Projeto NINTE - Tcc mba ricardo_final

Goiânia
2015
RICARDO DE OLIVEIRA DIAS
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
PROJETO NINTE
Núcleo de Inteligência Estratégica

Goiânia
2015
PROJETO NINTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a
Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL,
como requisito parcial para a conclusão do curso de pós-
graduação Lato Sensu – MBA em Gestão de Projetos .
Tutora Orientadora: Daniela Gabriel Macedo Consorte

PROJETO NINTE
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR – Universidade
Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisito
parcial para a conclusão do curso de pós-graduação Lato Sensu – MBA em Gestão
de Projetos, com conceito final igual a ______, conferido pela Banca Examinadora
formada pelo tutor orientador e professor supervisor:
__________________________________________________
Tutor Orientador
Universidade Norte do Paraná
Prof. Supervisor
Universidade Norte do Paraná
Cidade, ______ de __________ de 2015.

Dedico este trabalho aos meus filhos e a minha
querida esposa, pelo carinho e compreensão
durante as muitas horas em que estive ausente
ou concentrado nos estudos.

AGRADECIMENTOS
A Deus, por me proporcionar saúde e sabedoria nos momentos mais
difíceis, mostrando-me o caminho a seguir e me permitindo cumprir mais essa
missão.
Aos professores, tutores e orientadores, pela dedicação em instruir,
orientar e incentivar a produção deste trabalho.
E a todos aqueles que me apoiaram direta ou indiretamente durante
o período acadêmico.
Muito obrigado.

“A primeira política e a fundação para todas as
outras é abandonar o ontem.”
Peter Drucker

DIAS, Ricardo de Oliveira. Projeto NINTE – Núcleo de Inteligência Estratégica.
2015. 140 f. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão de Projetos) –
Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Goiânia,
2015.
RESUMO
Este trabalho visa abordar de forma prática a aplicação do Gerenciamento de
Projetos na criação de um novo produto, adotando para isso os conhecimentos
acadêmicos adquiridos durante o curso e referenciando os principais autores
relacionados ao tema. Para a elaboração deste trabalho, foi estruturado um projeto
fictício com o objetivo de criar uma unidade de inteligência estratégica junto a
Secretaria de Segurança Pública do Estado do Araguaia (unidade federativa fictícia),
que atende a uma prescrição legal e ao nivelamento com o seu planejamento
estratégico, motivando a execução do referido projeto. O objetivo principal deste
trabalho é demonstrar de forma prática todas as fases correspondidas ao ciclo de
vida do projeto, bem como a aplicação de ferramentas e técnicas para a sua
execução e conclusão dentro daquilo que foi requisitado pelo cliente/patrocinador.
Palavras-chave: Gestão de Projetos. PMBOK. Gerenciamento. Ciclo de vida.
Projetos. Plano do projeto, Vargas, Kerzner.

DIAS, Ricardo de Oliveira. NINTE Project – Strategic Intelligence Center. 2015.
140 f. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão de Projetos) – Sistema de
Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Goiânia, 2015.
ABSTRACT
This work aims to address practically the application of Project Management in the
creation of a new product, adopting for this academic knowledge acquired during the
course and referencing the main authors related to the theme. For the preparation of
this work, a fictional project aiming to create a unity of strategic intelligence with the
Public Security Bureau of the Araguaia State (fictitious federal unit), which serves a
legal prescription and leveling with your planning was structured strategic,
encouraging the implementation of that project. The main objective of this work is to
demonstrate practically all stages matched to the project life cycle, and the
application of tools and techniques for their implementation and completion within
what was requested by the client / sponsor.
Key-words: Project Management. PMBOK. Management. Life cycle. Projects.
Project plan, Vargas, Kerzner.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 12
2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 14
3 PROBLEMA ....................................................................................................... 15
4 OBJETIVOS ....................................................................................................... 16
4.1 OBJETIVO GERAL .........................................................................................16
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 16
5 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................17
5.1 PMI e PMBOK................................................................................................. 17
5.2 O QUE É PROJETO .......................................................................................18
5.3 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E PROCESSOS .................................... 23
5.4 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................. 25
5.5 POR QUE GERENCIAR PROJETOS............................................................ 27
5.6 CARACTERÍSTICA DE UM PROJETO......................................................... 29
5.7 CICLO DE VIDA DO PROJETO.................................................................... 32
5.8 FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO................................................. 33
5.8.1 Fase de Iniciação...................................................................................... 36
5.8.2 Fase de Planejamento............................................................................. 40
5.8.3 Fase de Execução.................................................................................... 43
5.8.4 Fase de Monitoramento e Controle.......................................................... 45
5.8.5 Fase de Encerramento............................................................................. 46
5.9 TRÍPLICE RESTRIÇÃO – TEMPO, CUSTO E ESCOPO............................... 48
5.10 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – (PMO) ............... 51
5.11 ÁREAS DO CONHECIMENTO DE UM PROJETO........................................ 53
5.12 PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO ................................................58
5.12.1 Termo de Abertura do Projeto....................................................................... 58
5.12.2 Declaração de Escopo do Projeto – scope estatement................................. 62
5.13 PLANO DE GENRENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................66

5.13.1 Métodos de Planejamento de Projeto............................................................. 67
5.13.2 Estruturas do Plano de Projetos..................................................................... 67
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO NINTE.................................... 68
6.1 APRESENTAÇÃO DO PROJETO...................................................................68
6.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA..........................................................................68
6.3 DOCUMENTOS ANEXADOS......................................................................... 71
6.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO.........................................................72
6.5 DECLARAÇAO DE ESCOPO......................................................................... 80
6.6 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP............................................ 93
6.7 DICIONÁRIO EAP........................................................................................... 95
6.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO...............................................98
6.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO............................................... 103
6.11 GRÁFICO DE GANTT – VISÃO GERAL DO PROJETO.............................. 103
6.12 DIAGRAMA DE MARCOS.............................................................................103
6.13 REDE DE ATIVIDADES................................................................................ 103
6.14 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS..............................................110
6.15 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE........................................113
6.16 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.....................116
6.17 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES...............................123
6.18 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS...............................................127
6.19 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES...................................... 131
6.20 TERMO DE ENCERRAMENTO....................................................................133
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 138
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 139
ANEXO I – QUESTIONÁRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS ............................140

12
1 INTRODUÇÃO
As dinâmicas sociais, políticas, econômicas e culturais deste século,
assim como em outros tempos, ditam os rumos de nossa evolução. Mas,
principalmente na era atual, na era da sociedade do conhecimento, essas mudanças
têm se apresentado de forma mais rápida e mais perceptível do que nunca foram
antes.
Tais aspectos se devem as inovações na área das tecnologias da
informação e comunicação – TIC, as quais contribuem sobremaneira para a
agilidade na troca de informações pelo globo.
O foco deste trabalho é voltado para as melhores práticas em
gerenciamento de projetos, vislumbrando a abrangência dessas mudanças no
mundo corporativo. E o que esperar em um mundo de incertezas, que se transforma
da noite para o dia?
Poderíamos responder que podemos esperar de tudo. Mas, estamos
preparados para essas mudanças?
Vivenciamos hoje um cenário de crise em escala global. Economias
que antes se apresentavam inabaláveis, hoje sofrem com a perenidade de uma crise
econômica, que tem afetado ricos e pobres, grandes e pequenos.
Sobre o cenário global de incerteza, GATES (19--?), afirma que “as
únicas grandes companhias que conseguirão ter êxito são aquelas que
considerarem os seus produtos obsoletos antes que os outros o façam. ”
A visão de futuro do autor demonstra a necessidade de constante
inovação e de se “prever” os acontecimentos vindouros. E ainda hoje, a única forma
de nos preparamos para esses acontecimentos é através do planejamento.
Em seu nível estratégico, gerencial ou operacional, o planejamento é
a única forma de nos prepararmos para as turbulências do mercado atual.
Em relação ao planejamento estratégico, KAY (1983, p. 17) afirma
que “A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”. Peter Drucker1, filósofo e
1 Peter Drucker foi um escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado
como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos
efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se
a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele
próprio. (Wikipédia, 2015).

13
administrador estadunidense também é apontado com o autor da frase acima.
O pensamento acima se justifica no cenário econômico que
vivenciamos hoje, principalmente no Brasil. A escassez de capital obriga as
empresas a planejarem melhor suas operações e tomar decisões estratégicas em
relação ao atual cenário de incertezas
Drucker (1974, p.44) já previa tais incertezas em relação à dinâmica
da sociedade globalizada, afirmando que “a única coisa que sabemos sobre o futuro
é que ele será diferente”.
Contudo, vale ressaltar que planejar não é engessar a empresa para
executar suas tarefas de forma padronizada, desconsiderando o reflexo dos
processos sociais na dinâmica organizacional. Pelo contrário, essa dinâmica deve
ser continuamente monitorada e o planejamento deve englobar uma visão de
melhoria continua em relação a acirrada concorrência que hoje se apresenta no
mercado.
Mas como conseguir produzir melhor?
É imprescindível que as organizações busquem definir e planejar
suas estratégias de acordo com os objetivos que pretendem alcançar. A estratégia
visa orientar a execução das ações em relação aos concorrentes e ao mercado,
repleto de incerteza e escassez de recursos.
Neste prisma, o planejamento estratégico minimiza o impacto
causado pelas mudanças constantes em relação ao mercado global, pressionando
as organizações por inovações. Essas inovações, por sua vez, demandam a
estruturação e desenvolvimento de projetos.
Os projetos são ferramentas gerencias que direcionam a execução
planejada dos processos e o alinhamento ao planejamento estratégico.
Uma organização que inova, pautada em um planejamento de
projetos eficiente, certamente colabora para minimizar o impacto das mudanças
globais que afetam todas as organizações.
Nesse aspecto, é correto afirmar que o gerenciamento de projetos é
uma ferramenta organizacional indispensável para se alcançar os objetivos
estratégicos mesmo em pequenas, médias ou grandes empresas.

