Gestão do portfolio de serviço utilizando método AMD

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Apresentação da dissertação pelo autor defendida em 24/09 no ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica, no âmbito do mestrado profissional do programa de engenharia de produção.

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Gestão do portfolio de serviço utilizando método AMD

  1. 1. Alysson Andrade Amorim aamorim@sfiec.org.br 1 Profa Dra Mischel Carmen Neyra Belderrain Orientadora Prof Dr Fernando Ribeiro de Melo Nunes Co-orientador
  2. 2. • Introdução; • Relevância do tema; • Objetivos; • Justificativa; • Referencial Teórico;• Referencial Teórico; • Metodologia; • Estudo de caso; • Considerações finais; • Referências. 2
  3. 3. IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntrodução 3
  4. 4. Atualmente a dinâmica do mercado, a diversidade dos setores industriais e a velocidade com que o conhecimento é gerado tornam complexo o ambiente em que as empresas e instituições estão inseridas; As instituições científicas e tecnológicas (ICT) são desafiadas a apoiar as empresas no sentido dedesafiadas a apoiar as empresas no sentido de ampliar a competitividade da indústria nacional e contribuir para o desenvolvimento do país; Segundo CNI (2013), entre outros fatores-chave para prover competitividade às indústrias, estão a inovação e a produtividade; 4
  5. 5. ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos 5
  6. 6. Apresentar uma abordagem multicritério de apoio à decisão para seleção de serviços tecnológicos queseleção de serviços tecnológicos que devem compor o portfólio de uma Instituição Científica e Tecnológica – ICT, à luz do AHP com ratings. 6
  7. 7. Identificar e estruturar o problema de forma a aproximar o método proposto ao problema real; Identificar critérios relevantes para a gestão do portfólio de serviços tecnológicos com base na percepção e valores dos especialistas entrevistados; Realizar estudo de caso de forma a demonstrar a aplicabilidade do método proposto às decisões associadas à gestão do portfólio de serviços tecnológicos; Observar benefícios e possíveis limitações do método em ICT no Brasil. 7
  8. 8. JustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativaJustificativa 8
  9. 9. Relevante contribuição para a implementação de modelos de negócio sustentáveis em ICT brasileiras; Direcionamento dos esforços da equipe técnica para serviços relevantes, considerando critérios no campo estratégico, tático e operacional; Mudança da gestão do portfólio de serviços tecnológicos de um processo empírico e subjetivo para um processo sistemático, transparente e replicável. 9
  10. 10. Instituição científica e tecnológica Governo Organismos de PI Financiadores Gestores e Equipe Técnica da ICT ProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalor Observatório Tecnológico Empresas Industriais Portfólio de serviços tecnológicos Concorrentes Associações empresariais Mercado Inventores Soluções Tecnológicas ProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalorProcessodeAgregaçãodevalor 10
  11. 11. Referencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial TeóricoReferencial Teórico 11
  12. 12. Para o PMI (2008), o objetivo da gestão de portfólio é garantir que a organização esteja fazendo o trabalho certo, ao invés de fazer certo o trabalho. Ilustração de um Portfolio de Para que os objetivos sejam alcançados, é preciso que a visão de negócio da empresa esteja clara para todos os participantes deste processo. Ilustração de um Portfolio de Produtos e Projetos Fonte: Rozenfeld et al., 2006. Isso fará com que as decisões e esforços estejam na mesma direção. 12
  13. 13. O método AHP com rating é uma variação do AHP tradicional que ajuda a eliminar problemas de inversão quando da inserção de novas alternativas. O AHP com ratings torna-se relevante para a seleção de serviços tecnológicos, uma vez que o número de opções são geralmente muito maiores que 9. 13 Fonte: Silva (2010)
