Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraordinários

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Qualidades, comportamentos e crenças que diferenciam os grandes líderes corporativos dos líderes comuns

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraordinários

  1. 1. Os20Mandamentosdos Qualidades, comportamentos e crenças que diferenciam os grandes líderes corporativos dos líderes comuns LÍDERES EXTRAORDINÁRIOS
  2. 2. 1 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários É quase embaraçoso afirmar isso, já que é tão óbvio, mas aqui vai: Líderes com qualidades superiores possuem resultados superiores. Segundo o Global Leadership Forecast, relatório produzido pela Development Dimensions International (DDI), uma das maiores consultorias em gestão de talentos do mundo, empresas com qualidades superiores de liderança são mais produtivas, possuem níveis elevados de satisfação dos clientes, possuem maior qualidade de serviço e possuem maior performance financeira. Mas por que será que a qualidade de liderança na maioria das empresas é tão ruim? Segundo pesquisa conduzida pela DDI com 1.279 trabalhadores em 10 países, cerca de 55% dos trabalhadores consideram deixar os seus empregos por causa do seu chefe, e 45% acham que poderiam ser mais eficazes que o seu chefe. Um terço dos trabalhadores, cerca de 34%, disseram que o seu chefe é efetivo somente à vezes ou nunca, e 37% disseram que se sentiram motivados a dar o melhor de si para o seu chefe somente às vezes ou nunca. Em contrapartida 87% dos líderes classificaram como boa ou excelente as suas habilidades de liderança. Eles veem deficiências nos outros líderes mas não em si mesmos. Segundo Michael McKinney, “Liderança é difícil mas não é complexa”. Nesse eBook eu apresento uma compilação de vinte qualidades, comportamentos e crenças recorrentes nos Líderes Extraordinários. Difíceis, mas simples. Fundamentais, mas pouco aplicadas. Compartilhar esse eBook >
  3. 3. 1. Negócios são ecossistemas, não campos de batalha Líderes Comuns enxergam o negócio como um conflito necessário entre empresas, departamentos e grupos. Eles constroem enormes tropas de combate, demonizam os concorrentes, que são considerados "inimigos" a ser combatidos e tratam os clientes como "território" a ser conquistado. Líderes Extraordinários enxergam o negócio como uma simbiose, onde somente a diversidade é capaz de sobreviver e prosperar. Eles criam equipes que se adaptam facilmente a novos mercados e podem formar rapidamente parcerias com outras empresas, clientes e até mesmo com concorrentes. Empresas com qualidades superiores de liderança possuem resultados superiores: 2,8x MAIOR PERFORMANCE FINANCEIRA 4,4x MAIOR QUALIDADE DE SERVIÇO 4,6x MAIOR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 4,7x MAIOR PRODUTIVIDADE FONTE: DDI – GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2011 EXEC SUMMARY 2 44% dos líderes estão insatisfeitos com a performance dos funcionários, enquanto os funcionários dizem que seriam 20- 60% mais produtivos com grandes líderes. 24% dos funcionários preferem um estilo de liderança democrático, mas somente 15% dos líderes praticam esse estilo. Apenas 4% dos funcionários preferem um estilo de liderança autoritário, comparado com 29% dos líderes que praticam esse estilo. FONTE: ACRASIO Change 2. Empresas são comunidades, não máquinas Líderes Comuns enxergam as suas empresas como máquinas, onde os empregados são engrenagens. Eles criam estruturas rígidas, com regras rígidas e tentam manter o controle “puxando alavancas“ e "guiando o navio". Líderes Extraordinários enxergam as suas empresas como uma coleção de sonhos individuais, todos conectados por um propósito maior. Eles inspiram as pessoas a dedicarem-se ao sucesso de seus pares e, portanto, à comunidade e a sociedade em geral. Líderes Extraordinários pensam nas pessoas como pessoas. Líderes Comuns enxergam apenas cargos e organogramas. Se você se pegar fazendo referência às pessoas da sua equipe pelo cargo ou função ao invés do seu nome, cuidado. Um Líder Extraordinário pensa nas pessoas de forma individualizada e holística, e se esforça para entender os seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e interesses. Liderança não se trata de títulos, posições ou fluxogramas. Trata-se de uma vida influenciando outras. John C. Maxwell Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  4. 4. 3. Motivação vem da visão, não do medo Líderes Comuns veem o medo (de ser demitido, do ridículo, da perda de privilégios) como uma forma fundamental para motivar as pessoas. Como resultado, as pessoas (inclusive os líderes) paralisam e tornam- se incapazes de tomar decisões de risco. Onde não há visão, o povo perece. Provérbios 29:18 3 Líderes Extraordinários inspiram as pessoas a ver um futuro melhor e como elas serão parte desse futuro. Como resultado, as pessoas trabalham mais duro, porque elas acreditam nos objetivos da organização, apreciam verdadeiramente o que estão fazendo e sabem que irão compartilhar as recompensas pelo sucesso. A quantidade de medo dentro de uma organização é inversamente proporcional à sua capacidade de realizar coisas. Embora seja possível vencer o medo, ele provoca bloqueio nas pessoas e equipes. 4. Foque em grandes objetivos Líderes Extraordinários conectam o trabalho diário com grandes objetivos. Líderes Comuns se concentram apenas no curto prazo. É fácil se pegar focando em coisas que são urgentes ao invés de importantes. Líderes Comuns gastam mais energia na rotina diária, discutindo com a equipe porque não realizaram determinadas tarefas ou não atingiram resultados de curto prazo, independentemente da sua importância no longo prazo. Líderes Extraordinários não se importam com relatórios burocráticos ou outras atividades desconectadas dos objetivos maiores. Cuidado também com a “síndrome das múltiplas prioridades”, quando há tantas prioridades e objetivos que ninguém sabe realmente o que deve ser feito. Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  5. 5. Os grandes objetivos devem estar alinhados com a Missão da empresa. Ela é a essência, o propósito da organização. No entanto, de acordo com um estudo feito pela Gallup com mais de 3.000 trabalhadores norte-americanos, apenas cerca de quatro em cada dez funcionários sabem o que sua empresa representa e o que faz sua marca ser diferente dos concorrentes. Para definir objetivos estratégicos de negócio que sejam relevantes para a empresa é preciso compreender a missão global. Os grandes objetivos e a sua correlação com a Missão da empresa devem ser claramente comunicados para as pessoas. Funcionários que têm uma compreensão clara da Missão da empresa e de como seus objetivos individuais se relacionam com o sucesso da empresa provavelmente se tornarão mais engajados. 4 Segundo pesquisa realizada pelo Center for Creative Leadership®, 63% dos entrevistados disseram que não saber qual trabalho era prioridade fez eles desperdiçarem o seu tempo. Regras: • Os objetivos devem ser ambiciosos, (mas não impossíveis) e causar desconforto; • Os resultados chave devem ser mensuráveis e fáceis de graduar com um número (na Google é utilizada uma escala de 0 a 1,0 para medir cada resultado chave). • OKRs são públicos. Todos na empresa devem ser capazes de ver em que trabalho todo mundo está envolvido; • Objetivos são considerados feitos quando 70-75% dos seus resultados são alcançados. Se 100% dos resultados do objetivo forem alcançados, o objetivo não é suficientemente ambicioso. Notas baixas não devem ser punidas. Use elas como input para refinar os OKRs do próximo trimestre; • Os OKRs devem ser definidos anualmente e trimestralmente. Um dos métodos mais simples e eficientes para definir e acompanhar os objetivos e os seus resultados é o OKR (Objectives and Key Results). Ele foi inventado na Intel e é utilizado por empresas como Sears, Google, Oracle e Linkedin. A estrutura do OKR é bem simples: 1. Objetivos: são definidos 3-5 objetivos chave nos níveis empresa, equipe e pessoal; 2. Resultados Chave: para cada objetivo são definidos 3-4 resultados (não mais). Eles devem ser quantificáveis, realizáveis e ambiciosos. Resultados podem ser baseados em crescimento, performance, receita ou engajamento. Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  6. 6. 5 Segundo estudo realizado pela Dale Carnegie Training®, com mais de 1.500 colaboradores, se um funcionário está insatisfeito com o seu líder, há uma chance de 80% que esse funcionário esteja descomprometido. Isto demonstra a importância de construir relacionamentos positivos no ambiente de trabalho. Ter um líder que se preocupa com as pessoas é o primeiro dos elementos-chave necessários para uma estratégia positiva e bem sucedida de engajamento. As pessoas querem se sentir valorizadas e ter líderes que se interessem pelas suas vidas pessoais, saúde e bem-estar. Outro elemento que impacta no engajamento das pessoas é a crença no líder. As pessoas são inspiradas por modelos que incentivam a realização de objetivos. E por fim, o comprometimento das pessoas é maior entre aquelas que têm orgulho de trabalhar nas suas empresas. O estudo identificou quatro características necessárias para o engajamento: entusiasmo, empoderamento, inspiração e confiança. Pessoas desengajadas são 2,5 vezes mais propensas a sair da empresa por QUALQUER aumento salarial em comparação com as pessoas que estão engajadas. 26% dos funcionários Engajados deixariam seu trabalho atual por um aumento salarial de apenas 5%. 46% dos funcionários Parcialmente Engajados deixariam seu trabalho atual por um aumento salarial de apenas 5%. 69% dos funcionários Desengajados deixariam seu trabalho atual por um aumento salarial de apenas 5%. Líderes Comuns querem funcionários que façam exatamente o lhes é dito. Eles são sensíveis à qualquer coisa que cheire à insubordinação e criam ambientes onde a iniciativa individual é reprimida pela mentalidade "esperar e ver o que o chefe diz". Líderes Comuns muitas vezes associam controle com status e acreditam que adotar uma postura facilitadora implica na diminuição do status pessoal e na violação da imagem de si mesmo. Líderes Comuns muitas vezes se confortam com a ideia de que eles controlam o sucesso da organização. Mas esse sentimento de controle é ilusório. Quanto mais alto uma pessoa sobe na estrutura organizacional, mais dependente de pessoas ela fica para atingir o sucesso. Líderes Extraordinários definem uma direção geral e se comprometem à obter os recursos que a sua equipe precisa para realizar o trabalho. Eles dão à sua equipe poder para tomar decisões, permitindo que criem suas próprias regras. Intervenções pelo líder são feitas somente em situações de emergência. Líderes Extraordinários são atentos às necessidades individuais da sua equipe, sejam elas profissionais ou pessoais. Eles não tem vergonha de perguntar: “O que você precisa?“, nem de “sujar” as mãos” para remover impedimentos, superar obstáculos e ajudar as pessoas a preencherem os seus objetivos e necessidades individuais. Eles contribuem para as pessoas atingirem o máximo do seu potencial e preocupam-se honestamente com o desempenho e a felicidades das pessoas. 5. Liderar é servir, não ditar ordens A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. No meio, o líder é um servidor. Max DePree Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  7. 7. 6. Preocupe-se com os resultados ao invés de controlar as pessoas 38% das pessoas preferem realizar atividades desagradáveis do que sentar ao lado do seu gerente microgerenciador. Líderes Extraordinários se preocupam principalmente com os resultados. Líderes Comuns se preocupam mais com o processo e com controle. Muitos cargos de gestão nas organizações são projetados para proteger os processos e controlar, não para capacitar as pessoas para alcançar os resultados. Líderes microgerenciadores preferem dizer às pessoas como fazer as suas atividades ao invés de dizer às pessoas o que fazer e porque fazer. 5 sinais de que você é um líder microgerenciador: 1. Você sente-se frustrado porque teria feito as atividades solicitadas de outra forma; 2. Você se apega a detalhes e tem orgulho em fazer correções; 3. Você quer sempre saber onde estão os membros da equipe e o que estão fazendo; 4. Você pede status constantes sobre como as coisas estão; 5. Você pede para ser copiado nos e-mails. Efeitos do micro gerenciamento: • As pessoas param de dar sugestões e ideias, pois o ponto de vista do gerente sempre prevalece; • As pessoas não se dispõem mais a fazer sacrifícios; • As pessoas não se engajam mais com o trabalho e tornam-se apáticas, afetando não apenas a sua própria produtividade, mas também a de seus colegas; • As pessoas perdem o interesse, ressentem- se com o gerente e deixam de ser proficientes na realização do trabalho; • As pessoas sentem que o seu líder não confia nelas; • As pessoas pedem para sair da empresa. 6 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  8. 8. 7. Dê significado ao trabalho da equipe Sem algum significado mais amplo do seu trabalho, as pessoas dificilmente se motivam de forma consistente. Trabalhar em atividades tediosas ou frustrantes requerem algum senso de que isto vale a pena. As pessoas desenvolvem uma noção de significado para o seu trabalho individual através da ótica dos seus valores pessoais. Se o trabalho preenche os seus valores pessoais mais importantes, então ele tem significado. As pessoas precisam ser capazes de enxergar o seu trabalho no contexto mais amplo, vendo sentido em como ele se relaciona com os outros trabalhos, com a organização como um todo e com a sociedade em geral. Sem entender o contexto do trabalho é muito difícil avaliar sua conexão com os valores pessoais. Líderes Extraordinários deixam claro para as pessoas como o trabalho de cada um se relacionam com o trabalho da equipe e com o contexto organizacional mais amplo, e como esse contexto mais amplo impacta positivamente a sociedade e a economia. As ações de liderança têm impacto direto no engajamento das pessoas 61% das pessoas que confiam nas habilidades dos seus líderes e acreditam que eles estão movendo a organização para a direção certa, são totalmente engajadas. 61% das pessoas que dizem estar satisfeitas com a quantidade de informações que elas recebem sobre as decisões que afetam o seu trabalho, são engajadas. 60% das pessoas que sentem que elas tem algum impacto sobre a direção da empresa, são engajadas. FONTE: Dale Carnegie Training® 7 Os três principais motivos pelos quais as pessoas deixam as empresas 1) Elas não sentem uma conexão com a missão da empresa ou sentem que o seu trabalho não importa. 2) Elas não gostam ou não respeitam os seus colegas de trabalho. 3) Elas tem um chefe terrível. 8. Mudança significa crescimento, não dor Líderes Comuns veem as mudanças como complicadas e ameaçadoras, algo a ser suportado apenas quando a empresa está em situação desesperadora. Eles subconscientemente detonam as mudanças... até que seja tarde demais. Líderes Extraordinários veem as mudanças como algo inevitável na vida. Eles sabem que o sucesso só é possível se as pessoas e a própria organização abraçarem novas ideias e novas formas de fazer negócio. Líderes Extraordinários entendem que as mudanças trazem consigo mais oportunidades do que problemas. Por isso eles são flexíveis, adaptáveis e buscam garantir que a sua equipe e a organização sejam ágeis para mudar de direção quando necessário. Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  9. 9. 8 As Fontes de Motivação Várias teorias atribuem a motivação à um ou mais dos seguintes fatores: • Imperativos Biológicos : direcionamentos por comida, proteção e reprodução; • Personalidade : padrões comportamentais que permanecem relativamente estáticos ao longo do tempo; • Necessidades cognitivas de alto nível : auto-expressão e realização, por exemplo; • Fatores ambientais sociais. Esta lista demonstra a dificuldade de motivar os outros no local de trabalho (e qualquer outro lugar). Líderes tem influência limitada sobre a maioria destes fatores que afetam a motivação. A motivação é um estado emocional interno dificilmente tocado por outros. A motivação de uma pessoa para realizar uma tarefa pode ser categorizada em dois tipos distintos: intrínseca e extrínseca. As pessoas são intrinsecamente motivadas quando elas procuram prazer, interesse, satisfação, curiosidade, auto-expressão ou desafio pessoal no próprio trabalho. Pessoas são extrinsecamente motivadas quando elas engajam no trabalho a fim de obter algum objetivo que é à parte do trabalho em si. Uma pessoa intrinsecamente motivada se engaja em uma tarefa baseada puramente em fatores internos à pessoa, à tarefa e aos seus sentimentos em relação ao trabalho e às razões para realizá-lo. Pode ser que o trabalho seja interessante, desafiador ou excitante, ou pode ser que a pessoa esteja engajada no trabalho por auto-expressão ou crescimento profissional. Os fatores que afetam a motivação intrínseca estão totalmente contidas dentro do trabalho e da pessoa que realiza o trabalho. Não há incentivos externos envolvidos. Pessoas extrinsecamente motivadas engajam em uma tarefa para alcançar algo além do trabalho. Motivadores extrínsecos se originam fora do trabalho mas podem estar atrelados à ele (ex: incentivos, recompensas, reconhecimento e deadlines). Você pode atribuir Maria à um projeto que ela esteja particularmente interessada. Isto dará oportunidade à ela para aprender uma nova tecnologia que ela não teve contato. A sua motivação intrínseca em fazer um bom trabalho será bastante alta. Ao oferecer participação no projeto, Maria provavelmente não irá perguntar se ela receberá um bônus extra por isso. Ela só quer se aprofundar no material fascinante do projeto. Mas não importa o quão interessante ou excitante o projeto possa ser, Maria provavelmente não ficará empolgada em escrever relatórios de progresso semanais. Não há motivação intrínseca para isso, somente observância com políticas e regras, um motivador extrínseco. Como líder você tem mais controle sobre motivadores extrínsecos do que intrínsecos. Você pode tentar criar condições para a motivação intrínseca ocorrer, mas você tem controle direto limitado sobre esses fatores. Abordagens tradicionais de gerenciamento focam quase que exclusivamente em prover motivadores extrínsecos explícitos (dinheiro, folga, promoção ou reconhecimento, por exemplo), assumindo que incentivos alinhados com objetivos organizacionais e com o projeto irão sempre extrair os comportamentos desejados dos colaboradores. Muitos líderes confundem manipular fatores motivacionais extrínsecos com ser um líder motivacional. Eles são bem diferentes. Prover somente motivadores externos é insuficiente para construir um time de alta-performance. Você como líder não pode criar motivação intrínseca, mas você pode criar condições ambientais sobre as quais a motivação intrínseca será desenvolvida. Da mesma forma que você pode prover condições sobre as quais a motivação intrínseca será destruída. O seu desafio é encorajar a motivação intrínseca e apoiar com motivação extrínseca apropriada. Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  10. 10. 9. Liderar é conquistar respeito, não ser amado Liderança efetiva não é fazer discursos ou ser amado. Liderança é definida por resultados, não atributos. Peter Drucker Líderes Extraordinários nem sempre são as pessoas mais amáveis. No longo prazo, os Líderes Extraordinários reconhecem que o seu trabalho é levar as pessoas a fazer coisas que elas podem não gostar de fazer a fim de alcançar os objetivos pretendidos. Líderes Comuns querem ser amados ou tentam se convencer de que não se importam com isso. Líderes Extraordinários sabem que cordialidade é necessária, mas que eles podem, por vezes, ter que sacrificar a simpatia de curto prazo em favor do respeito de longo prazo. É possível obter respeito de todos os liderados, mas impossível ser amado por todos. 10. Influencie as pessoas pelo exemplo Você quer funcionários engajados e clientes satisfeitos? Então o seu trabalho é influenciar positivamente as pessoas. Ao dar exemplos positivos, mostrando às pessoas o comportamento que você espera delas, ao invés de sempre dizer-lhes o que fazer, a sua equipe vai te respeitar. Não há nada pior para a moral da empresa do que líderes que praticam a filosofia "Faça o que eu digo, não o que faço". Liderar pelo exemplo é uma das formas mais poderosas de alavancar a sua autoridade como líder e motivar as pessoas. Para liderar pelo exemplo, estabeleça um padrão impecável de excelência para você mesmo; cumpra sempre o prometido; seja íntegro, transparente, honesto e justo; resolva os conflitos de forma rápida e eficaz e compartilhe de forma aberta o seu conhecimento. Dar o exemplo não é a melhor maneira de influenciar os outros – é a única. Albert Schweitzer 9 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  11. 11. 10 Em 2009, estatísticos da Google executaram um projeto de codinome Oxigênio, cuja missão era construir chefes melhores. O objetivo do projeto era descobrir o que os melhores gestores da Google faziam para ter equipes com indivíduos que desempenhavam melhor, permaneciam mais tempo na empresa e eram mais felizes. A equipe do projeto reuniu mais de 10.000 observações sobre os gestores - em mais de 100 variáveis, a partir de várias avaliações de desempenho, pesquisas de opinião e outros relatórios. O resultado foi uma compilação de oito regras (ou comportamentos positivos), ordenados por importância. Sempre se acreditou que a expertise técnica era a principal característica de um gerente na Google. A empresa tinha uma abordagem muito simples de gestão: deixe as pessoas em paz. Deixe os engenheiros fazerem as suas coisas. Se eles agarrarem, vão pedir ajuda aos seus chefes, que possuem profundo conhecimento técnico. Entretanto, a equipe do projeto descobriu que o conhecimento técnico aparecia apenas em último lugar na lista dos oito comportamentos. O que as pessoas mais valorizavam eram chefes consistentes que faziam reuniões individuais one-on-one, que ajudavam as pessoas a resolver problemas fazendo perguntas ao invés de ditar respostas e que se interessavam pela vida e carreira delas. Segundo Laszlo Bock, vice presidente de “People Operations” na Google, “No contexto da empresa, sempre acreditou-se que para ser um gerente, principalmente na engenharia, era preciso ser um técnico mais profundo do que as pessoas que trabalham para ele. Acontece que isso é absolutamente a coisa menos importante. É importante, mas muito mais importante é fazer essa conexão e ser acessível. O que isso significa é que, se eu sou um gerente e eu quero ser melhor, e eu quero que minha equipe seja melhor e eu quero que eles sejam mais felizes, as duas das coisas mais importantes que eu posso fazer é ter certeza que tenho algum tempo para elas e ser coerente. E isso é mais importante do que fazer o resto das coisas. " Embora o papel de liderança envolva resolução de problemas, decisões e direcionamentos - atividades que consomem tempo, Líderes Extraordinários sabem que parte significativa do seu tempo também envolve escutar as pessoas, aconselhá-las, ensiná-las e promover o desenvolvimento individual. O que a princípio pode parecer simples, dedicar parte do tempo à escutar as pessoas e desenvolvê-las, nem sempre é fácil. É necessário um compromisso sincero de interação contínua com cada indivíduo da equipe, e isso demanda tempo. Organize a sua agenda para interagir com cada pessoa da sua equipe, tenha conversas one-on-one com elas, familiarize-se com os seus talentos e limitações e dê-lhes ferramentas e incentivo necessário para ter sucesso. Ouça-as, encoraje-as, oriente-as, respeite os seus esforços e faça perguntas para entender as suas motivações. 11. Arranje tempo para interagir com a sua equipe A função de um líder é elevar as aspirações das pessoas e liberar suas energias para que possam realizá-las. David Gergen Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  12. 12. 12. Pratique o diálogo aberto e seja transparente As pessoas querem saber o que está acontecendo. Provavelmente elas irão descobrir de qualquer jeito, ou pior, irão preencher as lacunas com expeculações. Na ausência de clareza, rumores e insinuações assumem o controle. As pessoas normalmente desenvolvem teorias diversas sobre porque ninguém está dizendo à elas o que está acontecendo. A falta de transparência resulta em desconfiança e um profundo sentimento de insegurança. Dalai Lama 11 Quando você mantém as informações importantes excessivamente próximas e protegidas, você mina a moral, priva a equipe de insights, e faz com que os funcionários se sintam desvalorizados. Líderes Comuns tem medo de ser transparentes pois acreditam que dessa forma perderão a autoridade, o poder e a influência que deram tão duro para conquistar. Líderes Extraordinários empoderam a sua equipe com honestidade e transparência. Eles entendem que a transparência é um meio de demonstrar respeito para as pessoas e ajudá-las a fazer um bom trabalho. Parece loucura deixar as pessoas saber de tudo? Sam Walton, o fundador do Walmart, fez isso por décadas. Promover a transparência organizacional pode ajudar a criar uma cultura forte onde confiança e colaboração são a norma. Ser transparente é dizer a alguém que você está confiando-lhe a informação. Mas transparência exige maturidade. O que acontece é que quando organizações que nunca compartilharam informações antes, compartilham informações, e alguém as interpreta mal, a empresa diz: “Viu? Não funciona”. O problema não são as informações, e sim a falta de maturidade da organização. Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  13. 13. 13. Reconheça as conquistas individuais da sua equipe Antes de se tornar um líder, o sucesso tem a ver com o próprio crescimento. Quando se torna um líder, o sucesso tem a ver com o crescimento dos outros Jack Welch Líderes Extraordinários ficam sinceramente felizes com as conquistas individuais da sua equipe. Líderes Comuns se sentem ameaçados. Eles tem medo de ser ofuscados pelas realizações individuais da sua equipe ou até mesmo perder prestígio e poder. Líderes Extraordinários, por outro lado, veem as conquistas dos membros da sua equipe como um ponto de orgulho, e reconhecem que a marca de um grande líder não é a criação de seguidores - mas sim o desenvolvimento de outros líderes. Um bom líder é a pessoa que fica com um pouco mais na divisão da culpa e com um pouco menos na divisão dos créditos John Maxwell Se a equipe está com baixo desempenho ou não atingiu os resultados esperados, os Líderes Extraordinários entendem que eles são os responsáveis. Líderes Comuns culpam a equipe. Mais uma vez, o medo. Líderes Comuns que não conquistaram respeito de ninguém estão constantemente com medo de perder o poder. Se a equipe não atinge os seus objetivos, os Líderes Comuns se preocupam primeiramente com o risco de perder a sua posição na organização, por isso transferem a responsabilidade da falha para a equipe. Líderes Extraordinários, por outro lado, assumem a culpa, independente do motivo de a equipe estar aquém. Mesmo quando acreditam que uma determinada pessoa da equipe tenha sido a causa, os Líderes Extraordinários arcam com a culpa e estimulam a equipe fazer melhor. 14. Assuma a responsabilidade pelo baixo desempenho da sua equipe 12 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  14. 14. 15. Eu confio em você e você pode confiar em mim Se você não confia nas pessoas da sua equipe, então elas não deveriam estar na sua equipe. Você precisa confiar na integridade, no julgamento e na paixão dessas pessoas - e você precisa certificar-se de que elas entendem o quanto você depende delas. A recíproca é verdadeira. Se as pessoas da sua equipe não podem confiar em você, elas não deveriam aceitá-lo como líder. Diga a elas que você apoiará e cuidará delas, e em seguida, faça o possível e o impossível para a cumprir as promessas feitas. Empresas são construídas camadas sobre camadas de grandes ideias dadas pelas suas equipes. São essas ideias que permitem as empresas se tornarem melhores, diferenciar o seu negócio, resolver problemas, remover dores, fazer grandes coisas e vencer. As ideias vêm de pessoas, o crescimento da empresa vêm de pessoas e negócio bem sucedido só existe por causa de pessoas talentosas. Então confie nas pessoas da sua equipe! Sem confiar nelas para que contribuam de forma significativa, você irá falhar. É responsabilidade do líder garantir que exista uma cultura de confiança, que convide e recompense opiniões e ideias inovadoras. Três ações para construir a confiança: 1. Ouça. Muitos de nós somos péssimos ouvintes, pois estamos muito ocupados, tiramos conclusões precipitadas ou simplesmente não nos importamos com a fala dos outros. Escutar de mente aberta nos torna mais acessíveis. As pessoas sabem quando estamos fingindo, por isso a escuta deve ser real e ativa, não passiva. 1. Seja humilde. Por mais inteligente que seja, você não sabe tudo e nunca terá a inteligência coletiva, o conhecimento e discernimento de cada pessoa da equipe. 1. Dê liberdade aos funcionários. As pessoas prosperam quando estão abertas a desafiar o status quo. Elas precisam ter liberdade para crescer, para aprender e para falhar. Você já deve ter ouvido falar de ambientes tóxicos que operam através do medo (“faça alguma coisa errada e será demitido” ou “eu sou o chefe e seu rei”). O medo cria culturas tóxicas e culturas tóxicas destroem a confiança. 13 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  15. 15. 16. Apoie a resolução de conflitos. Seja um Estrategista Pacificador É importante que os indivíduos do grupo tenham permissão para resolver suas próprias disputas e aprendam a lidar um com o outro e com decisões difíceis. Mas, ocasionalmente, conflitos podem se tornar batalhas improdutivas. Nessas situações, o líder deve intervir para ajudar a resolver a situação sem minar a capacidade do grupo de tomar futuras decisões. 14 Cabe ao líder administrar os conflitos nas relações humanas e reduzir ou anular a toxidade gerada pelo convívio e pelo esforço. Líderes Extraordinários minimizam ou anulam eventuais invejas, prepotências, posições narcisistas, atitudes persecutórias e todos os outros sintomas de toxidade organizacional e transformam eles em combustíveis para o sucesso. Outra fonte de conflito importante está na discordância sobre o que é melhor fazer para atingir os objetivos do grupo. O líder deve iluminar o custo-benefício e as suposições que subjazem as posições diferentes. Para ser coordenativo, ele deve ser capaz de ajudar o time a construir seu próprio consenso e fazer o papel de juiz quando necessário. Quando a disputa é baseada em ambições pessoais de uma ou mais pessoas ao invés de se basear no que é melhor para o grupo, o líder deve restaurar a base adequada para tomada de decisão. Cabe ao estrategista pacificador criar uma razão de existir para o grupo, um motivador comum. 17. Desenvolva a carreira das pessoas A maioria das pessoas desejam avançar em suas carreiras, porém muitas delas tem poucas informações sobre como fazer isso. Elas querem saber os próximos passos e conversar sobre o que fazer para chegar lá. Veja como os Líderes Extraordinários ajudam as pessoas a desenvolver suas carreiras: • Ajude as pessoas, de forma honesta, a encontrar formas de crescer, identifique os seus pontos fortes e necessidades de desenvolvimento; • Dê responsabilidades para elas; • Direcione as pessoas para trabalhos compatíveis com os seus interesses e habilidades individuais; • Monitore e gerencie as competências individuais relacionadas às necessidades pessoais e organizacionais; • Encoraje a mentoria dentro da equipe e da organização; • Busque ativamente oportunidades de aprendizado para as pessoas nas situações do dia a dia; Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  16. 16. 18. Nós podemos fazer melhor Pense nos líderes que você mais adimirou em sua vida. Eles te deixavam afrouxar e fazer o que você queria ou eles te pressionaram para conseguir mais do que você acreditava que era possível? Uma das partes mais difíceis e cruciais da liderança é impulsionar a sua equipe para um padrão mais elevado do que eles poderiam definir para si próprios. Isto significa desafiá-los – estabelecendo e mantendo um padrão de excelência. Além disso, é importante parabenizá-los quando atingem novos patamares, e não mimá-los quando não fazem jus ao seu pontencial. Significa também você próprio admitir quando não faz jus à esses padrões. 42% da força de trabalho global diz que está desengajada no trabalho 90% dos líderes dizem que o engajamento dos funcionários é essencial para o negócio 75% dos líderes não possuem uma estratégia para engajamento dos funcionários FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX 15 Trabalhadores descomprometidos custam cercam de US$ 350 bilhões ao ano às empresas americanas As 10% top empresas em engajamento de funcionários superaram os concorrentes em 72% no lucro por ação Funcionários engajados são 50% mais produtivos que funcionários desengajados FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX 19. Trabalho deveria ser divertido, não uma mera labuta Líderes Comuns aceitam a ideia de que trabalho é, na melhor das hipóteses, um mal necessário. Eles esperam que os funcionários se resintam de ter que trabalhar e, portanto, tendem a definirem-se subconscientemente como opressores e seus funcionários como vítimas. Então todos se comportam como tal. Líderes Extraordinários veem o trabalho como algo que deve ser inerentemente agradável, e acreditam, portanto, que o trabalho mais importante do líder é, na medida do possível, colocar as pessoas em funções que podem e irão fazê-las verdadeiramente felizes. A maioria de nós gastamos cerca de um terço de nossas vidas no trabalho. Pergunte a si mesmo e responda com sinceridade: Eu tenho prazer de ir para o trabalho? Você acha as pessoas na sua equipe ficam ansiosas para chegar ao trabalho? Se você vai para a cama e espera ansiosamente para levantar e ir para o trabalho, então você sabe que fez do seu local de trabalho um grande lugar para estar. Uma atmosfera positiva é construtiva e contagiosa. Procure maneiras de tornar o trabalho divertido e produtivo. 20. Celebre as vitórias Cuidado para não criar uma cultura em que a única recompensa para um excelente trabalho é mais trabalho. Em vez disso, crie o hábito de celebrar suas vitórias, grandes e pequenas. Isto pode significar festas, happy hours e bônus, mas também pode ser simplesmente chamar as pessoas e felicitá- las pelo seu grande trabalho. Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários
  17. 17. FONTES www.businesswire.com/news/home/20130211005999/en/Dale-Carnegie-Training-Uncovers-Major-Drivers-Employee www.ccl.org/leadership/pdf/research/AlwaysOn.pdf www.entrepreneur.com/article/225560 www.entrepreneur.com/article/237440 www.entrepreneur.com/article/241667 www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/05/15/think-the-boss-is-a-bully-and-you-could-do-better-youre-not-alone/ hbr.org/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager www.inc.com/ben-peterson/3-keys-to-creating-a-culture-of-trust.html www.inc.com/bill-murphy-jr/7-leadership-lessons-from-the-seals-commander-who-got-bin-laden.html www.inc.com/bill-murphy-jr/7-things-great-leaders-always-do-but-mere-managers-always-fear.html www.inc.com/bill-murphy-jr/9-things-great-leaders-say-every-day.html www.inc.com/geoffrey-james/an-infographic-every-boss-should-read.html www.inc.com/peter-economy/not-born-with-it-you-can-still-become-a-great-leader.html www.ncmahq.org/files/articles/ecb0a_cm0707_c01.pdf www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html weekdone.com/resources/objectives-key-results www.progressfocused.com/2011/03/googles-project-oxygen-eight-good.html www.slideshare.net/HenrikJanVanderPol/how-to-outperform-anyone-else-introduction-to-okr tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html Paul Glen. Leading Geeks - How to manage and lead people who deliver technology. Jossey-Bass, 2003. Leonardo Neves possui mais de 16 anos de experiência em desenvolvimento de negócios, gestão de produtos, gestão de portfólio & projetos, montagem de times, recrutamento e retenção de talentos. Empreendedor, co- fundador da startup HOMESTAY BRAZIL, ex-diretor de TI da SYDLE, foi responsável pela gestão de diversos projetos de tecnologia para clientes nos setores de Mineração, Siderurgia, Energia, Telecom, Educação e Utilidades. Como consultor, atuou em empresas de base tecnológica no desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos e portfólios, mudanças organizacionais e desenvolvimento de lideranças. linkedin.com/in/lneves lneves@gmail.com 16 Compartilhar esse eBook > Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

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