14
2 JUSTIFICATIVA
O exercício da atividade de pesquisa tem por objetivo a
transformação do conhecimento acadêmico por meio da prática, exteriorizando as
teorias aprendidas e ampliando o entendimento contextual por meio da experiência
proporcionada pela atividade.
Os estudos para a produção deste trabalho contribuem para
aumentar a bagagem teórica/acadêmica e, na medida da evolução dos
conhecimentos adquiridos no processo de pesquisa, ajudam a identificar falhas e
encontrar soluções para eventuais problemas relacionados a Gestão de Projetos.
A linha de pesquisa relacionada a criação de um projeto (linha 1),
apresenta-se como a mais completa para a formulação deste trabalho, visto abordar
todos os aspectos relacionados a elaboração e análise de projetos.
Sendo assim, a prática acadêmica se funde aos conhecimentos
adquiridos durante o curso, permitindo o exercício da atividade de Gestão de
Projetos, com ênfase nos principais autores e documentos que influenciam esta
ciência e colaboram para o seu aprimoramento.
Ao trabalhar com todas as fases que correspondem a Gestão de
Projeto, ocorre a sedimentação dos conhecimentos adquiridos no embasamento
teórico pesquisado para a conclusão deste trabalho, contribuindo assim para uma
formação profissional sólida e eficiente.
Para elaboração deste trabalho, foi criada uma situação fictícia, visto
que o aspecto mais importante desta produção textual é verificar o aprendizado, não
havendo, no caso da linha de pesquisa escolhida, a necessidade de elaboração de
um projeto real.
Apesar da característica fictícia do empreendimento apresentado,
todas as melhores práticas, ferramentas e técnicas aplicas a este trabalho são
funcionais e estudas por diversos autores na área de gestão de projetos, bem como
apresentadas no Guia PMBO ® 4. ed., que é o Guia de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos mais difundido no mundo.

15
3 PROBLEMA
A Superintendência de Inteligência da Secretaria de Segurança
Pública (fictício) é o órgão que integra todo o aparato de segurança pública do
Estado do Araguaia (fictício) e um de seus objetivos estratégicos é a implantação da
inteligência estratégica com o intuito viabilizar o planejamento estratégico de
segurança pública no estado.
Em meados de 2014, a Lei 11.123/2014 (fictícia) foi promulgada e
introduziu alterações a Lei 10.740/2002 (fictícia), a qual criou a Superintendência de
Inteligência da Secretaria de Segurança Pública do Estado do Araguaia – SSPAR,
determinando também a criação do Núcleo de Inteligência Estratégica, subordinado
a Gerência do Serviço de Inteligência, com a finalidade de subsidiar o planejamento
estratégico dos órgãos que compõem a SSPAR2.
Diante da exigência legal, o Secretário de Segurança Pública
determinou a elaboração de um projeto para implantação do Núcleo de Inteligência
Estratégica – NINTE, junto a Superintendência de Inteligência da SSPAR.
2 Todas os órgãos públicos, unidades da federação, funções, cargos e leis citados neste trabalho são
obra de ficção, servindo apenas como exemplo para a apresentação das técnicas de gerenciamento
de projetos, objeto desta produção acadêmica.

16
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GERAL
- Demonstrar as ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos
através da elaboração de um projeto fictício com fins didáticos.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Aplicar as técnicas constantes no PMBoK ®, 4ª ed. e demais
autores que abordam o tema.
- Aplicar os conhecimentos em Gestão de Projetos, consolidados no
decorrer do curso.

17
5 REFERENCIAL TEÓRICO
A abordagem teórica acerca do tema é bastante extensa e
compreende diversas visões relacionadas a diversos modelos de gerenciamento de
projetos.
Contudo, baseado no conteúdo acadêmico aplicado durante o curso,
o foco principal deste trabalho serão as ferramentas e técnicas consolidadas no
PMBoK ® (4. ed., 2008), e autores nacionais e internacionais, estudiosos da ciência
da Gestão de Projetos.
5.1 PMI E PMBOK
Segundo o Wikipedia (2013), “o Project Management Institute (PMI)
é uma instituição internacional sem fins lucrativos, que associa profissionais de
gestão de projetos”. No início de 2011, o PMI já era considerado a maior associação
do gênero no mundo, integrando mais de 260.000 membros em aproximadamente
de 170 países.
O PMI3 foi fundado em 1969 por uma equipe formada por cinco
profissionais. Atualmente, o PMI se firma em vários países do mundo, constituindo
os chamados “capítulos”, que colaboram com o PMI para o aprimoramento da arte
da gestão de projetos.
O Project Management Body of Knowlegde – PMBoK, ou Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é uma publicação do PMI que
consolida as melhoras práticas em gerenciamento de projetos, incorporando uma
série de ferramentas e técnicas a serem aplicadas durante a execução de um
projeto. Trata-se do Corpo de Conhecimentos (BoK) mais difundido na área do
gerenciamento de projetos.
O PMBoK 5ª edição foi publicado em 2013 e compreende:
- 5 grupos de processos;
- 10 áreas do conhecimento, e
3O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do networking, do
compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a
primeira reunião oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o
grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA. Fonte: Seção Goiânia, Goiás – Brasil do Project
Management Institute. <http://pmigo.org.br/site/institucional/pmi>

18
- 47 processos.
O MBA em Gestão de Projetos da UNOPAR é fundamentado no
guia PMBoK 4ª edição, publicado em 2008, que engloba:
- 5 grupos de processos;
- 9 áreas do conhecimento, e
- 42 processos;
Segundo o PMI (2008, p. 10):
O Guia do Conhecimento em gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK ®) é
uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. [...]
O Guia PMBOK ® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos
individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e
descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos o os processos
relacionados.
Assim como nas web-aulas do MBA em Gestão de Projetos da
UNOPAR, a maioria das publicações embasadas para confecção deste trabalho
foram estruturadas com base no PMBoK ®, 4ª edição.
Visando a coerência com o conteúdo estudado no curso, iremos
adotar as ferramentas e técnicas apresentadas no PMBoK ® 4ª edição, para
elaboração do projeto contido neste trabalho, e em grande parte, para elaboração
deste referencial teórico.
5.2 O QUE É UM PROJETO
Segundo o PMI (2013, p. 3), “projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Na definição do referido Instituto, dois aspectos fundamentais são
observados em relação a um projeto:
É temporário;
É singular, pois cria produto, serviço ou resultado exclusivo.
Em relação ao aspecto temporal, não quer dizer que um projeto
tenha curta duração, apenas que ele tem um começo, meio e fim, bem definidos.

19
Porém, mesmo depois de finalizado, o seu produto, serviço ou resultado poderão
perdurar por tempo indeterminado, enquanto for viável para o cliente do projeto.
Já a singularidade se dá pela exclusividade do produto, serviço ou
resultado criado pelo projeto. Projetos podem ser semelhantes, porém são
efetivados para criação de produtos, serviços ou resultados ainda não criados ou
não alcançados, mesmo que seja a reconfiguração de um processo ou a inovação
nas características de um produto já existente.
Vargas (2009) conceitua projeto como:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Tuman (1983, apud CARVALHO; RABECHINI, 2011, p. 21), por sua
vez, conceitua projetos, asseverando que:
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um
propósito e objetivo específicos. Projetos geralmente envolvem gastos,
ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados
numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa
de desempenho.
A abrangente conceito de Tuman, envolve outros aspectos não
observados na definição de projetos do PMI, dentre eles a necessidade de ser
executado por uma “organização de pessoas”.
Isso reflete a característica de interdependência dos projetos que,
em todos os casos, demandam relacionamento interpessoal e “interorganizacional”
(em muitos casos) para a condução de qualquer tipo de projeto, seja de pequeno ou
de grande porte.
Sempre será necessária a aquisição de recursos, serviços ou
insumos, que levarão o projeto a interagir com outras partes que não os membros da
equipe do projeto.
Tuman ainda considera a questão dos custos, tempo e riscos
envolvidos na consecução de um projeto.
Certamente, um projeto, quer seja de criação de um produto, de um
serviço ou de um resultado, levará a organização a fazer desembolsos programados

20
para a execução do referido projeto, bem como estipular prazos e calcular os ricos
envolvidos no investimento que pretende fazer.
Em suma, um projeto é um esforço temporário (com ciclo de vida
bem definido), empreendido progressivamente, coordenado e coletivo que visa
alcançar objetivos exclusivos, caracterizando a sua singularidade.
Apesar da semelhança, cada projeto é único e apresenta
características díspares, dependendo do tipo e da complexidade de cada projeto.
É importante ressaltar que projetos, no geral, são eivados de
incerteza e complexidade. Sabbag (1999, apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011,
p. 25) propôs um modelo conhecido como “cubo da incerteza”, que visa demonstrar
o nível o grau de incerteza através de três dimensões distintas:
Complexidade;
Singularidade, e;
Rigor das metas.
Tal modelo funciona como ferramenta para avaliar e propor
estratégias de gerenciamento distintas para cada tipo de projeto, dependendo da
área do cubo.
Figura 1: Cubo da Incerteza de Sabbag.
Fonte: Sabbag 1999 (apud Carvalho, Rabechini Jr, 2011, p. 25)

21
Segundo Sabbag (1999, apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011,
p. 25):
Projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto
de construção de uma estrada ou uma construção típica, normalmente,
apresenta alta estreiteza em relação aos objetivos, mas baixa complexidade
e unicidade. Por outro lado, um típico projeto de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) ou desenvolvimento de um novo software, ao
contrário, podem se mostrar com alta unicidade e complexidade, mas
envolvendo baixa estreiteza de objetivos.
Já Maximiano (1997, apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011,
p.24) classificava os projetos em quatro categorias, relacionadas as dimensões
incerteza e complexidade. Para o autor, “quanto maior o grau de desconhecimento,
maior a incerteza e maior o risco associado”. Contudo, a complexidade do projeto
era avaliada pelo autor através da “multidisciplinaridade necessária para a execução
do projeto, da diversidade e do volume das informações a serem processadas, do
número de organizações envolvidas, entre outros aspectos” (MAXIMIANO, 1997,
apud CARVALHO; RABECHINI JR. 2011, p. 25).
Tabela 1: Categoria de projeto segundo Maximiano.
Incerteza
Categoria 2
Projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento
Categoria 4
Grandes projetos de Pesquisa
e Desenvolvimento
Categoria 1
Pequenos projetos de engenharia,
Organização de um evento.
Categoria 3
Organização de eventos
especiais: visita do Papa, Jogos
Olímpicos
Complexidade
Fonte: Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 25)
A complexidade de um projeto leva a organização a priorizar os
meios e técnicas para sua elaboração. Isso demanda uma equipe preparada e um
gerente de projetos experiente em relação às as incertezas oriundas do ambiente do
projeto. À medida que o projeto se desenvolve vai se tornando mais detalhado. Os
processos se tornam mais claros e aumenta a compreensão em relação aos
objetivos do projeto.
Na maioria das vezes, o cliente não consegue abranger
suficientemente o rol de requisitos em relação ao produto do projeto. Sendo assim,

