O documento discute a transição de organizações hierárquicas para organizações em rede. Afirma que já existe uma "fórmula" para essa transição: é preciso criar redes distribuídas dentro da organização. Isso pode ser feito articulando uma rede entre os stakeholders da organização e permitindo que eles proponham novas configurações e processos em rede.
Este documento discute a transição de organizações hierárquicas para organizações em rede. O autor argumenta que já descobrimos a "fórmula" para esta transição, que é a própria rede. Ele afirma que a mudança necessária é alterar a topologia e conectividade da rede social dentro da organização para promover uma mudança nos padrões de relacionamento entre as pessoas. Isso permitiria a emergência de uma organização em rede dentro da organização existente.
Este documento discute tendências e desafios dos empreendimentos em rede. Apresenta que já é possível organizar coletivos estáveis em rede e que a maioria das organizações existentes são na verdade redes do tipo "Você e Seus Amigos". Discute também que é possível fazer negócios em rede, mas que atualmente eles geralmente só permitem uma sobrevivência modesta, em vez de enriquecimento.
1) Cortar custos é necessário durante crises, mas as empresas devem cortar os "custos invisíveis", como custos de transação, sinergia e atrito de gestão, ao invés de demitir funcionários. 2) Esses custos invisíveis, como burocracia e falta de colaboração, podem ser maiores do que os custos aparentes. 3) Transformando a organização e gestão da empresa em sistemas mais baseados em rede pode reduzir esses custos e trazer mais inovação e sustentabilidade à longo prazo.
Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livroaugustodefranco .
- A expectativa média de vida das empresas está caindo vertiginosamente, com empresas tradicionais sendo abatidas pelo próprio mercado, não pela intervenção estatal. A duração média das empresas americanas caiu de 75 para 15 anos nos últimos setenta anos.
- A redução da duração média é função de vários fatores como aumento do número de empresas, facilidade de abertura e fechamento, expansão do crédito, viabilidade de empresas sem infraestrutura física.
- Grandes corporações não podem mais evitar iniciat
Este documento discute a importância das redes para a sustentabilidade empresarial no século 21. Primeiramente, afirma que tudo que é sustentável tem padrão de rede, como ecossistemas e organismos vivos. Em seguida, argumenta que precisamos abandonar velhas ideias sobre sustentabilidade que não levam em conta a organização em rede. Por fim, defende que precisamos adotar uma abordagem baseada em redes para alcançar a sustentabilidade, já que só redes podem ser sustentáveis.
Oito iniciativas para deixar florescer a empresa-viva que já existe dentro da sua velha empresa-hierárquica. Excertos do livro Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede, de Augusto de Franco (2011)
O documento discute porque iniciativas de "redes corporativas" costumam falhar, argumentando que: 1) Redes impostas de cima para baixo por hierarquias raramente funcionam, pois redes verdadeiras surgem organicamente; 2) Monitorar e controlar redes com métricas rígidas as transforma em hierarquias, não redes; 3) Para estimular a inovação, é necessário mudar os padrões de organização centralizados para modelos mais distribuídos que favoreçam a interação espontânea.
As 3 frases são:
1) O documento discute a diferença entre redes sociais digitais e redes sociais como um padrão de organização distribuído.
2) Apesar de milhões de pessoas se registrarem em sites de rede social, poucas atuam de fato em redes ou abandonam a organização hierárquica em outros aspectos da vida.
3) O autor argumenta que pequenos grupos podem começar a fazer redes dentro de organizações hierárquicas, criando zonas autônomas e corrompendo os mecanismos
Este documento discute a transição de organizações hierárquicas para organizações em rede. O autor argumenta que já descobrimos a "fórmula" para esta transição, que é a própria rede. Ele afirma que a mudança necessária é alterar a topologia e conectividade da rede social dentro da organização para promover uma mudança nos padrões de relacionamento entre as pessoas. Isso permitiria a emergência de uma organização em rede dentro da organização existente.
Este documento discute tendências e desafios dos empreendimentos em rede. Apresenta que já é possível organizar coletivos estáveis em rede e que a maioria das organizações existentes são na verdade redes do tipo "Você e Seus Amigos". Discute também que é possível fazer negócios em rede, mas que atualmente eles geralmente só permitem uma sobrevivência modesta, em vez de enriquecimento.
1) Cortar custos é necessário durante crises, mas as empresas devem cortar os "custos invisíveis", como custos de transação, sinergia e atrito de gestão, ao invés de demitir funcionários. 2) Esses custos invisíveis, como burocracia e falta de colaboração, podem ser maiores do que os custos aparentes. 3) Transformando a organização e gestão da empresa em sistemas mais baseados em rede pode reduzir esses custos e trazer mais inovação e sustentabilidade à longo prazo.
Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livroaugustodefranco .
- A expectativa média de vida das empresas está caindo vertiginosamente, com empresas tradicionais sendo abatidas pelo próprio mercado, não pela intervenção estatal. A duração média das empresas americanas caiu de 75 para 15 anos nos últimos setenta anos.
- A redução da duração média é função de vários fatores como aumento do número de empresas, facilidade de abertura e fechamento, expansão do crédito, viabilidade de empresas sem infraestrutura física.
