MBA Gestão de Projetos com MASP

MBA Gestão de Projetos
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
Professor: MsC. Renê Pimentel

O que ficou na memória da aula de ontem?

O futuro da economia está
intimamente ligado à
educação e ao conhecimento.
Castells (1996)

Em filosofia, especialmente em epistemologia, o
método delimita o modus de obtenção do
conhecimento.

A palavra método vem do grego, methodos, composta
de meta: através de, por meio, e de hodos: via,
caminho. Servir-se de um método é, antes de tudo,
tentar ordenar o trajeto através do qual se possa
alcançar os objetivos projetados.

C o l a b o r a ç ã o
Planejamento
Acordo
Responsabilidade
compartilhada
Esforço
coletivo

APRESENTAÇÃO
Apresentação Docente e Discente
Expectativas (Docente e Discente)
Relacionamento / Comportamento
Objetivo / Estratégia
Avaliação
Literatura
Horário e Dinâmica das Aulas
O Que Surgir

LITERATURA
CANOSSA, S. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, São Paulo:
Sercan, 2011.
MORAES, Marcos A. G.; BORGES, Eduardo C. B; SÁ, José A. S. Aplicação da
metodologia MASP para redução das perdas na produção de cabos de
ferramentas agrícolas: um estudo de caso. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2010, São Carlos, SP, 2010. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_114_750_15843.pdf
> Acesso em: 12 set. 2017.
HENRIQUES, L. M. Aplicação do MASP no desenvolvimento de programas de
prevenção de acidentes ferroviários. 2013. 80 p. Monografia (Graduação em
Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora,
2013.c

Primeiro encontro (segunda): Contextualização, Conceitos Estruturantes e
Papo com Thiago Loretti da Austenite Consultoria e Treinamentos de SP (Competitividade,
Introdução a Teoria dos Jogos, Introdução a Teoria da Complexidade, Introdução a Teoria
da Decisão , Introdução a Gestão de Qualidade e Design Thinking)
PLANEJAMENTO DOS ENCONTROS
Segundo encontro (terça): Apresentação do que é o MASP – Método de Análise e
Solução de Problemas.
Terceiro encontro (quarta): Exercício orientado.
Quarto encontro (quinta): Aplicação do MASP na realidade que cada equipe.
Quinto encontro (sexta): Apresentação e reflexão crítica coletiva sobre a
experiência de cada equipe.
Sexto encontro (a definir): Escrita de um ensaio sobre MASP aplicado.

“ A teoria sem a prática não
tem valor, no entanto a
prática sem a teoria é cega. ”
Lenin

Nós seres humanos somos embalados à emoções e
sentimentos. Emoções vêm do nosso inconsciente (do
nosso verdadeiro eu). Quando elas são percebidas se
tornam sentimentos.
Sentimento é a percepção da emoção que estamos vivendo
no momento.
Nós agimos emocionalmente e inconscientemente, e
tentamos justificar nossas ações racionalmente.
Salamacha (2020)

Qual a importância das diferentes formas de análise de fenômenos
naturais, sociais, políticos e organizacionais?

MASP
Contextualização do
Século XXI
Conceitos de Gestão
Competitividade
Gestão da Qualidade
Teoria do Jogos
Teoria da Complexidade
Teoria da Decisão
Áreas do conhecimento afins
Design Thinking

Nicolai Kondratiev
Economista Russo (1892 – 1938)
REDS
Sustentab.
Q. da Vida
Mecanização
Têxtil (M.Vap.)
TICs
Engenharias
(Prod. Massa)
Prod. Massa
(Tec. Digitais)
Aço, Transp. Vapor
(Engenharias) (Q. da Vida /
Sustentab.)

Vídeo
Ricardo Amorim
E o tempo de existência da Terra fosse de apenas um ano,
como imaginado por Carl Sagan?
https://www.facebook.com/358850087527814/posts/236526
7316886071?s=100001952926911&v=e&sfns=xmwa

Mudanças no
Campo Social
Mudanças no
Campo Político
Mudanças no
Campo Econômico
Mudanças no
Campo Gerencial
Mudanças no Campo Organizacional
Valorização do Ser Humano
Mudanças no Campo
do Conhecimento
Mudanças no Campo da
Ecologia
Mudanças no
Campo Organizacional
Mudanças do
Campo Tecnológico
Contextualização

21/5/2005 Apresentação Institucional
1 ano 2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
DW
BI
Contextualização

Intuição e
Criatividade
Foco no Cliente, no Cidadão /
Contribuinte
Achatamento das
Estruturas
Organizacionais
Interface entre
as Áreas
Profissionais
Trabalhando em
TIMES
O Atual Momento das Organizações
Liderança
Educadora
Contextualização

Repercussão nas Organizações
Valorização do homem como pessoa criativa que gera ideias e
soluções.
Que contribui com seu cérebro e não só com seus músculos –
centros de soluções.
Alinhamento entre projetos individuais e Organizacionais –
flexibilidade e resultados.
Contextualização

Trabalho parecido com lazer (levar o prazer
para o trabalho)
Repercussão nas Organizações
Relação de trabalho baseada na parceria
(não chefe-subordinado)
Tecnologia substitui o trabalho pesado e
repetitivo
Mais valor à melhoria qualitativa do que
quantitativa – longevidade com qualidade
Contextualização

Ser a Organização que supera a
expectativa do Cliente, mantém
satisfeitos os Talentos Humanos e
assegura Resultados.
Característica da Organização da
Quinta Onda - Século XXI
Contextualização

Paradigma do Século XXI
Criatividade e
Ideias
Gerando
Soluções
Contextualização

Competências mais valorizadas
• Visão sistêmica e holística
• Abertura para mudanças
• Aceitação da diversidade
• Assertividade
• Uso de intuição e criatividade
• Empreendedorismo
• Sociabilidade
• Disciplina
• Poder de análise
• Habilidades de negociação
• Domínio de novos idiomas
Contextualização

