O documento discute como construir organizações mais inteligentes, que se adaptam e aprendem continuamente com suas experiências para garantir sucesso a longo prazo. Ele categoriza empresas em quatro tipos: burocráticas, personalistas, racionais e as que aprendem, destacando a importância do desaprendizado e do desenvolvimento de comportamentos de aprendizagem por parte dos gerentes. Para se tornarem mais inteligentes, as organizações devem promover uma cultura de aprendizado, onde erros são vistos como oportunidades de melhoria, e líderes são incentivados a adotar uma mentalidade flexível e empática.

1. A EMPRESA MAIS INTELIGENTE:
COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA QUE APRENDE E SE ADAPTA ÀS
NECESSIDADES DO MERCADO
APRESENTAÇÃO
Ficou óbvio para nós que algumas empresas parecem ser mais inteligentes que outras. É claro que há
sempre empresas que fazem isso ou aquilo melhor que suas concorrentes.
Ao longo do tempo e admitindo sucessos incidentais, parece-nos e, provavelmente a você também, que
algumas empresas são simplesmente mais inteligentes que outras. Por quê?
Uma vez que o ritmo de mudanças no mundo dos negócios se acelerou, ficou claro que as realizações do
passado e mesmo os sucessos do presente não garantem o sucesso de amanhã.
Organizações mais inteligentes aprendem a mudar e aprendem com as mudanças.
Organizações mais inteligentes são organizações que aprendem (learning organizations), capazes de
processar suas experiências – com clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores – de forma que lhes
permita criar ambientes onde possam ter sucesso. O aprendizado é sua vantagem competitiva
sustentável.
A organização que aprende – a learning organizations – é um novo paradigma. Ela representa uma
atitude mental totalmente diferente nos negócios.
Usando o “Exercício de diagnóstico da organização que aprende” (LODE – Learning Organization
Diagnostic Exercise), descobrimos que as empresas se enquadram em uma das seguintes categorias
básicas:
1. Empresas Burocráticas (knowing companies) – melhor maneira de fazer negócios;
2. Empresas Personalistas (understanding companies) valores culturais orientam suas estratégias e
ações;
3. Empresas racionais (thinking/problem solving companies) – vêem os negócios como uma série de
problemas que precisam ser “consertados”;
4. Organizações que aprendem (learning organizations) – encaram cada experiência nos negócios
como uma oportunidade para melhorar, para tornarem-se mais inteligentes.
Para que se tornem mais inteligentes, gerentes e organizações têm que descartar muitos processos e
práticas que antes conheciam, acreditavam ou pensavam ser inteligentes.
Por essa razão, focalizamo-nos tanto no que se precisa desaprender quanto no que se necessita
aprender para tornar as empresas mais inteligentes.
Acreditamos que gerentes mais inteligentes são hábeis em cinco comportamentos de aprendizagem,
cada um dos quais exigindo diferentes padrões:

2. 1o Os gerentes devem se sentir motivados pela oportunidade de aprender e de expandir o horizonte de
suas empresas. Os gerentes necessitam adquirir um certo grau de humildade com relação as suas
próprias experiências e desenvolver uma disposição para cessar a necessidade de controle.
2o Os gerentes precisam se transpor além do óbvio, desenvolvendo uma perspectiva sistêmica que lhes
permita enxergar causas básicas, quando o conhecimento convencional só enxerga os problemas.
3o A flexibilidade pessoal e a aceitação de seus erros liberam a criatividade requerida dos gerentes nas
organizações mais inteligentes
4o Uma noção de eficácia pessoal proveniente do auto-conhecimento e de uma orientação proativa à
solução de problemas funde os papéis dos gerentes com relação à ação e à aprendizagem nas
organizações mais inteligentes. Os gerentes de organizações mais inteligentes sabem que empresas
em diferentes seguimentos de negócios podem prover excelentes fontes de idéias e se constituir de
elementos catalisadores para o pensamento criativo.
5o Os gerentes das empresas mais inteligentes sentem empatias. Seu compromisso com a aprendizagem
se expressa em sua sensibilidade para com terceiros, sua preocupação com a humanidade e sua
motivação e meios de reparar os relacionamento interpessoais.
Embora programas educacionais e de treinamento sejam ferramentas gerenciais poderosas para a
transferência de conhecimento, os gerentes precisam estar dispostos a aprender e, de fato, aprender,
para criar uma cultura onde o aprendizado seja recompensado.
Através deste livro, o que propomos acerca de organizações mais inteligentes, o desafiará a pensar
sobre a busca da aprendizagem como evidente na estratégia, na estrutura, nos trabalhadores e no
sistema de recompensa de sua empresa.
1 - MUDAR NÃO É APRENDER: Desenvolvendo uma Agenda de Aprendizagem
Acreditamos que organizações precisam aprender processos-chave que as capacitem a fazer uma
diferença, e não apenas realizar mudanças. As organizações precisam se tornar mais inteligentes. As
organizações têm que aprender.
O papel da alta gerência, agora, não é tomar as decisões finais, mais certificar-se de que as decisões
que a equipe está tomando são decisões que se enquadram na visão da empresa.
Uma organização que aprende – a chamada organização de aprendizagem – é o novo tipo de
organização.
O Que é Uma Organização Que Aprende?
De acordo com Peter Senge, autor de ‘A Quinta Disciplina’, organizações que aprendem são aquelas
onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e
onde aprendem, continuamente, a trabalhar juntas, em equipe. Uma organização que aprende
nunca é um produto final mais um processo contínuo.
Organizações que aprendem e organizações mais inteligentes são sinônimos.
Aprender não é treinar. Treinar envolve colocar as pessoas frente a uma informação e as encorajar a
usá-la. A aprendizagem encoraja as pessoas a pensar e descobrir coisas por conta própria, de modo
a melhorar a eficácia de sua organização. Inclui deixar que as pessoas tentem esses novos
comportamentos e, ocasionalmente, que cometam erros.

3. A Honda foi forçada a aprender os caminhos para o novo negócio, devido ao fracasso de sua
estratégia original de Marketing.
Muitas organizações demonstram a habilidade de aprender os processos necessários para se
tornarem organizações que aprendem. Nessas organizações, a habilidade de aprender não é medida
pelo que a organização ou gerente sabe (isto é, o produto do conhecimento), mas, principalmente
por como a organização ou gerente aprende - o processo de aprendizagem.
Características das Organizações Mais Inteligentes.
Uma organização mais inteligente se distingue de outras organizações pela liderança, pelas
comunicações e pelos processos de tomada de decisão que ela utiliza para aprender a partir de
suas experiências e então alterar as experiências subsequentes.
Uma organização que aprende tem uma cultura e um conjunto de valores que promovem a
aprendizagem. Uma cultura de aprendizagem é uma cultura em que as seguintes qualidades são
claras e consistentes:
1. Abertura a experimentos;
2. Encorajamento para aceitar riscos, responsavelmente;
3. Disposição de aceitar fracassos e aprender com eles.
Em uma empresa com cultura de aprendizagem, todos – gerência, empregados, clientes,
fornecedores – sentem que há oportunidade para aprender e crescer. Claramente, para contar com
uma cultura de aprendizagem a maioria das organizações, hoje, precisa deixar de lado valores
anteriores e práticas gerenciais, mesmo aquelas que podem ser bem-sucedidas.
Como disse Thomas Watson, fundador da IBM, “o caminho para o sucesso é dobrar a sua taxa de
fracasso”.
As características estruturais de uma organização mais inteligente são a permeabilidade, a
flexibilidade e a sua interligação em rede.
As organizações mais inteligentes precisam selecionar pessoas não apenas pelo que elas sabem
mas pelo que elas são capazes de aprender, e recompensá-las do mesmo modo.
Os sistemas de recompensas nas organizações mais inteligentes são voltados para o
reconhecimento e o reforço da aprendizagem.
As organizações mais inteligentes aprendem com as outras. Ao estudar as melhores práticas das
empresas em diferentes seguimentos, os gerentes podem realizar o benchmarking de suas próprias
operações em oposição as desses líderes e tomar para si suas ferramentas e técnicas mais eficazes.
Alianças estratégicas e joint ventures oferecem a oportunidade de aprender com outras
organizações inteligentes, ao mesmo tempo que se trabalha com elas.
Comportamentos nas Organizações Mais Inteligentes
1. Abertura;
2. Pensamento sistêmico;
3. Criatividade;
4. Eficácia pessoal

4. 5. Empatias
Os gerentes que aprendem investem os outros de empowerment. De acordo com o consultor e
autor Ralph Kilmann, funcionários potencializados, ou seja, empowered com a cultura correta, são
livres para experimentar e aprender, provavelmente, estão mais em sincronia com as realidades
dos negócios atuais. O controle sai de cena e entra a confiança nos subordinados, abrindo a
organização a um maior espectro de experiências possíveis. Isso contraria a necessidade
tradicional dos gerentes de estar no controle.
Em adição à disposição em suspender a necessidade de controle, a abertura nas organizações mais
inteligentes também pode ser vista como uma humildade interfuncional.
A humildade interfuncional requer dos gerentes que eles estejam interessados em reexaminar as
premissas e crenças de seu treinamento que podem inibir o pensamento e a criatividade.
Uma segunda dimensão essencial do comportamento da aprendizagem é o pensamento sistêmico.
Pensamento sistêmico é a capacidade de ver conexões entre eventos, assuntos e detalhes de
dados – de pensar no todo ao invés de pensar nas partes.
A terceira dimensão essencial que vemos nas organizações mais inteligentes é a criatividade. Dois
aspectos da criatividade são especialmente importantes. O primeiro é a flexibilidade pessoal. O
segundo requisito importante da criatividade é libertar gerentes para exercerem a flexibilidade
pessoal – libertá-los do medo do fracasso e das conseqüências organizacionais.
A quarta dimensão da aprendizagem é a eficácia pessoal. Os gerentes nas organizações mais
inteligentes sentem que podem e devem aprender para influenciar significativamente seu mundo.
A quinta dimensão essencial é a empatia. Gerentes em organizações mais inteligentes estão
preocupados em reestabelecer relacionamentos em que tenha havido atrito.
A aprendizagem esta ligada a propósitos além da resolução rotineira de problemas.
Resumo
Empresas mais inteligentes precisam estar interessadas em reexaminar seus conceitos relativos à
sua própria organização e ambiente.
A aprendizagem organizacional requer que os gerentes “desaprendam” práticas antigas que já
perderam sua utilidade. A “desaprendizagem” abre caminhos para novas práticas e respostas. Para
que essa “desaprendizagem” ocorra nas organizações, 3 coisas precisam acontecer:
1o Os funcionários precisam desaprender sua visões do mundo, porque os modelos atuais não
funcionam;
2o Eles não sabem mais que respostas dar a essas novas exigências, isto é, não sabemos se
devemos fazer downsizing, mudar nossa estratégia, se devemos reorganizar ou o quê mais;
3o Não sabem mais como reagir a essas novas situações. Os funcionários precisam pensar
sistemicamente a respeito de miríades de problemas e não apenas na sua parte.
FAZENDO A EMPRESA DESAPRENDER: Abandonando suas Premissas sobre Sucesso nos
Negócios.

