Competitividade na Administração é Essencial - Visão, Missão e Operacionalização Inovadora

Competitividade e Inovação:
Crescimento, países e Brasil
Fundação Getulio Vargas
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Prof. Luiz Carlos Di Serio (luiz.diserio@fgv.br)
26 de Outubro de 2016

Agenda
Competitividade
(WEF 2013 – 2014)
Escala e personalização
Crescimento
Tecnologia
Inovação

COMPETITIVIDADE E
INOVAÇÃO:
Temos capacitação mas a
inovação...?

4
Roadmap
para análise da
competitividade
M
E
R
C
A
D
O
Macroeconomia
Influências e tendências
Política Ambiental
Econômica Tecnologia
Legal / Regulamentação
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
Valor
Criação
Co-criação
R
E
D
E
Competência
s
Relaciona-
mentos
Estrutura
Poder
E
M
P
R
E
S
A
Objetivos
de
desempenho
Qualidade
Velocidade
Flexibildiade
Confiabilidade
Custo
Engenharia
em 3D
Produto
Processo Cadeia
I
N
D
Ú
S
T
R
I
A
Acaso
Governo
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Indústrias Correlatas e
de Apoio
Condições dos
Fatores
Condições da
Demanda
Entrantes
potenciais
For
nec
edo
res
Comprad.
Substitutos
Concorrentes na
indústria
Rivalidade
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial

What Determines Competitiveness?
20131209—2014 MOC Workshop—Framework Overview—FINAL
Copyright 2014 © Professor Michael E. Porter 5

Findings: Competitiveness and prosperity
Prosperity Drivers by Stage of Economic Development
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Low High
Microeconomic
Competitiveness
Macroeconomic
Policy
Social Infrastructure
and Political
Institutions
Country Groups by Stage of Development
Weights of
Different
Dimensions of
Competitivenes
s in Explaining
GDP per Capita
Source: Delgado/Ketels/Porter/Stern, 2011

The Global COMPETITIVENESS Report
2016:
Temos capacitação mas a inovação...?
Perdemos 18(2015) +6(2016) posições ,
qual o impacto?

Competitividade
• World Economic Forum (WEF) define competitividade como “o conjunto
de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de
produtividade de um país".
• O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de prosperidade
sustentável que pode ser conquistada por uma economia. Em outras
palavras, as economias mais competitivas tendem a ser capazes de
produzir níveis mais altos de renda para seus cidadãos.
• Os níveis de produtividade também determinam as taxas de retorno
obtido por investimentos em uma economia.
8

Global Competitiveness Index
(Among 138 countries)
9
Country
Score
(0-7)
2016
/2017
2015
/2016
2014
/2015
2013
/2014
2012
/2013
2011
/2012
2010
/2011
2009
/2010
2008
/2009
Swiss 5,81 1 1 1 1 1 1 1 1 4
Singapore 5,72 2 2 2 2 2 2 3 3 5
USA 5,70 3 3 3 3 3 4 7 6 6
Netherlands 5,57 4 5 8 8 5 7 8 10 8
Germany 5,57 5 4 5 5 4 3 2 4 2
Sweden 5,53 6 9 10 10 9 11 6 8 9
UK 5,43 7 10 9 9 10 9 6 8 9
Japan 5,48 8 6 6 6 6 6 5 7 7
Hong Kong 5,48 9 7 7 7 7 5 4 2 1
Finland 5,44 10 8 4 4 8 10 12 13 12
Brazil 4,06 81 75 57 57 48 53 58 56 64
Colombia 4,30 61 61 66
Chile 4,64 33 35 33
Peru 4,23 67 69 65

10
Brasil

Brasil (2016 – 2017)
11

BraZil in BRIC’s
12
Country 2016-2017 2015-2016 2014-2015 2013-2014 2012-2013 2011-2012 2010-1011 2009-2010 2008-2009
Brazil 81 75 57 56 48 53 58 56 64
Russia 43 45 53 64 67 66 63 63 51
India 39 55 71 71 59 56 51 49 50
China 28 28 28 29 29 26 27 29 30
81
75
57 56
48
53
58 56
64
43 45
53
64
67 66
63 63
51
39
55
71 71
59
56
51 49 50
28 28 28 29 29
26 27 29 30
2016-2017 2015-2016 2014-2015 2013-2014 2012-2013 2011-2012 2010-2011 2009-2010 2008-2009
Brasil Russia India China

Fatores Inibidores para fazer negócio
no Brasil:2015-2016
1.Regulamentação fiscal
2.Legislação Trabalhista Restrita
3.Corrupção
4.Infraestrutura deficiente
5.Burocracia Govern. Ineficiente
6.Regulação de imp.complexa
7.Falta qualificação para
trabalhadores
8.Acesso a financiamento
9.Instabilidade Política
10.Inflação
11.Capac.de inovação insuficiente
12.Falta de ética no trabalho
13. Instabilidade
Governamental
14.Saúde pública de má qualidade
15.Criminalidade e Roubo

