O documento discute os desafios enfrentados por executivos de empresas estabelecidas e startups, destacando as diferenças em suas estruturas e prioridades. Enquanto executivos de empresas consolidadas podem focar na potencialização, os de startups precisam lidar com estruturação ao mesmo tempo, o que limita sua capacidade de inovar. A conclusão aponta que ambos os tipos de executivos necessitam de apoio para entender e aplicar o conceito de 'próximo nível' em suas gestões.

1. Desafios: Empresa Estabelecida
Executivos de Empresas
Estabelecidas e Startups:
o Próximo Nível.
São Paulo, 15 de outubro de 2013.
Desafios: Empresa Estabelecida
Uma empresa já estabelecida no mercado conta com uma estrutura mínima, teoricamente
adequada, para lidar com as diversas exigências do mercado, as quais incluem, mas não
estão limitadas a: regulamentações nacionais e internacionais, sucessão de líderes, ciclo de
empregabilidade de colaboradores, auditorias externas e fiscalização, contabilidade,
operação,
controle
de
qualidade,
relacionamento
com
investidores
e
acionistas,
relacionamento com o cliente/consumidor, imagem perante o mercado, gestão de produtos
e serviços, inovação, pesquisa e desenvolvimento.
Assumir a liderança executiva de uma empresa estruturada permite ao executivo contar com
um conjunto de medidas previamente definidas e já em curso. Este fator garante, em termos,
que o executivo possa baixar a prioridade de determinados processos em seu campo de
atenção, visto que estes já são conduzidos e, teoricamente, estão na raiz da cultura
organizacional de forma ordenada e suficiente para manter o curso saudável da empresa.
Desta forma, o executivo pode focar seus esforços em outras questões para potencializar a
empresa.
Desafios: Empresa Startup
Em contra partida, em uma empresa em estágio de Startup, o executivo deve lidar com toda
a questão estrutural enquanto tenta potencializar o negócio, investindo grande parte de seus
recursos para desenvolver uma estrutura enxuta o suficiente para não exigir todos os recursos
disponíveis e, ao mesmo tempo, para suportar a empresa até seu primeiro ciclo de
potencialização.
Conduzir uma empresa no estágio de Startup torna-se um grande desafio para o executivo
pelo fato de não permitir que este foque a maior parte de seus recursos na potencialização do
negócio, sendo forçado a compartilhar esforços com outras áreas e recorrer, em muitos casos,
a aceleradoras, incubadoras e investidores.
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2. O Cenário
O Cenário
Em ambos os casos os executivos enfrentam grandes desafios, e tanto o perfil deles quanto o
que aprendem nestes cenários são diferentes. Já o executivo da Startup tende a estar
continuamente alinhado com cada detalhe do que está acontecendo na empresa, visto que
participa mais ativamente de todos os processos.
Enquanto o executivo de uma empresa estabelecida foca na potencialização da empresa, ele
precisa de muito tempo e foco para conseguir ter a visão holística sobre o que está acontecendo
dentro da empresa. Desta forma, ele depende muito dos relacionamentos internos e da cultura
para conseguir extrair informações que sirvam como indicador se a estrutura organizacional está
adequada e onde são necessárias as devidas melhorias. Na ilustração abaixo, fica claro que a
Estrutura Organizacional representa o maior desafios do executivo, tendo sua transparência na
imagem como um indicador de que faltam recursos adequados para dar a devida atenção a
este fator. Este ponto tende a se agravar à medida em que a Estrutura Organizacional cresce.
Em contra partida, a Potencialização tende a ter seu desempenho médio ideal para consolidar
a empresa no mercado, devido ao foco do executivo.
Estrutura
Organizacional
Potencialização
PósPotencialização
(Próximo Nível)
O executivo da Startup tem dificuldade em conseguir manter o engajamento necessário para
acelerar a Potencialização da empresa, visto que não consegue focar a maior parte de seus
recursos nesta atividade. Por este motivo ela aparece transparente na ilustração abaixo. Em
contra partida, a Estrutura Organizacional tende a ser saudável ao longo do estágio de Startup,
visto que grande parte do foco do executivo está atrelado a este fator, que tende a mudar com
a expansão.
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3. O Próximo Nível
Estrutura
Organizacional
Potencialização
PósPotencialização
(Próximo Nível)
Tanto a potencialização quanto os processos internos são críticos para ambos os perfis de
empresa, entretanto, cada uma precisa desenvolver sua resiliência de forma estruturada e
contínua em uma direção diferente, por estarem em momentos diferentes e possuírem
executivos diferentes. Ao longo da especialização e confiança nas equipes e demais líderes de
ambas as empresas, seus executivos tendem a conseguir manter a maior parte de seus recursos
focada na Potencialização sem que isto afete significativamente a Estrutura Organizacional.
O Próximo Nível
Em ambas as ilustrações aparece um terceiro fator em pontilhado, a Pós-Potencialização, que
eu chamo de Próximo Nível. Este fator é formado por tudo o que surge após todos os padrões
serem exauridos, muito além da Estrutura Organizacional e a Potencialização, e que
paradoxalmente também as define, ou seja, tanto a Estrutura Organizacional quanto a
Potencialização são definidas e redefinidas continuamente pelo Próximo Nível.
É neste momento em que ambos os executivos encontram dificuldade e precisam de apoio
externo, além da consciência de que este fator Pós-Potencialização existe. Este constitui o
grande desafio de todo líder executivo, enxergar e compreender que há algo muito além dos
padrões, da organização e de seu potencial. Algo que possui plena influência sobre todos os
demais fatores. Não é a utilização de metodologias, não é meramente inovação, tampouco
modelos de negócio. É compreender que há muito além da atitude, dos valores, dos objetivos
pessoais além dos profissionais, e do impacto da empresa na sociedade. É compreender que
todos estes fatores, juntamente com a Estrutura Organizacional e a Potencialização, geram algo
muito maior, além da percepção individual.
Em minha experiência, vejo claramente os momentos que definem o Próximo Nível, e
acompanho a trajetória de líderes executivos que enxergam este fator e que, através dele,
conseguem conduzir suas empresas a um patamar único no mercado. Cito algumas empresas
renomadas que enxergam, compreendem e manipulam este fator, como P&G, GE, e Apple. A
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4. Conclusão
experiência que estas empresas proporcionam vai muito além de padrões. Há também
executivos de empresas menores ou menos aclamadas que também alcançaram este nível de
maturidade, que nada tem a ver com o porte ou segmento, e sim com os líderes executivos que
conduzem a empresa. Este é o ponto no qual todos os executivos estão no mesmo barco e
precisam de apoio externo.
Conclusão
Empresas em estágio diferentes possuem estruturas e resultados diferentes, assim como
necessitam de perfis diferentes de executivos. É perfeitamente possível um executivo de uma
empresa estabelecida conduzir uma Startup, e vice-versa, mas para isto é preciso uma mudança
de mentalidade, postura, hábitos e comportamento. Uma mescla entre Aconselhamento
Executivo, Coaching e Mentoring é um recurso indispensável para executivos neste momento, e
também para que em qualquer estágio o executivo esteja apto a enxergar, compreender e
manipular o fator Próximo Nível, pois é através dele que o executivo e a empresa se destacam e
desenvolvem seu renome.
AUTOR
Tulio Takemae
Adviser, Coach & Mentor, e Palestrante, que através de sua pesquisa
ao longo de nove anos através do mundo, desvendou a chave para a
Excelência nos Negócios e para a Ascensão Profissional até o topo,
através da qual auxilia CEOs, Diretores, Membros de Conselho e
Gerentes de todo o mundo a conduzir suas carreiras e seus negócios
ao Próximo Nível.
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