5. Até o presente momento, comentaristas de negócios têm reconhecido que, para se ter sucesso em
ambientes turbulentos como o atual, é necessária a existência de gerentes capazes de aprender e
de efetuar mudanças.
Qualquer discussão significativa sobre como criar e gerenciar organizações mais inteligentes deve
começar pelo esclarecimento do significado da palavra aprendizagem. Conseguimos distinguir quatro
formas de abordar as experiências organizacionais, que esclarecem o conceito de organização mais
inteligente: 1. Burocrática (Knowing Organization); 2. Personalista (Understanding Organization); 3.
Racional (Thinking Organization); 4. Que aprende (Learning Organization).
Seguindo o Livro à Risca: Só Aprender se Conhecer
Na IBM, o “Red Book”, costumava ditar as regras passo a passo para os programadores. Karen
Riley, considera o desuso dos Red Bookscomo uma grande mudança para os programadores. “Com
o Red Book todos seríamos sempre iguais e faríamos sempre as mesmas coisas”. Todo negócio,
desde uma pequena loja de varejo de único proprietário até grupos multinacionais de alta
tecnologia, possui maneiras predefinidas de procedimentos que funcionam e, por isso, passa a se
guiar por elas. Essas maneiras podem existir na forma de políticas, procedimentos, regras e
regulamentos, ou regras práticas informais transmitidas entre empregados. A empresa usa o que
“conhece”.
As características peculiares das organizações burocráticas mudaram pouco em relação aos
modelos ideais e mecanizados de 100 anos atrás. A filosofia de uma knowing organization é a
racionalidade, a lógica do ato em si, a crença de que sempre há uma melhor forma de se fazer algo
que tenha sido feito e essa forma ou é conhecida ou capaz de sê-la.
Reconhecimento, recordação e reação são os requisitos gerenciais nas organizações burocráticas.
Isso é, reconhecer tarefas, situação e problemas; recordar políticas/procedimentos apropriados; e
reagir de acordo com a maneira aprovada pela empresa. Tudo isso resulta no controle,
previsibilidade e eficiência tão valorizados pela organização burocrática.
Essa orientação para controle, previsibilidade e rotinas de trabalho revela que as organizações
burocráticas não são organizações inteligentes. As organizações inteligentes estão aumentando e
expandindo as experiências tanto dos funcionários como dos clientes/consumidores.
As organizações burocráticas, em razão das acentuadas exigências de controle, comportamentos
rotineiros previsíveis, redução de riscos e busca de eficiência tornam-se pouco respectivas a novos
aprendizados. A necessidade de saber bloqueia a habilidade de aprender. O que anteriormente era
“a melhor maneira de se fazer algo” torna-se simplesmente “o jeito de ser da empresa”. Essas
organizações - freqüentemente descritas como adaptáveis ou de ciclo único de realimentação
(single loop) – mantêm-se bem-sucedidas contanto que a natureza do mercado – tecnologia,
competição, demanda, regulamentações e outras forças ambientais – permaneçam relativamente
previsíveis e estáticas. Isto é, as organizações burocráticas prosperam desde que não precisem
aprender. Iniciar um aprendizado significaria para os gerente ter que abrir mão do controle, da
previsibilidade, da eficiência e reavaliar as experiências vivenciadas pela organização.
Uma organização burocrática teria que reexaminar sua própria razão de ser para ser capaz de
aprender; poucas estão preparadas para ser tão audaciosas.
A Organização Personalista
A cultura fortemente personalista usa um conjunto de valores principais para guiar suas
estratégias e ações. Isso foi descrito como “o mito vigente”. A função desse mito vigente é dar
significado a uma experiência, mais precisamente fazer com que a empresa gire em torno de sua
própria experiência, e não aumentar e expandir essa experiência – e muito menos promover a
aprendizagem.
Uma organização personalista considera apenas mudanças ou alternativas que estejam
compreendidas em seus valores básicos ou no mito vigente. As mudanças ocorrem dentro de um
contexto delimitado. Uma empresa dedicada a promover sua própria cultura dificilmente estará

6. receptiva a experiências enriquecedoras e progressistas típicas de um centenário de
aprendizagem; elas conseguem se distanciar de seus valores principais.
A Empresa Racional: Da Análise à Ação
Sistema de estoque just-in-time, reengenharia de processos de negócios e tempo de ciclo rápido
fizeram com que as empresas se dedicassem mais rapidamente a redução de custos e melhorias
na qualidade.
Tempo de ciclo é o tempo entre a identificação de uma necessidade até a satisfação da mesma.
Programas de tempo de ciclo rápido ou tempo de ciclo total usam a reengenharia de processos ou
de negócios para simplificar e reduzir o tempo de ciclo, daí acelerando os resultados,
especialmente quando aos custos e a qualidade. Como a velocidade tornou-se uma vantagem
competitiva, os programas de tempo de ciclo proliferaram e muitas empresas presenciaram
drásticas melhorias no tempo de entrega de serviços e produtos.
Quando uma empresa racional passa por múltiplos problemas é muito provável que ela empregue
soluções múltiplas que tornem difícil dizer o que está funcionando. Mas difícil ainda é integrar
iniciativas coincidentes, talvez concorrentes e até mesmo conflitantes.
Rápidas em tomar conhecimento, analisar dados e desenvolver ações, as empresas racionais,
freqüentemente, não aproveitam totalmente suas próprias experiências. Isso limita seu campo de
ação e de aprendizagem.
O problema da empresa racional não consiste em solucionar problemas ou mesmo em soluções
que funcionam. Contrariamente, o problema é encarar as experiências da empresa como
problemas a serem solucionados.
As organizações racionais estão a um passo de se tornarem organizações mais inteligentes, mas a
fragmentação da experiência e o foco em “solucionar” reduz a atenção ao processamento da
experiência e à experimentação que uma verdadeira aprendizagem requer. A organização racional
evita o exame do tipo “falso ou verdadeiro”, favorecido pelas organizações burocrática e
personalista, optando por exames de múltipla escolha. As organizações mais inteligentes abordam
a experiência de forma mais aberta.
A Organização que Aprende, a Organização Mais Inteligente
“A taxa de aprendizagem de indivíduos e organizações pode ser a única fonte de vantagem
estratégica sustentável”. Onde quer que se encontrem, hoje, empresas que detenham o que
alguns chamam de “sustentabilidade corporativa” – uma habilidade de garantir vantagem
competitiva através de proteção, perpetuação e/ou substituição – elas são resultado da dedicação
de pessoas políticas e práticas de aprendizagem a partir da experiência.
A principal responsabilidade da gerência e o alvo das práticas gerenciais em uma organização mais
inteligente é criar e alimentar um clima que promova a aprendizagem.
Em uma organização que aprende, os empregados recebem a responsabilidade de obter, examinar
e usar a informação que alimenta o processo de aprendizagem.
Quando a filosofia, as práticas gerenciais, as expectativas dos empregados, o relacionamento com
os clientes e a orientação para mudança da organização que aprende são comparados com
as organizações burocrática, personalista e racional, o desafio de construir e sustentar uma
organização que aprende torna-se maior ainda (ver Tabela 2.1).

7. Fazendo a Organização Desaprender
No capítulo I, introduzimos o comportamento-chave de aprendizagem – abertura, pensamento
sistêmico, criatividade, eficácia pessoal e empatia.
Acreditamos que para construir organizações mais inteligentes proprietários, gerentes,
empregados e observadores de organizações, todos nós, devemos nos preocupar em fazer com
que a organização desaprenda. Devemos deixar de lado todas as premissas sobre como alcançar
sucessos nos negócios que assimilamos em nossa convivência com as organizações burocrática,
personalistas e racionais.
Comparando Organizações
Burocrática Personalista Racional Que aprende
Filosofia Dedicada a encontrar a
“melhor maneira”,
aquela que assegure
uma operação
previsível, controlada
e eficiente
Fortes valores culturais
guiam a estratégia e a
ação; crença no mito
vigente
Os negócios são uma
série de problemas: se
algo estiver ruim,
conserte-o rapidamente
Toda experiência
empresarial é uma
oportunidade de se
melhorar
Práticas
gerenciais
Controle através de
regras e regulamentos;
a gerência segue “o
livro”
Esclarecer comunicar e
reforçar a cultura da
empresa
Identificar problemas,
coletar dados e
implementar soluções
Modelar a aprendizagem,
encorajar a experimentação
e promover diálogos
construtivos
Empregados Seguem as regras e
não questionam
Usam os valores
corporativos como guias
de comportamento
Aceitam e adotam
soluções programadas
Buscam informações,
estimulam o
questionamento e
promovem integração em
rede
Clientes Acreditam que a
empresa sabe tudo e
está fazendo o melhor
Acreditam que os
valores da empresa
assegurarão uma
experiência positiva
Tratam-na como um
problema a ser resolvido,
o mais rápido possível
Participam de diálogos
abertos e contínuos como
parte de uma relação de
ensino/aprendizagem
Mudanças Modificação da
“melhor maneira”
através de ajustes finos
incrementais
Consideração de
mudanças apenas se
compreendidas no mito
vigente
Implementação de
programas de solução de
problemas; um novo
“conserto” é sempre a
resposta
Criação de novos processos
para redefinir o ambiente
competitivo e fornecer uma
vantagem competitiva
sustentável
Resumo
Organizações mais inteligentes são organizações que aprendem. Elas processam informações e
experiências, objetivando melhorar continuamente suas competências peculiares. Organizações
mais inteligentes não são construídas da noite para o dia, mas são o resultado de práticas
gerenciais cuidadosamente elaboradas, desenvolvidas e refinadas ao longo do tempo.

8. As organizações mais inteligentes são carac terizadas por filosofias e práticas peculiares e por uma
orientação para mudanças, cliente e empregados. Elas maximizam as práticas que lhes permitem
criar competências estratégicas que os concorrentes terão dificuldades em copiar.
A medida de avaliação das organizações de hoje (e de amanhã) não é o quanto elas sabem, o
quanto compreendem ou os problemas que solucionam, mas como elas aprendem.
FORMULANDO UMA ESTRATÉGIA PARA O NOVO CLIENTE SUPEREXIGENTE
As empresas sabem que os clientes vão querer algo um dia e que a próxima oportunidade do mercado
está em algum lugar.
O objetivo estratégico de sua organização é exatamente fornecer “informação e noticiário financeiro
e de negócios de qualquer forma, a qualquer hora e em qualquer lugar que sues clientes desejem
receber” . Tais inovação devem ajudar a incrementar as vendas, que tem crescido, ao passo que
esse ramo de atividades mostra-se moroso. Isso determina uma recompensa na flexibilidade, na
rapidez de resposta e na rapidez do aprendizado. As organizações que buscam tais estratégicas de
aprendizado cultivam a intimidade com o cliente e estão dispostas a fazer experiência com novos
produtos e processos.
Olhando para Trás
Uma integração vertical pode ajudar as empresas à construir e proteger sua vantagem competitiva
apenas quando a tecnologia é previsível e os mercados estáveis
A integração vertical na Ford Motor Company proporcionou os meios para vender seus carros e
gerar o volume de recursos para seus investimentos de capital. Os gerentes da F ord aprenderam a
controlar seus negócios gerenciando a rotatividade dos estoques e a mão-de-obra.
Assim a integração vertical limita o potencial de aprendizado de uma empresa quando tecnologia e
mercados evoluem velozmente. Estas empresas estão formando alianças par aprenderem, mais
depressas, novos métodos de fabricação, como produção em equipe e estoque just-in-time (JIT)
Na época agitada dos anos 50 e 60, a diversificação tornou-se a ferramenta estratégica mais
popular. Era freqüente a subdivisão de organização em centros de lucratividades descentralizados
que eram trotados como empresas subsidiaria independentes (SBU – Small Business Units). Havia
ainda outros fatores importantes não considerados na análise, como as possíveis sinergias entre
unidades de negócio que utilizam as mesmas estruturas de vendas e instalações de pesquisa e
desenvolvimento.
Uma estratégica de diferenciação enfatiza a competição com outras empresas do mesmo ramo pela
oferta de um produto único. Essa estratégica repousa freqüent emente em ampla publicidade ou em
qualidade de que reforce os atributos únicos do produto que atraem o cliente que em sensibilidade
ao produto e lealdade à marca.
Baixo custo, foco e diferenciação são estratégicas descritivas que colocam nas mãos dos gerentes
checklists que identificam e “congelam” nichos ou segmentos do mercado.
A sigla SWOT vem das iniciais de strenghts e weaknesses, representando potenciais e fraquezas
internas, e de opportinities e threats, representando oportunidades e ameaças externas. O objetivo
de uma análise SWOT é ajudar uma empresa a identificar os fatores críticos associados à
estratégica que podem influenciar mais fortemente o seu desempenho, e então construir sobre os
potenciais vitais, corrigir as fraquezas mais óbvias, explorar as oportunidades significativas e evitar
as ameaças carregadas de desastres.
Historicamente, a elaboração de uma estratégica gira em torno de três elementos;

