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O FUTURO DA
GESTAO DE
DESEMPENHO
Raphael Molesim
Renata Sujto
˜
Minha primeira decepção experiência com
gestão de desempenho
Renata Sujto Raphael Molesim
Business Architecture and Analytics Lead
@ Loft
Senior Enterprise Agility Consultant
@ McKinsey & Company
Esta apresentação não representa a visão das
empresas onde os autores trabalham, mas a
visão dos autores sobre o assunto
Disclamer #1
Decisões de ORG (design org, cultura e mudança,
fusões, liderança etc) são trade offs. Em geral você
precisa abrir mão de algo para priorizar algum
elemento
Disclamer #2
Quem tem um
bom sistema
de gestão de
desempenho
dentro da
própria
empresa?
Sistemas de gestão de desempenho
comumente não funcionam
30%
… das revisões de desempenho
resultaram em diminuição no
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Psychology Bulletin
94%
… dos CEO não sentem que as
revisões de desempenho
melhoram o desempenho da
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Performance Reviews
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… dos líderes de RH acreditam
que revisões de desempenho
não produzem informações
precisas
Kill Your Performance Ratings
Empresas digitais tem mostrado que
vale a pena investir para fazer dar certo
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+22% lucratividade
-37% absenteísmo
McKinsey Quarterly Performance Management Survey
As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares
Definição de metas Desenvolvimento
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As melhores práticas de definição de metas estão presente na
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“Ninguém tem mais experiência
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• Metas de equipe que
reflitam as prioridades
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• Metas provocativas e
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• Co criar a definição de
metas com a equipe
Melhores práticas
Cocriar a definição de
metas com a equipe
Porém é difícil a implementação de OKR
Tentando fazer …. O que você vai perceber é ….
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Metas de equipe que reflitam
as prioridades do negócio
Metas provocativas e
desafiadoras
As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares
Definição de metas Desenvolvimento
das pessoas
Recompensas
Empresas digitais utilizam o sistema de gestão de desempenho
como principal alavanca de desenvolvimento das pessoas
• Processo gera informação desatualizada e
imprecisa
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Criar ciclos curtos que
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O modelo de curva força em distribuição Gaussiana está obsoleto,
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Tentando fazer …. O que você vai perceber é ….
A liderança irá resistir em
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Criar ciclos curtos que
permitam maiores
chances de aprendizado
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Criar múltiplos
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O que fazemos é ….
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Sistemas de recompensas são temas difíceis pois podem impactar
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Melhores práticas
• Separar ao máximo possível a avaliação
de desempenho e recompensa financeira
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top performers
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cuidado
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• As pessoas estarão imaturas em sua relação
com metas
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• Algumas medidas não gerarão resultados
• Faça pilotos pequenos
• Garanta que decisões extremas são bem
fundamentadas
• Colete feedback
Piloto da Loft
Mar Abr Mai Jun
Primeiro desenho de
“OKRs"
KR não impactaram os
Objetivos
Entender quais KPI’s
importam
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Muito obrigado!
@raphaelmolesim
Raphael Molesim
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Futuro Gestao de Desempenho

  • 1. O FUTURO DA GESTAO DE DESEMPENHO Raphael Molesim Renata Sujto ˜
  • 2. Minha primeira decepção experiência com gestão de desempenho
  • 3. Renata Sujto Raphael Molesim Business Architecture and Analytics Lead @ Loft Senior Enterprise Agility Consultant @ McKinsey & Company
  • 4. Esta apresentação não representa a visão das empresas onde os autores trabalham, mas a visão dos autores sobre o assunto Disclamer #1
  • 5. Decisões de ORG (design org, cultura e mudança, fusões, liderança etc) são trade offs. Em geral você precisa abrir mão de algo para priorizar algum elemento Disclamer #2
  • 6. Quem tem um bom sistema de gestão de desempenho dentro da própria empresa?
  • 7. Sistemas de gestão de desempenho comumente não funcionam 30% … das revisões de desempenho resultaram em diminuição no desempenho dos funcionários Psychology Bulletin 94% … dos CEO não sentem que as revisões de desempenho melhoram o desempenho da organização The 3 Reasons Employees Hate Performance Reviews 90% … dos líderes de RH acreditam que revisões de desempenho não produzem informações precisas Kill Your Performance Ratings
  • 8. Empresas digitais tem mostrado que vale a pena investir para fazer dar certo +21% produtividade +45% retenção de funcionários +22% lucratividade -37% absenteísmo McKinsey Quarterly Performance Management Survey
  • 9. As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares Definição de metas Desenvolvimento das pessoas Recompensas
  • 10. As melhores práticas de definição de metas estão presente na técnica Objetive and Key Results “Ninguém tem mais experiência coletiva em implementa OKRs do que o Google” • Metas de equipe que reflitam as prioridades do negócio • Metas provocativas e desafiadoras • Co criar a definição de metas com a equipe Melhores práticas
