaração de visão da implantação do PMO; 28. Considerar os ambientes interno e externo; 29. É viável e compatível com os recursos da empresa; 30. Promove o envolvimento e o compromisso das pessoas envolvidas; 31. Obedece aos princípios e valores da empresa; 32. É criativa e inovadora; 33. Cria vantagem competitiva. 2.5.7. Parte 7 - Projeto e Plano de Ação Finalmente, já definida a visão que inspirou o processo de desenvolvimento estratégico e levou ao entendimento dos desafios e potenciais oportunidades do projeto de implantação do PMO, o próximo passo é a elaboração do plano de ação, ou plano do projeto, para que se tornem tangíveis os objetivos traçados, pois, segundo um conhecido dito popular: “estratégia sem plano de ação = sonho”. Neste momento, um plano de projeto consiste no detalhamento dos processos necessários à efetivação das decisões tomadas e será elaborado segundo a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida pela organização, determinando escopo, prazos, custos, recursos necessários, qualidade e comunicação entre as partes interessadas, aquisições e riscos no processo de implantação do PMO. 2.5.8. Parte 8 - Implantação e Condução das Estratégias Concluído o plano estratégico, inicia-se o processo de implementação ou execução do projeto. Nesta fase a empresa deve ser capaz de gerenciar e controlar mudanças
  25. 25. 24 organizacionais, construir coalizão, efetivamente comunicar à visão estratégia do PMO e buscar suporte à adesão interna (ENGLUND, GRANHAM e DINSMORE, 2003 apud BARCAUI, 2012). 2.5.9. Parte 9 – Avalição do Desempenho e Definições de Ações Corretivas Como a missão e os objetivos estratégicos são fortemente influenciados pelo ambiente, ao longo do tempo o planejamento estratégico pode não representar a atual realidade. Para isso, é fundamental que seja definida “como” a avaliação de desempenho se dará e, se necessário, quais planos contingenciais e consequentes ações corretivas serão desenvolvidos para readequar o planejamento estratégico às mudanças. Retorne a Parte 1 se mudanças significam um novo projeto. 2.6. Modelos de PMOs De acordo com Mansur (2007), existem diversos modelos para PMOs. Em algumas empresas o escritório de projetos é responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução de projetos. No entanto, existem empresas que preferem que o escritório seja o responsável apenas pela consolidação das informações em uma visão geral de todos os projetos da organização. Independentemente do modelo adotado, a implantação inicial do escritório de projetos deve ser realizada através de uma definição formal. A definição formal mostra de forma transparente o que a empresa entende com o papel e atribuições do PMO e quais são os motivos e expectativas para sua implantação. Uma das grandes vantagens da transparência da definição do escritório de projetos é o controle das expectativas. O gerenciamento das expectativas é habilitado pela comunicação e o pleno entendimento da definição formal e do processo de implantação do escritório pelos clientes, usuários, “stakeholders” etc. Os quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional do escritório de projetos são: 1. Escritório Corporativo de Projetos. 2. Escritório Divisional de Projetos. 3. Escritório Setorial de Projetos.
  26. 26. 25 4. Escritório Departamental de Projetos. 2.6.1. Escritório Corporativo de Projetos O escritório de projeto está posicionado dentro da alta administração da organização e os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio. Neste caso, o (CPO) Chief Project Officer deve ser um profissional experiente com ampla visão estratégica do negócio. Figura 2: Escritório Corporativo de Projetos Fonte: MANSUR, 2007. 2.6.2. Escritório Divisional de Projetos O escritório de projetos está posicionado dentro de uma divisão da organização, por exemplo, a diretoria de tecnologia, e neste caso responde ao diretor executivo de tecnologia (CTO) Chief Technology Officer.
  27. 27. 26 Figura 2.1: Escritório Divisional de Projetos Fonte: MANSUR, 2007. 2.6.3. Escritório Setorial de Projetos O escritório de projetos está posicionado dentro de um setor da organização, por exemplo, o setor de operações, e neste caso responde ao gerente de operações (COO) Chief Operating Officer. Figura 2.2: Escritório Setorial de Projetos Fonte: MANSUR, 2007.