9. 1. A “adequação” da empresa a seu ramo de atividade;
2. A alocação de recursos escassos entre as atividades oportunidades de investimento;
3. As perspectivas a longo prazo.
A Guerra dos Movimentos
No ambiente empresarial turbulento da atualidade, a concorrência se transformou em uma “guerra de
movimentos” na qual o sucesso depende da previsão das tendências do mercado e da rápida resposta às
carências do cliente e não da delineação cuidadosa de cada alternativa de movimento que a concorrência
pode fazer. Ou seja, uma empresa precisa pensar muitas jogadas adiante para venc er seus concorrentes
na concepção de novas idéias. Agilidade e velocidade são primordiais.
A essência da estratégica de uma empresa freqüentemente não esta associada à sua estrutura de
produtos, mercados e sistemas de planejamento, mas à dinâmica de seus processos e a ideologia
estratégica de sua alta gerência.
Uma abordagem estratégica de aprendizagem a se lançarem cada vez mais corajosamente sobre novos
produtos, mercados e tecnologia, tentando redefinir o ramo de atividade a favor da sua própria
empresa. A “adequação” à concorrência não vem mais ao caso; na realidade, um desequilíbrio é até
favorável, pois cria oportunidades de fazer coisas novas que não passaram pela cabeça da concorrência.
Assim, a estratégica é um processo dinâmico que desafia as empresas, não apenas a redefinir o campo
de batalha, mas também a revigorar seu pessoal na busca de objetivos ambiciosos.
Uma Mudança na Maneira de Pensar
Um bom ponto de partida para fazer com que os gerentes comecem a pensar na elaboração de uma
estratégica de aprendizagem consiste em forçar uma mudança drástica na forma pela qual começam a
modificar e a correlacionar os processos internos de sua organização com as necessidades dos clientes.
Todos os gerentes precisam estar comprometidos com a reformulação da sua organização, bem como
precisam estimular novos comportamentos que focalizem na intenção estratégica da organização. Eles
compreendem que, para ter sucesso, precisam identificar e desenvolver processos organizacionais
difíceis de imitar que os distinguem da concorrência aos olhos dos clientes.
Para se tornar líder em seu industrial, uma empresa deve adotar três práticas gerenciais que levam
em conta sua capacidade, cultura e seus pontos fortes diante da concorrência. O maior desafio,
entretanto, consiste em por essa prática, sem descanso, a toda a organização.
As três práticas são as seguintes:
1. O desenvolvimento de uma intenção estratégica de aprender e alavancar processos – chave,
criando, assim, uma vantagem competitiva sustentável para a empresa;
2. Um compromisso com a experimentação contínua;
3. A capacidade de aprender com sucessos e fracassos passados.
A Intenção Estratégica de Aprender
Isso foi conseguido pelos uso de processo contínuos de melhoria visando à redução do número de
defeitos e dos prazos de entrega. Pietrocini derrubou barreiras entre departamentos funcionais e deu
equipes de qualidade ampla delegação para fazer mudanças . Os empregados eram convencidos a
adotar a crença de que era responsabilidade de cada um não apenas fazer o seu trabalho, mas descobrir
maneiras de fazê-lo melhor.

10. O paradoxo está, naturalmente em que o seu maior potencial o tenha levado à morte. O mesmo
paradoxo pode ser aplicável às empresas: suas vitórias e potenciais freqüentemente as seduzem
a tentar metas excessivamente elevadas e a negligenciar detalhes, o que provoca a sua queda.
O sucesso conduz à especialização e ao exagero, ao excesso de confiança e à permissividade, aos
dogmas e aos rituais.
O Compromisso com a Experimentação Contínua
A segunda prática aplicável à elaboração de uma estratégica de aprendizagem consiste em estimular a
contínua experimentação. Freqüentemente isso implic a adotar idéias dos clientes como no caso da Bally,
ou as idéias de funcionários de outras divisões e /ou empresas.
Os processos gerenciais nas organizações que aprendem são projetados para serem velozes e
capazes de reagir rapidamente
Gerentes acreditam em geral que é melhor tomar uma decisão errada do que uma atrasada.
Decidir hoje e implementar amanha é o que permite a uma empresa participar de um mercado.
Aprendendo com o Passado
Essa estratégia começa com o reconhecimento de que as expectativas do cliente são crescentes e, não
ser que a Emerson se mostrasse capaz de igualar ou exceder os melhores padrões de desempenho,
incluindo-se aí entrega no prazo e serviços pós-venda, não permaneceria competitiva. A estratégica de
melhor preço da Emerson depende de melhoria contínua em seis áreas:
1. Compromisso com a qualidade total e com a satisfação do cliente;
2. Conhecimento da concorrência;
3. Estratégica focalizada na fabricação, competindo tanto em processos como um projeto de
produtos;
4. Uma efetiva comunicação e envolvimento com os empregados;
5. Programas formais de redução de custos;
6. Compromisso de apoiar essa estratégica, alocando capital para este fim.
A comunicação aberta significa que os presidentes de divisões e os gerentes de fábricas reúnem-se
periodicamente com todos os empregados para discutir questões específicas dos negócios e que a
concorrência está fazendo.
Knight acredita que cada empregado da Emerson é capaz de responder às quatro perguntas
seguintes:
1. Em que projeto de redução de custos você esta trabalhando no momento?
2. Quem é o “inimigo” (concorrente)?
3. Você esteve reunido com a sua gerência nos últimos seis meses?
4. Você compreende a questão econômica ligada ao seu trabalho?

11. A Emerson gerencia seus recursos humanos com o mesmo processo detalhista que emprega no
restante de sues negócios. As práticas da Emerson em recursos humanos baseiam-se em dois
princípios: em primeiro lugar, todo o grupo empresarial tem a obrigação de criar oportunidades
para indivíduos talentosos; e em segundo lugar, esses mesmos indivíduos tem a obrigação de
criar a sua própria carreira de sucesso.
Aprendendo com os Fracassos
Em algumas empresas japonesas os fracassos são considerados valiosos porque encerram o
conhecimento de como se resolve problemas e garantem que estes nunca mais vão acontecer.
Para organização mais inteligentes, os fracassos refletem a incapacidade da organização de
satisfazer algum cliente ou mercado específic o.
Os fracassos são considerados valiosos, mais não para desencadear uma chuva de atividades de
melhorias de processos e sim para chamar a organização a se auto-renovar pela visão mais nítida
de suas práticas dentro de sua intenção estratégica.
A sua competência essencial consiste na habilidade de conseguir rapidamente uma presença no
mercado, com o pequeno investimento direto e marketing.
As Estratégias de Aprendizagem em Ação
Uma loja em Akihabara que prosperou mais do que as outras é a Diichi. Essa loja elaborou uma
estratégica de aprendizagem baseada nas três práticas esboçadas anteriormente neste capítulo:
1. Intenção estratégica de aprender;
2. Compromisso com a experimentação contínua;
3. Capacidade de aprender a partir da experiência.
Os clientes não são tratados como um único negócio de venda. Ao contrario, os clientes são vistos
como pessoas fazendo uma compra arriscada e cara. A empresa também faz uso de seus técnicos
para visitar os clientes e coletar dados sobre suas necessidades.
Aprender, experimentar e lucrar com as experiências passadas é o que diferencia a Diichi de seus
concorrentes.
Essas organizações conceberam suas estruturas e sistemas de premiação de forma adotar
funcionários de empowerment para trabalharem junto a sues clientes. Os gerentes reconhecem o
valor da intimidade com o cliente e, portanto, incentivam as práticas que criam a atitude adequada
para que todos os empregados que tratam diretamente com clientes.
MUDANDO AS PAISAGENS ORGANIZACIONAIS
A filosofia é maximizar o valor obtido tanto da experiência do banco operacional local como da
experiência corporativa da empresa holding de forma a aprender, a partir das experiências de todos,
como aumentar essas mesmas experiências. Essa parceria torna-se a base do respeito mútuo e de
sinergias através de toda a corporação.
Isso se assemelha muito ao sistema do tipo principiante onde novos membros aprendem o
discernimento e as habilidades do pessoal experimentando.
Empresas tão diferentes como a Nike, a CBS, a Rayovac, a Eastman Kodak, a Hallmark Cards, a
Broolyn Union e o Zoológico de San Diego estão buscando a estrutura organizacional perfeitamente
projetadas para suas necessidades.

12. Os últimos dez anos de prática de downsizing e redução de níveis hierárquicos foram motivados
primariamente pela necessidade de cortar custos e pela possibilidade, através da tecnologia, de fazer
mais com menos gente.
A estrutura de uma empresa é caracterizada pela permeabilidade, pela flexibilidade e pela integração
da rede.
As fronteiras em uma organização mais inteligente são altamente permeáveis para maximizar o fluxo
de informações e para abrir a empresa a suas experiências.
As fronteiras entre a gerência e os empregados, entre os departamentos funcionais, entre os
empregados e os clientes, entre a empresa e seus vendedores, e mesmo entre a empresa e seus
concorrentes não são nítidas.
A única regra é a necessidade de aprender sobre a tarefa, que provavelmente será definida em
relação a processos de negócios, como o desenvolvimento de novos produtos ou a logística integrada,
ao passo que as atividades que não fazem parte das competências essenciais da empresa de
terceirizadas.
Os novos tipos de estruturas resultantes colocam a organização em estreito contato com seus c lientes
As empresas têm a oportunidade de aprender sobre suas necessidades e adaptar suas ofertas para
atender a essas exigências.
Estruturas permeáveis em que a informação flui livremente entre gerentes, empregados, clientes e
concorrentes são vitais para a aprendizagem, e a formação de alianças é o passo seguinte para a
flexibilidade.
Na maioria das organizacionais dinâmicas que aprendem, as estruturas organizacionais são quase
como água, fluindo e conformando-se de acordo com as necessidades das pessoas da empresa e de
seus clientes.
As equipes individuais medem sua eficiência operacional por meio de registros finais de processo
como a produtividade.
A permeabilidade e a flexibilidade propiciam o aparecimento da terceira característica da estrutura de
uma organização mais inteligente.
Pode ser necessário desaprender muito do que temos praticado no passado para criar estruturas de
aprendizagem para o futuro.
A Evolução das Formas de Organização
Organização Funcional
A forma funcional permitiu a muitas empresas atingir o tamanho e as eficiências necessárias para
fornecer produtos e serviços a um mercado doméstico crescente.
A gerência precisava criar um departamento para cada tarefa principal executada (como
compras, fabricação e contabilidade) e então garantir recursos para que os empregados
executassem suas tarefas. As vantagens dessa forma de organização são que os empregados
podiam aprender e aperfeiçoar suas habilidades trabalhando ao lado de outros que executavam
trabalhos similares em um departamento e, a medida que suas habilidades aumentavam, podiam
seguir carreias no mesmo departamento.
A organização funcional pode ser imaginada como a de uma máquina de uso especial dedicada,
comumente utilizada pelas empresas burocráticas as knowing organizations, para produzir uma
linha limitada de bens e/ou serviços em grande escala e baixo custo
A integração vertical assegura para empresas funcionalmente organizadas previsibilidade, mas
necessita de extensa coordenação e um grande número de recursos especializados requerendo
máxima utilização.

13. A migração para o sistema de estoques just-in-time permitiu à Harley-Davidosn terceirizar muitos
de seus componentes, reduzindo, assim, o seu tempo total de ciclo. Estruturas funcionais não se
ajustam facilmente a mercados sujeitos a rápidas mudanças.
A burocracia é freqüentemente uma marca das estruturas funcionais devido à necessidade de
coordenar e controlar muitas atividades separadas.
Estrutura Divisional
A forma divisional de organização pode ser imaginada como uma coleção de máquinas de uso
especial que operam independentemente no mercado. Estruturas divisionalizadas tendem a ser
avaliadas por medidas padrão de desempenho que freqüentemente não estão em sincronia com
as necessidades dos clientes de cada divisão individual.
Essas estruturas tradicionais de organização funcional e divisional não tem um bom desempenho
pelos critérios das estruturas de aprendizagem permeabilidade, flexibilidade e intimidade.
Formas mais modernas matricial, organização em rede e organização modular parecem oferecer
maiores oportunidades para aprendizagem.
Estrutura Matricial
A estrutura matricial pode ser imaginada como uma maneira de gerar bens e serviços tanto para
mercados estáveis como em mutação. A estrutura matricial adiciona a essa duas demandas a
necessidade de um equilíbrio entre cada estrutura para produzir uma alocação de recursos
mutuamente benéfica.
Nessa situação a chave para o sucesso é fornecer pessoal a cada um a várias equipes de projeto,
o que é conseguido através da alocação temporária de pessoal de seus departamentos funcionais
(estáveis).
A burocracia e os comitês duradouros mutilam a flexibilidade da matriz. As despesas
administrativas e a duplicação nas linhas de comunicação tornam lenta a tomada de decisões.
Igualmente problemático é o fato de que o pessoal na estrutura matricial deve se reportar a dois
gerentes: o gerente do projeto e o gerente funcional.
Organização em Rede
Ao serem confrontadas com os problemas de flexibilidade das estruturas funcional, divisional e
matricial, algumas empresas recorrem à forma de rede, como meio de funcionar melhor com
menos recursos. Os projetos de redes capacitam as empresas à gerenciar projetos interunidades
e reduzir as decisões de tempo de lançamento. A vantagem principal dessas forma de
organização é a habilidade de ser internamente flexível e ao mesmo tempo se adaptar às
mudanças em seus ambientes.
Cada forma de organização em rede é adequada para um conjunto particular de condições com
que a empresa se depara, mas todas têm características comuns. Primeiramente, sistemas de
informações ajudam organizações extensa a se unirem e trabalharem em conjunto. Parceiras na
rede são baseadas em contatos eletrônicos e não interpessoais. Segundo, como cada parceiro
traz suas competências essências para a tarefa, e possível que cada função seja classe mundial.
Uma vez em que as necessidades do cliente tenham sido satisfeitas, é mais freqüente que as
razões para as relações dentro da rede não sejam dissolvidas. As redes combinam o melhor das
habilidades essenciais de cada participante para criar valor e responder mais rapidamente às
necessidades do mercado
Rede Interna
É uma empresa dentro de uma empresa projetada para obter os benefícios de mercado das
divisões internas. Os gerentes que controlam esses recursos nos negócios essenciais são
encorajados à atribuir-lhes o preço justo de mercado para outras unidades da organização. É