22
conforme o projeto avança, o cliente nota a necessidade de inserir mudanças
relativas aos requisitos do produto, dentre outros aspectos. Tais mudanças são um
exemplo do o ambiente de incerteza no qual o projeto é gerenciado, o que só poderá
ser minimizado com o gerenciamento eficiente, orientado por um planejamento bem
estruturado.
O ocorre também que a parte gerencial (gerente e equipe de
projetos) pode deparar com a necessidade de modificações relativas aos processos
gerenciais do projeto. À medida que o projeto se desenvolve tais necessidades
começam a aflorar. Cabe ao gerente aplicar as técnicas e ferramentas adequadas
ao gerenciamento dessas necessidades, contribuindo assim para manter o projeto
nos trilhos e atingir os objetivos dentro do prazo, custo e qualidade exigida pelo
cliente.
Wolier e Mathias (2014, p. 14) apresentam uma definição bastante
peculiar de projetos, afirmando que “um projeto pode ser entendido como um
conjunto de informações coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada
alternativa de investimento para testar sua viabilidade”.
A definição dos autores mais se aproxima do que podemos definir
como anteprojeto.
O anteprojeto é como uma análise de viabilidade de projetos, o qual
determina as compensações de se investir em um determinado projeto, baseado no
estudo estratégico.
Os referidos autores ainda complementam o seu entendimento
sobre projetos, afirmando que:
Entendemos por projeto o conjunto de informações internas e/ou externas à
empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e,
eventualmente implantar-se) uma decisão de investimento. Nestas
condições, o projeto não se confunde com as informações, pois ele é
entendido como sendo um modelo que, incorporando informações
qualitativas e quantitativas, procura simular a decisão de investir e suas
implicações. (WOILER; MATHIAS, 2014, p. 15)
Na citação acima, resta nítido que a definição de projeto dos autores
corresponde àqueles elaborados para a análise de viabilidade de um investimento.
Porém, os autores destacam a importância relativa a um projeto de
viabilidade para subsidiar o processo decisório em um projeto final, destacando que

23
“o projeto de viabilidade é um projeto de estudo e análise, ou seja, é um projeto que
procura verificar a viabilidade interna da própria empresa”. (WOILER; MATHIAS,
2014, p. 16).
O corre ainda que, geralmente, as empresas nacionais raramente
empregam esforços com fim de elaborar um projeto de viabilidade “de modo formal e
explícito”, sendo que:
Em geral, a verificação de viabilidade acaba sendo relegada a segundo
plano (ou então nem é feita) dentro do processo decisório, porque é
incômoda, porque é demorada, porque se atingiu o ponto de não-retorno na
decisão, etc. Este modo de proceder resulta na ausência de um processo de
planejamento formal nas empresas, em que o projeto de viabilidade seria o
último nível. (WOILER; MATHIAS, 2014, p. 16)
A observação dos autores é bastante válida nos dias atuais, pois o
cenário de incertezas em que estamos inseridos demanda uma análise sistemática e
bastante estrutura de qualquer projeto em que se queira investir. A visão dos autores
enfatiza bem a necessidade da análise de viabilidade, deixando claro, contudo, que
pouco se tem feito atualmente para determinar o quanto um projeto é viável ou não.
Talvez, pela própria possibilidade de negação, as organizações, que
anseiam por inovar, acabam dispensando a análise de viabilidade e empreendendo
sem estarem preparadas, achando que a agilidade do empreendimento salta à
frente dos concorrentes que, a qualquer momento, poderão enxergar a mesma
oportunidade.
Trata-se de um processo desastroso que pode provocar o
investimento em um projeto fadado ao fracasso antes mesmo de se iniciar.
5.3 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E PROCESSOS
Projeto, como anteriormente definido, é “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2013, p.
3). O projeto se caracteriza pela temporalidade e singularidade.
A singularidade é uma das características mais marcantes do projeto
e o diferencia de forma visível em relação ao processo, sendo que:

24
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do
projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos
possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta
repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do
trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser
construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes
ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma
localização diferente, um design diferente, circunstâncias e situações
diferentes, partes interessadas diferentes, etc. (PMI, 2013, p. 3)
Um processo, por sua vez, é um esforço contínuo com o intuito de
realizar uma sequência de tarefas técnicas, padronizadas, que resultam no produto
do processo. Trata-se de um esforço repetitivo, previsível e inserido dentro de um
trabalho maior, no nosso caso, um projeto.
O desenvolvimento de um projeto requer a execução de várias
tarefas, ou pacotes de trabalho que são executados por meio de processos, os quais
apresentam um resultado específico. A entrega relativa a determinada sequência de
atividades corresponde ao produto do processo. Por sua vez, uma sequência de
processos leva a conclusão de um projeto.
De forma mais simples, processos estão inseridos nos projetos e
são chamados de processos de gerenciamento de projeto.
O PMI (2013, p. 2) afirma que “a aceitação do gerenciamento de
projetos como uma profissão indica que a aplicação do conhecimento, processos,
habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo no sucesso do
projeto”. (grifo nosso)
Tal afirmação leva a crer o quão fundamental é a necessidade da
aplicação eficiente dos processos para o gerenciamento do projeto.
O PMI, por meio do PMBoK ®, 4. ed., corpo de conhecimento em
gerenciamento de projetos mais difundido no mundo, enfatiza que um projeto deve
ser executado através da aplicação e integração apropriada dos 42 processos de
gerenciamento de projetos previstos no referido BoK, agrupados em cinco grupo de
processos, sendo eles:
- Iniciação
- Planejamento
- Execução
- Monitoramento e controle, e

25
- Encerramento.
De forma mais prática, um processo visa transformar entradas
(insumos) em saídas (resultados), através da utilização de ferramentas e técnicas.
Figura 2 – Processo
Fonte: Escritório de projetos (http://escritoriodeprojetos.com.br)
Na figura acima podemos entender que um processo é “uma
atividade ou conjunto de atividades que usa determinadas ferramentas e técnicas
para transformar (processar) um conjunto em insumos (entradas) em resultados
desejados (saída) ”. (Escritório de Projetos4).
No gerenciamento de projetos, um processo é:
[...] um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são
executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado.
Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas
que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. (PMI, 2008, p. 38).
5.4 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2013, p.47) é:
[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto, a fim de cumprir os seus requisitos. A aplicação do
conhecimento requer o gerenciamento eficaz dos processos de
gerenciamento do projeto.
4Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/> Acesso em 19 março 2015.

26
A expectativa de conclusão de um projeto dentro das especificações,
prazos e custos estimados, está diretamente relacionada a capacidade de
gerenciamento do projeto.
Para que isso aconteça, o projeto deve ser gerenciado por um
profissional capacitado, apoiado por uma equipe comprometida e capaz. Somente
por meio a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas o
gerente de projeto poderá conduzi-lo ao sucesso, entregando assim o produto,
serviço ou resultado exclusivo, objetivo do projeto.
Isso significa que o gerente de projeto deve ter competência para a
aplicação das ferramentas de gestão adequada a cada projeto.
Diferente da competência definida na esfera administrativa, ou seja,
relacionada a função ou cargo, a qual por meio de lei ou regulamento permite o
exercício ou não de determinada atividade, a competência para o gerenciamento de
projetos se distingue por características que, no conjunto, permite ao gestor o
exercício do know-how, para a execução de seu trabalho.
Para Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 373), “os aspectos
relacionados a esse conceito mostram que a competência do indivíduo pode ser
entendida segundo três eixos fundamentais: pelas características da pessoa, por
sua formação educacional, e por sua experiência profissional”.
Corroborando com os aspectos relacionados pelo autor, podemos
dizer que a competência é apoiada sobre três pilares, que chamaremos de pilares
da competência, sendo:
- Conhecimento (saber o que fazer);
- Habilidades (saber como fazer), e
- Atitude (querer fazer, agir).
Ou seja, para ser competente, o gerente tem que saber o que fazer,
saber como fazer e querer fazer ou agir. Na falta de um desses pilares, a
competência não se sustenta.
A partir dessa observação, podemos formular os seguintes
postulados:
- Conhecimento e habilidade sem ação não nos leva a lugar
nenhum, pois sem ação não há movimento;
- Ação e habilidade sem conhecimento é caminhar sem rumo, pois
não sabemos onde queremos chegar ou por onde caminhar;

27
- Conhecimento e ação sem habilidade é se arrastar pelo caminho,
pois, apensar de conhecer o caminho e segui-lo, somos cambaleantes ao trilha-lo,
pois nos falta a habilidade para caminhar.
Para carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 22), gerenciar projetos
incluem planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do
projeto. Trata-se de um processo contínuo para alcançar os seus objetivos.
Por fim, gerenciar projetos é empreender esforços para garantir que
as atividades envolvidas no projeto sejam executadas conforme o planejado,
permitindo assim que o projeto atinja seus objetivos com eficiência e eficácia.
5.5 POR QUE GERENCIAR PROJETO
Como ferramenta de gestão, o gerenciamento de projeto leva a
organização a enfrentar as incertezas do mercado de forma mais preparada,
agregando maior eficiência aos projetos inovadores, quer seja na criação de um
novo produto, processo ou resultado, bem como no aprimoramento de um produto,
processo ou resultado existente.
Projetos bem gerenciados levam a objetivos otimizados, reduzindo
custos, tempo e aumentando a qualidade, tornando assim a organização mais
competitiva.
Acerca da necessidade de se gerenciar projetos, Vargas (2009)
afirma que:
Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer
situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineira
a empresa (ad hoc). Se o empreendimento é único e pouco familiar, é
importante que a atividade de gerenciamento de projetos seja intensificada.
O sucesso da gestão de projetos está intimamente ligado ao sucesso com
que as atividades são relacionadas e realizadas. A base do sucesso está
em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas
na organização.
Kerzner (apud VARGAS, 2009) pondera que “diversas pressões
externas podem forçar as companhias a adotarem gerenciamento de projetos como