Posição do Brasil indicadores - Top 10 ( em 148)
+ POSITIVOS (top 10)
7º Tamanho do mercado doméstico
7º PIB
7º Regulação no mercado de títulos
9º Disponibilidade de assentos em
serviço aéreo
12º Solidez dos bancos
16º. Abastecimento local
20º. Crescimento dos formandos no ensino
médio
22º Custos do terrorismo para negócios
23º Custos da política agrícola
25º. Transferência de tecnologia
- NEGATIVOS (top 10)
147º Impacto negativo da área governamental
140º Extensão e impacto da tributação
140º Impacto da tributação nos lucros
144º Número de dias para iniciar um negócio
148º. Impacto das importação no PIB
138º Impactos da tributação na força de
trabalho
136º Qualidade do ensino em matemática e
ciências
136º Confiança pública nos políticos
135º Burocracia pra começar um negócio
131º Qualidade da infraestrutura portuária

BRAZIL COMPETITIVENESS PROFILE, 2010 (5 YEAR
Change)
Macro (60 (+23))
Political Institutions
(62 (+16))
Human Development
(66 (+4))
Rule of Law
(71 (+3))
Related and Supporting
Industries (23 (+7))
Demand Conditions
(36 (+7))
Context for Strategy and
Rivalry (61 (+3))
Factor Input Conditions
(62 (+7))
Micro (41 (+5))
Administrat.
(109 (+2))
Capital
(34 (+22))
Innovation
(50(+8))
ICT /Energy
(53 (-2))
Logistical
(84 (-16))
GDP pc (60)
Index (51 (+12))
Social Infra-
structure and Pol.
Institutions (70 (+5))
Monetary and Fiscal
Policy (43 (+55))
Business
Environment Quality
(44 (+3))
Company
Sophistication
(32 (+2))
Internationalization
(27 (+7))
Strategy
(34 (+3))
Organization
(35 (+3))
Skills
(70 (-5))
Significant
advantage
Moderate
advantage
Neutral
Moderate
disadvantage
Significant
disadvantage
Source: Unpublished data from the Global Competitiveness Report (2010), author’s analysis.
Copyright 2014 © Professor Michael E. Porter15

COMPETITIVENESS DIAGNOSTICS
Prosperity
•Average income
•Inequality, poverty
•Non-income dimensions of
the standard of living, e.g.
environmental quality
16

0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Note: PPP using Geary Khamis calculation methodology. Source: Groningen Growth and Development Centre, Total Economy Database
(Accessed March 2010).
Index of GDP per
Capita
(1950 = 100)
2009
Brazil
Chile
Ecuador
BRAZIL’S PROSPERITY PERFORMANCE
1950-2009
100 -
Peru
Venezuela
Bolivia
Argentina
Uruguay
Colombia
19

0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
2.000
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Note: PPP using Geary Khamis calculation methodology. Source: Groningen Growth and Development Centre, Total Economy Database
(Accessed March 2010). Russia indexed to 1989 (first year available)
Index of GDP per
Capita
(1950 = 100)
2009
Brazil
China
India
100 -
Russia
20
BRAZIL’S PROSPERITY PERFORMANCE
1950-2009

Labor Productivity Growth
vs. GDP per Capita Growth
22

Export Performance
20131209—2014 MOC Workshop—Framework Overview—FINAL
Copyright 2014 © Professor Michael E. Porter 23

Inovaçao
Idéia +Ação =Resultados
24

Competitividade:12 pilares
INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO
12) Inovação:
• No longo prazo, os padrões de vida podem ser ampliados
somente com a inovação.
• Inovação é particularmente importante para as economias que
se aproximam das fronteiras do conhecimento.
As empresas desses países devem conceber e desenvolver
produtos de ponta e processos para manter uma vantagem
competitiva. Isto requer um ambiente que favorece a atividade
inovadora, apoiada tanto pelo público como o privado. Em
particular, isso significa um investimento suficiente em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), especialmente pelo setor privado, a
presença de instituições de pesquisa científica de alta qualidade,
ampla colaboração em pesquisa entre universidades e indústria,
bem como a proteção da propriedade intelectual.

A inovação (12º pilar) não é possível :
• em um país com instituições fracas (1º pilar),
• sem que haja garantias dos direitos de propriedade
intelectual,
• em países com baixo treinamento e educação básica
deficiente (5º pilar),
• nas economias com mercados ineficientes (6º, 7º, 8º
pilares)
• sem infraestrutura ampla e eficiente (2 º pilar).
Competitividade:12 pilares

Brasil - inovação
49º. Posição
( total 148)
12º. Pilar: Inovação Raking ( em 148 )
Investimentos em P&D 37
Capacidade para inovação 36
Colaboração universidade / indústria 49
Qualidade das instituições de pesquisa 42
PCT patentes ( aplicação/ milhões população ) 51
Aquisição pública de alta tecnologia 69
Disponibilidade de cientistas e engenheiros 112