Desafio dos Gestores de Pessoas
O que importa são as pessoas.
Tudo mais é cenário.
Contextualização

Visão Conhecimento Motivação Recursos
Plano de
Ação
Mudança
Conhecimento Motivação Recursos
Plano de
Ação
Confusão
Visão Motivação Recursos
Plano de
Ação
Ansiedade
Visão Conhecimento Recursos
Plano de
Ação
Mudança
Lenta
Visão Conhecimento Motivação Plano de
Ação Frustração
Visão Conhecimento Motivação Recursos Indecisão
Contextualização
Administrando Mudanças

Os desafios são tantos que o relógio não soluciona mais!
É a vez da bússola!
Contextualização

Não dá tempo, de não dar tempo!
Contextualização

O conhecimento aplicado do papel dos gerentes na administração
pode ser estudado como um processo ou ciclo:
Administração Científica
Contextualização
Organização
Planejamento
Direção
Controle

Organizações
Melodia
+
Harmonia
+
Ritmo
=
Arranjo

Conceito de Gestão
EFETIVIDADE
CUSTO
ESCOPO
TEMPO
Projeto

O agir colaborativo
acontece quando um conjunto
de indivíduos que
compartilham objetivos
trabalham juntos.
Conceito de Gestão Colaborativa

Principal Ativo Organizacional

Principal Ativo Organizacional
A informação é o único ativo que
aumenta quando se divide!

GESTÃO
ESTRATÉGICA
CIÊNCIA
INTUIÇÃO
PROCESSO
DECISÓRIO
O QUE NÃO SE VÊ?
ESCOLHAS
REFLEXÃO
RISCO RISCO
RISCO RISCO

Competitividade
Introdução a Teoria dos Jogos
Introdução a Teoria da Complexidade
Introdução a Teoria da Complexidade
Introdução a Gestão de Qualidade
Conceitos Estruturantes

MODELO DE RIVALIDADE AMPLIADA
Novos entrantes
Fornecedores
Substitutos
Compradores
Rivalidade
entre os
concorrentes
GOVERNO
Porter (1986)
Complementadores
Nalebuff (1996)

Porter (1986)
LUCRO
FORNECEDORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONSUMIDORES
COMPETIDORES
SUBSTITUTOS

Governo Governo Governo
Ontem Hoje Amanhã
Análise Evolutiva Setorial
CENÁRIOS

Turbulência
ambiental
Repetitiva Crescente Mutável Descontínua Inesperada
Repetitiva
Gradativa
Lenta
Gradativa
Rápida
Descontínua e
Previsível
Descontínua e
Imprevisível
Agressividade
estratégica
Estável Reativa Antecipatória Empreendedora Criativa
Baseada em
precedentes
Gradativa
baseada na
experiência
Gradativa
baseada na
extrapolação
Descontínua
baseada no
futuro esperado
Descontínua
baseada na
criatividade
Capacidade de
reação da
potencialidade
De
manutenção
Produção Marketing Estratégica Flexível
Impede
mudança
Adapta-se à
mudança
Busca
mudança
conhecida
Busca mudança
nova
Busca mudança
original
1 2 3 4 5
Nível de Turbulência da Competição
Correspondência entre trios - agressividade, capacidade de reação e turbulência - que maximizam o retorno
sobre o investimento de uma empresa

EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
Comentários do autor:
 A figura mostra que se passará do nível de turbulência 3 para o nível 4,5 no
futuro.
 Os níveis atuais de agressividade e capacidade de reação são inferiores ao
nível de turbulência, indicando que a empresa não é um dos competidores
mais fortes.
Perfil futuro
ideal
Perfil atual
AMBIENTE
AGRESSIVIDADE
CAPACIDADE
DE REAÇÃO
1 2 3 4 5
Nível de turbulência

48
Aspectos da Teoria dos Jogos

Teoria do Jogos
J. von Neumann e O. Morgenstern, Theory of Games and Economic
Behavior. Princeton University Press, 1944
A teoria dos jogos trata de situações que envolvem uma
interação estratégica, entendida como uma situação na qual
o resultado esperado do comportamento de um indivíduo
depende de como os outros indivíduos agirão.

Teoria do Jogos
Trata-se de um instrumental de uso amplo, uma vez que
praticamente todas as interações humanas podem ser
consideradas como estratégicas. Aqui está uma razão
significativa para o apelo que ela tem.

Teoria do Jogos
A teoria dos jogos, atuamente não na sua integralidade,
trabalha com a premissa de que os jogadores são racionais,
de que a informação é completa e de que existe um
conhecimento comum (common knowledge) no que diz
respeito as regras do jogo, a racionalidade dos players e o
seu problema de maximização.

Teoria do Jogos
4 tipos de jogos
Jogos de coordenação
Jogos de competição
Jogos de coexistência
Jogos de compromisso

Teoria do Jogos
Jogos de Coordenação
Característica principal:
os ganhos são maiores quando os jogadores
coordenam suas ações do que quando não o fazem.
Problema: desenvolver mecanismos que propiciem
essa coordenação.

Teoria do Jogos
Jogos de Competição
Característica principal:
são os jogos de soma zero, isso porque o ganho de um
participante é igual à perda do outro.

Teoria do Jogos
Jogos de Coexistência
Em anos recentes biólogos começaram a considerar a teoria dos jogos
como uma ferramenta para estudar o comportamento animal.
Jogo dos pombos e falcões
Imagine que dois cachorros selvagens encontrem um pedaço de
comida e devem decidir se brigam pela comida ou se dividem a
comida.
Brigar pela comida  estratégia do falcão  um ganha e o outro perde
Dividir a comida  estratégia do pombo  funciona bem se o outro tb se comporta
como pombo...