14. isso que assegura que essas unidades (divisões, funções ou equipes) procurem
constantemente melhorar seu desempenho quando comparado com o mercado externo e não
por preços de transferência inflacionados. A permeabilidade e a intimidade estão “embutidas” na
rede interna.
Rede Estável
É a forma estável de estrutura, tem suas raízes na organização funcional. Ela é projetada para
unir organizações independentes, de diferentes proprietários, de acordo com uma rota na cadeia
de valor da organização. O papel da alta gerência é orquestra uma visão estratégica ampla,
desenvolver a infra-estrutura administrativa e criar uma cola cultural que somente sinergias.
As empresas de consultoria recomenda a seus clientes que mantenham as despesa de fábricas e
equipamentos limitadas e focalizem sua atenção em investir e alavancar suas competências
essenciais.
Um dos fatores principais na contínua da liderança de mercado da NIKE é a sua capacidade para
rapidamente lançar novos modelos para atender ou criar demandas de mercado.
O grau de profundidade da empresa em sua competência essencial selecionada e sua
importância para o cliente devem ser tais que não possam ser destruídos se um fornecedor
“atropelar” a empresa.
A permeabilidade remove os limites do conhecimento através de linhas departamentais e
fronteiras empresariais.
Organização Modular
Denominada empresa modular, virtual ou em rede dinâmica, essa forma focaliza operações
independentes ao longo da toda a cadeia de valores da empresa, com as operações, a
distribuição, o marketing e o atendimento.
O benefício desse tipo de estrutura é que diminui os custos da integração vertical e retém a
capacidade de parceiros classe mundial de colocar novos produtos no mercado mais
rapidamente.
A empresa virtual/modular corre dois riscos : um parceiro que não cumpra a sua parte e o risco
de ser “esvaziada”. Uma armadilha final é a constante tentação de estender suas competências
essenciais além de suas limitações, isto é, a empresa pode tentar acrescentar proteção a suas
competências essenciais por preocupações excessivas com sigilo e grande ênfase em
documentos legais.
Tais medidas restringem a principal força da empresa virtual/modular: sua capacidade para
alocar recursos eficientemente entre as empresas integrantes, acionado-as ou desligando-as
como necessário com custo e perda de tempo muito operacional mínimos. Fundamentalmente
essas medidas frustam a aprendizagem.
Organização Horizontal
É a organização, que é estruturada em torno de processos gerenciais e não de funções.
Organizar-se em torno de processos, ao invés de funções, permite maior auto-gerenciamento e o
desmantelamento de estruturas hierárquicas lentas e onerosas.
Os objetivos de desempenho são baseados nas necessidades do cliente, como baixo custo e
atendimento rápido. Esses processos tornam-se os veículos principais para conduzir as
competências essenciais da empresa e para projetar a estrutura.
Os problemas são resolvidos e as decisões são tomadas pelos empregados no nível mais inferior
ao invés de por empregados que os empurram “para cima”.

15. Realmente, uma competência essencial da organização horizontal é o conhecimento que reside
em seus empregados. Reconhecendo isso, a estrutura horizontal intencionalmente os empregados
como dispositivos de aprendizagem fundamental.
Potencial de Aprendizagem
Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (proximidade de
fornecedores, clientes concorrentes) são formas pelas quais as empresas podem aprender
reaprender habilidades criticas, como várias formas de organização se avaliam por seu potencial
de aprendizagem.
INFORMAÇÕES E SISTEMAS PARA APRENDIZAGEM
No final da década de 90 e no início dos anos 90, o golfe gozava de um pico de popularidade
com milhões de novos golfistas aderindo ao esporte. Além disso, para esses jogadores não faltavam
locais onde pudessem jogar.
Mesmo assim, em meio a toda essa onda de popularidade, o golfe se encontrava em uma encruzilhada.
O jogo era muito lento. Não que o fosse para os fabricantes, ou para os gerentes dos campos e,
certamente, tão pouco para os jogadores, mas lento demais para a TV.
Os torcedores de golfe que ligavam a TV para ver os líderes competindo ponto a ponto nos buracos
finais ouviam na TV, por um lado, “Devido à programação normal, estamos impedidos de levar a
vocês a imagem do final do torneio – sintonize, para detalhes, a resenha dos esportes às 10:45 h”.
Os torcedores não ficavam nada satisfeitos. Os patrocinadores, também não.
O PGA tinha uma regra geral que permitia aos juizes penalizar uma jogada lenta. Mas na falta de
informações sobre o ritmo de jogo, essa penalidade raramente era aplicada.
Em 1992 o torneio do PGA começou contando-se o tempo dos jogadores. Em 1993 na abertura de
Doral Ryder, o PGA passou usar um regulamento com ritmos de jogo mais estritos.
A qualidade de aprendizado em uma organização é um produto direto da qualidade de feedback
gerado. Onde não houver feedback, não haverá qualquer aprendizado. Onde o feedback não for
acurado ou não ocorrer na hora certa, o aprendizado é limitado. Onde o feedback não existir, para
aqueles que podem agir sobre ele ou de forma que fruste a ação, o aprendizado será limitado.
O sistema gerencial pode ser eficiente, mas será que ele passa no teste de feedback de qualidade?
Ele promove o aprendizado?
Tanto quanto a fascinação pela técnica quanto as imposições organizacionais – precedentes, política,
procedimentos e diretrizes – podem desviar à preocupações com a qualidade do feedback. O
objetivo em uma organização inteligente é criar sistemas que forneçam feedback de qualidade que a
gerência possa usar para mudar experiências e formas de experimentação.
Os sistemas gerais são próprios à assessoria, as funções de suporte ao empreendimento –
planejamento, orçamentação, contabilidade, sistemas de gerências da informação. Os sistemas
operacionais são aqueles que dão suporte a fabricação, vendas ou serviços de entregas – as
tradicionais funções de linhas das organizações. Os sistemas de recursos humanos tratam da parte
de pessoal – recrutamento, contratação, treinamento e desenvolvimento e gerência do quadro de
carreiras. Os sistemas de recompensas são reconhecidamente os mais importantes processos com
pessoal em um organização que aprende ou mesmo em qualquer outra.
Sistemas de Aprendizagem: Uma Cultura de Abertura
A organização Planetree trouxe uma mudança drástica para a forma como a medicina tem sido
praticada. O Planetree Health Resource Center é uma organização inteligente – rara não somente em
serviços de saúde mas nas organizações em geral.

16. Compartilhar a informação não é visto como criação de problemas para a organização, mas sim
como uma oportunidade para que os clientes, empregados, e gerentes ajam como um todo sobre
esses problemas.
Nós descobrimos que é mais provável encontrar alguns sistemas de organizações que promovem o
aprendizado do que em organizações nas quais todos os sistemas apoiam e encorajam o
aprendizado.
Na Semco, como em outras organizações inteligentes, a incontestável crença no valor da
informação compartilhada é capturada por Semler.
As organizações têm que desaprender os sistemas existentes que atrasam o aprendizado, a fim de
implementar sistemas que promovam.
As Informações, o Poder e a Política dos Sistemas
Na era da informação, acredita-se comumente que a informação seja poder. Jeffrey Pfeffer, um dos mais
astutos observadores do poder em organizações contemporâneas, observa que uma das três mais
importantes fontes de poder é “o controle ou excessivo acesso à informação – acerca das atividades da
organização, das preferências e julgamentos de outros, do que se passa, e acerca do que se está
fazendo”.
Informações sem capacidade de ação não tem qualquer utilidade; o poder de agir sem informação
é ineficaz. A capacidade de um funcionário agir reflete seu poder na organização.
Entretanto, a informação compartilhada e a delegação de poderes não são as únicas precondições
para o uso da informação e de sistemas que provam o aprendizado.
Outras Barreiras para o Feedback
A fim de criar sistemas de aprendizado, uma organização não deve somente desaprender sua visão
sobre o poder, deve também desaprender a forma como ela vê suas próprias ações.
Segundo, aprender pela experiência é difícil, mas se torna mais difícil ainda quando a experiência é
enganosa. O feedback preciso na ação organizacional é frustrado pela realidade de qualquer
resultado corporativo é o resultado de múltiplas causas. O feedback é ainda mais frustrado pelo
espaço de tempo entre as decisões e as conseqüências.
Os Sistemas Gerenciais e a Aparência de Racionalidade
Há uma crença inerente às organizações de que quanto mais racionais os processos de decisão, “melhor”
a decisão. A intuição ou a sorte podem levar à mesma escolha, mas os gerentes se sentem mais à
vontade e seguros com decisões que pareçam ter sido tomadas com base na informação e na análise. A
maioria dos sistemas gerenciais nas organizações é projetada para garantir o processo de decisão. Em
muitas organizações as gerências desses processos são hierarquicamente superiores às gerências de
produto.
Mas duas conseqüências de tais sistemas frustram e impedem o aprendizado organizacional.
Primeiro os sistemas gerenciais são muitas vezes qualificados como existindo para tornar as coisas
fáceis e eficientes para a gerência.
Um segundo impedimento ao aprendizado inerente a muitos sistemas gerenciais é a inclinação por
se gerenciar o negócio no lugar de sua substância – gerenciar as medidas no lugar dos fatos. A boa
notícia era que o sistema de informação gerencial estava presente em tudo isso durante todo o
tempo e analisando dados. A má notícia era que o sistema estava resolvendo os problemas errados
com crucial precisão.
A Cypress Semiconductor é somente um dos muitos exemplos de empresas cuja atenção para
sistemas gerenciais as permitiu precisamente cada um de suas etapas na rota para o declínio.
Sistemas eficazes geram informações que os gerentes precisam aprender, e desse aprendizado
adotam ações eficazes. Entretanto, os sistemas gerências com sua aparência de racionalidade

17. podem levar os gerentes a gerenciar o sistema de negócios ao invés de gerenciar e alimentar os
desejos dos cliente.
Os Sistemas Operacionais e os Limites de Fatos e Análises
Se há uma área onde as empresas estão usando informação para aprender acerca de seu próprio
comportamento, essa área é a de apoio logístico do produto e de operações de serviços de entrega.
A integração que essa espécie de rede representa para o sistemas de informação da K Mart atende ao
critério de precisão, oportunidade, disponibilidade e utilidade.
Sistemas operacionais podem ser um ponto importante na diferenciação enterre produtos/serviços,
e, portanto, uma vantagem competitiva desejável. Isso se comprova somente quando a
informação é apropriada e os indicadores estão corretos.
O serviço ao cliente é uma área onde os programas e processos operacionais muitas vezes ficam a
desejar. Primeiro porque o serviço de qualidade é, altamente int angível .Os fatos não capturam
sentimentos. Segundo, o serviço ao cliente é uma variável organizacional diferente do serviço de
entrega ao contrário de outras funções gerenciais, depende fundamentalmente da participação do
cliente para se produzir qualidade. Terceiro, fatos e análises são limitados na área de serviços a
clientes porque o serviço é uma atividade simultânea – ele é consumido à medida que é
produzido.
Em uma organização que aprende os limites de fatos e análises são reconhecidos. É claramente
entendido que o que precisa ser gerenciado é somente parcialmente coberto pelo que pode ser
medido.
Os Sistemas de Recursos Humanos e o Uso de Seletivo de Informação
Em nenhum lugar o uso seletivo da seleção está mais em evidência do que nos sistemas corporativos de
recursos humanos – o recrutamento, o treinamento, o desenvolvimento e a promoção.
O uso seletivo da informação pode ser visto em todos os aspectos dos sistemas de recursos
humanos, e não é isolado para o recrutamento e para a cont ratação.
As organizações mais inteligentes, reconhecem que quanto mais amplas sejam as perspectivas
esperadas pela força de trabalho, maior o sucesso que a empresa terá em resolver problemas e gerar
novas idéias. Essas organizações buscam a diversidade não como um esforço de ação afirmativa de
última hora, mas como um esforço para maximizar a contribuição de cada um na empresa.
A diversidade e os programas de diversidade são um caso em tempo real da necessidade de
sistemas de recursos humanos que abra a organização para a informação.
Sistemas Vivos de Aprendizagem: a Reengenharia
Cada vez mais, a necessidade de informação precisa, oportuna, disponível e utilizável é vista não só
como uma vantagem competitiva mas também como um imperativo ao aprendizado .
A meta da GTE é no sentido de que os técnicos de linha de frente resolvam 70% dos problemas
dos clientes sem repassá-los.
Com a economia em tempo e custo, não há muito do que admirar porque a reengenharia se tornou
o mais recente e maior gambito da gerência. A reengenharia não é um panacéia para todos os
problemas organizacionais. A reengenharia é reconhecida como um projeto radical para processos
de negócios para alcançar maiores ganhos em custos, serviços e no tempo. Seu objetivo é
aprender a usar a informação e os processo de fluxo do trabalho dentro da empresa e se conectar
com clientes e fornecedores constituindo novas fontes de vantagens competitivas. A real lição da
reengenharia vale para quem se perde em resultados do passado.
CRIANDO E RECOMPENSANDO UMA FORÇA DE TRABALHO QUE APRENDE