Brazil - innovation details(2016)
84º. Place (total 140 países)
12th Pillar: Innovation Ranking
( in 140 )
•Company spending on R&D 60
•Capacity for innovation 80
•University-industry collaboration in R&D 54
•Quality of scientific research institutions 80
•PCT patent applications (per million pop.) 51
•Government procurement of advanced technology products 94
•Availability of scientists and engineers 115
28
WEF – Global Competitiveness Index 2015-2016
http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/economies/#economy=BRA

Form de Inovação
Idéia +Ação =Resultados
29

Organização Inovadora
Liderança
Estratégica
meio
inovador
interno
pessoas
resultados processos
de inovação
cultura
ação institucional
INTERPRETAÇÃO
DE SINAIS
liderança e intenção
estratégica
modelo de gestão
Processos de inovação

3. Inovação
I. Conceitos e Modelos
31

O QUE PODE SER CONSIDERADO UMA
INOVAÇÃO?
• Deve ser resultado de um processo criativo
– busca de uma nova solução para um problema na
esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor
• Deve ser algo novo
– grau de diferenciação que ela estabelece. Uma inovação
altamente distinta reescreve as regras do jogo
• Deve ser possível medir seu impacto
– O impacto é o elemento que diferencia uma inovação de
uma mera invenção.
32

Inovação: Conceito
É a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços,
processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente,
ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em
vigor.
Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas.
A exigência mínima é que o produto / serviço / processo /
método / sistema inovador deva ser novo ou substancialmente
melhorado para a empresa em relação aos seus
competidores.
FINEP. Políticas Operacionais, 06/2002
33

TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
(QUANTO AO OBJETO)
1. Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e
comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados
em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades
dos clientes
2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios de
fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento
para a prestação de serviços.
3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novos negócios que
forneçam uma vantagem competitiva sustentável
4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de
poder e liderança
Fonte: Fórum de Inovação
34

• Melhoria Contínua ou Incremental/Sustentadora:
‒ Motor diesel versão Euro 5(diesel.......500,150,..50
‒ Bateria elétrica
‒ Carro híbrido:Prius,Volt.
‒ Carro Elétrico: www.Tesla.com
‒ Modelos de aluguel de carro
INOVAÇÕES: CENÁRIO ATUAL
35

TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
(QUANTO AO OBJETO)
As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo
de ação:
Produto Processo
Gestão Modelo de Negócio
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos
Tecnologia
Fonte: Fórum de Inovação
36

EXEMPLOS
Organi-
zacional
Tecno-
lógica
Voltada para
o Mercado
Voltada para
dentro
Gestão Modelo de Negócio
Processo Produto
37

• Continuous improvement or
Incremental/Sustaining:
‒ Diesel Engine version Euro 5(diesel.......500,150,..50
‒ Electric battery
‒ Hybrid car: Prius,Volt.
‒ Electric car: www.Tesla.com
‒ Car rental models
INNOVATION: CURRENT SCENARIO
38

• Disruptive:
 Moller(www.moller.com);
 Nasa-Folded wing technology: www.skyblazer.com
 Comercial with Folded wing technology:
 ww.terrafugia.com
 Social Product Development: Quirky - 9.000 partners
 Stanford Webinar - Organizing to Compete in an Age of Disruption
 https://www.youtube.com/watch?v=AudkmXfa_N0
39

• Disruptive:
 Moller(www.moller.com);
 https://www.youtube.com/watch?v=bOOQiU5GjoM
 Nasa-Folded wing technology:
 www.skyblazer.com
 2.EAESP_FGV_CUR_TEMAS_12013Temas_Áreas de
EstudoSetores_Negóciosautomobilistico5.VideosSkyblazerSB21_384.ram
 Comercial with Folded wing technology:
 www.terrafugia.com
 https://www.youtube.com/watch?v=aeQL-dUjlOg
 AeroMobil
 http://money.cnn.com/2015/03/17/autos/aeromobil-flying-car/
 Social Product Development:
 Quirky - 9.000 socios
40

Innovations can also be classified according to field of action:
Product Process
Management Business model
Technological innovation is underlying this model and may be present
in all areas
Tecnology
Source: Innovation Forum
42
INNOVATION TYPOLOGIES
(REGARDING TO OBJECT)

Time
Performancemeasure
Not good
enough
Too good
44
More demanding
customers
Less demanding
customers
DISRUPTIVE INNOVATION:
CLAYTON CHRISTENSEN

Source: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2016 47
INDEX STRUCTURE
GLOBAL INNOVATION INDEX 2016

THE WORLD’S TOP INNOVATORS 2016
(128 COUNTRIES )
Source: GII/2016 (WIPO) 48
...