Teoria do Jogos
Jogos de Compromisso
Nos jogos sequenciais, a estratégia do “compromisso” é bastante importante.
Quando se tem um compromisso, dois aspectos devem ser observados:
O compromisso deve ser irreversível – ou seja, não tem como voltar atrás; e
deve ser observável, ou seja, o outro tem que poder observar para que
resolva alterar seu comportamento.

57
Aspectos da Teoria da
Complexidade

58
Contextualização histórica
Surge em decorrência do desafio que a globalidade coloca para o
século XXI pensar os problemas contemporâneos.
Seus conceitos contrapõem-se aos princípios cartesianos de
fragmentação do conhecimento e dicotomia das dualidades,
de origem em Descartes (1973), para quem um fenômeno
complexo deve ser dividido em tantas parcelas quantas possíveis e
necessárias para melhor resolvê-lo.

59
Contextualização histórica

60
Principais autores da teoria
Edgar Morin
Sociólogo francês
Ilya Prigogine
Químico russo, naturalizado belga
Isabelle Stengers
Química e Filósofa belga
Henry Atlan
Médico e Biofísico judio nascido na Argélia francesa

61
Aspectos que fundamentam a teoria
Complexidade Latim: "aquilo que é tecido em conjunto"
Propõe a religação dos saberes compartimentados
Abordagem transdisciplinar dos fenômenos
Vem de 3 teorias:
Teoria dos Sistemas Teoria da Informação Cibernética .
Ser-em-si X Ser-no-mundo

62
Parte de 3 PRINCÍPIOS fundamentais:
HOLOGRAMÁTICO O todo é maior e menor do que a soma de suas partes
DIALÓGICO Rediscute e complementa o conceito de Dialética
Diz que há contradições que são insuperáveis
RECURSIVO Uma ação gera uma causa, que gera outra ação e uma outra causa
e assim sucessivamente (Espiral)

63
Morin é convidado pela UNESCO, junto a outros, que produzem
Os sete saberes para educação do novo milênio:
1. As cegueiras do conhecimento: o erro e a ilusão
Princípio da Complexidade: Sistêmico ou
organizacional
Liga o conhecimento das partes ao conhecimento do todo, configurando uma indissociabilidade entre todo e
partes, entre contexto político, econômico, social, cultural e educacional, Reconhece os erros cometidos em
diversas ciências que foram retificados com o passar do tempo.
2. Os princípios do conhecimento pertinente
Princípio da Complexidade: Hologramático
As partes estão no todo e vice-versa, o simbolismo do holograma representa partes e todo como face de
uma mesma moeda. O ser humano é social, cultural, biológico, histórico, indivíduo, parte da sociedade e ao
mesmo tempo um ser único.

64

65
3. Ensinar a condição humana
Princípio da Complexidade: Anel Retroativo
A causa age no efeito e vice-versa, num jogo de causa e efeito de pluralidade causal. Educação universal
centrada na condição humana. Reconhecer a humanidade comum e a diversidade cultural inerente a todo
ser humano.
4. Ensinar a identidade terrena
Princípio da Complexidade: Anel Recursivo
O produtor faz o produto e vice-versa, representa a dinâmica entre sujeito e objeto. O simbolismo do anel
reflete a ambivalência que une e isola sujeito e objeto. Todos os seres humanos de forma diferente por
causa da globalização carregam os problemas de toda o planeta.

66
5. Enfrentar as incertezas
Princípio da Complexidade: Auto-eco-organização
Relação entre autonomia e dependência. Sujeito e sociedade na ambivalência entre autonomia e
dependência.
6. Ensinar a compreensão
Princípio da Complexidade: Dialógico
Sustenta a relação dialógica entre os diferentes, entre os opostos, viabilizando a aproximação e associação
dos contrários.
7. A ética do gênero humano
Princípio da Complexidade: Reintrodução
O conhecimento é um processo que envolve sujeito e objeto num movimento não linear e plural. Civilizar a
terra. Democracia, cidadania terrestre.

67

68
Aspectos da Teoria da Decisão

Herbert Alexander SIMON
 Psicólogo e Economista.
 Desenvolveu conceitos e nomenclaturas que permitiram descrever a estrutura e
o funcionamento dasorganizações.
 Em 1947, publicou o livro “Comportamento Administrativo” que foi considerado
o marco inicial da teoria comportamental.
 Em 1978 ganhou o Prêmio Nobel de Economia pela teoria da Tomada de
Decisão, desenvolvida durante o seu doutorado.
 Foi consultor da NASA.
 Nos últimos anos estava desenvolvendo pesquisas na área de Inteligência
Artificial.
2
1916 - 2001
“Será que as pessoas fazem o que quero que façam
(ou melhor, o que necessita ser feito) somente
porque tenho o poder de promovê-las ou despedi-las?”.

Processo Decisório
Simon (1970)
A tomada de decisão nas organizações é um
processo responsável pela escolha da melhor solução
para um problema ou oportunidade.
Dependendo do contexto, o processo decisório é
considerado difícil e uma vez feito poderá ocasionar
em consequências positivas ou negativas.

Prospecção
Análise de um problema ou situação que requer decisão.
Concepção
Criação de alternativas de solução para o problema ou situação.
Decisão
Julgamento e escolha de umas das alternativas propostas.
Simon (1970)
Processo Decisório

Decisão baseada no Instinto.
Decisão baseada em Crenças Subconscientes.
Decisão baseada em Crenças Conscientes.
Decisão baseada em Valores.
Decisão baseada na Intuição.
Explique os motivos de suas decisões.
Controle suas reações.
Seja resiliente.
Simon (1970)
Processo Decisório – Categorias de
Decisão

Teoria da Decisão
 “A ‘organização é um complexo sistema de decisão’ e neste sistema, cada
pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais do
comportamento”.
 Dentro do processo da decisão, existem, pelo menos, seis elementos:
 Tomador de decisão.
 Objetivos.
 Preferências.
 Estratégia.
 Situação.
 Resultado.
3

Teoria da Decisão
4
a) Tomador de decisão --> é quem faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação;
b) Objetivos --> são as pretensões que o tomador de decisão pretende alcançar
com suas ações;
c) Preferências --> são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a
escolha;
d) Estratégia --> é o caminho que o decisor escolhe para melhor atingir o objetivo;
e) Situação --> são os aspectos ambientais que envolvem o decisor;
f) Resultado --> é a conseqüência de uma dada estratégia.

75
Etapas do Processo Decisório
Perceber
Analisar
Definir
Procurar
Avaliar e Comparar
Escolher
Implementar

76
Tipos de decisão
Decisões programadas são as caracterizadas pela rotina e repetitividade.
Decisões não-programadas são as caracterizadas pela não-estruturação e,
basicamente, pela novidade.
Decisões programadas
· Dados adequados
· Dados repetitivos
· Condições estáticas
· “Certeza”
Decisões não-programadas
· Dados inadequados
· Dados únicos
· Condições dinâmicas
· Incerteza

77
MODELO RACIONAL
A tomada de decisões é um ato orientado para objetivos
e guiado por problemas, e o comportamento de escolha,
regulado por normas e rotinas – a organização pode agir
de modo procedimental e intencionalmente racional;
RACIONALIDADE LIMITADA
A idéia central da racionalidade limitada é a de que
embora o homem, no contexto organizacional, seja
pretensamente racional, suas ações são restringidas por
capacidades cognitivas limitadas e falta de informações
completas (March, 1994);
Modelo Decisório de Simon

79
* Heurística é à capacidade de um sistema fazer inovações de forma imediata

Dados inadequados
Dados novos
Condições
dinâmicas
Incerteza
Dados adequados
Dados repetitivos
Condições estáticas
Certeza
Decisões
programadas
Sistemas
Transacionais
Decisões
não-programadas
Sistemas
Analíticos

81
DESCONSIDERA
AS INCERTEZAS
A AMBIGUIDADE
OS CONFLITOS
OS JOGOS DE PODER
Críticas ao Modelo Decisório Racional

82
O grau de certeza na decisão
As organizações defrontam-se constantemente com problemas que
variam em graus de complexidade.
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que
é (isto é, a realidade) e o que poderia ou deveria ser (isto é, valores,
metas, objetivos).
Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos :
– os problemas estruturados
– os problemas não-estruturados

83
Um problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente
definido pois as suas variáveis são conhecidas. O problema
estruturado pode ser subdividido em três categorias:
a) Decisões sob certeza --> onde as variáveis são conhecidas e a relação entre a
ação e as conseqüências é determinística. A decisão conduz a um resultado
específico.
b) Decisões sob risco --> onde as variáveis são conhecidas e a relação entre
consequência e a ação é conhecida em termos probabilísticos.
c) Decisões sob incerteza --> onde as variáveis são conhecidas, mas as
probabilidades para determinar a conseqüência de uma ação são desconhecidas
ou não podem ser determinadas com algum grau de certeza. As possibilidades
associadas aos resultados são desconhecidas.

84
Um problema não-estruturado é aquele que não pode ser claramente
definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não
pode ser determinada com algum grau de confiança.
Problema
Histórico
Solução 2
Ausência
Solução 1

85
Autores Clássicos da Gestão pela
Qualidade

86
Ficou conhecido por haver
desenvolvido um sistema para controle
estatístico da qualidade;
Desempenhou um importante papel no
aumento da visibilidade dos processos
e consciência da necessidade de
contínua melhoria;
A qualidade é definida de acordo com
as exigências e as expectativas dos
consumidores e como elas estão em
permanente mudança as
especificações de qualidade devem ser
revistas constantemente.
William E. Deming (1900) Joseph Moses Juran (1904)
Ressaltou o grande envolvimento da alta
administração e dos funcionários em vários
aspectos da Gestão da Qualidade;
Qualidade é responsabilidade da alta
administração, começa a partir daqui;
Destacava a necessidade de medir
resultados alcançados e de aplicar uma
metodologia para solução de problemas.
Promoveu a integração entre as funções
como técnica para o aprimoramento da
qualidade.
Estatístico / Americano Engenheiro Elétrico / Romeno
Trilogia
• Planejar
• Controlar
• Aperfeiçoar
Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define, não
se define o que não se entende, não
há sucesso no que não se gerencia.

87
Armand V. Feigenbaum (1922)
O primeiro a tratar a qualidade de forma
sistêmica nas organizações, formulando
o TQC (Controle Total da Qualidade)
“O Sistema de Qualidade deve ser
estruturado e planejado e não deve ser
desenvolvido de forma casual;
A qualidade é um instrumento
estratégico que deve preocupar todos
os trabalhadores.”
A qualidade é um trabalho de todos.
Engenheiro Mecânico e PhD Inovação / Americano
Em 1958 foi nomeado diretor
mundial de produção da GE e
vice-presidente da American
Society for Quality Control.
Philip Bayard Crosby (1926)
Qualidade significa conformidade. Não há
alta nem baixa qualidade. Ou um item está
conforme os requisitos (qualidade) ou não
está (não qualidade);
O programa para melhoria da qualidade
implica em 6 etapas:
Compreensão; Comprometimento;
Competência; Comunicação; Correção e
Continuidade.
Qualidade é
conformidade com os
requisitos.
Médico / Americano