18. Com o desaparecimento do emprego de Baglioni, o emprego do encarregado também desapareceu. Os
trabalhadores gerência suas tarefas e solicitam ajuda da supervisão somente quando surgem problemas
que eles não possam resolver.
As mudanças fundamentais no que as pessoas fazem no trabalho não foram limitadas ao setor de
fabricação. A mais fundamental das mudanças observadas nos funcionários e na natureza do
trabalho nas organizações mais inteligentes é o entusiasmo com os ganhos em produtividade e com
as economias de custos gerados por essa maior concentração nos processos. Criar e recompensar
uma força de trabalho que aprende é um dos maiores desafios que as gerências e os funcionários
enfrentam em uma organização inteligente. Isso requer desaprender a maior parte das coisas que
se pretende saber sobre trabalho, funcionários e recompensas.
Desaprendendo sobre Cargos
Os cargos, como nós os conhecemos hoje, são um artefato social da revolução industrial. Antes da
industrialização do mundo ocidental, as pessoas não tinham “cargos”. O trabalho consistia em uma
variedade de atividades ditadas pelas necessidade de cada dia. Raramente a mais do que meia dúzia de
homens deixados para trás sem trabalho e raramente os contratant es chegam ao estacionamento e o
encontram vazio.
Hoje, mais de 75% da força de trabalho ocupam cargos que consistem em tarefas simples e repetitivas.
O conceito de cargo limita o aprendizado. As organizações que encaram o trabalho através das lentes
dos cargos se caracterizam, normalmente, por possuírem estritas divisões do trabalho, pela
departamentalização e pela rigidez.
A culpa pela proteção de cargos com definição tradicional não pode ser imputada somente à busca
territorial dos sindicatos.
Repensar os cargos significa repensar a ascensão nas carreias, tanto para trabalhadores como para
gerentes.
O avanço na carreira será medido pela aquisição de capacidade e conhecimento, o que pode até
vir a ocorrer na passagem por diversas organizações.
As organizações inteligentes pensam em relação ao trabalho que elas precisam que sejam feitos,
não nos cargos para que os trabalhos sejam executados.
Quando o trabalho que precisa ser feito muda constantemente, a organização não pode estar
constantemente redescrevendo os cargos, fazendo com que os engenheiros industriais estudem
um novo remanejamento dos trabalhadores e saiam em busca no cargo adequado para cada
pessoa.
Os cargos são uma heresia para o aprendizado. Uma organização inteligente maximiza sua
experiência; os cargos limitam a experiência. O primeiro passo para criar uma força de trabalho
que aprende é desaprender sobre cargos. Muitas organizações já estão se beneficiando de uma
visão ampliada do trabalho.
As organizações inteligentes visualizam tais escolhas como uma oportunidade para maximizar a
experiência. Na ausência de cargos eles voltam a focalizar o trabalho que deve ser feito.
Mudança Tecnológica
As mudanças tecnológicas têm sido um catalisador para uma visão expandida do trabalho em muitas
empresas. Os avanços tecnológicos deram margem à expansão de muitos cargos combinando funções
múltiplas em uma única operação. Ao empregado é apresentado um escopo mais amplo de atividades
que desafiam suas experiências.
A tecnologia pode ser uma força poderosa para induzir trabalhadores ao aprendizado, mas nem
sempre resulta em empregos enriquecidos. A tecnologia mudou e continua a mudar a natureza do
trabalho e as habilidades dos funcionários.

19. Aprendendo em Equipe
As equipes se tornaram um meio popular de capturar a energia dos funcionários. Elas mudam os
focos dos cargos para “um trabalho que precisa ser feito”. Elas criam uma responsabilidade coletiva
para aquele trabalho.
Os gerentes se intitulam facilitadores e não chefes. Seu principal trabalho é o de orientar os
trabalhadores e ajudá-los a entender as dificuldades do mercado externo que demandam dedicação
quanto a qualidade, trabalho de equipe e velocidade.
Pela utilização de equipes, muitas empresas compreendem o quanto seus funcionários são capazes
de aprender, o que por sua vez leva a novas visões do trabalho.
Uma vez em que as empresas tenham focalizado no trabalho a ser feito, elas podem começar a
desenvolver trabalhadores para fazer o trabalho.
Trabalhadores que Aprendem/Learners que Trabalham
As organizações hoje mudam as estratégias as estruturas e os cargos de uma forma regular sem
aparentemente nenhuma preocupação com as mudanças que se posam requer dos funcionários.
Certas experiências básicas são requeridas de qualquer funcionário em uma organização que aprende:
saber ler, escrever e saber os rudimentos da aritmética. Não somente se esperará dos trabalhadores
futuros que entendam mais de matemática e computadores, mas à medida que os trabalhadores sejam
submetidos ao aprendizado eles terão que estar mais aptos para colher informações, formular
experimentos ativos, resolver problemas e se comunicarem. E mais, as organizações inteligentes
precisam de trabalhadores que sejam decentes e honestos, que exercitem o senso de responsabilidade,
que demostrem auto controle, que se orgulhem de seu trabalho e que sejam capazes de trabalhar em
equipes.
As empresas estão reconhecendo que estão indo na direção ou têm que se envolver cada vez mais
com faculdades para segurar que seus formados tenham as habilidades que eles precisam como
trabalhadores ou elas terão que reeducar os trabalhadores que tem.
Ensinar a executivos como aprender permanece sendo um dos primeiros passos necessários para criar
uma força de trabalho que aprende e uma organização inteligente.
Desaprendendo para Aprender
Primeiramente, os autos executivos e os gerentes seniores devem desaprender sua própria “arrogância
hierárquica”.
Uma segunda prática para o desaprendizado é a necessidade dos gerentes de se absterem de
visões estritas acerca dos interesses e capacidade dos empregados .A fim de criar uma força de
trabalho que aprende, os gerentes devem acreditar que os funcionários possam aprender. A única e
maior barreira para a informação abertamente compartilhada nas organizações é a crença extensamente
avogada pela gerência no sentido que os funcionários “não estão interessados” ou a de que “eles não
vão entender”.
Com a organização pronta para criar uma força de trabalho que aprende pelo desaprendizado
obrigatório tanto dos gerentes como dos trabalhadores, diversas coisas podem ser feitas para
promover a força de trabalho que aprende.
Uma organização inteligente é análoga a uma comunidade científica onde muitos pesquisadores
estão investigando um problema comum. Os avanços no problema são um produto resultante de
projeto, de disciplina e de diálogo.
Se não houver nenhum padrão, ou nenhuma medida, é provável que não venha a ocorrer
aprendizado algum. Ao mesmo tempo, se não for dada ênfase ao aprendizado é provável que ele
não se repita. Uma força de trabalho que aprende, uma vez criada deve ser recompensada.
Recompensando o Aprendizado

20. As chaves para aprender a recompensa eficazmente são:
1. Eliminar os desincentivos ao aprendizado, incluindo-se aquelas políticas e práticas que
recompense o status e paguem premiem com base no tempo de casa;
2. Esclarecer a expectativa para o aprendizado especificando os níveis de habilidades ou a
amplitude de dimensões de um emprego;
3. Fornecer a oportunidade do aprendizado por meio de informação compartilhada, atribuição
de tarefas ou rotatividade de cargos;
4. Propiciar a oportunidade para demonstrar o aprendizado;
5. Reconhecer e recompensar o aprendizado.
O pagamento é uma forma de reconhecimento e certamente aquele que tem real valor para o
funcionário, mas ele não é o único incentivo ao aprendizado, nem necessariamente o maior. O
aprendizado é a sua maior recompensa.
Que Recompensas os Funcionários querem?
O aprendizado é a sua própria recompensa. Em uma organização inteligente, o valor do aprendizado é
constantemente reforçado pelo gerentes e pelos outros funcionários. Os trabalhadores sabem através de
cada experiência com a organização que o aprendizado significa muito. Tendo em vista que o
aprendizado trás lucros tanto para o indivíduo quanto para a empresa, os funcionários ficam com um
sentido de conexão pessoal com a sua agenda de aprendizado. O aprendizado permite aos trabalhadores
influenciarem no que e como eles aprendem; eles são learners autônomos.
Finalmente, o aprendizado é em si uma fonte de contínuo feedback em todo seu progresso até o
objetivo. O sentido de competência que os indivíduos extraem do aprendizado engloba a
recompensa mais valiosa e o motivador mais eficaz para continuar aprendendo.
PEÇA, TOME EMPRESTADO E FAÇA O BENCHMARKING
Dave Jenkins, ex-gerente regional de vendas da Federal Mongul, fabricante de mancais de precisão,
lembra-se de ter rido dos engenheiros japoneses que participavam de feiras comerciais. Jenkins e
seus amigos achavam divertido ver os japoneses tirando fotos de tudo. No final dos anos 70, o humor
havia abandonado as feiras comerciais e muitos de seus exibidores. Mancais de alta qualidade
fabricados pelos japoneses e oferecidos a preços inferiores aos da concorrência americana européia
começaram a tomar conta do mercado. Uma década depois, Dave Jenkins e muitos de seus colegas
foram incentivados a antecipar sua aposentadoria por empresas pressionadas para oferecer custos
competitivos. O mercado havia escolhido, os fabricantes também, e muitos dos concorrentes
remanescentes haviam feito alianças para melhor competir com os japoneses. Esses esforços
conjuntos tornaram desnecessários muitos gerentes, e Jenkins suspeita que aqueles que sobraram
estão agora muito ocupados aprendendo a como ser parceiros para poder rir.
A Canon Inc. lançou uma copiadora de porte médio por menos de US$ 10.000,00 um preço
consideravelmente menor que o custo de produção de uma máquina similar da Xerox. Após alguns
estudos a gerência da xerox confirmou o pior; a Canon era radicalmente mais eficaz. Assim o gerente
Robert Camp, de competência de benchmarking na Xerox, estudou e colocou em prática várias
técnicas japonesas de produção que ajudariam a Xerox a atingir suas metas. Desde então, a
participação dela nos mercados domésticos e global de copiadoras tem subido consideravelmente a
medida que Camps introduz na Xerox um processo para atingir saltos significativos de desempenho. A
chave para a Xerox em milhares de outras organizações em todo o mundo é aprender as melhores
práticas de terceiros e utilizá-las para melhorar seu próprio desempenho. O grito motivador para os
anos 90 tornou-se: “Peça, tome emprestado e faça o Benchmarking”. Esse lema se traduz por um
imperativo “APRENDA!”.
Aprender com os outros pode significar a compra de vários produtos “para comparação”; pode
envolver a abertura de um produto concorrente para se ver como ele é construído; pode significar o
pedido de convite para visitar diretamente as operações de outra empresa. Pelo estudo das melhores