BRAZIL – ECONOMY PROFILE 2016

BRAZIL – PILLARS RANKING 2016
Pillars Rank 2016
I Institutions 78
II Human capital & research 60
III Infrastructure 59
IV Market sophistication 57
V Business sophistication 39
VI Knowledge & technology outputs 67
VII Creative outputs 90

Itens ( weakness ) Ranking
Innovation efficiency Ratio 100
Ease of starting a business 123
Ease of paying taxes 121
PISA scales in reading, maths, & science 53
Tertiary education 111
Graduates in science & engineering 96
Tertiary inbound mobility 98
Gross capital formation, % GDP 98
Applied tariff rate, weighted mean 103
JV–strategic alliance deals/bn PPP$ GDP 66
Growth rate of PPP$ GDP/worker 85
Printing & publishing manufactures 74
BRAZIL POSITION 2016 - SOME INDICATORS
(WEAKNESS AND STRENGTH POINTS)
Fonte: GII/2016 (WIPO)
51
Itens ( strength ) Ranking
Expenditure on education 28
Research & development (R&D) 30
Global R&D companies, avg. expend.top 3 17
QS university ranking, average score top 3 26
E-participation 24
Ease of protecting minority investors 28
Trade, competition, & market scale 28
Domestic market scale 7
Knowledge absorption 28
Intellectual property payments 8
High-tech imports less re-imports 22
Citable documents H index 23
High- & medium-high-tech manufactures 23

TENDÊNCIAS
SOCIAIS, ECONÔMICAS e TECNÓLOGICAS

Evolução das Sociedades
Agrícola
• Marco: domínio das técnicas agrícolas
• Teoria econômica: regime feudal
• Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727)
Industrial
• Marco: máquina a vapor
• Teoria econômica: mercantilismo
• Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790)
Conhecimento
• Marco: internet
• Teoria econômica: sociologia econômica
• Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950)
Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.

Diferentes fases
da história humana
FASE 1
FASE 2
(Brasil1910 a 1991)
FASE 3
1.a Onda
TEMPO
ORDEM
15.000 5.0008.000 0
a. d.
1.750
2.a Onda
3.a Onda
Formação do padrão
Exploração e invenção
Regulamentação do padrão
Ampliação e aperfeiçoamento
Integração das
Diferenças
Inovação e Combinação
2.000
Revolução Agrícola
Revolução Industrial
Brasil se consolidou
nos anos 50(JK 5-50) Revolução do
Conhecimento
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)

Evolução dos Setores da
Economia Mundial
Softwares e Processamento de Dados
Computadores e Chips
Telecomunicações
Mídia & Lazer Eletrônico
Indústria Automobilística e Espacial
Indústria da Saúde –Prevenção (Prof.Porter )
Indústria Financeira – Bancos
Indústria de moda, estética e beleza
Energia: Fontes alternativas e escopo
Alimentos: agricultura
Sustentabilidade: economia, meio ambiente e social(“closed loop supply chain”)

Eras
Industrial X Pós Industrial
Produção de bens materiais
Foco no trabalho
Ênfase na hierarquia, poder,
autoridade e cargos
Valorização dos executivos
Produção de SERVIÇOS
PIB de serviços no Brasil ~65%
Foco nas informações, estética e
entretenimento
Valorização dos negócios criativos:
cinema, música, esporte e moda

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fabricação artesanal
Produção em massa para um mercado de vendedores
Produção em massa para um mercado de compradores
Produção enxuta
Customização em massa
Inovação em massa
Modelos Mentais
da Produção Artesanal à Inovação em Massa

Modelos Mentais
da Administração
Raízes na Indústria
Automobilística
Taylor, Ford, Fayol e
Sloan
Bases ou Pilares:
• Divisão de tarefa
• Padronização
• Departamentalização
• Hierarquia / Verticalização
• Escala/Volume

Dimensões do Conhecimento
Dimensão
do Conhecimento
Expressão Prática
(predominante)
Racionalidade Ciências
Sensorial Empírica
Intuição
Artes
Emoção
Mística Religião
Fonte: Adaptado de Santos (2004)

Mudança nos Paradigmas
Producão em massa Produção sob demanda
Escala / volume Lotes unitários
Departamentalização (divisão de
tarefas)
Células, redes
Padronização Customização
Burocracia Empowerment
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Mudança de Paradigmas:
mudança no modelo mental

Pronto Socorro Triagem Atendimento –
Pronto Socorro
Marcar Exames Fila para Exames Exame
Clínico Geral –
Pronto Socorro
Marcar
Especialista
Fila para
Especialista
Consulta
Especialista
Marcar Novos
Exames
Fila para Novos
Exames
Novos Exames Marcar Retorno Consulta Retorno Marcar
Tratamento
Fila para
Tratamento
Início Tratamento
Marcar Nova
Consulta
Reinício do Ciclo ...
Modelo Departamentalizado - SUS

Modelos Mentais da Administração
Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a
dimensão racional do conhecimento.
Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões
do conhecimento nas operações empresariais é uma
demanda do atual contexto de negócios.
A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é
necessária, frente aos novos desafios que as organizações
se deparam.