  14. 14. ReferencialReferencial TeóricoTeórico Figura 16. Gastos nas atividades inovativas das empresas industriais Fonte: IBGE (2011) 14
  15. 15. ReferencialReferencial TeóricoTeórico Figura 17. Importância dos parceiros nas relações de cooperação. Fonte: IBGE (2011) 15
  16. 16. ReferencialReferencial TeóricoTeórico Escopo do trabalho Figura 15. Exemplos de interação entre empresas e ICT Fonte: ANPEI (2007) Escopo do trabalho 16
  17. 17. ReferencialReferencial TeóricoTeórico Institutos SENAI de Tecnologia Institutos SENAI de Inovação Programa SENAI de Competitividade da IndústriaPrograma SENAI de Competitividade da Indústria Fonte: SENAI DN 17
  18. 18. ReferencialReferencial TeóricoTeórico Fonte: SENAI DN (2014) 18
  19. 19. MetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologiaMetodologia 19
  20. 20. ++++++++ 20 Fonte: Nascimento (2010) ++++++++ Fonte: Belton e Stewart (2002)
  21. 21. BeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBeltonBelton eeeeeeee Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002)Stewart (2002) Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010)Nascimento (2010) 21 Fonte: Autor
  22. 22. IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMA Gestão do portfólio Métodos AMD Proposta para aplicação 22 Fonte: Autor DO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMADO PROBLEMA Institutos SENAI Objetivo geral Objetivos específicos Alternativas Tradeoffs Incertezas Consequencias aplicação do método
  23. 23. 23Fonte: Autor
  24. 24. MetodologiaMetodologia Formulação do problema:Formulação do problema: Construção da hierarquiaConstrução da hierarquia Priorizar serviço tecnológico em ICT Fonte: Autor 24 Critério n... ...Subcritério 01 Critério 01 Subcritério n NI1 NI2 ... NIn NI1 NI2 ... NIn NI1 NI2 ... NIn ...Subcritério 01 Subcritério n NI1 NI2 ... NIn NI1 NI2 ... NIn NI1 NI2 ... NIn ...Subcritério 01 Subcritério n NI1 NI2 ... NIn NI1 NI2 ... NIn NI1 NI2 ... NIn
  25. 25. MetodologiaMetodologia JulgamentosJulgamentos Comparações par a par individuais Construção das matrizes de decisão Índice de Verificação da consistência dos julgamentos 25 9 5 0 5 9 ∣ ∣ ∣ ∣ ∣ A1 A2 Escala de Saaty Razão de consistência Índice de consistência Para realização dos cálculos foi utilizado software específico
  26. 26. MetodologiaMetodologia Desenvolvimento AlgébricoDesenvolvimento Algébrico Obtenção do autovalor máximo e autovetor principal Agregação dos prioridades individuais Cálculo das Prioridades locais, globais e total do grupo 26 Fonte: Adaptado de Costa e Belderrain (2009)
  27. 27. MetodologiaMetodologia Instituto SENAI de Tecnologia emInstituto SENAI de Tecnologia em EletrometalmecânicaEletrometalmecânica –– IST EMMIST EMM MaracanaúMaracanaú -- CearáCeará
  28. 28. Estudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de caso 28
  29. 29. 29 Fonte: o autor
  30. 30. Candidato à PVF Essenciabilidade Controlabilidade Isolabilidade É PVF? Atendimento ao modelo de negócio da ICT É essencial para garantir que o serviço tenha aderência ao negócio da ICT É controlável uma vez que é possível alterar os critérios para escolha dos serviços ou revisar o modelo de negócio É isolável por considerar que é o único PVF que remete ao modelo de negócio, portanto não influencia diretamente os outros critérios. Sim Quadro 6. Validação dos pontos de vista fundamentais - PVF Fonte: o autor 30 modelo de negócio diretamente os outros critérios. Alinhamento com as demandas de mercado É essencial para condicionar os serviços tecnológicos às demandas existentes É controlável uma vez que a ICT pode tomar suas decisões com base nas informações de mercado. É isolável por ser o único PVF que trata das demandas, portanto não influencia diretamente os outros critérios. Sim Geração de soluções e