  28. 28. 27 2.6.4. Escritório Departamental de Projetos O escritório de projetos está posicionamento dentro de um departamento da organização, por exemplo, o departamento de suporte de tecnologia, e neste caso responde ao líder de suporte. Figura 2.3: Escritório Departamental de Projetos Fonte: MANSUR, 2007. 2.7. Sistemas de Informação Para Kerzner (2004), durante a década de 80 e na maior parte da década de 90, os softwares para gestão de projetos concentravam-se intensamente na análise de informações para monitoramento dos projetos, acompanhamento do cronograma e relatório de desempenho. O software era usado com mais frequência para execução e relatórios dos projetos do que para planejamento. À medida que as empresas começaram a perceber os benefícios potenciais de um sistema de relatórios e de acompanhamento pela Intranet, foi
  29. 29. 28 sendo reconhecida a importância de se ter mais informações disponíveis na tela para que ocorressem decisões eficazes. No mercado, apareceram mais softwares desenvolvidos para as bases do ciclo de vida da gestão de projetos. Entre eles, estava o software para auxílio na gestão de projetos o MindManager, da Mindjet. No entanto, a Microsoft laçou o Microsoft Office Project, como ferramenta de gestão de projetos, disponibilizando recursos que conciliam na (EAP) Estrutura Analítica do Projeto o escopo, cronograma, custos, atividades, recursos, caminho crítico, relatórios e atualizações de status. Em outras versões oferece (SaaS) Software as a Service como o Microsoft Project Server e o (PPM) Project Portfolio Management, soluções de plataformas flexíveis que fornecem suporte para a gestão de projetos, podendo ser adicionados Apps como (PWA) Project Web App, que oferece aos usuários acesso aos dados relacionados aos seus papéis, funções, atualização de atividades e relatórios executivos, através de seu navegador baseado em Cloud Computing. Além disso, o software oferece ainda suporte à integração com o SharePoint. Em anexo será apresentado um exemplo desta ferramenta criado no Microsoft Office Project 2010. Atualmente existem outros softwares que suportam a gestão de projetos da empresa, além dos desenvolvidos especialmente para determinados modelos de negócio, que se integram aos (ERP’s) Enterprise Resource Planning, (CRM’s) Customer Relationship Management e (BI) Business Intelligence, dando suporte a toda organização e principalmente aos tomadores de decisão. 2.8. Maturidade em Gerenciamento de Projetos Para Anselmo (2009), no contexto em que a rapidez e eficácia na implementação de estratégias são primordiais para o sucesso dos negócios, o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais torna-se imprescindível. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgem como uma forma de identificar e disseminar as melhores práticas que levam ao sucesso dos projetos, possibilitando a implementação das estratégias de negócio de maneira mais eficaz.
  30. 30. 29 Segundo Siqueira (2010), o modelo de Kerzner PMMM Kerzner’s Project Management Maturity Model: desenvolvido com base no PMBoK ®, realiza a avaliação da maturidade organizacional por meio de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:  Nível 1 – Inexistente: Nenhum processo formal de gerência de projetos existe na organização.  Nível 2 – Consistente: Suporte Gerencial, objetivos comuns estabelecidos para todas as equipes, uso consistente de processos documentados, treinamento formal em gerência de projetos implementado.  Nível 3 – Integrado: Processos de gerência de projetos e de negócios integrados, sistema de informação de gerência de projetos integrado com demais sistemas da organização, técnicas avançadas de gerência de projetos sendo utilizadas.  Nível 4 – Completo: Objetivos e papéis definidos para todas as funções. Avaliação de desempenho por métricas bem definidas, participação de todos os stekholderes, cultura de gerência de riscos, competência de gerência de projetos.  Nível 5 – Otimizado: Prevenção pró-ativa de defeitos, implementação de uma estratégia de melhoria contínua, alcance de índices altos de performance e sucesso de projetos. O PMI, este e outros modelos foram analisados para confecção do (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model. De acordo com o PMI, OPM3 é um acrônimo para Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto da Organização. O gerenciamento de projetos da organização envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para o gerenciamento dos projetos, programas e portfólios; tudo para atingir os objetivos organizacionais. A maturidade do gerenciamento de projetos da organização é, assim, considerada como o grau em que uma organização adota esse conceito. Esse grau é medido por meio da existência de um conjunto padronizado de melhores práticas. O modelo utiliza o conceito de grupo de processos do PMBoK ® (Iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e o aplica ao domínio de projetos, estendendo-se também para mais 2 domínios – programa e portfólio. Para o conjunto de
  31. 31. 30 domínios, o modelo verifica o estágio em que a organização se encontra em relação às 4 dimensões, quais sejam: padronização, medição, controle e melhoria contínua/aprimoramento contínuo. Figura 4: Maturidade Crescente em Gestão de Projetos Fonte: SIQUEIRA, 2010. Toda esta completa estrutura esta baseada em 3 elementos-chave, inter-relacionados de modo sequencial: 1. O conhecimento dos componentes de melhores práticas do modelo OPM3; 2. O questionário de auto avaliação, comparando a organização com padrão e definindo seu estágio em relação à maturidade; 3. O processo de melhoria capaz de orientar os gestores a implementar um plano de desenvolvimento para deslocar a organização de um estágio atual a um estágio futuro desejado pela maturidade (PMI, 2003; SOLER, 2004 apud SIQUEIRA, 2010). No modelo PMI, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorm entre profissionais escolhidos no mundo