DEMANDA ESTÁVEL
MERCADO
HOMOGÊNEO
LONGO CICLO DE
VIDA DO PRODUTO
LONGO CICLO DE
DESENVOLVIMENTO DO
PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO
EM MASSA
CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE,
PRODUTOS PADRONIZADOS
CÍRCULO
VICIOSO
Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors
Sistema de Produção em Massa

Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop
DEMANDA
FRAGMENTADA
MERCADOS
HETEROGÊNEOS
CURTO CICLO DE VIDA
DO PRODUTO
CURTO CICLO DE
DESENVOLVIMENTO DO
PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE
CUSTOMIZAÇÃO
EM MASSA
CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA,
PRODUTOS CUSTOMIZADOS
CÍRCULO
VIRTUOSO
TECNOLOGIA DO
PRODUTO
TECNOLOGIA DO
PROCESSO
Sistema de Customização

Evolution of some sectors of
the World Economy
Softwares and Data Processing
Computers and Chips
Telecomunication
Media & Electronic Leisure
Auto and Space Industries
Health Indusgry (Prof.Porter e prevention)
Financial Industry – Banks
Fashion, Beauty and Cosmetics Industry
Energy: Alternative Sources and scope
Food: Agriculture
Sustainability: economy, environment and closed loop supply
chain
65

Fonte: CNI – Confederação Nacional de Industrias - A Indústria em Números Maio 2016
(http://www.sinicon.org.br/files/A-Industria-em-Numeros-Maio-2016_Mobile.pdf)
INDUSTRY PARTICIPATION - GDP
BRAZIL

1,2 1,3
1,5
1,7
1,96
2,17
2,4
2,7
3,1
3,33
3,9
4,4
4,7
5,2
5,5
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 (1) 2013 (1) 2014 (1)
BRAZILIAN GDP EVOLUTION
Fonte: IBGE
R$ Tri

Source: IBGE (from blog: http://economiadeservicos.com/category/produtividade/)
Details:
GDP BRAZIL - PARTICIPATION
PER ACTIVITY

Fatores Conjunto
Gestão
Estratégia do negócio
Estratégia de operações
Foco gerencial
Tecnologia
Produto
Processo
Informação
Pessoas
Práticas de RH
Liderança
Conhecimento e aprendizado
Cultura
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas

Estratégia de Operações:
Fatores Críticos de Sucesso
Inovação
Custo
Qualidade
Tempo
Flexibilidade
Autônoma
ou
Melhoria
Contínua:
PDCA
Sistêmica
Ou
Quântica
Dell, Burti, Natura, Fleury e Zara: QTF
Toyota: QTf

Produtividade: Conceituação
Receita
PRODUTIVIDADE = -----------------------------------
Despesas

73
Como Eliminar os Gaps?
 A Inovação
INOVAÇÃO
CLIENTES
EXISTENTES
CLIENTES
POTENCIAIS
GESTÃO
TECNOLOGIA
PESSOAS
EXPECTATIVA
NECESSIDADE
PERCEPÇÃO DO
PRODUTO / SERVIÇO
EXISTENTE OU PRESTADO
GAP
INOVAÇÃO

muito obrigado.
Prof. Marcos Augusto de Vasconcellos
Coordenador Geral
Prof. Luiz Carlos Di Serio
Coordenador Adjunto
(11) 3799-7917
forumdeinovacao@fgv.br
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E O
SISTEMA DE
SAUDE?
Temos
capacitação
mas a
inovação...?

Referencia:Palestra Teresa Sacchetta e
Fernando L. Alberto,Fleury,2013.

Transacional / Operacional
 ERP (SAP R3), Gestão hospitalar , Gestão de imagens
(PACS-GE), Gestão de RH , Gestão orçamentária , Manutenção de equipamentos,
Gestão de escala
Médica , Gestão de laudos, Gestão de processos jurídicos,...
INOVAÇÕES EM SAÚDE
Diferenciação
• Sistemas de apoio à decisão
• Linha de automação e robótica
• PACS – Picture Archiving and Communication System
• Bioinformática
• CRM/Internet
• Equipamento RX portátil- O recurso vai ao usuário

PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE:
A promessa não cumprida.
“Lean” in healthcare: the unfilled promise?
Zoe J. Radnor (a), Matthias Holweg (b), Justin Waring (c)
a Cardiff Business School, Operations Management, Coventry, United Kingdom
b Cambridge Judge Business School, United Kingdom
c Nottingham University Business School, United Kingdom
Social Science & Medicine 74 (2012)

Exemplos de Projetos “LEAN” na Saúde:
Virginia Mason Medical Center (EUA)
Royal Bolton NHS (GB)
Flinders (Austrália)
Resultados
• Redução no tempo de espera,
• Aumento da qualidade,
• Redução de custos,
• Aumento da motivação dos funcionários e
• Aumento da satisfação do cliente.
Royal Bolton NHS Foundation Trust
• Melhor aplicação do “lean” no Reino Unido
• Instituto para a Inovação e Melhoria da
Produtividade
• Sistemática de fazer melhorias em vários
ambientes hospitalares.

Opinião do Autor ...
Sistemas de Saúde muitas vezes articulam mal cliente
ou demanda:
Demanda de saúde baseia-se na capacidade de
tomada de decisão do fornecedor.
Pois, organismos profissionais ou clínicos controlam o
diagnóstico e o tratamento.

Problemas em relação ao “LEAN”
"A melhoria dos processos é mais fácil dentro de departamentos do que entre
departamentos. Não existe um processo formal para a melhoria dos processos entre
departamentos " (Membro do Staff).
O que é necessário é mais "mudança significativa da entrega" e uma “mudança radical
na melhoria do serviço”. Esta será mais sustentada do que pequenas melhorias únicas
em cada departamento, como por exemplo, a arrumação de áreas por meio da
realização de eventos 5S. Há uma preocupação real de que esses departamentos vão
voltar para aonde estavam antes (Membro do Grupo Focal).
Atividades
desarticuladas e falta
de visão sistêmica
(no processo e na criação de valor)
Significados
diferentes para
diferentes grupos
Aplicação pontual em
tarefas estreitas e
muitas vezes
desarticuladas em nível
de departamento e
divisão

Bibliografia Própria
• DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M. A.
Estratégia e Competitividade Empresarial -
Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A
Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p.
• DI SERIO, Luiz Carlos (Org.) . Clusters
Empresariais no Brasil - Casos Selecionados.
1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1.
194 p.
Livros:

PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE:
A promessa não cumprida.
Forças profundamente institucionalizadas e
grupos profissionais poderosos restringem a reforma
Produção Enxuta - “Lean”
Pretende reconfigurar processos organizacionais para reduzir o
desperdício e aumentar a produtividade com base na aplicação de
ferramentas analíticas especializadas e técnicas, juntamente com a
criação de uma cultura de melhoria contínua.
(Womack & Jones, 1996).
Até que ponto “lean” foi transferido
com sucesso para Saúde?
“Lean” Healthcare
• Impacto sobre o desempenho
organizacional menor do que o esperado.

Pensamento “Lean”
Originário da Toyota Motor Corporation
Prática de gestão baseado na filosofia de
melhoria contínua dos processos.
Considerado uma alternativa
radical ao método tradicional de
produção em massa e os
princípios de lotes para
maximizar a eficiência
operacional, qualidade, rapidez
e custo.
(Holweg, 2007).

OS CINCO PRINCÍPIOS LEAN
(Womack & Jones., 1996)
Hipóteses subjacentes:
1. Determinar "valor" e "desperdício" do ponto de vista do cliente;
2. Há um benefício definido e mensurável para a organização
na redução de atividades sem valor;
3. Liberação de recursos ajuda a empresa a crescer.
1. Especificar
o valor
desejado pelo
cliente.
2. Identificar o
fluxo de valor
para cada
produto /
serviço
3. Padronizar
processos em
torno das
melhores
práticas,
liberando
tempo para a
criatividade e
inovação.
4. Introduzir
conexões
entre todas as
etapas em
que o fluxo
contínuo é
impossível.
Foco na
demanda do
cliente.
5. Busca da
perfeição –
Remover
atividades
sem valor
agregado.
Reduzir
número de
etapas,
quantidade de
tempo e
informações
necessárias.

Quatro estudos de caso no NHS inglês.
A saúde é predominantemente concebida para ser direcionada
pela capacidade e, portanto, existe uma capacidade limitada
para influenciar a demanda ou fazer pleno uso de recursos disponíveis.
Resultados :
• Aplicação de ferramentas “lean” específicas,
• Ganhos de produtividade localizados e
em pequena escala.
Diferenças Contextuais na Saúde
Cliente e Representante Privado são os mesmos:
• Cliente  Essencial para determinar o “Valor do Cliente”,
• Valor do Cliente  Impulsiona atividades de melhoria de processo.

Exemplos de Projetos “LEAN” na Saúde:
 Virginia Mason Medical Center (EUA)
 Royal Bolton NHS (GB)
 Flinders (Austrália)
Resultados
• Redução no tempo de espera,
• Aumento da qualidade,
• Redução de custos,
• Aumento da motivação dos funcionários e
• Aumento da satisfação do cliente.
Royal Bolton NHS Foundation Trust
• Melhor aplicação do “lean” no Reino Unido
• Instituto para a Inovação e Melhoria da
Produtividade
• Sistemática de fazer melhorias em vários
ambientes hospitalares.

Exemplos da aplicação
do modelo “LEAN ” em Saúde
Scotland Cancer Treatment
Metodologia: Lean
• Tempo de espera para primeira consulta reduziu de 23 para 12 dias.
• Melhoria do tempo de fluxo para 48% dos pacientes.
Royal Bolton Hospital
Metodologia: Bolton Improving Care Systems (Lean)
• Economia direta de £ 3,1 Milhões.
• Taxa de mortalidade caiu em um terço.
• Tempo processamento categorias importantes de sangue: de 2 dias para 2 horas.
• Tempo médio para análise patologias: de mais de 24 horas para 2 ou 3 horas.
The Pittsburgh General Hospital
Metodologia: Lean techniques
• Mudança para o procedimento de inserção linha intravenosa resultando em queda
de 90% no número de infecções, após apenas 90 dias.
• Economa de S500.000 por ano, em custos com unidades de cuidados intensivos.