21. práticas de empresas em ramos diferentes, os gerentes podem fazer o Benchmarking de suas
próprias operações em relação às desses líderes e aprender as ferramentas e técnicas mais eficazes.
As alianças também se tornaram uma forma em voga de aprendizagem para gerentes.
Formando Alianças
No entanto, por sua própria natureza, as alianças criam avenidas de oportunidades para parceiros
trocarem habilidades, tecnologia, competências essenciais e mesmo diretrizes estratégicas.
Aprender com essas oportunidades pode fortalecer uma empresa em muitas áreas em que ela
opere independente de seus parceiros.
Os Riscos
É possível que não se consiga uma aliança bem sucedida se o sonho de um parceiro for ganhar
dinheiro e o do outro for aprender novas habilidades. Os motivos para alianças podem determinar
as práticas gerenciais. A determinação de se obter ganhos financeiros de curto prazo tem
implicações para as práticas de gerenciamento de recursos humanos. Controlando os custos pe la
minimização do número de pessoas designadas para uma aliança, uma empresa limita sua
memória corporativa de como desenvolver confiança e compartilhamento, ingredientes chaves
para que o aprendizado sustentado ocorra.
Chaves para o Sucesso
Inicialmente, as alianças devem ser baseadas em confiança e respeito mútuo, o que cria a
abertura para que organizações mais inteligentes prosperem.
Ao longo de todo esse processo, é importante cultivar e alimentar relacionamentos no nível mais
alto, de forma que quando decisões forem tomadas, elas o sejam entre pessoas que
compreendem as implicações para as suas empresas, que confiam umas nas outras e que tratam
os parceiros como iguais.
Alianças não tem que ser estruturadas em bases iguais, mas devem ser formadas com base na
confiança. A aliança geralmente fracassa quando um parceiro se sente em desvantagem.
Uma segunda razão para o sucesso de uma aliança é a vontade de cada parceiro de aprender.
A construção de alianças bem sucedidas requer o reconhecimento do valor de esforços
corporativos, a identificação de competências específicas em ambos os parceiros e o
desenvolvimento de fortes habilidades e valores interpessoais necessários para gerenciar esforços
conjuntos.
Faça o Benchmarking do Negócio
A reengenharia, também conhecida como inovação de processos, é a busca e a implementação de
mudanças radicais nos processos de negócios para obter resultados revolucionários. O principal
objetivo da reengenharia é transformar a empresa em uma organização mais inteligent e, disposta
e capaz de mudar acompanhando as mudanças do ambiente externo mais rapidamente que seus
concorrentes. Um método chave da reengenharia que tem sido incentivado e estruturado pela
experiência de outros é o benchmarking .
Benchmarking é um método para se descobrir como melhorar o desempenho aprendendo com
outros que lidam com problemas similares. Ele é eficaz e requer disposição de examinar própria
experiência e uma abertura à experiências de outros
Nessas organizações há um acordo generalizado sobre os fatores básicos que afetam o sucesso do
processo de benchmarking. De uma perspectiva de aprendizado, os pontos principais são:
- Foco do aprendizado => não comece sem um objetivo .
- Learners devem ser executores => envie as pessoas que terão que fazer as mudanças.

22. - Learners devem ser professores => estejam preparados para trocar informações.
- Learners são dignos de confiança => respeite a confidencialidade dos dados que você
obtém.
Além de usar benchmarking para aliviar seus processos contra os de líderes reconhecidos, as
empresas podem fazer o benchmarking com outros objetivos, o mesmo permite que uma empresa
contabilize seus pontos fortes e fracos em outras áreas estimulam a reflexão e a aceitação de
novas idéias por toda a empresa.
Uma das formas mais eficazes de envolver cada indivíduo da empresa no aprendizado é expor à
todos outros Learners. Isso pode ser feito de duas maneiras:
1- Importando Learners de outras empresas .
2- Deixando os funcionários conduzirem a sua própria aprendizagem.
Importando Learners de Outras Empresas
A empresa contrata ‘vencedores’ que são capazes de transferir sua experiência para melhorar as
práticas daquela organização ensinando outros no processo de fazer seu próprio trabalho .
Aprendendo a Deixar os Funcionários Conduzirem sua Própria Aprendizagem
Chamados de auto-dirigidos, de alto desempenho ou de superequipes, esses funcionários
aprendem mais e podem atingir maior produtividade porque suas empresas lhes delegam
autonomia ao invés de tentar controlar o comportamento.
Ao mesmo tempo que a gerência deve ser responsável por esclarecer os desafios de desempenho
para equipe, deve também ser flexível o suficiente para permitir que a equipe desenvolva o
comprometimento com sua metas de abordagens para resolver problemas.
Se uma equipe não conseguir estabelecer metas específicas de desempenho ou se essas metas não
estiverem diretamente relacionadas com objetivo global da equipe, a aprendizagem dos
integrantes da equipe será retardada e o desempenho da equipe prejudicado. Metas específicas
ajudam equipes a focalizar-se no aprendizado.
Desaprender Responsabilidade Individual
A responsabilidade coletiva reflete as contribuições conjuntas de todos os membros de uma
equipe para atingir resultados e para os processos interpessoais (comunicação, liderança,
motivação) utilizados para atingir esses resultados. Grupos não se tornam equipes apenas porque
um gerente assim o quer. Os gerentes devem fornecer motivação e incentivos correto para que a
equipes sejam criadas e sustentadas em suas empresas. E a equipe tem que aprender a como
aprender processos que facilitarão seu próprio aprendizado.
Desaprender Equipes Temporárias, Especializadas.
A abertura e a confiança, os elementos básicos do estabelecimento de qualquer organização que
aprende, devem ser demonstradas pelos gerentes para que aconteça o aprendizado.
Esse processo ensina aos funcionários não apenas o que ocorre com um pedido à medida que ele
percorre a empresa, mas também abrange os papéis das áreas financeira, contábil e de vendas.
Ele ajuda o funcionário a compreender como seu trabalho está relacionado ao bem estar de toda
empresa.
Nós acreditamos que as equipes não devem ser um recurso ocasional usado para “apagar
incêndios”, mas uma abordagem embutida na filosofia operacional da empresa. O teste do
comprometimento da gerência com aprendizado é a pergunta “As equipes são a normas em sua
empresa?”. Se a resposta for negativa, será necessário uma mudanç a de paradigmas no
pensamento gerencial para criar e sustentar equipes bem sucedidas.

23. Desaprender a arrogância hierárquica
Os gerentes devem pensar fora de suas estreitas especialidades funcionais
Desaprender seu Trabalho Real
A alta gerência deve mostrar um agudo interesse em equipes e usá-las para tomar decisões
importantes. Equipes não são uma solução rápida que pode melhorar a capacidade de uma
organização de aprender em poucas semanas. Organizá-las e usá-las adequadamente pode ser
um processo longo e difícil.
TORNANDO-SE UM LÍDER DE APRENDIZAGEM
Como líder de aprendizagem na associates, Overcash é enfático quanto à necessidade de
aprendizado contínuo ele não se cansa de citar JACK WELCH da GE, “Você tem se renovado? Você
esta lidando com coisas novas? Quando você se depara com um novo ambiente, ocorre-lhe uma
abordagem fundamentalmente diferente? Esse é o teste. Se você for reprovado, é demitido”. O
comprometimento de Overcash com a aprendizagem vai bem além de apenas discorrer sobre
aprendizado. Ele lidera a aprendizagem na Associates de forma concreta e direta. Ele é um modelo
para a aprendizagem, é um mentor sempre reverenciado e está constantemente ensinando.
O gerenciamento da aprendizagem é observado na designação de tarefas e responsabilidades, na
rotatividade de indivíduos-chave através de atribuições que representam desafios no uso de cada
oportunidade para fazer com que um grupo ou departamento da The Associates observe o que um
outro grupo esteja fazendo e aprenda com a experiência alheia. Aqui novamente, ele serve de
modelo à sua própria orientação.
Overcash não gerencia as coisas “micro”, mas, sobretudo, constrói o tipo de relacionamento
estreito que o ajuda a compreender todas as facetas do negócio
Os Líderes são Modelos para a Aprendizagem
As investigações de Warren Bennis sobre liderança o levarão a sugerir quatro componentes que
geram e sustentam a confiança: Constância; Coerência; Confiabilidade e Integridade.
Líderes de todas as partes conclamam à necessidade de mudanças e enaltecem as virtudes da
aprendizagem. Entretanto, quando os funcionários buscam nos líderes o exemplo, pouco vêem de
mudanças ou de modelo de aprendizagem. Aqueles que alcançaram posições de influência
defendem a necessidade da aprendizagem individual e organizacional em face das crescentes
mudanças e turbulentas condições do ambiente.
A fim de conduzir uma organização que aprende, os próprios líderes devem ser Learners,
constituindo-se de um modelo que os outros possam seguir. Promovendo a mensagem de que
todos tem que aprender como dirigir mais eficientemente a empresa, Malec passa pelo menos um
dia de cada mês fazendo trabalho real de um de seus dois mil funcionários que trabalham nas
instalações em Muscle Shoals, no estado de Alabama ou em Knoxville e Chattanooga, no
Tennessee. Ao trabalhar, realmente, como um empregado, Malec descobriu uma série de
problemas que ele nunca teria encontrado se tivesse permanecido em seu gabinete. Por exemplo,
quando trabalhava certa noite com o pessoal da faxina, Malec observou quanto do tempo se
desperdiçava ligando-se e desligando-se os aspiradores de pó pelas diversas tomadas espalhadas
por apenas poucos metros de distância umas das outras. Os faxineiros, que sem dúvida se
aborreciam com o processo, nunca reclamaram. Mesmo que eles o fizessem, é improvável que
suas reclamações chegassem aos ouvidos do topo da empresa. Malec aliviou o problema comprado
aparelhos operados por baterias que poderia ser recarregados durante o dia.
O modelo de aprendizagem dado por Malec, com as mãos na massa à medida que dirige ,
melhorou a moral, a comunicação, reduziu custos, e criou um sentimento na TVA de que “nós
todos estamos nisso juntos, portanto vamos aprender como fazer da melhor forma possível”. Os
gerentes nas organizações mais inteligentes encaram essa atitude como uma forma de tornar seus
cargos um modelo para aprendizagem .
Os Líderes são Mentores da Aprendizagem

24. Os líderes de aprendizagem mais eficazes não somente inspiram aos outros com seus exemplos,
mas eles também tem um interesse pessoal na aprendizagem dos outros; eles atuam como
mentores.
Quando se trata de aprendizagem, o comportamento de líderes como mentores é bem específico:
1. Estabelecem agendas de aprendizagem, visando tipos particulares de aprendizagem ;
2. Criam um ambiente de aprendizagem com atribuições desafiantes, com um grande
conteúdo a ser aprendido e riscos a serem tomados;
3. Ajudam a processar a experiência de aprendizagem; eles fazem o levantamento do que foi
aprendido e como o foi.
Os líderes estimulam o aprendizado nos outros ajudando-os a desenvolver suas próprias
iniciativas, dando-lhes apoio na utilização de seus próprios julgamentos, possibilitando-lhes
crescer e contribuir para a organização. Essas pessoas que aprendem, a título de seu
aprendizado, tornam-se líderes e mentores de outras pessoas .Nas organizações mais inteligentes
e mais eficazes, todos os funcionários se sentem como se tivessem um mentor e todos são, por
sua vez, mentores. E isso começa por cima .
Os Líderes Gerenciam a Aprendizagem
Conduzir aprendizagem pelo exemplo e pela orientação são motivadores eficazes mais insuficientes
para o aprendizado por parte dos gerentes e dos funcionários. Sem um exemplo de aprendizagem
que parta da liderança da organização, pouco aprendizado ocorrerá. Os líderes nas organizações
mais inteligentes devem fazer mais do que simplesmente dar um bom exemplo e serem mentores.
Se a mensagem de aprendizagem tiver que permear a empresa, eles também devem gerenciar a
aprendizagem. Gerenciar a aprendizagem significa dizer que os líderes devem focalizar
continuamente suas atenções na agenda de aprendizagem e institucionalizar esse processo.
Uma forma para os líderes focalizarem eficaz e continuamente a atenção na aprendizagem é a de
institucionalizar o comprometimento com a aprendizagem. É um ironia que, ao enfrentar um
ambiente drástico e dinâmico que demande mudanças, muitos gerentes prefiram reduzir os
programas educacionais que melhor preparam seus funcionários para a aprendizagem. O
treinamento e os programas de desenvolvimento de gerentes são freqüentemente os primeiros
alvos nos cortes de custos. Essa atitude pode depor contra o comprometimento da empresa em
aprender, mas pode, da mesma forma, refletir a conexão (ou a falta dela) entre treinamento,
desenvolvimento e aprendizagem. Nas organizações que aprendem tanto o comprometimento em
aprender como a conexão mencionada são claros e institucionalizados.
A institucionalização de aprendizagem significa a adoção de programas necessariamente
dinâmicos, que focalizem a compreensão através de tentativas e que não venham a ser uma mera
memorização estáticas de “verdades”. Em uma organização não comprometida com
aprendizagem esses programas sempre serão suspeitos e considerados “brandos”, “não
orientados para resultados financeiros” e provavelmente renegados em favor de treinamentos mais
relacionados com o cargo. As organizações mais inteligentes reconhecem o valor de ampliar os
horizontes dos funcionários visando melhor prepará-los para lidar com os horizontes de negócios
sempre em expansão.
Os Líderes Monitoram a Aprendizagem
Os gerentes que conduzem seriamente a aprendizagem em suas organizaç ões monitoram a
aprendizagem, e assim fazendo tornam a aprendizagem uma responsabilidade de cada um.
A monitoração da aprendizagem da organização deve ser incluída no próprio programa. Há três
comportamentos de líderes que resultam em monitoração eficaz e promovem a aprendizagem:
1. os líderes estabelecem rotinas para receber feedbacks não distorcidos;
2. os líderes encorajam novas falhas ;