- Grandes corporações não podem mais evitar iniciat
Este documento discute a importância das redes para a sustentabilidade empresarial no século 21. Primeiramente, afirma que tudo que é sustentável tem padrão de rede, como ecossistemas e organismos vivos. Em seguida, argumenta que precisamos abandonar velhas ideias sobre sustentabilidade que não levam em conta a organização em rede. Por fim, defende que precisamos adotar uma abordagem baseada em redes para alcançar a sustentabilidade, já que só redes podem ser sustentáveis.
Oito iniciativas para deixar florescer a empresa-viva que já existe dentro da sua velha empresa-hierárquica. Excertos do livro Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede, de Augusto de Franco (2011)
O documento discute porque iniciativas de "redes corporativas" costumam falhar, argumentando que: 1) Redes impostas de cima para baixo por hierarquias raramente funcionam, pois redes verdadeiras surgem organicamente; 2) Monitorar e controlar redes com métricas rígidas as transforma em hierarquias, não redes; 3) Para estimular a inovação, é necessário mudar os padrões de organização centralizados para modelos mais distribuídos que favoreçam a interação espontânea.
As 3 frases são:
1) O documento discute a diferença entre redes sociais digitais e redes sociais como um padrão de organização distribuído.
2) Apesar de milhões de pessoas se registrarem em sites de rede social, poucas atuam de fato em redes ou abandonam a organização hierárquica em outros aspectos da vida.
3) O autor argumenta que pequenos grupos podem começar a fazer redes dentro de organizações hierárquicas, criando zonas autônomas e corrompendo os mecanismos
BetaCodex 11 - Física Organizacional - Estruturas, Poder e LiderançasBetaCodex Brasil
O documento discute as três estruturas que compõem qualquer organização: a Estrutura Informal, a Estrutura de Criação de Valor e a Estrutura Formal. A Estrutura Informal surge naturalmente das interações entre as pessoas, a Estrutura de Criação de Valor é responsável pela geração de valor para os clientes, e a Estrutura Formal serve para fins de conformidade interna. No entanto, a maioria das organizações dá mais ênfase à Estrutura Formal hierárquica, em detrimento das outras duas estrut
BetaCodex 15 - Segredos da Transformação Organizacional Muito Rápida - VFOTBetaCodex Brasil
Este documento discute os princípios por trás da Transformação Organizacional Muito Rápida (VFOT), que permite transformações profundas em poucos meses. Os três princípios fundamentais são: 1) Basear-se em princípios claros em vez de regras ambíguas, 2) Limitar o tempo de transformação em iterações curtas em vez de períodos indefinidos, e 3) Convidar voluntariamente as pessoas em vez de impor mudanças.
1) O autor detectou problemas práticos e teóricos com as metodologias de desenvolvimento local aplicadas nas últimas décadas.
2) Problemas incluem descontinuidade quando dirigentes mudam e dificuldade de financiar agentes de desenvolvimento a longo prazo.
3) As metodologias foram desenhadas antes de entender-se redes sociais e interação, não participação, como base para desenvolvimento local.
REDES SÃO AMBIENTES DE INTERAÇÃO, NÃO DE PARTICIPAÇÃOaugustodefranco .
Este documento discute as diferenças entre interação e participação em redes sociais. Afirma que redes são ambientes de interação, não de participação, pois a interação é espontânea entre pessoas, enquanto a participação envolve aderir a algo pré-existente. Também argumenta que plataformas digitais atuais são baseadas em participação, não interação, o que as torna menos adequadas para articulação de redes sociais.
Este documento fornece diretrizes para configurar ambientes de cocriação interativa, seja físicos ou virtuais. Ele explica que esses ambientes devem permitir a livre interação e conversa entre pessoas para desenvolver ideias de forma colaborativa, sem hierarquias ou metodologias rígidas. Alguns pontos essenciais incluem ter mesas, flipcharts e itens para criação, manter a porta aberta, usar diversas plataformas online e convidar as pessoas pessoalmente para as sessões.
Este documento discute os desafios da sustentabilidade empresarial e a necessidade de mudança para um modelo de rede. Ele argumenta que (1) as empresas não são sustentáveis porque não estão organizadas como redes e (2) a transição para um modelo de rede requer aprender sobre redes e netweaving para começar a aplicar esses conceitos nas empresas.
BetaCodex 13 Especial - Organizar para a ComplexidadeBetaCodex Brasil
Este documento discute como as organizações podem lidar com um mundo cada vez mais complexo. Aborda três problemas principais do modelo de gestão Taylorista: a lacuna funcional, a lacuna de tempo e a lacuna social. Argumenta que a complexidade não pode ser gerenciada, mas sim enfrentada com o conhecimento das pessoas. Defende que o desempenho coletivo, e não individual, é o que realmente importa em ambientes complexos.
1) A mudança não deve ser vista como uma jornada, mas sim como um constante "flipar" do estado atual para um novo estado.
2) Não existe resistência à mudança em si, mas sim respostas inteligentes a métodos inadequados de implementação da mudança.
3) Os problemas geralmente estão no sistema, não nas pessoas, portanto a mudança deve se concentrar em trabalhar o sistema, não em culpar.
O documento discute os desafios da sustentabilidade empresarial e a necessidade de mudança para um modelo de organização em rede. Aponta que tudo que é sustentável tem padrão de rede e que as empresas precisam abandonar práticas não sustentáveis baseadas em hierarquia, adotando em seu lugar a articulação de redes sociais e a transição para uma estrutura em rede.