  32. 32. 31 todo e organizadas por domínio (projetos, programas ou portfólios) e nível de maturidade (padronização, mensuração, controle e melhoria). 2.8.1. Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólio De acordo com PMI (2008), em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Conforme ilustra a Figura 3, as estratégias e prioridades organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólio e programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento organizacional impacta o projeto através de uma priorização de projetos baseada em risco, financiamento e no plano estratégico da organização. O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e melhoria de processos internos. Figura 3: Interação de gerenciamento de projetos, programas e portfólios Fonte: adaptado PMI, 2008.
  33. 33. 32 2.8.2. Gerenciamento de Programas Ainda de acordo com PMI (2008), um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa são relacionados através de resultados comuns ou da capacidade coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa. O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas interdependências podem incluir:  Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos projetos no sistema;  Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as metas e objetivos do projeto e do programa e  Solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de governança compartilhada. Um exemplo de programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para design do satélite e das estações terrestres, construção de cada uma delas, integração do sistema e lançamento do satélite. 2.8.3. Gerenciamento de Portfólio Segundo PMI (2008), um portfólio refere-se a um conjunto ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de
  34. 34. 33 infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de maximizar o retorno sobre seus investimentos, pode compor o portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo, gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água. O gerenciamento de portfólio refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
  35. 35. 34 3. Metodologia da Pesquisa O presente trabalho se baseia em revisões bibliográficas realizadas em livros textos, de autores renomados na área de Gerenciamento de Projetos, periódicos, trabalhos, teses e dissertações utilizando as palavras-chave PMI; PMO; OPM3; PMBoK ®; Planejamento Estratégico; Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas. Os assuntos estudados foram relacionados à implantação de um PMO no qual busca suprir a necessidade no melhor controle dos projetos alinhados ao planejamento estratégico organizacional das empresas. As informações apresentadas foram coletadas nas pesquisas elaboradas, além das impressões pessoais sobre a implantação, balizadas na comparação com as práticas recomendadas no PMBoK ® e literaturas sobre o assunto.
  36. 36. 35 4. Resultados As pesquisas surpreendem de certa forma, quanto à riqueza de detalhes das informações obtidas e pela disponibilidade das bibliografias disponíveis relacionadas ao assunto. Os conteúdos abordados mostraram também a diversidade em relação a cada planejamento de implantação de um PMO e diferentes pontos que podem ser utilizados em diversos tipos de organizações. Após o desenvolvimento das pesquisas realizadas, foi fundamental apresentar o planejamento estratégico de implantação do PMO, alinhado ao planejamento estratégico organizacional, os principais modelos existentes e a relação de maturidade em gerenciamento de projetos. Com o produto do presente estudo obtém-se o desenvolvimento de estratégicas de implantação, permitindo ampliar a qualidade do planejamento do PMO, estabelecendo estratégias de melhoria contínua e indicando adequações aos procedimentos de gerência de projetos. O desenvolvimento da metodologia de gestão de projetos traz significativos benefícios. Um deles é estabelecer uma forma de trabalho com a gestão de projetos única para a organização. Outra foi indicar a meta onde todos devem chegar, deixando mais claro quais ações são necessárias para se alcançar a maturidade em gestão de projetos. O PMO tem objetivos claros e quantificáveis e está vinculado ao planejamento estratégico organizacional efetivamente. De acordo com Barcaui (2012), toda organização seja ela gerida por processos ou projetos, tem inúmeros benefícios com uma melhor gestão de projetos. Muitas empresas obtêm resultados por uma mera gestão acidental das atividades do projeto, com muitos desafios e com reduzida ou nenhuma exploração das oportunidades que surgem ao desenvolvê-lo. Os executivos de uma organização são os responsáveis pelos resultados apurados por ela durante e ao término do seu exercício fiscal. Tendo esta responsabilidade em suas mãos, evolvem-se em inúmeras iniciativas, atividades rotineiras e projetos, de modo a permitir que os resultados estratégicos sejam obtidos. Assim, quando contam com o apoio de um PMO, obtêm benefícios como metas, viabilização dos projetos, tomada de decisão e padronização.