25. 3. os líderes imaginam ações que sejam divertidas e agradáveis.
Sem o feedback, não pode haver qualquer aprendizagem. É o feedback que nos permite ajustar
nosso comportamento para melhor atingirmos nossas metas. Nas organizações modernas, o
feedback é abundante. Muitos dos gerentes se vêem submersos em um mar de dados de
desempenho, mais o único feedback que contribuiu para a aprendizagem é o feedback não
distorcido. Posto de forma simples, é difícil hoje se obter a verdade. Uma medida significativa de
uma organização inteligente é quanto de verdade chega aos ouvidos do líder. Há diversas
dinâmicas em funcionamento nas organizações que atuam no sentido de distorcer o feedback para
os líderes e portanto frustarem a aprendizagem.
Algumas organizações inteligentes instituíram rotinas para verificar sistematicamente sua práticas
gerenciais. O conceito de avaliação ascendente, ou feedback de 360 graus, tornou-se popular em
algumas das empresas mais admiradas dos Estados Unidos como um mecanismo para verificação
da experiência dos funcionários e para propiciar feedback à liderança.
Os líderes podem monitorar eficazmente a aprendizagem observando a diversidade, discordância e
verificações existentes em sua própria organização: Quanto maior o significado de cada um desses
itens, maior o aprendizado obtido. O mesmo é valido para as falhas. Quanto mais você errar mais
poderá aprender.
Condições para Conduzir a Aprendizagem
Dar o exemplo, orientar, gerenciar e monitorar são comportamentos-chave dos gerentes que
promovem a aprendizagem.
Isso não significa que esses comportamentos possam surgir facilmente. Conduzir a aprendizagem
em qualquer nível é uma tarefa desafiadora, principalmente por ser um processo contínuo. Hoje é
comum se falar dos desafios da liderança com crises e mudanças drásticas, onde a organização e
os indivíduos têm de ser “transformados”. A liderança é realmente mais fácil em épocas de crise,
quando as pessoas estão procurando lições para aprender simplesmente porque a necessidade de
mudança é óbvia.
As crises fornecem uma arena para liderança e podem testar o ânimo de qualquer líder. Mas, em
uma organização inteligente, a medida adequada de liderança é o quanto de aprendizagem está
ocorrendo quando as coisas estão indo bem. Mais difícil do que ensinar pessoas inteligentes a
aprender e fazer com que organizações bem-sucedidas aprendam quando não há incêndio algum.
Desaprendendo a Liderança
O líder como learner e a responsabilidade de dirigir a aprendizagem de uma organização são
novas formas de pensar o papel do líder. Para assumir essa perspectiva os líderes e aqueles que
serão líderes precisam abandonar algumas idéias fortemente arraigadas sobre liderança.
Desaprendendo o Papel do Líder
A maioria das visões contemporâneas a respeito de liderança são baseadas na identificação de
alguns comportamentos do líder apropriados para certas situações. As recentes abordagens
populares, como “Estilos de Lideranças”, “Liderança Situacional” e “Transacional”, são típicas
dessa visão.
Os líderes que aprendem adquirem uma visão mais holística da liderança. Eles compreendem que
aprendizagem não é somente alguma coisa que uma pessoa faça, é a forma como a pessoa é.
Dirigir a aprendizagem não é um papel que se desempenhe, é a forma de visão introspectiva de
cada um e a forma como cada um processa sua própria experiência organizacional.
Desaprendendo o Desprendimento Pessoal
Muitos dos líderes de hoje se vangloriam de seu desprendimento pessoal. Eles alegam que
tempos difíceis demandam pessoas duras que sejam capazes de por de lado sua agenda pessoal
em favor da busca dos fatos, da análise objetiva e da tomada de decisão. A quem líder orienta e
como ele o faz são escolhas que tem profundos efeitos na aprendizagem para os indivíduos e

26. para a organização. Os líderes que são “distantes” fazendo um esforço para não se envolverem e
serem objetivos diminuem as possibilidades de aprendizagem que adviriam de sua própria
imersão no processo.
Desaprendendo o Exercício da Liderança
Os líderes de aprendizagem gerenciam a aprendizagem como um processo organizacional
contínuo, e não como um evento ocasional e extraordinário. Eles estão sempre procurando por
uma oportunidade de aprendizagem. Eles não focalizam exclusivamente no momento óbvio de
exercer a liderança. Os líderes gerenciam a aprendizagem com:
1. Um foco na melhoria dos processos visando melhorar desempenhos;
2. Uma intensidade de foco que seja sempre maior do que o necessário, mas menor do que a
que seria estressante (ao ponto de causar o desestímulo);
3. Um processamento da experiência para corrigir quaisquer problemas na hora certa;
4. Uma apreciação das diferenças individuais gerenciando por seus valores e suas visões, e
não pelos valores e visões de outrem.
Cada um desses benchmarks gerenciais para líderes da aprendizagem ressalta a observação de
que conduzir a aprendizagem é uma atividade de tempo integral de serviço completo e não uma
opção situacional e ocasional que os líderes possam exercer ou não.
Desaprendendo a Infalibilidade do Líder
Há uma crença compartilhada por muitos líderes e outros tantos seguidores que o líder não pode
fazer nada de errado! O corolário prático (político) para essa crença é: “Se o líder faz algo errado
ele não deve ser confrontado com o fato.” Os líderes que monitoram eficazmente a aprendizagem
colocarão pessoas e processos em lugares que possam gerar feedback válido, que por sua vez
permita a forma “O Rei está nu”.
A defesa padrão que os líderes professam para si é: “Eu não quero ser surpreendido”. A tradução
pragmática é: “ Eu não quero ser surpreendido com feedback que me mostre que estou errado.”
Líderes da aprendizagem são bastante sérios acerca de aprender monitorar isso de tal modo que
todas as informações válidas sejam reveladas e sobre elas se possa refletir, mesmo que mostrem
ao líder que ele está errado, especialmente se mostrarem ao líder que ele está errado. Em uma
organização inteligente todos reconhecem falhas, suas, dos outros e da organização. E porque
todos podem falhar todos podem aprender.
O DESAFIO DE DESAPRENDER
No que tange aos indivíduos, as organizações inteligentes proporcionam um envolvimento
significativo que expande suas habilidades e alimenta seu senso de valor e sua auto-estima. Existem
inúmeros exemplos de organizações inteligente, e os processos que conduzem ao de
aprendizado para que a aprendizagem possa ocorrer parecem muito simples. Ainda assim, apesar de
todos os atrativos ou mesmo da necessidade de se transformar as empresas em organizações que
aprendem, a maioria dos gerentes em negócios atualmente permanecem focalizados em mudanças,
mudanças e mais mudanças – abstendo-se de aprender em favor de pequenos ajustes que se limitam
ao alcance de seus parâmetros existentes.
O desafio de criar uma organização inteligente é conquistado ao se reconhecer um paradoxo curioso
da vida das organizações. É claro que as organizações aprendem somente até o ponto em que seus
membros individuais aprendem. Ainda assim é claro que os indivíduos dentro das organizações
atuam, freqüentemente de forma a impedir o próprio aprendizado. Além do mais essas ações
individuais são reações naturais, até necessárias, a certas condições, organizacionais. Se as
organizações não sugerem, não apoiam e não legitimam a aprendizagem , os indivíduos não vão
aprender, por outro lado, se os indivíduos não demostram aprendizados as organizações têm pouca
motivações para sugerir, apoiar e legitimar a aprendizagem.
Eficácia Pessoal

27. Uma organização inteligente exige que seus membros sejam capazes não apenas de examinar a
sua ações (realimentação simples) mas também o modo como essas ações são vivenciadas
(realimentação dupla), aprendendo, assim, se suas próprias formas de pensar e agir constituem
uma fonte de problemas.
O primeiro passo para a criação de uma eficácia pessoal relacionado à aprendizagem é
desaprender a eficácia pessoal referente ao conhecimento, compreensão e solução de problemas,
todos esses processos são importantes e já se mostraram eficazes, mas nem indivíduo nem
organizações vão atingir as vantagens prometidas pelo aprendizado se não conseguirem deixar de
lado seus próprios passados e focalizarem nos limites de suas próprias regras cognitivas e de seus
raciocínio.
Superar o desafio de desaprender significa, em primeiro lugar reconhecer que a experiência só
pode ensinar o que a própria experiência conhece. Nossos sucessos passados reprimem nosso
futuro.
Pensamento Sistêmico
As organizações mais inteligente adotam o pensamento sistêmico, cuja as propriedades são muito
semelhantes entre indivíduos e organizações: percepção, orientação para processos e noção do
desenvolvimento histórico.
A tendência natural dos gerentes é ir à procura de soluções para os problemas, em vez de
simplesmente encontrarem, ou seja, esbarrarem por acaso com essas soluções.
As virtudes de uma visão sistêmica são:
· O sentido do todo que se origina da observação,
· A amplitude de visão e o fluxo que vem de um foco no processo,
· O sentido de ligação que vem da atenção dada à história – como as coisas ocorrem ao longo
do tempo.
O pensamento sistêmico valoriza a experiência de indivíduos e organizações. Aprender com essas
experiências requer abertura por parte de todos os envolvidos
Abertura
Ter abertura significa ter um certo grau de humildade em relação à própria experiência e
disposição de interromper a necessidade de controle.
A abertura começa com o reconhecimento das limitações de nosso próprio valor, formação e
experiência, reconhecendo que não são melhores e nem piores que o de outras pessoas – são
apenas diferentes. Essa humildade abre para nós a experiência de outros e pode nos permitir a
abrir mão da necessidade de estar no controle
Criatividade
Não importa que as condições correntes estejam sendo enfrentadas pela sua empresa, sejam
mudanças reguladoras, aumento de concorrência, mercado em crescimento/retração, avanços
tecnológicos, ou todas juntas, você vai sentir necessidade de respostas criativas. Uma condição
universal que todo executivo reconhece nos negócios atuais é, sem dúvida, a necessidade de
imaginação e inventividade. A criatividade e a aprendizagem adam sempre juntas. Todo indivíduo
quanto organizações precisam ser criativos para poder aprender – criando experimentações,
meios de processar experiência - todos têm que aprender também a ser criativos. Entre saber que
precisamos ser criativos e sermos criativos há uma grande distância.
Para que os indivíduos sejam criativos é essencial que estejam livres do medo de fracassar e de
conseqüências organizacionais punitivas.
Empatia