O documento discute a "lógica da abundância" em redes sociais distribuídas, onde problemas são introduzidos artificialmente através da escassez e não da diversidade de opiniões. Redes distribuídas regulam-se de forma pluriárquica, permitindo que quem concorda com uma proposta a siga e quem não concorda possa propor outra. A Escola de Redes ilustra essa lógica ao não impor votações e permitir a criação de novos nodos.
Este documento discute a desobediência a diferentes tipos de autoridades hierárquicas que buscam controlar os outros. Pede que se desobedeça a ensinadores, mestres, codificadores de doutrinas, aprisionadores de corpos, construtores de pirâmides, fabricantes de guerras e condutores de rebanhos. Ao invés disso, defende a aprendizagem compartilhada, a autonomia reflexiva e a organização em redes distribuídas.
O documento discute por que as empresas querem mudar sem realmente mudar. Ele argumenta que as empresas precisam inovar para sobreviver, mas resistem em mudar seu "hardware", ou seja, sua estrutura organizacional hierárquica. Apenas mudanças incrementais são feitas, que não alteram a dinâmica geral da organização. O autor defende que as empresas devem começar a transitar para um padrão de rede mais distribuído, começando por áreas de inovação, para melhor apoiar a inovação e a sobrevivência da empresa a longo
O documento discute as dificuldades das organizações hierárquicas em aceitar o padrão de rede e a cooperação. A resistência vem de pressupostos não declarados como a ideia de que pessoas são competitivas por natureza. Além disso, a cultura empresarial foi contaminada por uma ideologia de mercado que valoriza a competição. Essas organizações têm dificuldade em aprender sobre redes enquanto se mantêm hierárquicas.
Texto de Augusto de Franco (2011) | Sobre as dificuldades de se atirar na correnteza quanto é tão mais fácil construir diques e ficar boiando na tranquilidade da represa | Edição com 62 comentários feitos na Escola-de-Redes
Este documento discute as características das redes sociais distribuídas. Uma rede social distribuída conecta pessoas ponto a ponto, sem um centro de controle, permitindo que fluxos de informação e iniciativas sejam gerados organicamente pelos próprios membros da rede. Diferentemente de redes centralizadas ou descentralizadas, as redes distribuídas promovem a cooperação espontânea ao invés da competição, por meio da interação e polinização mútua entre os comportamentos individuais.
Este documento discute como as redes sociais são ambientes de interação, não de participação. Ele explica que em sistemas baseados em interação, como redes sociais mais distribuídas, não há necessidade de organizar ou regular a rede, e sim deixar que a auto-organização emerja das interações entre os usuários. Também argumenta que tentar centralizar ou hierarquizar a rede através de mecanismos de participação pode prejudicar seu funcionamento orgânico baseado na abundância de interações livres.
O documento faz uma analogia entre o corpo humano e as organizações, argumentando que assim como o corpo depende da integração e comunicação entre o cérebro e os órgãos, as organizações dependem da integração e comunicação entre a diretoria e os funcionários para tomada de decisões eficazes. A falta de comunicação entre esses níveis resulta em problemas como desmotivação e falta de produtividade, prejudicando a saúde da organização como um todo.
O documento discute a transição de organizações hierárquicas para organizações em rede. Afirma que não há um caminho para se chegar a um padrão de rede, pois a própria rede é o caminho, na medida em que aumenta a distribuição e conectividade. Também argumenta que para antecipar o futuro de redes, é necessário começar imediatamente a construir redes, ao invés de apenas planejar uma transição futura mantendo os padrões centralizados atuais.
Discute o compartilhamento e a colaboração na Gestão do Conhecimento e apresenta seus objetivos pragmáticos de geração de inovação e criatividade.
www.terraforum.com.br
O documento discute tendências e desafios de empreendimentos em rede. Apresenta as organizações da categoria VESA (Você e Seus Amigos), que são redes informais e estáveis de pessoas. Também aborda se é possível viver de um negócio em rede atualmente e explica que já é possível montar um negócio em rede, mas ainda não é fácil ganhar muito dinheiro com isso nas circunstâncias atuais.
Netweaving Technologies | PROCESSOS DE REDE EM EMPRESASaugustodefranco .
1. As empresas estão condenadas a inovar constantemente nos mundos altamente conectados do século 21.
2. Embora as empresas reconheçam a necessidade de mudança para inovar, elas geralmente resistem a mudanças reais e preferem "mudar sem mudar nada essencial".
3. Algumas empresas estão percebendo que há uma relação entre inovação e a adoção de uma estrutura de rede, em vez de uma estrutura hierárquica, mas temem mudar sua estrutura organizacional.
BetaCodex 11 - Física Organizacional - Estruturas, Poder e LiderançasBetaCodex Brasil
O documento discute as três estruturas que compõem qualquer organização: a Estrutura Informal, a Estrutura de Criação de Valor e a Estrutura Formal. A Estrutura Informal surge naturalmente das interações entre as pessoas, a Estrutura de Criação de Valor é responsável pela geração de valor para os clientes, e a Estrutura Formal serve para fins de conformidade interna. No entanto, a maioria das organizações dá mais ênfase à Estrutura Formal hierárquica, em detrimento das outras duas estrut
BetaCodex 15 - Segredos da Transformação Organizacional Muito Rápida - VFOTBetaCodex Brasil
Este documento discute os princípios por trás da Transformação Organizacional Muito Rápida (VFOT), que permite transformações profundas em poucos meses. Os três princípios fundamentais são: 1) Basear-se em princípios claros em vez de regras ambíguas, 2) Limitar o tempo de transformação em iterações curtas em vez de períodos indefinidos, e 3) Convidar voluntariamente as pessoas em vez de impor mudanças.