  37. 37. 36 Os gerentes de projetos são os grandes beneficiários da atuação de um PMO dentro da organização. A sua atuação permite prover suporte aos gerentes de projetos – seja ele administrativo, operacional ou organizacional – e também estruturar o processo de gestão de projetos, com a definição de padrões e modelos, consultoria e treinamentos. Devemos também dizer os benefícios de eficiência percebidos pelos clientes, porque os projetos se tornam mais explícitos e definidos. A utilização do planejamento estratégico na implantação do PMO e das melhores práticas no gerenciamento de projetos, além de diminuir as incertezas e a instabilidade nos projetos, traz como benefício uma maior segurança e satisfação.
  38. 38. 37 5. Considerações Finais De acordo com Candido (2008), a customização em projetos orienta à produção de bens produzidos em massa que podem ser customizados conforme os desejos dos clientes, dando ao final do processo a característica de individualidade. Neste mesmo raciocínio os conceitos de Gestão de Projetos remetam à execução de um único produto final, com definição exata de início e fim. Para Candido (2008), a escolha do Modelo de um PMO para uma organização, implica profundo conhecimento de todos os processos envolvidos no seu desenvolvimento. A modelagem dessas atividades é primordial para definição da magnitude do PMO. A conjunção destes conceitos introduz, quase que espontaneamente, uma nova modalidade de atendimento ao cliente, embasada em Gerenciamento de Projetos e consolidação de um PMO como estratégia de customização de soluções. Diante de uma metodologia tão inovadora, é sugestivo que novos estudos de implantação de PMOs sejam elaborados para aumentar a credibilidade e evolução nos processos agregados à organização.
  39. 39. 38 6. Referências ANGELIM, E, S, A. Proposta de uma metodologia para implantação do PMO seguindo conceitos do PMBoK. 2007. 81 p. Monografia – Pós-graduação Lato Sensu. ANSELMO, J. L. Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica. 2009. 411 p. Tese – Doutorado. BARCAUI, A. PMO Escritórios de Projetos, Programas e Portfólios na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 667 p. CANDIDO, R. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO): Como estratégia de customização de soluções na indústria eletroeletrônica. 2008. 148 p. Dissertação – Mestrado. CARVALHO, F. Práticas de Planejamento Estratégico e sua Aplicação em Organizações do Terceiro Setor. 2004. 195 p. Dissertação – Mestrado. JORDÃO, C. et al. Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional: Abordagem Geral e Definição de Escopo. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 175 p. KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Artmed, 2004. 809 p. KOLOTELO, J. L. G. Nível de maturidade em gerenciamento de projetos: levantamento nas indústrias no Estado do Paraná. 2008. 170 p. Dissertação – Mestrado. MANSUR, R. Implementando um Escritório de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. 149 p. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4ª Edição. Pennsylvania: Global Standard, 2008. 337 p. ROJAS, A. L. G. et al. Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos simplificados em pequenas e médias empresas. Revista Don Domênico, Guarujá, p. 1-15, set 2012. Disponível em: <http:www.faculdadedondomenico.edu.br/site/revista_don/artigos6edicao/9ed6.pdf >. Acesso em 12 abr 2013. SIQUEIRA, G. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 2010. 68 p. Monografia – Pósgraduação Lato Sensu.
  40. 40. 39 7.  Anexos Representação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) no Microsoft Office Project 2010. (Criação própria).

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