28
forma de realizarem seus negócios”, sendo elas:
• competição;
• padrões de qualidade;
• redução nas margens de lucro;
• resultados financeiros;
• fatores tecnológicos;
• aspectos legais;
• aspectos sociais;
• fatores políticos;
• pressões econômicas.
Vargas (2009), afirma que “ao optar pela realização de um
determinado projeto, uma organização precisa utilizar diversos critérios de seleção
para que os objetivos sejam atingidos, garantindo o seu sucesso”. Dentre os
referidos critérios, o autor destaca os seguintes:
• realismo;
• capacidade;
• flexibilidade;
• facilidade de uso;
• custo;
• facilidade de informatização.
Drucker (1963, apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p. 11)
afirma que uma empresa não sobrevive apenas fazendo as coisas de forma certa.
Fazer a coisa certa nos remete aos conceitos de eficiência e eficácia, ou seja, fazer
a coisa certa e fazer certo as coisas.
Gerenciar projeto em um mundo globalizado, constituído por uma
sociedade do conhecimento e um dinamismo de mercado que turva o discernimento
em relação ao futuro, não pode ser resumido em apenas fazer a coisa certa.
Para sobreviver, as organizações precisam ser eficazes (fazer a
coisa certa) e eficientes (fazer certo as coisas) e isso só é conseguido através do
gerenciamento, ou, no nosso caso específico, o gerenciamento de projetos.
Gerenciar é organizar, planejar e executar atividades com o objetivo

29
de tornar a organização mais eficiente e competitiva. É por meio do gerenciamento
de projeto que se garante o emprego racional dos recursos técnicos, humanos e
financeiros empregados para atingir os objetivos com eficiência.
5.6 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Como abordado anteriormente neste trabalho, um projeto é um
esforço temporário, empreendido por pessoas, com prazos e custos previamente
definidos, e que visa atingir um objetivo exclusivo, podendo ser a criação de um
produto, serviço ou resultado.
As características que diferenciam o projeto de um processo,
programa ou portfólio são o caráter temporário e a singularidade.
Contudo, um bom projeto engloba uma série de outras
características subjetivas que, quando observadas, levam o projeto a atingir com
eficiência e eficácia ao seu objetivo final.
Lima (2010, p.55) enumera uma série de características relativas ao
projeto, sendo:
• Definição clara de objetivos: metas e objetivos claros, bem definidos e
identificados a todos os envolvidos são capazes de gerar resultados desejados,
como desempenho e qualidade.
• Equipe capaz: a importância da formação de uma equipe de projetos capacitada
se reflete na execução eficiente dos processos relacionados ao gerenciamento
de projetos. Segundo Maximiano (1997, apud LIMA 2010, p. 56):
[...] pelo grau de incerteza e por não fazer parte da rotina da empresa, os
projetos normalmente contam com uma força-tarefa (equipe destacada para
trabalhar exclusivamente ou parcialmente no projeto) e são administrados
por meio de técnicas específicas – as técnicas de administração de projetos.
Porém, é comum grandes organizações, dada a complexidade de
seus projetos, constituírem escritório de gerenciamento de projetos que apoiam
o gerente de projetos na sua execução.

30
• Ciclo de vida do projeto: são constituídos de fases. O ciclo de vida do projeto
corresponde ao tempo de vida desde a iniciação até o encerramento. Um projeto
necessita de uma série de interdependências que faz com que algumas fases,
com a de monitoramento, se estendem desde o início até o fim do projeto. Um
projeto obrigatoriamente passa por todas as fases que correspondam seu ciclo,
caracterizando o aspecto temporário do projeto. Para o autor, “alguns ciclos
contêm poucas fases, outros, muitas fases, pois isso depende do tipo e da
complexidade do projeto”.
• Grau de planejamento: o grau de planejamento é o planejamento estratégico das
organizações no qual determina diretrizes operacionais e de desenvolvimento. O
foco se dá na diretriz de desenvolvimento, pois ela trabalha a inovação para
geração de um novo produto, mercado ou estrutura, sendo esta a sua ligação do
grau de planejamento com o projeto. Para o autor, “um grau de planejamento
guia e detalha o trabalho que precisa ser feito e assegura que o projeto fique
pronto no prazo, dentro do orçamento programado e que alcance os resultados
almejados”.
• Interdependência: embasado na “união das pessoas e a integração de visões,
decisões e cronogramas”. A interdependência ocorre tanto no relacionamento da
equipe com os ambientes de projeto, quanto entre os processos que constituem
a execução de um projeto.
• Singularidade nas atividades: “um projeto nunca é igual ao outro e cada qual tem
sua particularidade”. Esta característica é um aprofundamento do conceito de
singularidade apresentado neste trabalho quando foi conceituado projeto. Para o
autor, “por mais que um projeto seja semelhante, a condução, a equipe, os
custos e a estrutura fatalmente serão diferentes”.
• Incerteza: está é uma característica que tem sido acentuada nos dias atuais, a
ameaça de instabilidade econômica, reflexo do prolongamento da crise
econômica global, tem transformado essa incerteza em característica dominante
na concepção de um projeto. Somente o planejamento será capaz de minimizar
os efeitos do cenário de incertezas. Segundo o autor, “todos os projetos são
embasados em previsões e no desejo de atingir um objetivo, por isso, não se
pode prever o resultado final com exatidão, pois tudo vai depender de uma série
de eventos que ocorrerão durante sua execução”. No caso de projetos públicos

31
– foco deste trabalho – crises políticas e descontinuidade da administração
pública colaboram para tornar mais turva a visão do gerente de projetos em
relação aos eventos relacionados pelo autor. Para Maximiano (1997, apud LIMA
2011) a incerteza está relacionada ao grau de risco do projeto.
Vargas (2009), afirma que “as principais características dos projetos
são a temporariedade, a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido
pelo projeto, a complexidade e a incerteza”.
O referido autor ainda conceitua essas características, explicando
que:
Temporariedade significa que todo projeto possui um início e um fim
definidos, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu
objetivo. Wideman afirma que o ciclo de vida do projeto caracteriza a sua
temporariedade, partindo de um processo de trabalho estratégico inicial até
atingir um topo de trabalho executivo de produção que antecede o seu
término. Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto,
conforme o guia de conhecimento de gerenciamento de projetos do PMI,
significa realizar algo que não tinha sido realizado antes. Como o produto de
cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de
maneira progressiva de modo a garantirem as especificações do produto ou
serviço a ser desenvolvido.
A partir dessas duas principais características, Vargas (2009)
descreve as demais, relacionando-as conforme a tabela abaixo:
Tabela 2: Principais características de um projeto segundo Vargas (2009)
Empreendimento não repetitivo
É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo
novo para as pessoas que o irão realizar.
Sequência clara e lógica de
eventos
O projeto é caracterizado por atividades encadeadas
logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o
acompanhamento e o controle sejam precisos.
Início, meio e fim
Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem
uma característica temporal. Muitas vezes, o término de um
projeto coincide com o início de outro. Ter início, meio e fim não
significa ser longo ou curto em duração. Podem existir projetos
de 1 dia ou de 10 anos. Porém, um projeto que não tem término
não é um projeto, é rotina.
Objetivo claro e definido
Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem
atingidos em sua finalização.
Conduzido por pessoas
O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele,
o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos
modernos de controle e gestão.
Projetos utilizam recursos
Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a
determinados trabalhos.
Parâmetros predefinidos
Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos,
custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como

32
a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer,
previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles
serão claramente identificados e quantificados no decorrer do
plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar
como referências para o projeto e sua avaliação.
5.7 CICLO DE VIDA DO PROJETO
Valeriano (2005, apud LIMA, 2011, p.61), define o ciclo de vida do
projeto como “uma sequência de atividades, não necessariamente estanques,
geralmente agrupadas em fases”.
Lima (2011, p.59) afirma que “pelo ciclo de vida pode se criar o que
se quer como resultado final”.
Cada fase do ciclo de vida do projeto passa por uma série de
atividades típicas que constituirão os processos relativos à execução do projeto
como um todo. Neste aspecto, Lima (2011, p. 56) afirma que:
O ciclo de vida do projeto é definido por fases, para que se obtenha um
controle melhor criando uma interdependência entre as atividades. Ele
define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em cada fase e quais
pessoas estarão envolvidas em cada uma dessas fases. As fases do projeto
caracterizam-se por determinar um ponto do trabalho que pode ser
verificado e medido ao longo da execução das fases. A cada fase concluída,
os trabalhos são revisados e os padrões de desempenho entregues
avaliados, a fim de se verificar se estão de acordo com o planejado.
Ainda em relação ao ciclo de vida do projeto, Carvalho e Rabechini
Jr. (2011, p.64) afirmam que:
O conceito de ciclo de vida tem ajudado os gerentes a administrar de forma
mais linear os seus projetos. Através de suas fases, é possível entender as
saídas esperadas. Os participantes por sua vez passam a obedecer aos
requisitos de cada fase. O controle passa a ser encarado de forma mais
profissional.
Em relação ao ciclo de vida do projeto, Vargas (2009) afirma que
“Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O

33
entendimento dessas fases permite ao time do projeto tenha um melhor controle do
total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas”.
Em geral, as fases do ciclo de vida do projeto são fixas para todos
os tipos de projetos, sendo que:
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente
fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos
principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar
em operação uma determinada necessidade do projeto. Essas fases, por
sua vez, são subdivididas em estágios, ou etapas específicas, de cada
natureza de projeto (construção, desenvolvimento de produtos, etc.). Esses
estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas específicas de
cada projeto. (VARGAS, 2009)
5.8 FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida do projeto corresponde as seguintes fases:
Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento, e;
Encerramento
Cada uma das fases acima relacionadas necessita de ferramentas e
técnicas específicas para o seu gerenciamento, sendo que todas as fases do projeto
são integradas e a deficiência no gerenciamento de fases como por exemplo, de
planejamento, pode comprometer o desempenho global do projeto.

34
Figura 3 – Ciclo de vida do projeto subdividido em fases críticas
Fonte: Vargas (2005, p. 34)
Em relação às fases do projeto, Vargas (2009) afirma que:
As fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do
projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para
um plano, que, por sua vez é executado e concluído. Cada fase do projeto é
caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho.
Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo,
um relatório confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de
atividades realizado.
Já o PMI (2008, p. 25) enfatiza que:
A estrutura de fases proporciona uma base formal para o controle. Cada
fase é formalmente iniciada para especificar o que é permitido e esperado
dela. Uma análise do gerenciamento costuma ser feita para se chegar a
uma decisão sobre o início das atividades de uma fase.
Em cada uma das fases do projeto deverá ser definido o trabalho
necessário a ser realizado e que recurso deverá ser envolvido, sendo que:

35
As fases do projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é
necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega
importante. Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas
podem se sobrepor em algumas situações. A natureza de alto nível das
fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto.
Uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos.
(PMI, 2008, p. 23). (grifo nosso).
O grupo de processo a que se refere o PMI, em algumas
circunstâncias “deverá ser iterado para alcançar o resultado desejado” (PMI, 2008, p.
39). Tal afirmação nos permite inferir que os processos ou grupos de processos
podem ser repetitivos até conseguirem realizar suas entregas, diferente de uma fase
do projeto, que não se repete durante o seu ciclo de vida. Como exemplo, podemos
imaginar um projeto que se encontra na fase de monitoramento e controle. Se as
entregas relativas a esta fase, não forem concluídas por problemas na fase de
iniciação, não poderemos realiza-la “do zero” novamente. Isto daria origem a um
novo projeto e não continuidade ao projeto existente.
O PMI (2008, p. 25) ainda explica acerca da relação existente entre
as fases do projeto e sua interdependência, afirmando que:
Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um
processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do
projeto e obter o produto, serviço ou resultado desejado. Contudo, há
situações em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou
simultâneas.
Ao analisarmos o conceito de projetos e confrontarmos ao modelo
de ciclo de vida de projeto, aparentemente ocorre uma incompatibilidade de termos,
já que, uma das características mais marcantes do projeto é o seu caráter
temporário, levando a crer numa visão de linearidade em relação ao projeto. Sendo
assim, quando se encerra um projeto, encerra-se também o ciclo de vida daquele
projeto e uma nova fase de iniciação só é cabível ao um novo projeto.

36
Figura 4 - Ciclo de vida do projeto e suas fases.
Fonte: Autoria própria.
Contudo, existem divergências até mesmo na definição de ciclo
constante nos dicionários. Citamos o exemplo do Dicionário Eletrônico Houaiss da
Língua Portuguesa (2009) que define ciclo da seguinte forma:
1 - Espaço de tempo durante o qual ocorre e se completa, com regularidade, um
fenômeno ou um fato, ou uma sequência de fenômenos ou fatos. Exs.: c.
astronômico. c. da vida.
2 - Série de fenômenos, fatos ou ações de caráter periódico que partem de um
ponto inicial e terminam com a recorrência deste Ex.: o c. das estações.
3 - Período cuja duração corresponde à volta de certos fenômenos. Ex.: c. lunar.
4 - Conjunto de fatos, ações, obras que se sucedem no tempo e evoluem,
marcando uma diferença entre o estágio inicial e o estágio conclusivo. Ex.: o
c. de fabricação de um automóvel.
Dentre as definições acima, a última é a que mais se encaixa
na concepção de ciclo de vida do projeto. Contudo, uma concepção embasada em
uma “linha vital” ou em uma “linha de tempo” do projeto, também se enquadraria
para descrever o percurso que se estende do início do fim de um projeto.
5.8.1 Fase de Iniciação
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 72):
O início do projeto ocorre de diversas formas nas organizações, e é
percebido diferentemente pelos envolvidos e interessados (stakeholders).
Poucas são as empresas que têm processos que definem o início de um
Controle
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento

37
projeto e, por isso, é necessário que as pessoas ligadas ao gerenciamento
de projetos estabeleçam formalmente o seu início.
O autor deixa claro que a fase de iniciação é relativa a cada
organização e que poderá se iniciar de forma diferente, dependendo ainda da
complexidade do projeto e do seu objetivo.
Valeriano (2005, apud LIMA 2010, p. 61), afirma que a fase de
iniciação “é composta por um conjunto de percepções, vontades e interesses, em
geral estimulados por uma demanda/necessidade de entidade externa ou por uma
oferta/oportunidade da organização ou do grupo que empreenderá o projeto”.
Apesar da característica genérica da fase de iniciação, a motivação
para se iniciar um projeto apresenta certa convergência na maioria dos casos.
De modo geral, a iniciação de um projeto segue a identificação de
uma necessidade ou oportunidade.
Nas organizações públicas, ocorre ainda o atendimento ao preceito
legal em que uma norma pode determinar a iniciação de um projeto para
atendimento a um suposto interesse social ou organizacional.
Menezes (2001, apud LIMA 2010, p. 59) afirma que na elaboração
do ciclo de vida de um projeto, “é feito um pré-projeto, no qual consta estudo de
viabilidade do objetivo a ser alcançado”. Para o referido autor, “é nesse momento em
que se definem os objetivos do projeto, as expectativas do cliente e prepara-se o
plano preliminar de projeto, que é desenhado com base na expectativa e, por esse
motivo, pode sofrer alterações desde previamente acordadas com o cliente”.
Para Vargas (2009), a fase de iniciação é:
[...]a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é
identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por
ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, os
documentos iniciais são confeccionados e as melhores estratégias são
identificadas e selecionadas.
Lima (2010, p. 59) relaciona as atividades típicas da fase de
iniciação do projeto, sendo:
Determinação dos objetivos e das metas a alcançar;

38
Análise dos recursos disponíveis;
Avaliação da viabilidade de atingir os objetivos;
Estimativa dos recursos necessários;
Elaboração da proposta de projetos;
São várias as circunstâncias que determinam como se iniciará um
projeto. Após a identificação da oportunidade ou da necessidade, a organização
poderá elaborar um “businnes case”, um pré-projeto, uma proposta de projeto, uma
análise de viabilidade ou qualquer outro documento formal que corresponda a uma
fase preliminar a iniciação do projeto.
Cabe a cada organização decidir acerca da necessidade ou não de
determinado processo que envolva a fase de iniciação da forma que lhe parece mais
viável.
Contudo, ressalta-se que o gerente de projeto, em geral, não é
responsável pelos processos que antecedem as decisões sobre a caracterização
preliminar do projeto.
Na maioria das vezes, o gerente de projetos somente é definido
durante o processo que corresponde à apresentação e aprovação do termo de
abertura do projeto, documento formal que autoriza o início do projeto.
O PMI trata o gerenciamento de projetos por meio da definição de
entradas, ferramentas ou técnicas e entregas ou saídas, sendo que essas
características correspondem a um nível mais baixo em relação às fases de um
projeto, ou seja, são relacionados aos processos ou grupos de processos inseridos
em cada fase.
Cada fase tem a visão de um processo ou um conjunto deles, em
que as entradas correspondem aos insumos, a aplicação das técnicas e ferramentas
corresponde ao processamento propriamente dito e a saída corresponde às
entregas.
Por meio dessa concepção, o PMI relaciona as fases do ciclo de
vida do projeto com grupos de processos necessários para a execução de cada
fase, sendo:

39
Tabela 2: grupos de processos de gerenciamento de projetos
Grupo de processos de iniciação
São os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente, através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase.
Grupo de processos de planejamento
Os processos realizados para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ação necessário para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado.
Grupo de processos de execução
Os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificações do
mesmo.
Grupo de processos de monitoramento e
controle
Os processos necessários para acompanhar,
revisar e regular o progresso e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais
serão necessárias as mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes.
Grupo de processos de encerramento
Os processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Fonte: PMBOK ® (4. ed., 2008, p. 39)
As definições relativas aos grupos de processos são semelhantes
àquelas que definem as fases de um projeto, podendo proporcionar uma visão
similar àquela do ciclo de vida do projeto.
Porém, diferente da concepção do ciclo de vida do projeto, um grupo
de processo pode ser repetir em outra fase do projeto, caracterizando um ciclo, até
que o projeto se encerre. Um exemplo é o Grupo de Processos de Iniciação, que
poderá estar presente em todas as fases do projeto.
Para o PMI (2008, p. 44):
O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorização para tal. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido
e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As partes
interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado
geral do projeto são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de
projetos será selecionado. Essas informações são capturadas no termo de
abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Embora a
equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a escrever o termo de
abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são externos aos limites
do projeto. (grifo nosso).
O PMI ainda enfatiza que “em geral, o envolvimento dos clientes e
de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de

40
propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras
partes” (PMBOK ®, 4. ed., 2013, p. 44).
São processos da fase de iniciação:
- Desenvolver o termo de abertura, e
- Identificar as partes interessadas;
5.8.2 Fase de Planejamento
Após o aceite do projeto, efetuado na fase de iniciação mediante
aprovação do termo de abertura do projeto, inicia-se o grupo de projetos relativos à
fase de planejamento.
Para Vargas (2005, p. 33), a fase de planejamento é:
[...] a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades,
alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final
dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem
dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos de escopo, tempo, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições são
desenvolvidos.
Essa fase em especial requer do gerente de projetos um alto grau de
conhecimento técnico e interação com os demais envolvidos no projeto,
principalmente sua equipe.
Segundo o PMI (2008, p. 46):
O Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados
para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ações necessário para alcançar esses objetivos. Os
processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