88
Kaoru Ishikawa (1915)
Importante na difusão de ferramentas e
técnicas de análise e solução de
problemas e gerenciamento de rotina,
em especial as ferramentas utilizadas
pelos CCQs (Círculos de Controle da
Qualidade): Análise de Pareto, Diagrama
de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)....
“A qualidade é uma revolução da própria
filosofia administrativa, exigindo
mudança de mentalidade de todos os
integrantes da organização,
principalmente da alta cúpula”
Químico e Engenheiro de
Controle de Qualidade /
Japonês
O controle de qualidade começa e
termina com educação.
Vicente Falconi (1940)
“É um programa gerencial. É,
essencialmente, e de forma simplificada,
as pessoas aprenderem a estabelecer
metas e aprenderem a atingi-las. E que
estas metas sejam sempre para satisfazer
o seu cliente. Basicamente, programa de
qualidade é isto”.
Mais do que bom senso, o sucesso do
gerenciamento de uma empresa exige
disciplina e sistema para estabelecer e
cumprir metas.
UFMG (1963) e M.Sc. e Ph.D em Engenharia pela
Colorado School of Mines (USA) (1968 e 1972)
Engenheiro de Minas / Brasileiro

8
9
Custos
de prevenção
• Planejamento do processo de controle de qualidade
• Treinamento para a qualidade
• Desenvolvimento de fornecedores
• Desenvolvimento de produtos com qualidade
• Desenvolvimento de sistema de produção
• Manutenção preventiva
• Implantação e manutenção de outros componentes do sistema de qualidade
Custos
de avaliação
• Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção
• Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos
• Realização de atividades de controle estatístico de processo
• Inspeção
• Elaboração de relatórios
Custos da Qualidade
Fonte: adaptado de Maximiano (2006)

9
0
Custos das falhas
internas
• Matérias-primas e produtos refugados
• Produtos que precisam ser retrabalhados
• Modificações nos processos produtivos
• Perda de receita
• Tempo de espera dos equipamentos parados para correções
• Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados
Custos das falhas
externas
• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
• Perda de encomendas
• Processamento de devoluções
• Custos de processos de defesa do consumidor
• Comprometimento da imagem
• Perda de clientes e de mercado
Fonte: adaptado de Maximiano (2006)
Custos da não Qualidade

Gratidão!
Qualidade no Guia PMBOK / PMI
A gestão da qualidade em projetos
é o conjunto de processos e
atividades que determina
objetivos, políticas e
responsabilidades de modo a
satisfazer expectativas, após
definidos escopo, tempo e custo.
Gratidão!

93
 Design Thinking
 Brainstorm
 Benchmarking (análise de similares)
 Mapa mental
 Business Model Canvas - BMC
Técnicas

94
Design Thinking
É o conjunto de ideias e
insights para abordar
problema, relacionados a
futuras aquisições de
informações, análise de
conhecimento e
propostas de soluções.

95
Design Thinking
É preciso enxergar o problema como um todo, analisar as principais
causas e possíveis soluções.
Após isso, questionar se realmente está indo no caminho certo. Só,
então, chegar em qualquer conclusão. Ou seja, ter uma visão
holística.
Não é apenas gerar soluções, mas também muitas vezes achar
problemas. Antes de tudo, é necessário entender o contexto, a
cultura e as experiências envolvidas. E, por fim, conseguir achar a
melhor solução.

96
Design Thinking
Por exemplo, as equipes de desenvolvimento de jogos
são multidisciplinares!
Isso possibilita diversos pontos de vistas e interpretações variadas de
um mesmo problema. Assim, tem a possibilidade de gerar soluções
inovadoras, que pessoas com o pensamentos parecidos jamais
chegariam.
Com essa diversidade tão grande, o profissional acaba
experimentando e aprendendo coisas novas, que podem ser aplicadas
em outros projetos.

98
É um processo cíclico e em espiral.

99
Design Thinking
Pensamento divergente - estabelece soluções e
respostas aos estímulos de forma inovadora.
Pensamento convergente - parte de informações já
conhecidas e estabelece respostas predefinidas.
criar opções fazer escolhas

100
Brainstorm
É uma dinâmica de grupo que é usada para
resolver problemas específicos, para desenvolver
novas ideias ou projetos, para juntar informação e
para estimular o pensamento criativo.
É uma expressão inglesa formada pela junção das
palavras "brain", que significa cérebro, intelecto e
"storm", que significa tempestade.

101
É um método criado pelo publicitário Alex Osborn para
testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou
grupos, principalmente nas áreas de relações humanas,
dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda.
Esta técnica propõe que um grupo de pessoas se
reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que
possam chegar a um denominador comum, a fim de
gerar ideias inovadoras que levem um determinado
projeto adiante.
Brainstorm

102
 Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como
errada ou absurda. Todas devem ser consideradas,
para depois evoluir até a solução final;
 É proibido debates e críticas às ideias apresentadas -
pois causam inibições, e quanto mais ideias melhor;
 Combinação de ideias é muito bem vinda;
 Igualdade de oportunidades - todos devem ter chance
de expor suas ideias.
Brainstorm

Benchmarking
Trata-se um minucioso processo de pesquisa que permite
comparar produtos, práticas, serviços ou metodologias
usadas pelos concorrentes.
No mundo dos negócios, seria próximo à análise de similares.
É muito útil para observar os mecanismos básicos em que o
estilo adotado funciona. Dessa forma, pode-se manter
padrões de boas práticas, evitar erros comuns, e ainda saber
o que e como se pode inovar.

Mapa mental
Ilustra ideias e conceitos, dar-lhes forma e
contexto, traçar os relacionamentos de causa,
efeito, simetria e/ou similaridade que existem
entre elas e torná-las mais palpáveis e
mensuráveis, sobre os quais se possa planejar
ações e estratégias para alcançar objetivos
específicos.
Essa associação de informações ajuda-nos a
recordá-las com mais facilidade.