28. Em uma organização inteligente, a meta é criar um ambiente em que os funcionários possam
aprender com a própria experiência, aprender uns dos outros, dos clientes, dos fornecedores, e
dos parceiros de negócios.
O comportamento empático implica desaprender a comunicação pelo discurso, para possibilitar
uma comunicação pela atitude do ouvinte. Indivíduos e organizações precisam desenvolver meios
para permite não apenas que os outros se expressem, mas que sejam ouvidos.
A empatia que uma organização demostra em suas relações com a comunidade, com o país e com
o ambiente, abre a organização e seus membros para a riqueza da experiência de aprendizagem
que se situa além dos limites de seus negócios, experiências que enriquecem a todos nós, se
apenas formos capazes de ouvir e aprender.
Aprender, Desaprender, Reaprender
Não temos mais certeza sobre o que precisa ser aprendido nem como chegar a aprender. Sabemos
que o que sabemos pode limitar o que podemos aprender e, portanto, precisamos desaprender
para poder aprender qualquer coisa.
O Desafio de Desaprender
Cada um de nós precisa se comprometer com uma vida de aprendizagem. Podemos começar a
agir dentro desse compromisso desaprendendo todas as atitudes, opiniões e comportamentos que
nos afastam de uma eficácia pessoal, do pensamento sistêmico, da abertura, da criatividade e da
empatia.
Precisamos realizar um rigoroso inventário de nossas próprias atitudes, opiniões e
comportamentos e eliminar os que limitam nossas experiências e destrocem nossa maneira de
pensar.
O Desafio de Criar um Ambiente de Aprendizagem
Os learners mais eficazes criam ambientes de aprendizagem que ampliam as experiências dos
funcionários e enriquecem sua forma de pensar sobre experiências. Os elementos essências de
um ambiente de aprendizagem são claros:
· Uma intenção estratégica de aprender com:
- Um compromisso com a contínua experimentação;
- Uma disposição de aprender com o passado.
· Estruturas organizacionais que facilitam a aprendizagem através de:
- Limites permeáveis;
- Alinhamento flexível de tarefas;
- Integração em rede.
· Informações e sistema que promovam uma cultura de abertura com feedback preciso e
oportuno que esteja disponível e se mostre útil;
· Recompensas pelo aprendizado, tanto de caráter intrínseco quanto extrínseco;
· Mecanismos para a aprendizagem com outras pessoas/organização que poderão incluir:
- Alianças;
- Benchmarking;

29. - Equipes multifuncionais
· Lideranças do aprendizado que sejam:
- Modelos;
- Mentores;
- Gerentes e monitores.
A Avaliação do Aprendizado
A avaliação do aprendizado nos coloca diante desse último e permanente desafio. Você mudou sua
forma de pensar? Você tem procurado pessoas diferentes? E trata de assunto diferentes com elas?
Se a sua resposta for “sim”, você provavelmente pode apontar mudanças em seu pensamento e
comportamentos resultantes da criação, aquisição e transferência de novos aprendizados. O seu
desafio permanente consiste em manter-se desaprendendo. E se a sua resposta for “não”, você e a
sua organização provavelmente ainda têm alguma coisa para desaprender.
Nesta secção, apresentaremos mais detalhadamente as 5 disciplinas de Senge e o discutiremos o
seu enquadramento no seio de uma "learning organization".
0.1. A essência (o círculo)
"… great teams are learning organizations – groups of people who, over time, enhance their capability to create what
they truly desire to create."
Quando um indivíduo pertence a uma equipa de trabalho, ele desenvolve novos conhecimentos e
capacidades que influenciam o que consegue fazer e compreender. Ele passa a percepcionar o mundo
de outro modo, liberta-se de velhas crenças e ganha novas convicções o que lhe permite desenvolver
ainda mais as suas capacidades.
Este "ciclo de aprendizagem" (learning cycle) constitui a essênciado conceito "learning
organizations" e é constituído por três partes:
Figura 0.1.1.
Aptidões e capacidades (Skills and capabilities) – a partir do momento em que se faz algo que não
se conseguiafazer anteriormente, sabe-se que o processo de aprendizagem já começou – novas

30. aptidões e capacidades estão a ser construídas, sendo a sua parte visível os resultados que produzem.
Estas dividem-se em três grupos:
Aspiração – a capacidade de indivíduos e grupos colectivos (ex: toda a
organização) de mudar para concretizar o que efectivamente desejam (ex:
a missão). Esta mudança deve ser por sua vontade e não por obrigação.
Reflexão e Conversação – a capacidade de reflectir, conversar e duvidar
sobre paradigmas e outras crenças estabelecidas, tanto ao nível individual
como colectivo.
Conceptualização – a capacidade para compreender e exprimir o
comportamento de sistemas. Além de ser frequentemente difícil
compreender o funcionamento de um qualquer sistema existente no meio
envolvente do indivíduo ou da organização, não é suficiente. Há
igualmente que desenvolver capacidades de exprimir o que se conhece do
sistema perante outros indivíduos para possibilitar a confrontação de
ideias e pontos de vista.
Estes novos conhecimentos não são técnicos ou relativos a uma qualquer especialidade.
Eles influemna forma como pensamos e interagimos em qualquer situação.
Consciência e sensibilidades (Awareness and sensibilities) – ao desenvolver novas aptidões, o
nosso olhar sobre o mundo altera-se – há novas coisas que se compreendem e se fazem; algumas
dúvidas anteriores convertem-se em certezas; começamos a distinguir o que é influenciado e o que
influencia. Tudo isto contribui para que o modelo que havíamos construído do que nos rodeia seja
aperfeiçoado em até reconstruído.
Atitudes e crenças (attitudes and beliefs) - a nova consciênciado mundo permite-nos colocar em
causa crenças que considerávamos como dogmáticas – "the assumptions we don’t see"[Schein 92].
À medida que damos lugar à experimentação, as nossas crenças mudam e, consequentemente, a nossa
capacidade de perceber o que nos rodeia evolui.
0.2. Arquitectura (o triângulo)
O ciclo de aprendizagem é difícil de começar – novas consciências do mundo são função de longa
experimentação e reflexão; não é fácil desenterrar velhas crenças e mudar para novos paradigmas.
O primeiro passo passa pela construção de uma arquitectura que suporte o desenvolvimento deste
ciclo de aprendizagem. Eis os três blocos fundamentais desta arquitectura:

31. Figura 0.2.1
Ideias orientadoras - as ideias orientadoras de uma learning organization passam pela
visão, missão e valores da organização – onde a organização pretende chegar, como
pretende lá chegar e que princípios defende.
Mas estas ideias devem ser partilhadas por todos os membros da organização.
Parafraseando Ijkuro Nonaka [Nonaka 91], a organização é um organismo vivo, tal qual
um indivíduo, e tem um senso colectivo de identidade e propósito.
O reconhecimento colectivo destas ideias permite enfatizar a noção de que todos
constituem a organização e são responsáveis por ela, culmatando 2 níveis da pirâmide
motivacional de Maslow – auto-respeito e integração – que não geralmente
contemplados pelas organizações (ao contrário de outros mais básicos como comida,
abrigo e pertença).
Outro aspecto importante destas ideias é o seu dinamismo – o seu significado, a sua
relevânciae a sua expressão evoluemà medida que são aplicadas nas tomadas de
decisão ou como produto da reflexão e conversação entre os colaboradores da
organização.
Teorias, métodos e ferramentas – entenda-se por teoria um conjunto de proposições
àcerca de como o mundo funciona, submetidas a testes e sobre as quais se ganhou
alguma confiança; por métodos, um conjunto de procedimentos para aplicação da
teoria e por ferramentas um conjunto de técnicas ou objectos para implementação dos
métodos.
É este ciclo de formulação de teorias, criação de métodos e ferramentas com base
nessas teorias que, por sua vez, geram novo conhecimento que aperfeiçoa as teorias
originais que está na base do crescimento da ciência e da tecnologia.
No âmbito das "learning organizations" existem já várias teorias e ferramentas aptas
para aplicação. No entanto, não se deve aplicar uma ferramenta sem conhecer a teoria
que lhe está adjacente: é preciso conhecer em que situações a ferramenta se aplica, quais
as suas limitações, quais as causas do problema que testa…
Mas para quebrar com as soluções convencionais e gerar algo único não basta desenhar
novas ferramentas para uma teoria, é necessário criar novas teorias, pois só essas se
libertarão de um padrão de raciocínio e nos conduzirão a novas soluções.
Inovações na infraestrutura – as inovações infra-estruturais que suportarão o
aparecimento englobarão um grande conjunto de mudanças sociais e tecnológicas –

32. equipas de projecto autónomas, reengenharia de processos, novos sistemas de
incentivo, redes de informação, criação de espaços de reflexão e conversação estratégica
abertos a novos intervenientes, exercícios de simulação do comportamento dos
mercados, concorrência e clientes, entre outras.
As melhores inovações serão aquelas que integrem a aprendizagem nos processos de
negócio já existentes nas organizações e nas tarefas individuais. Desta forma, não
haverá qualquer esforço ou compromisso adicional por parte das pessoas para aderirem
ao ciclo de aprendizagem. O objectivo é tornar o espaço de trabalho também um
espaço de aprendizagem, para que esta não seja uma ideia periférica mas central. Como
dizia Bob Allen ao justficar a criação de fóruns de discussão na AT&T – "What we lack
is infrastructure for learning".
0.3. As 5 disciplinas
Segundo Senge et al, o ciclo de aprendizagem é iniciado e mantido pela prática de 5 disciplinas:
Personal Mastery – expandir a nossa capacidade pessoal para atingir os objectivos que desejamos,
criar um ambiente organizacional que encoraje os seus colaboradores a alcançar os seus propósitos
individuais.
Mental Models – reflectir, clarificar e melhorar continuamente os modelos que construímos do
mundo e verificar como é que eles influenciamas nossas acções.
Shared Vision- construir um senso de compromisso colectivo, partilhando uma visão, bem como os
princípios e práticas que se seguirão para a concretizar.
Team Learning – ganhar capacidades de conversação e pensamento colectivo por forma a gerar
inteligência e períciasuperior à soma dos talentos individuais.
Systems Thinking – compreender e descrever as forças e relações que condicionam o
comportamento de sistemas.
Estas disciplinas não são apenas um objecto de estudo. É suposto que sejam vividas ao longo do
quotidiano.
"In organizations, we believe the people who contribute the most to an enterprise are the people who are committed to the
practice of these disciplines for themselves – expanding their own capccity to hold and seek a vision, to reflect and
inquire, to build collective capabilities, and to understand systems."
0.4. O todo
Figura 0.4.1.

33. O triângulo e o círculo
O triângulo é o principal foco da nossa actividade. A nossa actividade centrar-se-ásobre a
arquitectura (o triângulo). Sobre elarealizaremos mudanças, tendencialmente com um curto de
período de vida até que sejam suplantadas por novas alterações: o conjunto de ideias será expandido e
aprofundado, novas inovações serão introduzidas na infraestrutura e novas teorias, métodos e
ferramentas serão aplicadas. Aquele que parecia um suporte estável muda continuamente de forma,
pois as novas mudanças estão destinadas a serem ultrapassadas.
Já as mudanças no ciclo de aprendizagem são duradouras: ao adquirir novos skills raramente faremos
pior do que fazíamos antes, ao reconstruir novos modelos do que nos rodeia damos um passo
irreversível em frente, rejeitamos crenças e dogmas errados que não nos voltarão a perturbar.
No triângulo reconstrói-se enquanto no círculo se evolui.
A nossa acção incide na arquitectura e a nossa mente concentra-se no círculo.
Facilmente associamos a aprendizagem a mudanças no triângulo: as pessoas discutem novas ideias,
formulam novas teorias, aplicam ferramentas e implementam inovações. Já o impacto das mudanças
no triângulo na aprendizagem é dificilmente entendido.
Esse impacto só mais tarde se tornará evidente, mas se entretanto parar a actividade (sobre o
triângulo) o ciclo de aprendizagem não progredirá. É um progresso inicialmente subtil mas que
eventualmente assumirá um crescimento exponencial.
O intervalo entre estas duas interacções será tanto menor quanto mais acentuado for
o compromisso para com o desenvolvimento da arquitectura e a experimentação contínua
das 5 disciplinas (como discutido a seguir).
O círculo e as disciplinas
São as 5 disciplinas que activam o ciclo de aprendizagem e permitem mantê-lo em movimento. Assim
que activado, o ciclo produzirá mudanças duradouras e significativas.
0.5. Os resultados
Na altura de avaliar os resultados que a sua organização alcançou como "learning organization" siga
esta simples regra:

34. "Measure quantitatively that which should be quantified; measure qualitatively that which
should not be quantified."
Se para vendas, cobertura de mercado, qualidade do produto, etc, poderá sempre utilizar os seus
habituais instrumentos de avaliação, já para a inteligência, inovação, abertura ao exterior, confiança,
moral, e compromisso será melhor reunir com os seus colaboradores e, juntos, chegarem a um
acordo sobre o ritmo de progresso da organização relativamente a estes factores não quantificáveis.
Por outro lado, é de não esquecer que o ciclo de aprendizagem demora a produzir resultados
evidentes, logo não se deixe dominar pela impaciência pois avaliações prematuras conduzem a
conclusões erróneas. A regra a seguir é também simples: