Apresentação realizado no Scrum Gathering Rio 2019

1. O FUTURO DA
GESTAO DE
DESEMPENHO
Raphael Molesim
Renata Sujto
˜

2. Minha primeira decepção experiência com
gestão de desempenho

3. Renata Sujto Raphael Molesim
Business Architecture and Analytics Lead
@ Loft
Senior Enterprise Agility Consultant
@ McKinsey & Company

4. Esta apresentação não representa a visão das
empresas onde os autores trabalham, mas a
visão dos autores sobre o assunto
Disclamer #1

5. Decisões de ORG (design org, cultura e mudança,
fusões, liderança etc) são trade offs. Em geral você
precisa abrir mão de algo para priorizar algum
elemento
Disclamer #2

6. Quem tem um
bom sistema
de gestão de
desempenho
dentro da
própria
empresa?

7. Sistemas de gestão de desempenho
comumente não funcionam
30%
… das revisões de desempenho
resultaram em diminuição no
desempenho dos funcionários
Psychology Bulletin
94%
… dos CEO não sentem que as
revisões de desempenho
melhoram o desempenho da
organização
The 3 Reasons Employees Hate
Performance Reviews
90%
… dos líderes de RH acreditam
que revisões de desempenho
não produzem informações
precisas
Kill Your Performance Ratings

8. Empresas digitais tem mostrado que
vale a pena investir para fazer dar certo
+21% produtividade
+45% retenção de
funcionários
+22% lucratividade
-37% absenteísmo
McKinsey Quarterly Performance Management Survey

9. As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares
Definição de metas Desenvolvimento
das pessoas
Recompensas

10. As melhores práticas de definição de metas estão presente na
técnica Objetive and Key Results
“Ninguém tem mais experiência
coletiva em implementa OKRs
do que o Google”
• Metas de equipe que
reflitam as prioridades
do negócio
• Metas provocativas e
desafiadoras
• Co criar a definição de
metas com a equipe
Melhores práticas

11. Cocriar a definição de
metas com a equipe
Porém é difícil a implementação de OKR
Tentando fazer …. O que você vai perceber é ….
Você vai impor mais do que
cocriar
O sistema de recompensas irá
desincentiva-la a se desafiar
Engajar as pessoas
utilizando a mesmo
ferramenta da alta
liderança
Desvincular resultados
do pagamento de bônus
É difícil ter clareza sobre
como impactar os
indicadores de negócio
O que fazemos é …
Testar e aprender
com o processo
Metas de equipe que reflitam
as prioridades do negócio
Metas provocativas e
desafiadoras

12. As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares
Definição de metas Desenvolvimento
das pessoas
Recompensas

13. Empresas digitais utilizam o sistema de gestão de desempenho
como principal alavanca de desenvolvimento das pessoas
• Processo gera informação desatualizada e
imprecisa
• O desempenho é enviesado pelo desempenho dos
últimos meses
• As pessoas são avaliadas em um jogo de soma zero
Criar ciclos curtos que
permitam maiores chances de
aprendizado
Criar múltiplas oportunidades
de feedbacks informais
Melhores práticas
Principais dores
Remover a curva forçada

14. O modelo de curva força em distribuição Gaussiana está obsoleto,
pois estimula competição e situações injustas
Desempenho
Potencial
Alto
desempenho
Estrela em
ascensão
Ótimo
desempenho
Cedo demais
Cidadão
sólido
Contribuidor
chave
Desempenho
aceitável
Desempenho
marginal
Desempenho
inaceitável
8%
8%
14%
8%
36%
6%17%
2%
1%
2-10%
Baixo desempenho
2-10%
Alto desempenho
90-98%
desempenho
mediano
Utilizar uma distribuição Gaussiana para forçar um
baixo número de pessoas que desempenham
acima e abaixo da média

15. A cultura da organização pode não favorecer estas mudanças
Tentando fazer …. O que você vai perceber é ….
A liderança irá resistir em
dedicar o tempo necessário
para o processo
Criar ciclos curtos que
permitam maiores
chances de aprendizado
Convença-os a rodar um
piloto e então mostre os
resultados
A maior parte dos feedbacks
serão rasos e largamente focados
no positivo
Criar múltiplos
oportunidade de
feedbacks informais
O que fazemos é ….
Prover estrutura para as
pessoas se darem
feedback
As pessoas serão avaliadas
com base em critérios sem
uniformidade e transparência
Remover curvas
forçadas
Articule como as
competências desejadas
se traduzem em
comportamentos

16. A Adobe mudou seu ciclo de
avaliação de desempenho de
anual para trimestral, e criou
rituais formais e estruturados para
discutir o desenvolvimento das
pessoas
Adobe’s Check-in para uma
cultura de feedback
Fonte: https://www.adobe.com/check-in.html

17. As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares
Definição de metas Desenvolvimento
das pessoas
Recompensas

18. Sistemas de recompensas são temas difíceis pois podem impactar
financeiramente as pessoas e a organização
Melhores práticas
• Separar ao máximo possível a avaliação
de desempenho e recompensa financeira
• Recompensar desproporcionalmente os
top performers
• Utilizar motivadores intrínsecos e
extrínsecos

19. Incentivos Indiretos
(e.g. salário base)
Incentivos Diretos
(e.g. bonus e comissões)
Fonte: https://scienceforwork.com/blog/incentives-motivation-performance/
Este efeito é mais forte em trabalhos criativos
O desenho do incentivo financeiro impacta diferentemente o
desempenho das pessoas
Tipicamente aumentam a
relação entre motivação e
desempenho
Tipicamente diminuem a
relação entre motivação e o
desempenho

20. • O que está pessoa ganharia em outro lugar?
• Quanto nós pagaríamos para substituir esta pessoa?
• Quanto nós pagaríamos para manter esta pessoa, se
esta recebe uma oferta para ir para outro lugar?
As 3 perguntas para definir o topo do mercado
para uma pessoa
Políticas de grandes salários
1. Não paga bônus de desempenho
2. Paga o mais alto salário do mercado
3. Salário de são revistos todos os anos para ajustar ao
mais alto do mercado
As políticas de remuneração e recompensa do Netflix visam
remover o componente financeiro da conversa
Fonte: https://pt.slideshare.net/reed2001/culture-1798664/104-Compensation_Not_Dependenton_Netflix_Success

21. Mudar as políticas financeiras demanda coragem
Tentando fazer …. O que você vai perceber é ….
Separar ao máximo possível
a gestão de desempenho e
recompensa financeira
Haverá resistência em não
vincular pagamento de bônus a
metas de resultado
Utilizar motivadores
intrínsecos e extrínsecos
Haverá foco na política de
bônus, e os motivadores
intrínsecos ficarão a cargo de
cada líder
Treinar os líderes sobre
como melhor utilizar
motivadores intrínsecos
Recompensar
desproporcionalmente os
top performers
Risco de aumentar a
competição
Incentivos no nível de time e
não necessariamente
financeiros
Fazer um piloto
O que fazemos é …

22. Gostei!! Vamos implementar.
E agora?

23. Existem boas práticas mas o seu modelo deve ser definido de
acordo com o seu core business e momento da empresa
Cultura de
Comando e
controle
Cultura de
Desempenho
Cultura de
Inovação
Grau de coordenação (e controle) sobre as pessoas e grupos
Graudeinteraçãoentreaspessoas
Negócio
dirigido por
regras e
processos
Negócio
dirigido
metas e
resultados
Negócio dirigido por
restrições e experimentos
Cultura
Contra-
producente
Fonte: Novos Negócios Inovadores De Crescimento Empreendedor No Brasil, Silvio Meira, 2013

24. Não é possível uma real mudança no seu sistema de gestão de
desempenho sem o protagonismo da liderança
• Mais tempo gasto em avaliações
• Role-modeling do uso das ferramentas e
adoção dos comportamentos
• Conversas desconfortáveis de feedback
• Mais tempo alinhando metas e
engajando as pessoas
Essa mudança exige muito
investimento da liderança

25. Este processo é uma jornada, que vai exigir você experimentar com
cuidado
Você deve estar confortável com errar…
… mas teste com cuidado o que pode
impactar a carreira das pessoas
• As pessoas estarão imaturas em sua relação
com metas
• As primeiras discussões serão improdutivas
• Vocês vão errar na avaliação das pessoas
• Algumas medidas não gerarão resultados
• Faça pilotos pequenos
• Garanta que decisões extremas são bem
fundamentadas
• Colete feedback

26. Piloto da Loft
Mar Abr Mai Jun
Primeiro desenho de
“OKRs"
KR não impactaram os
Objetivos
Entender quais KPI’s
importam
Gestão dos KPI’s
Gestão com OKRs
Sistema de gestão de
desempenho
Set Dez
Por que está dando certo?
KPIs não vinculados a
recompensas financeiras
1
Tolerância a erros e aprendizados
2
Engajamento da liderança
3

27. Muito obrigado!
@raphaelmolesim
Raphael Molesim
linkedin.com/in/renata-sujto-635b6915/
Renata Sujto
http://bit.ly/34ju69