Mapa mental
Em suma, permite organizar as informações de
maneira harmônica com os processos cognitivos.
Isso significa que o mapa mental dispõe o
conteúdo da mesma maneira que ele é
compreendido pelo nosso cérebro, fortalecendo
as sinapses neurais. Ou seja, é muito mais fácil
memorizar e compreender dessa forma.

Mapa mental
Excelente
estratégia de
estudo,
pois...

SOBRE O BMC
Business Model Canvas ou Quadro de modelo de negócios
FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO QUE PERMITE
DESENVOLVER/ESBOÇAR MODELOS DE NEGÓCIO NOVOS OU
EXISTENTES.
- Metodologia de planejamento baseada na neurociência
- CANVAS = TELAS: somos muito + visual!
- Influenciado pelo modelo de produção enxuta, Fordismo, Toyotismo,
just in time, kanban, etc
- Usa processo criativos e interativos
- Workflow de 9 passos

Dinâmica de trabalho
Principais valores:
① simplificar
② agrupar
③ resolver/consolidar/validar
com stakeholds
④ compartilhar/comunicar

file://localhost/.fi
le/id=6571367.4
020034

118
MASP – Método de Análise e
Solução de Problemas

119
MÉTODO
é um caminho para se chegar a uma meta!

Método de Análise e Solução de Problemas
• O MASP é uma técnica estruturada para resolução de
problemas.

1
2
1
AFAM consultoria técnica
PDCA
A P
C D
Implementar ação para
melhorias ou ações corretivas
Planejar atividades que devem
ser executadas no SGQ
Checar as atividades
implementadas e comparar
Realizar as implementações das
atividades planejadas com os
objetivos ou critérios internos

AUSTENITE
AUSTENITE – TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

AUSTENITE
Tudo começa na revolução científica entre os séculos XVI e XVIII quando
eclodiu na Europa a revolução científica que lançou as bases do método
científico que conhecemos hoje. Pensadores como Copérnico, Kepler,
Descartes, Bacon e, principalmente, Galileu descreveram métodos para a
observação da natureza, medições precisas e indução de novas teorias
com base em experimentos. Tais preceitos serviram de alimento para a
inspiração de tendências filosóficas diversas como o racionalismo, o
empirismo e o pragmatismo.

AUSTENITE
Na década de 30, o americano Walter Shewhart criou o ciclo, inspirado na
sequência de produção de três etapas de Taylor e nos filósofos
pragmatistas americanos. Para eles o valor do conhecimento depende de
sua contribuição como meio para a obtenção de um resultado concreto e
prático para a vida. A inserção da ideia de um ciclo foi inspirada no
trabalho de John Dewey e foi Shewhart que inseriu a ação como parte do
processo. Esse modelo, denominado ciclo de Shewhart, é levado por
Deming ao Japão em 1950 mas, embora bem recebido, foi alvo de
objeções e, incorporando o verdadeiro propósito de see – ver, os
japoneses adaptaram o ciclo de Shewhart e criaram o ciclo PDCA que, no
Japão é também denominado de ciclo de Deming.

AUSTENITE
Preocupados com o desenvolvimento do aprendizado entre os
supervisores, engenheiros e operários, os japoneses criaram um roteiro
para a documentação e apresentação do histórico do trabalho de
melhoria denominado QC-Story. Por abordar fatos passados, o QC-Story
teve originalmente um caráter descritivo, destinado a orientar o relato
simples e inteligível de como as melhorias eram feitas. Posteriormente
verificou-se que o roteiro poderia ser utilizado também de forma
prescritiva. Yoshio Kondo relata que “[...] as pessoas perceberam que
era um procedimento efetivo para realmente resolver problemas, e ele
tornou-se amplamente defendido para esse propósito”.

AUSTENITE
Assim, o QC-Story passou de um método de relato, focado nas
pessoas, objetivando, portanto, a comunicação e o aprendizado, para
um método de solução, focado nas organizações, visando sobretudo
melhorias e a obtenção de ganhos. O caráter de aprendizado não foi
perdido. Para compensar essa transposição metodológica, foram
incluídas atividades e regras de funcionamento que permitiram ao
método manter suas características educativas.

AUSTENITE
Na década de 80, Hitoshi Kume descreve com muito mais detalhe e
precisão o método QC-Story. O autor desdobra um processo de solução
de problemas em passos menores, dando mais distinção a cada
atividade. Esse cuidado permite compreender melhor o que deve ser
feito em cada etapa, e as técnicas que precisam ser utilizadas em cada
situação.

AUSTENITE
No Brasil, a introdução do QC-Story na literatura foi feita por Vicente
Falconi Campos que publicou em um apêndice de seu livro TQC no Estilo
Japonês as tabelas formatadas contendo uma síntese da descrição do
método de Kume. As tabelas foram elaboradas por engenheiros da
Cosipa, conforme descrito no livro. O método apresentado pelo autor é
denominado Método de Solução de Problemas – MSP – mas ele se
popularizou como Método de Análise e Solução de Problemas – MASP.
O MASP contém oito etapas e, tal qual o método de Kume, também
subdivide-se em passos. Não há dúvida que o MASP deriva do QC-Story.
Embora não ressalte as diferenças nos passos ou subpassos das
abordagens, Vicente Falconi Campos afirma que o Método de Solução de
Problemas apresentado por ele “[...] é o método japonês da JUSE (Union
of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’.”

AUSTENITE
Assim, o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e
sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num
ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de
resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados
como estruturados, cujas causas são comuns, as soluções são
desconhecidas e envolvem reparação ou melhoria, ou performance e
que acontecem de forma crônica. Pode-se perceber que, para serem
caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente
apresentar um comportamento histórico.
Devido a esse fato, o MASP se vale de uma abordagem reativa.