1) O autor detectou problemas práticos e teóricos com as metodologias de desenvolvimento local aplicadas nas últimas décadas.
2) Problemas incluem descontinuidade quando dirigentes mudam e dificuldade de financiar agentes de desenvolvimento a longo prazo.
3) As metodologias foram desenhadas antes de entender-se redes sociais e interação, não participação, como base para desenvolvimento local.
REDES SÃO AMBIENTES DE INTERAÇÃO, NÃO DE PARTICIPAÇÃOaugustodefranco .
Este documento discute as diferenças entre interação e participação em redes sociais. Afirma que redes são ambientes de interação, não de participação, pois a interação é espontânea entre pessoas, enquanto a participação envolve aderir a algo pré-existente. Também argumenta que plataformas digitais atuais são baseadas em participação, não interação, o que as torna menos adequadas para articulação de redes sociais.
Este documento fornece diretrizes para configurar ambientes de cocriação interativa, seja físicos ou virtuais. Ele explica que esses ambientes devem permitir a livre interação e conversa entre pessoas para desenvolver ideias de forma colaborativa, sem hierarquias ou metodologias rígidas. Alguns pontos essenciais incluem ter mesas, flipcharts e itens para criação, manter a porta aberta, usar diversas plataformas online e convidar as pessoas pessoalmente para as sessões.
Este documento discute os desafios da sustentabilidade empresarial e a necessidade de mudança para um modelo de rede. Ele argumenta que (1) as empresas não são sustentáveis porque não estão organizadas como redes e (2) a transição para um modelo de rede requer aprender sobre redes e netweaving para começar a aplicar esses conceitos nas empresas.
BetaCodex 13 Especial - Organizar para a ComplexidadeBetaCodex Brasil
Este documento discute como as organizações podem lidar com um mundo cada vez mais complexo. Aborda três problemas principais do modelo de gestão Taylorista: a lacuna funcional, a lacuna de tempo e a lacuna social. Argumenta que a complexidade não pode ser gerenciada, mas sim enfrentada com o conhecimento das pessoas. Defende que o desempenho coletivo, e não individual, é o que realmente importa em ambientes complexos.
1) A mudança não deve ser vista como uma jornada, mas sim como um constante "flipar" do estado atual para um novo estado.
2) Não existe resistência à mudança em si, mas sim respostas inteligentes a métodos inadequados de implementação da mudança.
3) Os problemas geralmente estão no sistema, não nas pessoas, portanto a mudança deve se concentrar em trabalhar o sistema, não em culpar.
O documento discute os desafios da sustentabilidade empresarial e a necessidade de mudança para um modelo de organização em rede. Aponta que tudo que é sustentável tem padrão de rede e que as empresas precisam abandonar práticas não sustentáveis baseadas em hierarquia, adotando em seu lugar a articulação de redes sociais e a transição para uma estrutura em rede.
O documento discute a "lógica da abundância" em redes sociais distribuídas, onde problemas são introduzidos artificialmente através da escassez e não da diversidade de opiniões. Redes distribuídas regulam-se de forma pluriárquica, permitindo que quem concorda com uma proposta a siga e quem não concorda possa propor outra. A Escola de Redes ilustra essa lógica ao não impor votações e permitir a criação de novos nodos.
Este documento discute a desobediência a diferentes tipos de autoridades hierárquicas que buscam controlar os outros. Pede que se desobedeça a ensinadores, mestres, codificadores de doutrinas, aprisionadores de corpos, construtores de pirâmides, fabricantes de guerras e condutores de rebanhos. Ao invés disso, defende a aprendizagem compartilhada, a autonomia reflexiva e a organização em redes distribuídas.
O documento discute por que as empresas querem mudar sem realmente mudar. Ele argumenta que as empresas precisam inovar para sobreviver, mas resistem em mudar seu "hardware", ou seja, sua estrutura organizacional hierárquica. Apenas mudanças incrementais são feitas, que não alteram a dinâmica geral da organização. O autor defende que as empresas devem começar a transitar para um padrão de rede mais distribuído, começando por áreas de inovação, para melhor apoiar a inovação e a sobrevivência da empresa a longo
O documento discute as dificuldades das organizações hierárquicas em aceitar o padrão de rede e a cooperação. A resistência vem de pressupostos não declarados como a ideia de que pessoas são competitivas por natureza. Além disso, a cultura empresarial foi contaminada por uma ideologia de mercado que valoriza a competição. Essas organizações têm dificuldade em aprender sobre redes enquanto se mantêm hierárquicas.
Texto de Augusto de Franco (2011) | Sobre as dificuldades de se atirar na correnteza quanto é tão mais fácil construir diques e ficar boiando na tranquilidade da represa | Edição com 62 comentários feitos na Escola-de-Redes
Este documento discute as características das redes sociais distribuídas. Uma rede social distribuída conecta pessoas ponto a ponto, sem um centro de controle, permitindo que fluxos de informação e iniciativas sejam gerados organicamente pelos próprios membros da rede. Diferentemente de redes centralizadas ou descentralizadas, as redes distribuídas promovem a cooperação espontânea ao invés da competição, por meio da interação e polinização mútua entre os comportamentos individuais.