resultados relevantes É essencial para garantir o foco no resultado É controlável uma vez que é possível utilizar estratégias para gerar resultados para os clientes e para a ICT É isolável por ser o único PVF que trata dos resultados esperados, portanto não influencia diretamente outros critérios. Sim Viabilidade técnica de execução É essencial para viabilizar a realização serviços com qualidade e eficiência É controlável uma vez que é possível contratar, capacitar e celebrar acordos de cooperação técnica É isolável por ser o único PVF que trata da capacidade de realização, portanto não influencia diretamente outros critérios. Sim
  31. 31. Priorizar serviço tecnológico em ICT Viabilidade técnica de realização do serviços Geração de soluções e resultados relevantes Alinhamento Estratégico com mercado Construção da hierárquicaConstrução da hierárquica do AHP comdo AHP com ratingsratings 31 realização do serviços Resultados relevantes para o cliente Visibilidade e reputação para a ICT Competência da equipe de especialistas Parcerias estratégicas Sustentabilida de financeira da ICT resultados relevantes Infraestrutura adequada e diferenciada Ambiente externo favorável Identificação da demanda com mercado Estratégia de venda e comercialização ID1 ID2 ID3 AF1 AF2 AF3 AF4 EC1 EC2 EC3 RC1 RC2 RC3 VR1 VR2 VR3 SF1 SF2 SF3 RH1 RH2 RH3 IA1 IA2 IA3 PE1 PE2 PE3 Figura 31. Níveis de intensidade do problema. Fonte: o autor
  32. 32. Quadro 7. Significado de "Identificação da demanda" Fonte: o autor Níveis de intensidade Significado Construção da hierarquiaConstrução da hierarquia –– Definição e detalhamento dosDefinição e detalhamento dos ratingsratings 32 Níveis de intensidade Significado ID1 Evidências qualificadas de grandes demandas Grande volume de demanda, de origem interna ou externa à ICT, identificada por meio de pesquisas estruturadas ou outras fontes qualificadas. ID2 Evidências qualificadas de demandas específicas Médio volume de demanda, de origem interna ou externa à ICT, identificada por meio de pesquisas estruturadas ou outras fontes qualificadas. ID3 Evidências não qualificadas de grandes demandas Grande ou médio volume de demanda, interna ou externa à ICT, identificada por meio de informações fragmentadas, subjetivas ou de fontes não especializadas.
  33. 33. Comparações par a parComparações par a par COMPARAÇÃO DOS CRITÉRIOS CRITÉRIOS Alinhamento estratégico com o mercado Geração de soluções e resultados relevantes Viabilidade técnica de realização do serviço Alinhamento estratégico com o mercado 1,0 3,0 5,0 Geração de soluções e resultados relevantes 0,3 1,0 3,0 Viabilidade técnica de realização do serviço 0,2 0,3 1,0 COMPARAÇÃO DOS SUBCRITÉRIOS ALINHAMENTO ESTRATÉGICO COM O MERCADO 33 COMPARAÇÃO DOS NÍVEIS DE INTENSIDADE IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA NÍVEIS DE INTENSIDADE Evidências qualificadas de grande demandas Evidências qualificadas de demandas específicas Evidências não qualificadas de demandas Evidências qualificadas de grande demandas 1,0 5,0 9,0 Evidências qualificadas de demandas específicas 0,2 1,0 5,0 Evidências não qualificadas de demandas 0,1 0,2 1,0 SUBCRITÉRIOS Identificação da demanda Ambiente externo favorável Estratégia de venda e comercialização Identificação da demanda 1,0 5,0 3,0 Ambiente externo favorável 0,2 1,0 0,3 Estratégia de venda e comercialização 0,3 3,0 1,0 Foi realizada a análise da consistência dos julgamentos
  34. 34. Agregação dos julgamentos pelo método AIPAgregação dos julgamentos pelo método AIP Tabela 7. Exemplo de comparação dos níveis de intensidade do problema Fonte: o autor 34 COMPARAÇÃO DOS CRITÉRIOS CRITÉRIOS Vetor prioridade decisor 01 Vetor prioridade decisor 02 Vetor prioridade decisor 03 Vetor médio de prioridade do grupo Alinhamento estratégico com o mercado 0,669 0,637 0,435 0,570 Geração de soluções e resultados relevantes 0,243 0,105 0,078 0,126 Viabilidade técnica de realização do serviço 0,088 0,258 0,486 0,223