AUSTENITE
O MASP é, sem dúvida o melhor e mais estruturado método de
resolução de problemas reativo em ambiente técnico-
organizacional. Sua fundamentação é extremamente sólida,
pois por trás dessas etapas estão mais de 350 anos de história
de desenvolvimento científico.

AUSTENITE
Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
DEWEY, John. How we think. Dover Publications; New Ed edition (July 10, 1997). 240 pages.
KONDO, Yoshio. Companywide Quality Control: it's backgroud and development. Tokio: 3A Corporation, 1995.
KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation,
1992. p. 191-206.
MOEN, Ron; NORMAN, Cliff. Evolution of the PDSA Cycle. Disponível em http://deming.ces.clemson.edu. Acesso em 9 de
junho de 2007.
ORIBE, Claudemir Y. Muita gente usa, mas poucos conhecem a história do mais popular e consagrado método de solução
de problemas de qualidade – o MASP. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 231, agosto 2011.
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de
problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa
de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
REALE, Giovanni; ANTISERI, Dario. História da filosofia: do humanismo a Descartes. 2. ed. v. 3. São Paulo: Paulus, 2005.
(REALE e ANTISERI, 2005) Reale e Antiseri (2005)
SHEWHART, Walter A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. The Graduate School of the Department
of Agriculture: Washington DC, 1939.

Objetivos
Ser capaz de:
•Trabalhar em equipe na busca e resolução de problemas;
•Identificar a causa raiz para o problema em questão;
•Preencher o formulário 8D, utilizando as técnicas adequadas.
AUSTENITE

Definição
 O MASP é um processo
estruturado utilizado por equipes
para a melhoria do produto e do
processo.
 É modelado com base na abordagem
"8D" (8 disciplinas ) para Resolução
de Problemas.
AUSTENITE

Escopo
 O processo pode ser aplicado à qualquer
problema que exija uma resposta formal e
estruturada.
 O objetivo é identificar problemas para que eles
possam ser resolvidos, resultando em um
ambiente de produção mais estável e de maior
qualidade.
AUSTENITE

Resolução de problemas em time
Benefícios do Trabalho em Equipe
• Rapidez na solução de problemas
• Confiabilidade
• Troca de informações e conhecimentos
• Aumento da auto - estima
• Visões diferentes sobre um mesmo tema
AUSTENITE

Equipe
• Sponsor
• Facilitador
• Líder
• Membros

Quando dizemos que vamos pescar
AUSTENITE O que os pais pensam O que os amigos pensam
O que os profissionais pensam O que eu penso

Etapas da Resolução de Problemas
D-1 Conscientização e formação da equipe
D-2 Defina o problema
D-3 Faça a contenção do problema
D-4 Identifique a origem da causa
D-5 Implemente a ação corretiva
D-6 Verifique a abrangência das ações
D-7 Previna a reincidência
D-8 Faça acompanhamento, finalize e recompense a equipe
AUSTENITE

Ferramentas da Qualidade
 Folhas de Controle
 Gráfico de Tendências
 Gráfico de Pareto
 Diagr. Espinha-de-Peixe
 Histograma
 Diagrama de Dispersão
 X-Barra e Gráficos R
0.05
0.1
0.15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12
M O N T H
20 40
15 30
10 20
5 10
0 EFFORT CHUCK LOCKING NOISE VIBRATION 0
25
50
REASONS FOR SEAT TRACK W ARRANTY
OCCURRENCES
35 70
...sho w s da ta ov
er t
im e PERCE
NT
50 100
SC R A P R A TE 45 90
0.25 40 80
0.2 30 60
Central Problem,
Issue, or Situation
Category
ofCauses
Category
ofCauses
Category
ofCauses
Cause
Cause
Category
ofCauses
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
10
20
30
40
50
50
60
70
80
90
100
110
0
P erson's A b ility to T
ype
(N um ber of W ords pe r M in
ute)
Number
of
People
...to s h o w r e la tio n s h ip b e
tw e e n tw o v a r ia b le s
0 5 1 0 1
5
20 25
0
20
40
60
80
1 0 0
V O L U M E O F IC E C R E A M E A T
EN
H A P P IN E S S IN D
E X
1 2 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6
8
7
13
12
L SL
USL
UC L
LC L
11
X 10
9
X 14
2.5
USL
3
UC
L
R 2
1.5
1 LCL
0.5 LSL
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
R 4
3.5
AUSTENITE

Aconteceu um problema!
Tamanho do lote: 270 camisas
Total defeituoso: 12 camisas faltando 2 botões

Má qualidade: Os Verdadeiros Custos
O prejuízo encoberto é 10X maior que a parte visível...
Sucata
Retrabalho
Inspeção
Garantia
Rejeições
Perda de vendas
Entrega parcial
Alterações de engenharia
Tempo de ciclo longo
Custos de remessas
extras
Excesso de inventário
Custos
escondidos
(tangível)
(Difíceis de
mensurar)
Perda da lealdade do cliente
Mais set-up’s
Insatisfação do cliente
Desgaste com o cliente
Adiamento de instalações
Moral do empregado, produtividade, retorno
Viagens desnecessárias
Hora extra
Penalidades & Danos
Acordos de vendas
Perda de
oportunidades
Custos
tradicionais

D-1: Conscientização e Formação da Equipe
 Documente a maior quantidade
possível de informações
específicas sobre o problema
 Número/descrição da peça
 Quando/onde foi descoberto
 Quantidade checada e averiguada
 Histórico de reincidência?
 Faça um esboço (se for o caso)
AUSTENITE

D-1: Conscientização, Formação da Equipe
AUSTENITE

D-2: Defina o Problema
 Descreva o que É e o que NÃO É verdadeiro
sobre o problema
 O que, onde, quando, extensão
 Defina a(s) medida(s) demonstre o problema
em gráfico, foto ou outros.
 Rastreie os dados antes, durante e após a
detecção do defeito
AUSTENITE