Este documento discute como as redes sociais são ambientes de interação, não de participação. Ele explica que em sistemas baseados em interação, como redes sociais mais distribuídas, não há necessidade de organizar ou regular a rede, e sim deixar que a auto-organização emerja das interações entre os usuários. Também argumenta que tentar centralizar ou hierarquizar a rede através de mecanismos de participação pode prejudicar seu funcionamento orgânico baseado na abundância de interações livres.
O documento faz uma analogia entre o corpo humano e as organizações, argumentando que assim como o corpo depende da integração e comunicação entre o cérebro e os órgãos, as organizações dependem da integração e comunicação entre a diretoria e os funcionários para tomada de decisões eficazes. A falta de comunicação entre esses níveis resulta em problemas como desmotivação e falta de produtividade, prejudicando a saúde da organização como um todo.
O documento discute a transição de organizações hierárquicas para organizações em rede. Afirma que não há um caminho para se chegar a um padrão de rede, pois a própria rede é o caminho, na medida em que aumenta a distribuição e conectividade. Também argumenta que para antecipar o futuro de redes, é necessário começar imediatamente a construir redes, ao invés de apenas planejar uma transição futura mantendo os padrões centralizados atuais.
Discute o compartilhamento e a colaboração na Gestão do Conhecimento e apresenta seus objetivos pragmáticos de geração de inovação e criatividade.
www.terraforum.com.br
O documento discute tendências e desafios de empreendimentos em rede. Apresenta as organizações da categoria VESA (Você e Seus Amigos), que são redes informais e estáveis de pessoas. Também aborda se é possível viver de um negócio em rede atualmente e explica que já é possível montar um negócio em rede, mas ainda não é fácil ganhar muito dinheiro com isso nas circunstâncias atuais.
Netweaving Technologies | PROCESSOS DE REDE EM EMPRESASaugustodefranco .
1. As empresas estão condenadas a inovar constantemente nos mundos altamente conectados do século 21.
2. Embora as empresas reconheçam a necessidade de mudança para inovar, elas geralmente resistem a mudanças reais e preferem "mudar sem mudar nada essencial".
3. Algumas empresas estão percebendo que há uma relação entre inovação e a adoção de uma estrutura de rede, em vez de uma estrutura hierárquica, mas temem mudar sua estrutura organizacional.
Este documento discute as resistências à adoção de modelos de rede nas organizações. Argumenta-se que (1) as pessoas tendem a ficar em seus "quadrados" competitivos ao invés de cooperar, (2) isso ocorre porque a cultura empresarial foi contaminada por uma ideologia de mercado individualista e hierárquica, e (3) estruturas mais distribuídas e cooperativas são necessárias para que as organizações aproveitem plenamente os benefícios das redes.
Aula 9 Estruturas Organizacionais e a Gestão do ConhecimentoCarlos Alves
O documento discute como as estruturas organizacionais tradicionais não são mais adequadas ao mundo globalizado e como estruturas mais flexíveis facilitam a gestão do conhecimento. Apresenta diferentes tipos de estruturas e defende que modelos híbridos que combinam elementos burocráticos e flexíveis são ideais.
- Está em discussão a transformação das organizações hierárquicas em modelos em rede, assentados sobre o conhecimento. O objetivo seria aumentar a cooperação para a gestão do conhecimento e, consequentemente, para a inovação.
- No entanto, o melhor modelo é um híbrido, que busque equilibrar hierarquia e rede em uma nova governança capaz de regular a organização por indicadores qualitativos. Isso redistribui poder e autoridade, dando mais voz aos detentores de conhecimento.
Este documento discute como organizações podem lidar com a complexidade crescente do mundo moderno. Primeiro, explica que a abordagem de comando e controle de Frederick Taylor, embora tenha sido útil no passado, não funciona mais em ambientes dinâmicos e complexos de hoje. Segundo, argumenta que as pessoas, não ferramentas ou processos, são capazes de lidar com a complexidade por meio da resolução criativa de problemas. Terceiro, enfatiza que as interações entre as partes de um sistema, não as partes isoladas, é o que
Organizar para a Complexidade, parte I+II. Como fazer o trabalho funcionar d...Niels Pflaeging
Este documento discute como organizações podem lidar com a complexidade crescente do mundo moderno. Primeiramente, aborda os limites do modelo de gestão taylorista tradicional baseado em comando e controle e suas três "lacunas". Em seguida, argumenta que a resolução de problemas em ambientes complexos depende da mestria e comunicação entre pessoas, não de processos ou controle. Por fim, ressalta que o desempenho coletivo, não individual, é o que realmente importa nesses ambientes.
[1] O documento fornece recomendações e ressources introdutórios sobre redes sociais para quem está começando a estudar o assunto.
[2] É recomendado ler três textos fundamentais de Barabási, Watts e Christakis & Fowler para entender as bases do estudo de redes.
[3] A lista de 15 idéias provocativas sobre redes sociais é apresentada para estimular a reflexão, embora nem todos os membros da Escola-de-Redes concordem com todas as idéias.
Um social game para estimular a inovação na empresa e prepará-la para a transição dos negócios para uma sociedade-em-rede | Programa de Aprendizagem da empresa-em-rede Netweaving HCW
O que já aprendi sobre o design e implementação de redes sociais corporativasAna Barroso
O documento fornece 10 lições aprendidas sobre a implementação de redes sociais corporativas. As lições incluem a importância de mapear a cultura existente, envolver líderes informais, garantir que a plataforma atenda às necessidades dos usuários e alinhar a tecnologia com as práticas culturais da organização.