41
O processo crítico neste grupo é a definição do escopo. Por isso, na
elaboração do projeto, especificamente para a fase de planejamento, ocorre a
confecção do documento chamado de declaração do escopo do projeto.
Declarar o escopo consiste em definir o trabalho necessário e
somente o necessário para que o projeto consiga atingir o seu objetivo.
Outro aspecto importante é que mudanças significativas ocorridas ao
longo do ciclo de vida do projeto demandam revisar o planejamento do projeto,
sendo um ou mais processos que compreendem essa fase. Segundo o PMI (2008,
p. 46), “o detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto com
frequência é denominado “planejamento por ondas sucessivas”, indicando que o
planejamento e a documentação são processos iterativos e contínuos”.
Lima (2010, p. 59) por sua vez, enfatiza que é na fase de
planejamento que são detalhados os planos operacionais em tarefas e subtarefas,
sendo estabelecidos o cronograma e a relação entre as tarefas. Também é montada
a equipe de trabalho e se alocam os meios e recursos para a execução do projeto.
Lima ainda relaciona as atividades dessa fase como sendo:
Definição do gerente de projetos;
Detalhamento das atividades – EAP;
Definição do cronograma;
Programação da utilização dos recursos, e;
Estabelecimento da estrutura formal e do sistema de comunicação e
de decisão a ser adotado.
Para Kerzner (2009, p. 68), a fase de planejamento é:
[...] principalmente um refinamento dos elementos da fase conceitual e
requer uma firme identificação dos recursos necessários e o
estabelecimento de parâmetros de tempo, custo e desempenho realistas.
Esta fase também inclui a preparação inicial da documentação necessária
para suportar o sistema. Para um projeto baseado em licitação, a fase
conceitual incluiria a decisão de se licitar, e a fase de planejamento, incluiria
o desenvolvimento do pacote total das propostas. (tradução livre)
Ainda sobre o grupo de processos de planejamento, Kerzner (2009,
p. 68), afirma que “devido à quantidade de estimativas envolvidas, analisar os custos
do sistema durante a fase conceitual e de planejamento não é uma tarefa fácil”.

42
(tradução livre)
Segundo o PMI (2008, p.49), são processos da fase de
planejamento:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Coletar os requisitos (diferente da fase inicial, em que são
relacionados os requisitos preliminares, em geral a critério do patrocinador do
projeto):
Definir o escopo;
Criar a estrutura analítica do projeto;
Definir as atividades;
Sequencias as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicações;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos;
Realizar a análise quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas ao risco, e;
Planejar as aquisições.
Pelo número de processos relacionados pelo referido PMI, a fase de
planejamento pode ser entendida como a fase mais crítica do projeto. Com certeza é
a fase que demanda maior esforço por parte do gerente de projetos.

43
5.8.3 Fase de Execução
Essa é a fase em que a equipe de projeto verdadeiramente “põe a
mão na massa”. A fase de execução envolve muitos riscos, pois ela comprova o
quanto foi eficiente o planejamento do projeto. O monitoramento dos processos
dessa fase servirá para gerar relatórios que demonstraram ao gerente de projetos o
quanto seus esforços estão sendo suficientes para “manter o projeto nos trilhos”.
As maiores mudanças em relação ao projeto, provavelmente
ocorreram na fase de execução.
Para Vargas (2005, p. 34), a fase de execução é:
[...] a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa
fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida
nessa fase.
Valeriano (2005, apud Lima, 2010, p. 62) corrobora com
Vargas, afirmando que:
A fase de execução consiste em pôr em ação todas as tarefas planejadas,
nas condições de qualidade, custo, prazos e de forma a alcançar os
objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um imenso
trabalho de equipe, sob a coordenação geral do gerente de projeto, com
muitas ações gerenciais descentralizadas como, por exemplo, as gestões
do projeto.
O PMI trata essa fase como Grupo de Processos de Execução,
afirmando que:
O Grupo de Processos de Execução consiste nos processos realizados para
concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma
a cumprir as especificações do projeto. Este grupo de processos envolve
coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades
do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.

44
Durante a fase de execução, os resultados poderão demandar
atualizações do planejamento e mudanças na linha de base do escopo. Isso poderá
gerar alterações nas durações previstas das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos (PMI, 2008, p. 55).
A fase de execução é composta pelo Grupo de Gerenciamento
de Processos de Execução, que relacionado os seguintes processos:
Desenvolver a equipe;
Realizar a garantia de qualidade;
Mobilizar a equipe de projeto;
Desenvolver a equipe de projeto;
Realizar aquisições;
Gerenciar a equipe de projetos;
Distribuir informações, e;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Durante a fase de execução, a fase de monitoramento e
controle (grupo de processos que se estende por todas as fases do projeto) é mais
intensificada, visando garantir a qualidade das entregas e a manutenção do escopo.
Figura 5 – Sobreposição das fases do projeto segundo o PMBOK ®
Fonte: Vargas (2005, p. 35)

45
5.8.4 Fase de Monitoramento e Controle
Vargas (2005, p. 34) define a fase de monitoramento e controle
como:
É a fase que acontece paralelamente às demais fases do projeto. Tem
como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo
projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço
de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle
é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando ações preventivas e corretivas em caso de desvio.
A fase de monitoramento e controle ocorre paralelamente com todas
as demais fases do projeto, verificando frequentemente qualquer desvio no escopo,
bem como propor as ações necessárias para prevenir e corrigir em tempo hábil as
referidas anomalias.
A fase de monitoramento e controle abrange todas as demais fases
do projeto, utilizando-se das ferramentas necessárias para permitir que o projeto
permaneça “nos trilhos”, a fim de atingir os seus objetivos.
Em relação a essa abrangência da fase de monitoramento e
controle, Valeriano (2005, apud LIMA 2010, p. 63) observa que:
A fase de controle do projeto segue pari passu a de execução, podendo dar
origem diversos retoques e ajustamentos no planejamento inicial, mantendo,
porém, o escopo do projeto. Cada gestão tem seu controle peculiar, mas os
controles de todas as gestões são coordenados e harmonizados pelo
controle geral de mudanças, importante processo da gestão da integração.
A importante observação do autor deixa claro o caráter peculiar com
que é feito o controle em cada gestão, ou seja, cada área do conhecimento do
gerenciamento de projetos (9 áreas) tem seu controle característico, sendo que as
mudanças são sempre coordenadas de forma centralizada, por meio do controle
geral das mudanças do projeto.
A fase de monitoramento e controle engloba os grupos de processos
de monitoramento e controle, que são definidos pelo PMI (2008, p. 39), como sendo
“os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias

46
mudanças no plano e iniciar as mudanças”.
Segundo o PMI (2008, p.59-62), a fase de monitoramento e controle
é composta pelos seguintes processos do Grupo de Processos de Monitoramento e
Controle:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado das mudanças;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle de qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisições;
5.8.5 Fase de Encerramento
A fase de encerramento é a confirmação da entrega do produto,
serviço ou resultado que se busca com o projeto.
Para Vargas (2005, p. 34), a fase de encerramento é:
[...] a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma
auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto
são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas
e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos
(aprendizado).
Kerzner (2009, p. 69) em seu modelo de ciclo de vida do projeto,
conceitua a fase de encerramento, afirmando que:
A fase final é o encerramento e inclui a realocação de recursos. [...] a fase
de encerramento avalia os esforços de todo o sistema e serve como entrada
para as fases conceituais de novos projetos e sistemas. Esta fase final,
também tem um impacto sobre outros projetos em curso no que diz respeito
às prioridades de identificação. (tradução livre).

47
A fase de enceramento engloba o Grupo de Processos de
Encerramento, definido no PMI (2008, p. 39) como sendo “os processos executados
para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase”.
Segundo Valeriano (2005, apud Lima, 2010, p. 63) uma vez que o
projeto atingiu o seu objetivo, ele deverá ser encerrado, sendo que para isso, faz se
necessárias algumas disposições finais que são criadas a partir da aceitação do
produto.
Para o autor, algumas providências deverão ser tomadas durante a
fase de encerramento, sendo que:
Deverão ser tomadas providências para a conclusão de contratos,
encerramento administrativo, devolução de materiais, espaços, etc. e, antes
da dispensa e dissolução da equipe, deve ser procedida uma avaliação
geral e levantamento das “lições aprendidas”. (VALERIANO, 2005, apud
LIMA, 2010, p. 63)
Figura 6 – Fases do ciclo de vida do projeto
Fonte: wikipge (http://wiki.pge.ce.gov.br/images/thumb/9/93/PMBOK_fases.jpg)
Cabe aqui ressaltar que os processos contidos nas fases do ciclo de
vida do projeto, assim como suas fases, sofrem interações comuns, às vezes se
sobrepondo.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como
elementos distintos com interfaces bem definidas. Porém, na prática eles se
sobrepõem e interagem de forma que não são detalhadas integralmente
aqui. Os profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes
reconhecem que há mais de uma forma de gerenciar um projeto. Os grupos
de processos necessários e os processos que os constituem são guias para

48
a aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos
apropriados durante o projeto. A aplicação dos processos de gerenciamento
de projetos é interativa e muitos deles são repetidos durante o projeto. (PMI,
2008, p. 40)
Para o PMI (2008, p. 63), a fase de encerramento é composta pelos
seguintes processos do Grupo de Processos de Encerramento:
• Encerrar o projeto ou fase;
• Encerrar as aquisições;
5.9 TRÍPLICE RESTRIÇÃO – TEMPO, CUSTO E ESCOPO
Para que o projeto alcance seus objetivos com o nível de qualidade
desejado pelos clientes, algumas variáveis ou restrições devem ser observadas.
Nesse aspecto, o gerenciamento de projetos deverá observar as seguintes variáveis,
ou restrições:
• Tempo;
• Custo, e;
• Escopo.
Segundo Wikipédia (2014), “na versão atual do PMBOK, tríplice
restrição foi eliminada, passando a existir restrições do projeto que são elas: Escopo,
Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer
alteração em um desses itens certamente haverá restrições em um ou mais dos
demais itens”.
A restrição tripla também é conhecida como “triângulo da gerência
de projetos” ou “triângulo de restrições”.