Exemplos da aplicação
do modelo “LEAN ” em Saúde
Nebraska Medical Centre
Metodologia: Princípios de “lean” para redesenhar
a área de trabalho no centro de processamento estéril e
nos laboratórios clínicos.
• Redução das distâncias percorridas a pé pelos funcionários em 167 milhas por ano.
• Redução do espaço de laboratório em 825 pés quadrados.
• Redução do tempo de processamento das amostras em torno de 20%.
• Otimização da mão de obra, com redirecionamento para outros trabalhos críticos.
• Tempo médio de internação diminuiu de 6,29 dias para 5,72 dias.
Flinders Medical Centre
Metodologia: Lean thinking
• Aumento da produtividade em 20% e redução dos incidentes de trabalho, com o
mesmo orçamento, a infraestrutura, pessoal e tecnologia.

Desde 1970...
Várias tentativas em todo o mundo
Para conter gastos com saúde e melhorar o desempenho do serviço.
Gestão da Saúde - Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS),
• Transformar as práticas organizacionais e profissionais estabelecidas.
Isto inclui:
• Gestão de desempenho (Scrivens, 1988),
• Engenharia de Processos de Negócios (BPR) (McNulty & Ferlie, 2002),
• Garantia de qualidade (Pollitt, 1993),
• Gestão de riscos (Waring, 2005) e
• Gestão do conhecimento (Currie, Waring, e Finn, 2008).

“Lean” na Área da Saúde...
Remove processos duplicados e
procedimentos desnecessários, tais como:
• Registro de dados do paciente em vários lugares,
• Espera excessiva para os funcionários,
• Processos de quitação descoordenados
(NHSIII de 2007 ).
Origem
• Reino Unido (2001) e EUA (2002).
• Variabilidade considerável na implementação do “lean”
Maioria tende para pequenos projetos (melhores práticas)
ao invés de uma ABORDAGEM SISTÊMICA

“Dificuldades ...
• Saúde é um cenário organizacional muito político e complexo,
caracterizado por grupos profissionais poderosos e sistemas
reguladores, o que dificulta a transferência e a aplicação de técnicas
de gestão desenvolvidas e empregadas com sucesso em outras
indústrias (McNulty & Ferlie, 2002; Pettigrew et al, 1992).
• Técnicas mal adaptadas, voltadas mais para tarefas administrativas,
podem ter o efeito de redirecionar a prática clínica para longe do
cuidado com o paciente.
• Práticas clínicas padronizadas são incompatíveis com a
variabilidade e a ambiguidade da prática clínica (McDonald, Waring e
Harrison, 2006).
• Esforço para simplificar e racionalizar as práticas clínicas estão na
fronteira da gestão do trabalho profissional (Waring & Bishop, 2010)

“Quatro estudos de caso no NHS Inglês
(Três Hospitais e uma Clínica de Saúde Mental)
Foram avaliadas as implementações de “lean” utilizando um quadro
composto de quatro dimensões:
(1) Definição “LEAN” – avaliar o nível de compreensão,
(2) Atividades realizadas,
(3) Disposição organizacional, e
(4) Sustentabilidade do processo de melhorias.
Entrevistados:
Funcionários seniores, média gerência e pessoal da linha de frente.

“Quatro estudos de caso no NHS Inglês
(Três Hospitais e uma Clínica de Saúde Mental)
Efeitos relatados:
• Redução do tempo de espera,
• Melhoria dos serviços para o paciente,
• Compreensão mais clara dos procedimentos de suporte,
• Remoção de processos duplicados,
• Melhoria da sinalização interna,
• Adequação da terminologia clínica para compreensão do paciente,
• Redução de estoques,
• Organização das áreas através do uso de ferramentas como 5S,
• Melhor aproveitamento de espaços físicos;
• Motivação da equipe - melhor compreensão dos papéis e
relacionamento com outros departamentos.
• Abordagem sistêmica (além das áreas de trabalho): insignificante.

Quem é o cliente em Saúde?
Participantes da pesquisa foram questionados
Sobre: QUEM É O CLIENTE?
Vários atores foram identificados:
• Paciente,
• Primary Care Trusts (PCT),
• Empresas de Saúde,
• Organizações políticas locais,
• Reguladores,
• Outros departamentos internos do hospital.
Definição do “CLIENTE"  Determinação do “VALOR” para o cliente.

Quem é o cliente em Saúde?
• Importância da participação do público foi considerada.
• Porém, não conduz a compreensão das necessidades do cliente
e do valor gerado.
• Poucos hospitais buscam compreender ou determinar o que o
paciente, como cliente, necessitava, esperava ou pretendia em
termos de valor.
• Exigência do cliente não foi totalmente definida. Portanto:
• Melhorias são realizadas sem realmente saber o que o cliente
necessita.
• Incerteza no direcionamento do “lean” e,
por sua vez, na forma como deve ser implementado.
O cliente deve ser o paciente, mas não é!