Este documento discute a transição das organizações para a Web 2.0 e as redes sociais. Apresenta como a Web 2.0 permite a circulação rápida de informações entre muitos usuários, ao contrário dos modelos tradicionais. Também destaca os desafios de gerenciar a colaboração em rede e a necessidade de as organizações adotarem gradualmente essas novas formas de compartilhamento de conhecimento para se manterem competitivas.
Este documento discute as características das organizações tradicionais e novas organizações no contexto da sociedade da informação. Ele descreve como as organizações tradicionais tendem a ser centralizadas, burocráticas e ineficientes, enquanto as novas organizações investem em tecnologia da informação, colaboração remota e desafiam os funcionários a maximizar seu valor e visão. O autor usa metáforas como "barco oito" versus "barco de corredeiras" para ilustrar como as organizações precisam
TCC - Pós-Graduação - GRH- Gestão Recursos Humanos_Jair de Barros_FATIN.Jair de Barros
O documento discute as relações humanas no ambiente de trabalho e a importância da gestão de recursos humanos para o sucesso organizacional. Ele aborda conceitos como liderança, teorias de relacionamento, características das relações humanas e a necessidade de educação moral e ética. Também discute habilidades, atitudes e modelos de ação para a gestão de pessoas.
O documento descreve 10 grandes mudanças no mercado de trabalho: 1) valorização do trabalho humano e da inovação, 2) disseminação do trabalho em grupo, 3) foco em relacionamentos em rede, 4) influência de equipes externas, 5) importância de processos informais, 6) trabalho espontâneo, 7) simulação e experimentação, 8) sensibilidade a novos padrões, 9) hiperconectividade, 10) fusão entre vida profissional e pessoal.
O documento discute os desafios da gestão em ambientes complexos e como a gestão ágil pode ajudar as organizações a se adaptarem melhor. Ele argumenta que as pessoas e equipes auto-organizáveis devem ser empoderadas e que os gestores devem focar em definir metas claras e desenvolver competências, em vez de controlar processos de forma rígida. A gestão de hoje deve promover a autonomia e a inovação contínua para que as organizações possam lidar melhor com a incerteza do mundo moderno.
Sete aprendizagens sobre inovação na sociedade-em-redeaugustodefranco .
1) Não é possível mudar apenas a dinâmica de funcionamento de uma empresa sem mudar também o seu padrão de organização.
2) Uma mudança só é possível quando se parte do conhecido para o desconhecido, e não do conhecido para o conhecido.
3) Inovação produz resultados inesperados, portanto não é possível controlá-la tentando verificar se foram alcançados resultados esperados.
O documento discute 10 grandes tendências que transformarão o ambiente de trabalho segundo a Gartner, incluindo valorização do trabalho humano, trabalho em grupos, relacionamentos informais e a queda das barreiras entre vida profissional e pessoal. Também aborda desafios de retenção de talentos da Geração Y e escritórios projetados para estimular a criatividade.
1) A cocriação interativa envolve pessoas desenvolvendo ideias juntas de forma aberta, sem metodologia ou resultados predeterminados.
2) As instituições geralmente são projetadas para reprodução, não inovação, tornando difícil surgirem novas ideias.
3) A cocriação interativa busca criar um "campo de criação", um ambiente para escapar da reprodução e permitir a livre interação e geração de ideias.
1. O documento discute o conceito de netweaving, que é a "arte de tecer redes" para conectar pessoas e fortalecer comunidades online.
2. Ele explica os tipos de redes, a importância da colaboração e do conteúdo gerado pelo usuário, e como a troca de valores simbólicos motiva as interações nas redes.
3. O documento também fornece melhores práticas para promover a participação ética nas redes, como o uso da influência ética e o gerenciamento de conflitos.
Franco, Augusto (2017) Conservadorismo, liberalismo econômico e democraciaaugustodefranco .
O documento resume dez princípios conservadores propostos por Russell Kirk. O primeiro princípio é a crença em uma ordem moral duradoura, baseada na ideia de que a natureza humana é constante e as verdades morais são permanentes. Entretanto, essa visão de ordem moral pré-existente pode levar a uma justificação autocrática do poder em vez de democrática.
Franco, Augusto (2018) Os diferentes adversários da democracia no brasilaugustodefranco .
O documento discute a classificação de forças políticas proposta por Takis Pappas para a Europa e argumenta que ela não se aplica ao Brasil. Propõe uma nova classificação com antidemocratas (de direita e esquerda), neopopulistas e populistas autoritários como adversários da democracia no país.
1) A democracia está sob ataque em todo o mundo e o número de democracias não tem aumentado no século 21. 2) Populistas e neopopulistas autoritários como Trump, Putin e outros estão ganhando poder e ameaçando a democracia. 3) Esquerda e direita se unem contra a globalização e a favor do autoritarismo, representando uma ameaça à democracia e à emergência de uma sociedade em rede.
El documento presenta la idea de que existe una "Matrix realmente existente" que deforma el campo social y hace que las personas se comporten de manera replicante. La Matrix se carga en las personas a través de la familia, la escuela, la iglesia, las organizaciones y el trabajo, haciéndolas actuar como si estuvieran bajo la influencia de un sistema de creencias y valores compartidos. Sin embargo, las personas no se dan cuenta de que al actuar basadas en estas creencias básicas, están reproduciendo una realidad social deformada.
Algumas notas sobre os desafios de empreender em redeaugustodefranco .
O autor descreve sua tentativa de configurar um "cluster de inteligência colaborativa" com amigos para empreender em rede. No entanto, ele observa que é mais fácil projetar do que implementar esse tipo de empreendimento distribuído, devido a fatores ambientais e estruturais que dificultam a emergência da inteligência coletiva. Ele argumenta que ambientes hierárquicos impedem o tempo necessário de interação para que esses sistemas se desenvolvam de forma autônoma e estável.
1) O documento discute duas perspectivas para explicar o fenômeno da aprendizagem: a perspectiva informacionista e a perspectiva da deriva ontogênica.
2) O autor argumenta que a perspectiva informacionista requer interações instrutivas e não é compatível com sistemas determinados estruturalmente como os seres vivos.
3) A perspectiva da deriva ontogênica é compatível com sistemas determinados estruturalmente e explica a aprendizagem como resultado da história de interações e mudanças estruturais congr
CONDORCET, Marquês de (1792). Relatório de projeto de decreto sobre a organiz...augustodefranco .
1) A instrução pública deve ser universal, igualitária e abranger todas as idades para garantir que todos os cidadãos tenham acesso ao conhecimento.
2) Os estabelecimentos de ensino devem ser independentes de qualquer autoridade política para assegurar a livre disseminação do conhecimento.
3) A liberdade do ensino é essencial para o progresso das ciências e das luzes, e nenhum poder deve ter o direito de limitar o ensino de novas ideias.
NIETZSCHE, Friederich (1888). Os "melhoradores" da humanidade, Parte 2 e O qu...augustodefranco .
Nietzsche critica os "melhoradores" da humanidade que tentam seduzir as pessoas para dentro de instituições como a Igreja. Ele argumenta que a Igreja tornou as pessoas fracas ao invés de melhorá-las e que coisas boas como a beleza raramente podem ser compartilhadas por todos. Nietzsche também afirma que os alemães carecem de espírito e coragem para defender suas próprias opiniões.
1) O documento descreve um projeto de investigação-aprendizagem sobre padrões autocráticos em obras de ficção e filmes.
2) O objetivo é identificar padrões de organização e regulação hierárquica presentes em diferentes contextos, como no nazismo, marxismo e ditaduras.
3) Um exemplo dado é o culto ao trabalho presente nos campos de concentração nazistas e soviéticos.
O documento discute as principais ameaças à liberdade e paz mundial: 1) o neo-expansionismo russo sob Putin e 2) a expansão do jihadismo islâmico. Não há solução fácil para essas ameaças estatistas senão uma "mudança de época" através de uma democratização radical das sociedades que deslegitime os Estados e proto-Estados autoritários.
Textos de Augusto de Franco publicados no Facebook, entre maio e setembro de 2014, sobre o Decreto 8.243/2014 que institui a Política Nacional de Participação Social - PNPS e o Sistema Nacional de Participação Social - SNPS, e dá outras providências
1) O autor argumenta que as eleições nem sempre consolidam a democracia e podem, na verdade, conspirar contra o processo de democratização em países com governos autocráticos.
2) Ele aponta exemplos recentes como Síria, Egito e Turquia onde eleições foram realizadas, mas não promoveram a democracia.
3) No Brasil, o autor afirma que o processo eleitoral vem sendo usado pelo governo do PT para enfraquecer a democracia, ao invés de consolidá-la.
1. O documento descreve um programa de aprendizagem democrática baseado na leitura de romances e filmes clássicos que abordam temas como distopias e autocracias.
2. O programa consiste em 10 módulos realizados ao longo de 100 dias, cada um contendo um romance e um filme, além de um teste.
3. Os fundamentos do programa incluem o estudo do "padrão Darth Vader" de comportamento autoritário para reconhecê-lo onde quer que surja.
Democracia cooperativa: escritos políticos escolhidos de John Deweyaugustodefranco .
FRANCO, Augusto e POGREBINSCHI, Thamy (editores) (2008) Democracia Cooperativa - Escritos Políticos Escolhidos de John Dewey. A versão final desta obra foi impressa em papel. Porto Alegre: ediPUCRS, 2008.
Como configurar um ambiente de investigação-aprendizagem openscience em sua escola. Capacitação teórica e opção de programa prático para educadores e gestores escolares e extraescolares.Programa intensivo de aprendizagem para agentes de educação que desejam configurar novos ambientes inovadores de pesquisa ou investigação em escolas e outras organizações. Programa presencial ofertado pelo LABE=R em São Paulo.
Programa de Aprendizagem Política a distância, ofertado pelo LABE=R (Laboratório da Escola-de-Redes), com 80 horas (estimadas) de duração, realizado totalmente pelo Facebook, de junho a setembro de 2014.
This document from Human Rights Watch investigates alleged human rights violations committed by Venezuelan security forces in response to protests since February 2014. It documents 45 cases of serious abuses, including unlawful killings, torture, arbitrary arrest and detention, and violations of due process rights. The abuses appeared to target both protesters and those documenting the security response, and occurred across multiple states. Prosecutors and judges failed to properly investigate and enable accountability. While some protesters have used violence, evidence suggests many victims of security force abuses were nonviolent or not engaged in criminal activity at the time.
1) O documento discute como as redes sociais permitem que as pessoas se conectem e se organizem em grupos maiores.