AUSTENITE
6 botões
Menos
que 6
botões
D-2: Defina o Problema

D-3: Faça a Contenção do Problema
 A contenção é crítica tão logo o problema seja
descoberto, para evitar que as peças afetadas
cheguem ao cliente.
 Documente todas as atividades de contenção
e como elas tiveram êxito em prevenir
reincidências.
AUSTENITE

LOTE: 12AB
NF: 1234 NF: 2345 NF: 3456
CLIENTE 2
CLIENTE 1 CLIENTE 2
D-3: Faça a Contenção do Problema

AUSTENITE D-3: Faça a Contenção do Problema

D-4: Identifique a Origem da Causa
 Use técnicas de resolução de problemas para
diagnosticar a origem da causa provável
 Como o defeito foi produzido?
 Por que ele foi enviado?
 Faça um brainstorming de todas as causas
possíveis - escolha as três mais prováveis
AUSTENITE

Diagrama de causa e efeito
• O que é.
É um tipo de diagrama que lembra as “espinhas de um peixe”
usado para levantar hipóteses (palpites) sobre as prováveis causas
geradas de um dado efeito (não-conformidade).
• Utilidade
É usado para identificar possíveis fatores causais da não-
conformidade os quais devem ser estudados de forma mais
aprofundada usando as outras ferramentas.
É útil para forçar o “investigador” a analisar as causas em múltiplas
dimensões.

•Objetivo
•Resultado
•Efeito
•Impacto
•Output
•Outcome
PROBLEMA
FATORES
•Causas
•Processo
•Meios
•Imput
•Driver
Diagrama de causa e efeito

AUSTENITE D-4: Identifique a Origem da Causa

Causas
• Secundárias;
• Raíz.
• Causas da ocorrência;
• Causas da não detecção.

6M
• M ão de Obra
• M áquina
• M étodo
• M ateriais
• M eio Ambiente
• M edição
Resolução de Problemas
AUSTENITE

6M
• Mão de
Obra
• Máquina
• Método
• Materiais
• Meio Ambiente
• Medição
Competência
Motivação
Pontualidade
AUSTENITE Resolução de Problemas

6M
• Mão de Obra
• Máquina
• Método
• Materiais
• Meio
Ambiente
• Medição
Adequação
Estabilidade
Potência
Velocidade
Capacidade
AUSTENITE Resolução de Problemas

6M
• Mão de Obra
• Máquina
• Método
• Materiais
• Meio
Ambiente
• Medição
Padronização
Adequação

6M
• Mão de Obra
• Máquina
• Método
• Materiais
• Meio
Ambiente
• Medição
Funcionalidade
Peso Segurança

6M
• Mão de Obra
• Máquina
• Método
• Materiais
• Meio
Ambiente
• Medição
Temperatura
Barulho
Elementos Tóxicos
Sujeira

6M
• Mão de Obra
• Máquina
• Método
• Materiais
• Meio
Ambiente
• Medição
Adequação
Precisão
Aferição

D-4:
Identifique a Causa Raiz
Drill Deep

Exemplo Cotidiano
1°
2°
3°
4°
5°

D-4:
1°
2°
3°
4°
5°

AUSTENITE
1°
D-4:
2°
3°
4°
5°

D-5:
Implemente a Ação Corretiva
 Ação de Contenção = resposta imediata para evitar
que o problema afete as operações posteriores
 Ação Permanente = resposta permanente que
elimina a origem da causa
Ação Corretiva = Contenção + Ação Permanente
AUSTENITE

AUSTENITE
D-5:
Implemente a Ação Corretiva

D-6:
Abrangência das ações
 Verifique se as ações utilizadas poderão
ser aplicadas à outros processos ou
produtos similares.

AUSTENITE
Drill Wide
D-6:
Abrangência das ações

D-7:
Previna a Reincidência Verifique Suficiência
 Atualize todos os documentos envolvidos com
novos dados relativos à implantação da
contramedida
 PFMEA* – os números das prioridades relativas mudam
 Alerta da Qualidade
 Plano de Controle
 Instruções
 Ficha técnica
 Etc.
AUSTENITE
*A Análise do modo e efeito de falha ou simplesmente FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis) é um estudo sistemático e
estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada uma
sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo como objetivo melhoramentos no projeto, produto e
desenvolvimento do processo.

AUSTENITE
D-7:
Previna a Reincidência Verifique Suficiência

D-8:
Todas as Ações Completadas
 Reuniões de acompanhamento
 Podem ser (e geralmente são) necessárias
 Esforços de verificação podem levar tempo
 Verifique = "Funcionou desta vez"
 Se o problema for recriado e a Ação Corretiva
especificamente prevenir a situação da forma desejada, isso
significa que a precisão da ação está confirmada

 Valide = "Funciona sempre"
Se a Ação Corretiva prevenir de modo permanente que o
problema ocorra sempre da mesma forma em condições
normais do processo, significa que sua eficácia está
confirmada
 8B – Encerramento & assinatura de
encerramento
O encerramento é obtido quando a contramedida
permanente é implementada e validada 30 dias úteis depois
 8C – Dê parabéns à equipe!
D-8:
AUSTENITE

D-8:

A Resolução de Problemas é um Processo
 A Resolução de Problemas estruturada segue o
ciclo PDCA
 PLAN-DO-CHECK-ACT
• - (Planejar-Executar-Checar-Ação eficaz)
Alcançado o
resultado
esperado
Act
Do
Plan
Check
Não alcançado
o
resultado esperado
AUSTENITE

Perguntas finais e curiosidades

(71) 99125-3137
renegpimentel@gmail.com
Renê Pimentel

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