49
Figura 7 – triângulo das restrições
Fonte: GP3 (http://gp3.com.br/)
Em relação ao triângulo das restrições, as seguintes máximas
devem ser observadas:
- Para aumentar o escopo, é preciso aumentar o custo e/ou o prazo;
- Para diminuir o prazo, é preciso aumentar o custo e/ou reduzir o
escopo;
- Para diminuir o custo, é preciso reduzir o escopo.
Para o Escritório de Projetos (2014), “não é possível, você aumentar
o escopo, reduzindo o custo e o prazo. Para fazer mais, você precisará de mais
recursos e consequentemente será mais caro e / ou mais demorado. Isso é uma
regra geral. ”
O triângulo das restrições deve se manter equilátero. Certamente,
qualquer alteração em um dos lados do triângulo o torna desequilibrado, e afeta de
forma global a qualidade do produto, serviço ou resultado criado pelo projeto.

50
Figura 8 – triângulo das restrições
Fonte: Escritório de projetos (http://escritoriodeprojetos.com.br/)
Tais conceitos nos remete a importância de se gerenciar de forma
especial a tríplice restrição no gerenciamento de projetos. A situação poderá ser
amenizada mediante a previsão de contingências.
Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida
no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de
“restrição tripla” — escopo, tempo e custo do projeto — de necessidades
conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como
uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.
Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto,
que é estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo,
tempo e custo são acordadas entre as partes envolvidas na realização do
projeto. A partir desse ponto, mudanças em uma dimensão (por exemplo,
escopo) serão refletidas em uma ou mais entre as três outras. (GP3, 2015)
Para Kerzner (2006, apud GP3, 2015), “as principais variáveis são
tempo, custo e desempenho (como um paralelo de qualidade), afetando a
quantidade (e qualidade) dos recursos aplicados”.
A tríplice restrição também é abordada por Lima (2010, p. 79) que
estabelece como critério de sucesso a boa gestão da tríplice restrição, afirmando
que:

51
Para que o projeto alcance o objetivo planejado com sucesso, é necessário
que seja concluído no prazo, com custo determinado e com a qualidade
estipulada. Todos os projetos terão o prazo, o custo e a qualidade com
delimitadores do alcance dos objetivos traçados, e o não cumprimento de
um sempre interferirá no cumprimento do outro. Esta tríade deve sempre
caminhar junta no projeto. Um não pode ser esquecido em detrimento do
outro, e o gerente do projeto é o grande responsável por controle e
planejamento unificado da tríade. O cumprimento do prazo deve acontecer
com o cumprimento do orçamento e da qualidade, que se dá por meio do
cumprimento das especificações e parâmetros definidos.
5.10 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)
Segundo o PMI (2008, p. 16), um escritório de gerenciamento de
projetos (Project Management Office - PMO) é “um corpo ou entidade organizacional
à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio”.
Ainda segundo o referido PMI, as responsabilidades do PMO podem
variar “desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto”.
Lima (2010, p. 136) afirma que “com a adoção da metodologia de
escritório de projetos foram estabelecidos: responsabilidade e autoridade”.
Para Crawford (2002, p. 86, apud LIMA 2010, p. 136), o escritório de
projetos possui as seguintes atribuições:
Selecionar, priorizar e garantir a integração dos projetos que
estejam alinhados à estratégia da organização, inclusive no
que se refere ao uso de recursos.
Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de
gerenciamento de projetos, bem como divulgar o
conhecimento sobre essas áreas.

52
Tornar-se um centro de gestão do conhecimento por meio do
armazenamento de informações dos projetos na forma de
lições aprendidas.
Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos,
baseado nas experiências de projetos anteriores.
Lima (2010, p. 136) também expõe se conceito de escritório de
projetos, afirmando que:
[...] é uma área dentro da organização destinada a acompanhar os projetos
de maior importância realizados na empresa, com o objetivo de garantir que
o projeto seja realizado com qualidade, sem exceder o custo e dentro dos
prazos devidamente predefinidos com os clientes externos, internos e a
direção da empresa. Isso demonstra o grau de preocupação e
comprometimento que a organização tem com seus clientes, trazendo
tranquilidade e satisfação em prol de uma duradoura parceria.
Vargas (2005, p.125) em sua definição de escritório de projetos,
assevera que “o Escritório do Projeto é um local central para conduzir, planejar,
organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É também o local onde se
pode uma visão global e panorâmica de todo o projeto, sem se perder em detalhes”.
O autor ainda aprofunda o tema, enfatizando a função do PMO,
asseverando que:
A função do escritório em uma organização pode variar de uma assessoria,
limitada à recomendação de políticas e procedimentos para projetos
individuais, até uma estrutura gerencial completa, que, além de administrar
os projetos específicos, irá estabelecer as políticas aplicáveis a projetos e a
gestão estratégica desses empreendimentos. O Escritório do Projeto é
também um centro de informações e controle que contém gráficos,
diagramas, documentação e cronogramas. Ele mostra essas informações
em paredes, quadros brancos e negros, computadores etc. Ele também é a
casa do time do projeto, onde todo o suporte está disponível. Vários autores
chamam o Escritório do Projeto de QG (Quartel General). Ele deve ser
montado sempre antes do início do projeto. (VARGAS, 2005, p. 125)
O autor destaca a funcionalidade do PMO no suporte ao
gerenciamento de projetos, funcionando como elemento importante principalmente

53
para projetos que envolvam maior complexidade.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 341) afirma que o PMO constitui
um “núcleo de competências” que visa consolidar a área de Gestão de Projetos na
organização.
Para os autores:
Embora possam assumir diferentes configurações e funções na
organização, os PMOs consistem em uma estrutura voltada para a
aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos que podem auxiliar
sobremaneira, a transformação das estratégias de uma empresa em
resultados através do gerenciamento de projetos. (CARVALHO;
RABECHINI JR., 2011, p. 341)
O PMO representa um aspecto importante no processo de
elaboração, planejamento e análise de projetos, por vezes interferindo na estrutura
da organização para o seu devido funcionamento.
Acerca dessa interferência na estrutura organizacional, Kerzner
(2002, apud LIMA, 2010, p. 137), assevera que:
Com a implantação do escritório de projetos, altera-se de certa maneira, a
estrutura da organização, provocando modificações no poder de autoridade
nos níveis de decisão, o que pode desencadear a existência de grupos de
resistência que devem ser minimizados na elaboração do planejamento
estratégico, processo em que se incluem as atividades de gerenciamento de
projetos, a manutenção dos históricos, as lições aprendidas, os relatórios de
desempenho, a comparação com as práticas de outras empresas, a
priorização e a aprovação de projetos, e também a implantação de auditoria
interna de projetos de modo a obter suporte para o estabelecimento do
escritório de projetos.
5.11 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM PROJETOS
Vargas (2009, p. 48), afirma que as áreas do gerenciamento de
projetos “descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos
componentes”. Para o autor, “esses processos podem ser organizados em nove
grupos integrados”, como relacionado a seguir.

54
Integração;
Escopo;
Tempo;
Custos;
Recursos humanos;
Riscos, e;
Aquisições.
Vargas se baseia nas Áreas de Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos, abordadas pelo PMI (2008, p. 66) que representa cada área do
conhecimento por meio de “diagramas de fluxo de dados”.
Segundo o PMI, um diagrama de fluxo de dados é “uma descrição,
em nível conciso, das entradas e saídas que fluem através de todos os processos
dentro de uma área de conhecimento”.
Figura 9 – Legenda do diagrama de fluxo de dados
Fonte: PMI (2008, p. 66).
Vargas ainda enfatiza que, “cada um desses processos tem um
detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado, a todo o
momento, com os demais, formando um todo único e organizado” (VARGAS, 2009,
p. 48).

55
Valeriano (2005, apud Lima, 2010, p. 64), introduz as áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos pelo modelo de “gestões constitutivas
da gerência de projetos”, relacionando as áreas de conhecimento como:
Gestão da integração;
Gestão do escopo;
Gestão do tempo;
Gestão dos recursos;
Gestão dos custos;
Gestão da qualidade;
Gestão do pessoal;
Gestão das comunicações;
Gestão dos riscos, e;
Gestão de suprimentos.
Segundo autor, o seu estudo geral das gestões é feito com base na
norma ISSO 10006 e no Guia do Project Management Institute – PMI, (Guia PMBOK
3ª edição).
Figura 10 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto
Fonte: Valeriano (2005, apud Lima, 2010, p 69)

56
O quadro abaixo relaciona de forma sumarizada todas as áreas do
conhecimento em gerenciamento de projetos, conforme o PMI.
Tabela 3 – Áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos
ÁREA DE CONHECIMENTO DEFINIÇÃO SUMARIZADA
1. Gerenciamento da integração do projeto Inclui os processos e atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades
dos grupos de processos de gerenciamento.
Suas características são de unificação,
consolidação, articulação e ações integradas,
essenciais para o término do projeto.
1.2. Processos relacionados • Desenvolver o termo de abertura do
projeto
• Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
• Orientar e gerenciar a execução do
projeto
• Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
• Realizar o controle integrado de
mudanças
• Encerrar o projeto ou fase
2. Gerenciamento do escopo do projeto Inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para
terminar o projeto com sucesso. Relaciona-se
principalmente com a definição e controle do
que está e do que não está incluso no projeto.
2.2. Processos relacionados • Coletar requisitos
• Definir o escopo
• Criar a EAP
• Verificar o escopo e
• Controlar o escopo
3. Gerenciamento do tempo do projeto Inclui os processos necessários para gerenciar
o término pontual do projeto
3.1 Processos relacionados • Definir as atividades
• Sequenciar as atividades
• Estimar os recursos da atividade
• Estimar as durações da atividade
• Desenvolver o cronograma
• Controlar o cronograma
4. Gerenciamento de custos do projeto Inclui os processos envolvidos em estimativas,
orçamento e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
4.1 Processos relacionados • Estimar os custos
• Determinar o orçamento, e
• Controlar os custos
5. Gerenciamento da qualidade do projeto Inclui os processos e as atividades da
organização executora que determina as
políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi

57
empreendido.
5.1 Processos relacionados • Planejar a qualidade
• Realizar a garantia da qualidade
• Realizar o controle da qualidade
6. Gerenciamento dos recursos humanos do
projeto
Inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto A equipe
consiste nas pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para a
conclusão do projeto. O tipo e o número de
membros podem mudar com frequência ao
longo do projeto.
6.1 Processos relacionados • Desenvolver o plano de recursos
humanos
• Mobilizar a equipe do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto
• Gerenciar a equipe do projeto
7. Gerenciamento das comunicações do projeto Inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.
7.1. Processos relacionados • Identificar as partes interessadas
• Planejar as comunicações
• Gerenciar as expectativas das partes
interessadas
• Reportar o desempenho
8. Gerenciamento de riscos do projeto Inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos
de um projeto. Os objetivos do gerenciamento
de riscos são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
8.1. Processos relacionados • Planejar o gerenciamento dos riscos
• Identificar os riscos
• Realizar análise qualitativa dos riscos
• Planejar as respostas aos riscos
• Monitorar e controlar os riscos
9. Gerenciamento das aquisições do projeto Inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto. A organização
pode ser tanto compradora como vendedora
dos produtos, serviços ou resultados de um
projeto. Abrange os processos de
gerenciamento de contratos e controle de
mudanças que são necessários para
desenvolver e adquirir contratos ou pedidos de
compra emitidos por membros da equipe do
projeto.
9.1. Processos relacionados • Planejar as aquisições
• Realizar as aquisições
• Administrar as aquisições
Fonte: Adaptada do PMBOK ® 4ª ed. 2008.

58
5.11 PRINCIPAIS DOCUMENTOS DE UM PROJETO
Os principais documentos que um projeto deve conter, segundo
(Lima, 2010, p. 53), são:
• Termo de Abertura: autoriza formalmente o projeto;
• Declaração de escopo: determina qual trabalho deverá ser
realizado e quais entregas precisam ser produzidas;
• Plano de gerenciamento: determina como o trabalho será
realizado.
Para a elaboração do nosso projeto, foram trabalhados os três
principais documentos do projeto relacionados acima, os quais foram estruturados
conforme todas as etapas, fases e processos necessários à elaboração de um
projeto.
5.12.1 Termo de Abertura do Projeto
Embasando-se no nosso projeto fictício, após a reunião e uma coleta
preliminar de requisitos, o Superintendente de Inteligência determinou a sua
secretaria a criação de um Termo de Abertura de Projeto – TAP (também
chamado de sumário executivo) para ser apresentado na reunião de iniciação do
projeto NINTE.
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o documento que autoriza o
início de um projeto. Trata-se de uma autorização formal que contém informações
preliminares sobre os aspectos relacionados ao projeto, como:
- Definição do projeto;
- Justificativa;
- Objetivos;
- Orçamento previsto;
- Previsão de recursos;
- Requisitos preliminares de projeto e de produto;
- Restrições, e;
- Premissas do projeto;

59
- Limites do projeto;
- Definição das partes interessadas (stakeholders);
- Designação da equipe de projetos;
- Designação do gerente de projetos;
- Aceite do projeto.
O Termo de Abertura de Projeto é o primeiro documento da Fase de
Iniciação do Projeto, procede assim da avaliação de viabilidade, em que são
identificadas as necessidades ou oportunidades da organização, bem como os
riscos do projeto.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 72) discorrem sobre como se dá o
início de um projeto. Para os autores, “o início do projeto ocorre de diversas formas
nas organizações e é percebido diferentemente pelos envolvidos e interessados
(stakeholders) ”.
Carvalho e Rabechini Jr., em sua abordagem ao Termo de Abertura
de Projetos, afirmam ainda que “poucas são as empresas que têm processos que
definem o início de um projeto e, por isso, é necessário que as pessoas ligadas ao
gerenciamento de projetos estabeleçam formalmente o seu início”.
Em relação à definição de Termo de Abertura de Projetos, é correto
afirmar que:
A formalização do início do projeto pode ser feita através de um documento
chamado Project charter. Algumas empresas usam outras denominações
como: proposta de projetos, termo de referência de projeto, contrato de
projeto, solicitação de projeto autorizada, etc. O Project charter contém
elementos para que sejam reconhecidas formalmente a necessidades de
utilização de recursos, em como as premissas e restrições para a realização
de um projeto.
Na concepção dos autores, um Project charter deve conter:
- Título;
- Objetivo do projeto;
- Premissas;
- Restrições;
- Resultados esperados;
- Escopo macro;

60
- Organização dos interessados;
- Principais riscos, etc.
Vargas, (2009, p. 154) corrobora com aos autores acima
referenciados, afirmando que o Project charter “é o documento legal que reconhece
a existência de um projeto”, sendo que:
Ele serve como uma linha de base para o trabalho do gerente do projeto.
Contém diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais
de qual o prazo destinado, os recursos necessários e o orçamento
disponível. Todos esses dados são preliminares e, normalmente, realizados
pelos executivos da empresa, identificando suas necessidades e interesses.
Na definição de Vargas, o Project charter deve conter os seguintes
elementos:
• título do projeto;
• um resumo das condições que definem o projeto (introdução);
• nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridade;
• necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
• descrição do produto do projeto;
• cronograma básico do projeto;
• estimativas iniciais de custo;
• necessidades iniciais de recursos;
• necessidade de suporte pela organização;
• controle e gerenciamento das informações do projeto;
• aprovações com assinatura do executivo responsável pelo
documento (elemento externo ao projeto).
No caso do projeto fictício elaborado neste trabalho, a necessidade
do projeto se dá em face de uma prescrição legal, como ocorre em grande parte dos
projetos públicos, pois, na administração pública, o que não é proibido, só é
permitido mediante lei. Sendo assim, todos os atos da administração pública devem
estar embasados em normas legais, mesmo que exista recurso orçamentário para a
criação do projeto.

61
O PMI (2008, p. 44), classifica o Termo de Abertura de Projeto como
parte da área do conhecimento Gerenciamento de integração do Projeto e se
enquadra em um dos processos do Grupo de Processos de Iniciação.
Segundo o referido PMI, “quando o termo de abertura do projeto é
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado”.
O PMI ainda enfatiza que, “embora a equipe de gerenciamento de
projetos possa ajudar a escrever o termo de abertura do projeto, a aprovação e o
financiamento são externos aos limites do projeto” (PMI, 2008, p.44)
O PMI define o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto como sendo:
[...] o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente
autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais
que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Em projetos com várias fases, este processo é usado para validar ou refinar
as decisões tomadas durante a iteração anterior de Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto. (PMI, 2008, p. 45)
São exemplos de entradas possíveis para o desenvolvimento do
Termo de Abertura de projeto:
- Contrato (quando houver);
- Businnes case;
- Fatores ambientais da empresa;
- Declaração do trabalho do projeto;
- Ativos de processos organizacionais;
O PMI (2008, p. 45) ainda prevê para a fase inicial do projeto, o
processo de “Identificar as Partes Interessadas”.
Segundo o referido Instituto:
Identificar a parte interessada é o processo de identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e a
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no desenvolvimento do sucesso do
projeto.

62
Nada impede que essa identificação seja feita no corpo do Termo de
Abertura de Projeto. Contudo, em projetos mais complexos, um documento formal
identificando as partes interessadas é viável para melhor controle.
O referido processo tem como entrada o Project charter, fatores
ambientais da organização e ativos de processos organizacionais.
Como saída, o referido processo cria o registro dos interessados e
estratégia de gerenciamento dos interessados.
5.12.2 Declaração de Escopo do Projeto – scope statement
Após a aprovação do Termo de Abertura do Projeto, faz-se
necessário coletara os requisitos junto aos principais interessados e assim estruturar
o escopo a fim de que ele possa ser adequadamente gerenciado.
A chave para o gerenciamento de escopo está no documento
chamado Declaração de Escopo do Projeto – scope statement.
Acerca da declaração de escopo, Vargas (2009, p. 66) assevera
que:
É o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem
desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões do
projeto. É possível que, ao longo do projeto, a declaração de escopo seja
revisada, ou refinada, para refletir as mudanças acontecidas nele.
Ainda segundo o autor, a declaração de escopo deve conter:
• título do projeto;
• nome da pessoa que elaborou o documento;
• nome do patrocinador;
• nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridade;
• nome dos integrantes do time do projeto;
• descrição do projeto;
• objetivo do projeto;
• justificativa do projeto;

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• produto do projeto;
• expectativa do cliente/patrocinador;
• fatores de sucesso do projeto;
• restrições;
• premissas;
• exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto);
• principais atividades e estratégias do projeto;
• principais entregas do projeto;
• orçamento básico do projeto;
• plano de entregas e marcos do projeto;
• registro de alterações no documento;
• aprovações.
Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p. 88) afirmam que “a declaração de
escopo é um processo que visa elaborar e documentar, progressivamente, todo o
escopo do projeto para atingir seus objetivos”.
Lima (2010, p. 53) argumenta que “o escopo é uma forma
documentada de organização do projeto a ser desenvolvido. ” Ainda segundo o
autor, além de ser um documento formal do projeto, é também um direcionador de
tudo o que será desenvolvido durante o projeto. “É como se fosse uma bússola”.
A declaração do escopo é o maior documento de todo o projeto, pois tem
por base assegurar as decisões futuras do projeto de acordo com o que foi
planejado. Nessa declaração descrevem-se os limites do projeto e são
identificados quais itens serão trabalhados. A definição do escopo é uma
das fases mais importantes do gerenciamento do projeto, pois sem ela, o
gerente não terá condições de gerenciar as mudanças que por ventura
possam ocorrer durante sua execução. (LIMA, 2010, p. 53).
Para se cria uma declaração de escopo, é preciso antes entender o
que é escopo.
Segundo o PMI (2008, p. 48) escopo “é o processo de
desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto”
Vargas (2009, p 61) afirma que o escopo do projeto é todo o trabalho
que precisar ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto

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