2) Quatro grandes descobertas sobre como as pessoas interagem em redes são: tudo clusteriza, tudo pode enxamear, tudo clona, e grupos menores têm mais poder.
3) Exemplos históricos mostram como manifestações em massa ocorreram em resposta a eventos políticos em locais como o Egito, Ucrânia e Venezuela.
1. Em pílulas
Edição em 92 tópicos da versão preliminar integral do livro de Augusto de
Franco (2011), FLUZZ: Vida humana e convivência social nos novos mundos
altamente conectados do terceiro milênio
83
(Corresponde ao quarto tópico do Capítulo 10,
intitulado Mundos-bebês em gestação)
Inicie agora a transição
Nos já descobrimos a “fórmula”: é a rede distribuída
Para iniciar a transição do padrão hierárquico de organização para um
padrão de rede, você precisa ser um netweaver.
A transição da organização hierárquica para a organização em rede (mais
distribuída do que centralizada) é o grande desafio glocal, não de nosso
tempo (posto que tal não existe mais como um mesmo tempo para todos) e
sim de todos os tempos.
2. Como fazer isso? Pode parecer incrível, mas nós já temos a resposta.
Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a
"fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa
"fórmula" é a rede (distribuída).
Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos, já
faz tempo, dando voltas na questão para não ir ao centro da questão:
articular e animar redes distribuídas.
Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: se
queremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica
(centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização em
rede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.
O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa
incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são
os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das
organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível,
sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (a
direção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discurso
convincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promover
e conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamos
que não temos a "fórmula".
Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maior
parte dos casos, não queremos nos organizar – nós mesmos – segundo um
padrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoria
ou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe"
para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossos
serviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara pergunta
onde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices,
porque não quer entrar em uma aventura, seguir um maluco qualquer que
anda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.
Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as
organizações do mesmo setor ou ramo de negócio ou atividade são tão
parecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares,
mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seus
sistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, sua
proposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácita
e involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária:
quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologias
e metodologias.
2
3. Por quê? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (e
quando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas).
A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidores
semelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquire
as características do seu adversário. É aquela história: para lutar com o
urso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o que
seus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso,
perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E,
ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de “viver” (ou
reduz suas chances de alcançar sustentabilidade).
Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização e
o seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. E
você não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias...
Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora e
mais sustentável do que uma organização hierárquica.
Mas suas idéias não valem muito. E os que olham para você com
desconfiança, têm certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vai
conseguir transformar aquela organização hierárquica em uma organização
em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar
dentro da organização. Seu papel – ao contrário do que muitos acreditam –
não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles são
pessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso não
adianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seus
dirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle.
Seu papel – se você é, por exemplo, um consultor estratégico voltado à
inovação e à sustentabilidade – é desencadear uma mudança nos padrões
de convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias que
mudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerar
novos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhuma
organização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelos
mentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmente
parasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onde
rodam determinados programas meméticos. Esses velhos programas não
param de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessa
rede social não mudam.
E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seu
viver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança.
Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede, mas trabalhar a partir
de uma organização hierárquica, não terá condições de introduzir
3
4. mudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com a
organização que você quer transformar será conservador e não inovador.
Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aqui
no terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulos
que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos
agentes do sistema.
Isso exige outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lá
vender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possível
realizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodos
da rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológica
ou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro,
imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, não
haverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seu
discurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final,
você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais ou
menos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso –
materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão,
valores – mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianos
permanecerá (quase) inalterado.
Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança),
desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle são
características de programas verticalizadores que rodam na rede social da
organização. Não são os indivíduos – ou as idéias que estão dentro das
cabeças deles – os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim a
configuração e a dinâmica dos arranjos em que as pessoas foram colocadas
para viver e conviver.
Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estão
rodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possível
desinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. É
necessário mudar o hardware.
Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que – não é demais repetir – nós já
descobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede social
composta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergir
conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia,
multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação como
características de programas horizontalizadores (ou softwares
distribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que as
pessoas vão passar a viver e conviver.
4
5. Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão de
relacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por onde
começar para obter tal resultado?
Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de
embrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoas
conectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir
"espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e
produção que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vão
reconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas da
organização, superpondo, às caixinhas do velho organograma, novos
clusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo a
máxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que deseja
fazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que isso
for possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro da
velha.
Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar uma
espécie de Zona Autônoma Temporária (11) dentro da organização, não é
uma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem ou
mal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes se
destaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que se
pode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais do
que se pode ganhar com qualquer suposta inovação – em geral cosmética –
lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujo
principal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Os
indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidade
que uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aqueles
que podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não há
comparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.
A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-
produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders.
Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos e
extra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ou
constituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos de
capital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas ou
centenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratou
e é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não terá
as dificuldades inerentes – e os custos correspondentes – do
aprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foi
capaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peer
production, do crowdsourcing e do crowdfunding.
5
6. A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capital
social (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se as
populações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders da
organização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou de
projeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente os
famosos custos de transação, além de trazer outras vantagens
inimagináveis atualmente.
6
7. Nota
(11) Referência ao texto seminal BEY, Hakim (1984). TAZ – Zona Autônoma
Temporária: Op. cit. Disponível para download em:
<http://www.4shared.com/get/88283715/b2c341c8/TAZ_-_Hakim_Bey.html>
7