Problemas em relação ao “LEAN”
"A melhoria dos processos é mais fácil dentro de departamentos do que entre
departamentos. Não existe um processo formal para a melhoria dos processos entre
departamentos " (Membro do Staff).
O que é necessário é mais "mudança significativa da entrega" e uma “mudança radical
na melhoria do serviço”. Esta será mais sustentada do que pequenas melhorias únicas
em cada departamento, como por exemplo, a arrumação de áreas por meio da
realização de eventos 5S. Há uma preocupação real de que esses departamentos vão
voltar para aonde estavam antes (Membro do Grupo Focal).
• Atividades desarticuladas e falta de visão sistêmica
(no processo e na criação de valor);
• Significados diferentes para diferentes grupos;
• Aplicação pontual em tarefas estreitas e muitas vezes
desarticuladas em nível de departamento e divisão.

Conclusões da Pesquisa
• Abordagem baseada na ferramenta e a falta de patrocínio da alta
direção:
Líderes acham que “lean” é uma coleção de
ferramentas operacionais autônomas, ao invés de uma
filosofia de melhoria mais ampla de todo o sistema.
“'Todo mundo diz estar fazendo “lean”, mas eles estão realmente
apenas fazendo um "arrumar por cima", tocando em torno das
bordas. Se nós podemos construí-lo para o trabalho diário e para a
cultura, isso é um grande passo à frente" (Hospital Manager).
• “Lean” se tornou uma constelação de atividades desconexas,
• Uma “solução técnica” para resolver problemas pré-existentes, ou
atender às demandas cíclicas (ex.: pressões do inverno e escassez
de leitos).

Discussão...
Consequências:
Ações de sustentabilidade (desenvolvimento de uma cultura de
melhoria contínua e estruturada a resolver problemas) tornam-se
negligenciadas.
• Necessidade de definição do “CLIENTE”
e a subsequente “CRIAÇÃO DE VALOR”,
• Abordagem desarticulada / baseada na ferramenta;
• Falta de patrocínio da alta direção.

Estágio...
Falta de Visão Sistêmica (duas razões)
1. Estruturas atuais relacionados ao financiamento, comissionamento
e regulação dos serviços (através de metas do governo) - voltadas
para a organização individual.
2. Funcionários tendem a ver o “lean” como um
conjunto de ferramentas "gerenciais"
centradas na redução do desperdício.
Organizações de saúde estão em um estágio equivalente ao final dos
anos 80 e início dos anos 90 em relação ao setor industrial.

No contexto do NHS Inglês
Há rígida separação entre
quem paga, compra e recebe atendimento:
• Financiado pelo público por meio de impostos,
• Serviços são comissionados pelo Primary Care Trusts , e
• GPs referem-se às necessidades individuais dos pacientes.
Difícil para provedores de serviços determinarem o que é “VALOR”
“Lean” na área da saúde tem um impacto limitado e confinado à
aplicação de ferramentas específicas para a otimização local, com
pouco ou nenhum efeito para além destas "ilhas de excelência" .
No longo prazo, deverá ocorrer uma evolução semelhante à indústria:
ferramentas, processos e compreensão holística.

Dificuldade de distinguir desperdício e valor:
• A redução no custo ou lead-time não tem relação com a definição
de valor para o cliente (portanto, não faz parte de um processo
"lean").
• Saúde é afetada em grande pela capacidade de liderança e
orçamento, portanto não está relacionada à capacidade de
influenciar a demanda ou à otimização de recursos para fazer
crescer o negócio.
Essas duas lacunas potenciais colocam restrições severas
sobre o impacto que o “lean” tem em operações públicas de saúde.

Pesquisas nos últimos 25 anos salientam o papel dos grupos
profissionais em resistir e enfraquecer a reforma da saúde
( Ackroyd , 1996; Harrison & Pollitt , 1995; Waring & Currie, 2009).
Confusão na
definição do "valor"
do cliente.
Líderes de serviços
tendem:
Para uma
abordagem de
“tarefa e
ferramenta”,
Lidar com pressões
operacionais pré-
existentes em nível
departamental
(local).
Nesta pesquisa, no entanto , os
problemas apareceram menos focados
na resistência profissional para a
mudança de gestão, mas mais sobre as
maneiras pelas quais os líderes de
serviços têm traduzido e redefinido
“lean” para caber no seu contexto de
trabalho particular.

Perspectiva...
“Lean”
é um conceito poderoso para a
melhoria dos processos, e, sem
dúvida, tem muito a oferecer
para as operações de saúde e
do setor público em geral.
Duas questões críticas podem ser
resolvidas pelo NHS inglês:
Visão de uma "NHS liberal", que coloca os
pacientes na liderança do planejamento,
transferindo responsabilidades para os consórcios
de GPs.
Partilha de valor
entre comprador e usuário dos serviços.

Bibliografia Própria
• Livros:
– DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M.
A. Estratégia e Competitividade
Empresarial - Inovação e Criação de
Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores,
2008. v. 1. 364 p.
– DI SERIO, Luiz Carlos (Org.) . Clusters
Empresariais no Brasil - Casos
Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora
Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.
120

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