  • 11. Cocriar a definição de metas com a equipe Porém é difícil a implementação de OKR Tentando fazer …. O que você vai perceber é …. Você vai impor mais do que cocriar O sistema de recompensas irá desincentiva-la a se desafiar Engajar as pessoas utilizando a mesmo ferramenta da alta liderança Desvincular resultados do pagamento de bônus É difícil ter clareza sobre como impactar os indicadores de negócio O que fazemos é … Testar e aprender com o processo Metas de equipe que reflitam as prioridades do negócio Metas provocativas e desafiadoras
  • 12. As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares Definição de metas Desenvolvimento das pessoas Recompensas
  • 13. Empresas digitais utilizam o sistema de gestão de desempenho como principal alavanca de desenvolvimento das pessoas • Processo gera informação desatualizada e imprecisa • O desempenho é enviesado pelo desempenho dos últimos meses • As pessoas são avaliadas em um jogo de soma zero Criar ciclos curtos que permitam maiores chances de aprendizado Criar múltiplas oportunidades de feedbacks informais Melhores práticas Principais dores Remover a curva forçada
  • 14. O modelo de curva força em distribuição Gaussiana está obsoleto, pois estimula competição e situações injustas Desempenho Potencial Alto desempenho Estrela em ascensão Ótimo desempenho Cedo demais Cidadão sólido Contribuidor chave Desempenho aceitável Desempenho marginal Desempenho inaceitável 8% 8% 14% 8% 36% 6%17% 2% 1% 2-10% Baixo desempenho 2-10% Alto desempenho 90-98% desempenho mediano Utilizar uma distribuição Gaussiana para forçar um baixo número de pessoas que desempenham acima e abaixo da média
  • 15. A cultura da organização pode não favorecer estas mudanças Tentando fazer …. O que você vai perceber é …. A liderança irá resistir em dedicar o tempo necessário para o processo Criar ciclos curtos que permitam maiores chances de aprendizado Convença-os a rodar um piloto e então mostre os resultados A maior parte dos feedbacks serão rasos e largamente focados no positivo Criar múltiplos oportunidade de feedbacks informais O que fazemos é …. Prover estrutura para as pessoas se darem feedback As pessoas serão avaliadas com base em critérios sem uniformidade e transparência Remover curvas forçadas Articule como as competências desejadas se traduzem em comportamentos
  • 16. A Adobe mudou seu ciclo de avaliação de desempenho de anual para trimestral, e criou rituais formais e estruturados para discutir o desenvolvimento das pessoas Adobe’s Check-in para uma cultura de feedback Fonte: https://www.adobe.com/check-in.html
  • 17. As principais alavancas estão distribuídas em 3 pilares Definição de metas Desenvolvimento das pessoas Recompensas
  • 18. Sistemas de recompensas são temas difíceis pois podem impactar financeiramente as pessoas e a organização Melhores práticas • Separar ao máximo possível a avaliação de desempenho e recompensa financeira • Recompensar desproporcionalmente os top performers • Utilizar motivadores intrínsecos e extrínsecos
  • 19. Incentivos Indiretos (e.g. salário base) Incentivos Diretos (e.g. bonus e comissões) Fonte: https://scienceforwork.com/blog/incentives-motivation-performance/ Este efeito é mais forte em trabalhos criativos O desenho do incentivo financeiro impacta diferentemente o desempenho das pessoas Tipicamente aumentam a relação entre motivação e desempenho Tipicamente diminuem a relação entre motivação e o desempenho
  • 20. • O que está pessoa ganharia em outro lugar? • Quanto nós pagaríamos para substituir esta pessoa? • Quanto nós pagaríamos para manter esta pessoa, se esta recebe uma oferta para ir para outro lugar? As 3 perguntas para definir o topo do mercado para uma pessoa Políticas de grandes salários 1. Não paga bônus de desempenho 2. Paga o mais alto salário do mercado 3. Salário de são revistos todos os anos para ajustar ao mais alto do mercado As políticas de remuneração e recompensa do Netflix visam remover o componente financeiro da conversa Fonte: https://pt.slideshare.net/reed2001/culture-1798664/104-Compensation_Not_Dependenton_Netflix_Success
  • 21. Mudar as políticas financeiras demanda coragem Tentando fazer …. O que você vai perceber é …. Separar ao máximo possível a gestão de desempenho e recompensa financeira Haverá resistência em não vincular pagamento de bônus a metas de resultado Utilizar motivadores intrínsecos e extrínsecos Haverá foco na política de bônus, e os motivadores intrínsecos ficarão a cargo de cada líder Treinar os líderes sobre como melhor utilizar motivadores intrínsecos Recompensar desproporcionalmente os top performers Risco de aumentar a competição Incentivos no nível de time e não necessariamente financeiros Fazer um piloto O que fazemos é …
  • 23. Existem boas práticas mas o seu modelo deve ser definido de acordo com o seu core business e momento da empresa Cultura de 
 Comando e controle Cultura de 
 Desempenho Cultura de 
 Inovação Grau de coordenação (e controle) sobre as pessoas e grupos Graudeinteraçãoentreaspessoas Negócio dirigido por regras e processos Negócio dirigido metas e resultados Negócio dirigido por restrições e experimentos Cultura 
 Contra- producente Fonte: Novos Negócios Inovadores De Crescimento Empreendedor No Brasil, Silvio Meira, 2013
  • 24. Não é possível uma real mudança no seu sistema de gestão de desempenho sem o protagonismo da liderança • Mais tempo gasto em avaliações • Role-modeling do uso das ferramentas e adoção dos comportamentos • Conversas desconfortáveis de feedback • Mais tempo alinhando metas e engajando as pessoas Essa mudança exige muito investimento da liderança
  • 25. Este processo é uma jornada, que vai exigir você experimentar com cuidado Você deve estar confortável com errar… … mas teste com cuidado o que pode impactar a carreira das pessoas • As pessoas estarão imaturas em sua relação com metas • As primeiras discussões serão improdutivas • Vocês vão errar na avaliação das pessoas • Algumas medidas não gerarão resultados • Faça pilotos pequenos • Garanta que decisões extremas são bem fundamentadas • Colete feedback
  • 26. Piloto da Loft Mar Abr Mai Jun Primeiro desenho de “OKRs" KR não impactaram os Objetivos Entender quais KPI’s importam Gestão dos KPI’s Gestão com OKRs Sistema de gestão de desempenho Set Dez Por que está dando certo? KPIs não vinculados a recompensas financeiras 1 Tolerância a erros e aprendizados 2 Engajamento da liderança 3