  35. 35. Priorizar serviço tecnológico em ICT Viabilidade técnica deGeração de soluções eAlinhamento Estratégico 0,620 Prioridade local Prioridade Global 0,137 0,243 Cálculo das prioridadesCálculo das prioridades locais e globaislocais e globais 35 Viabilidade técnica de realização do serviços Resultados relevantes para o cliente Visibilidade e reputação para a ICT Competência da equipe de especialistas Parcerias estratégicas Sustentabilida de financeira da ICT Geração de soluções e resultados relevantes Infraestrutura adequada e diferenciada Ambiente externo favorável Identificação da demanda Alinhamento Estratégico com mercado Estratégia de venda e comercialização 0,620 0,137 0,243 0,663 0,412 0,195 0,121 0,141 0,088 0,570 0,078 0,105 0,014 0,325 0,044 0,596 0,145 0,202 0,049 0,202 0,049 Figura 32. Prioridade locais e globais Fonte: o autor
  36. 36. Instituto localizado na região metropolitana de Fortaleza, inaugurado em ago/2014; Possui plano de negócio elaborado em 2012-2013 com informações estratégicas sobre o mercado e o instituto; 36 O gestor do instituto participou como 4º decisor, na fase de julgamento das alternativas; Para o estudo de caso, foram escolhidos serviços do portfólio do instituto, onde alguns já são amplamente ofertados para as indústrias locais, enquanto outros ainda estão em fase de implantação;
  37. 37. Serviços TecnológicosServiços Tecnológicos CategoriaCategoria 1 Automação, controle e integração de sistemas industriais Consultoria 2 Lean Manufacturing Consultoria 3 Projeto integrado de produtos Consultoria Quadro 16. Serviços tecnológicos considerados no estudo de caso Fonte: o autor 37 3 Projeto integrado de produtos Consultoria 4 Adequação de máquinas à NR 12 Consultoria 5 Calibração de medidores de temperatura Laboratorial 6 Calibração de instrumentos de medição dimensional Laboratorial 7 Ensaios de dobramento em corpo de prova soldado Laboratorial 8 Ensaios de controle da qualidade de polímeros Laboratorial 9 Medição 3D para controle da qualidade Operacional 10 Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos Operacional 11 Prototipagem Rápida Operacional 12 Usinagem de dispositivos complexos Operacional
  38. 38. SERVIÇO TECNOLÓGICO PRIORIDADE POSIÇÃO CON Adequação de máquinas à NR12 0,8619 1º CON Projeto Integrado de Produtos 0,7911 2º LAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 0,7399 3º Tabela 9. Resultado detalhado da priorização dos Serviços tecnológicos Fonte: o autor 38 LAB Calibração de instrumentos de medição dimensional 0,7399 3º OPE Modelagem 3D orientada por nuvem de pontos 0,7230 4º OPE Usinagem de dispositivos complexos 0,7135 5º CON Automação de máquinas e sistemas industriais 0,5229 6º LAB Ensaios para controle da qualidade de polímeros 0,5142 7º OPE Prototipagem Rápida 0,5116 8º LAB Ensaios de corpos de prova soldados 0,4513 9º CON Lean Manufacturing 0,4138 10º OPE Medição 3D para controle da qualidade 0,3491 11º LAB Calibração de medidores de temperatura 0,3363 12º
  39. 39. 39 Figura 33. Priorização normalizada dos serviços tecnológicos. Fonte: o autor
  40. 40. SERVIÇOSTECNOLÓGICOS 1.1. Identificaçãoda demanda 1.2. Ambiente externo favorável 1.3. Estratégiade vendae comercialização 2.1. Resultado relevante para ocliente 2.2. Visibilidade e reputaçãopara aICT 2.3. Sustentabilidad e financeirada ICT 3.1. Competênciada equipe de especialistas 3.2. Infraestrutura adequadade especialistas 3.3. Parcerias Estratégicas CONAutomaçãodemáquinasesistemasindustriais 0,3731 0,4216 0,1049 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3870 0,1734 Tabela 10. Prioridades dos subcritérios para os Serviços tecnológicos. Fonte: o autor 40 CONAutomaçãodemáquinasesistemasindustriais 0,3731 0,4216 0,1049 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3870 0,1734 CONLeanManufacturing 0,3731 0,0860 0,3247 1,0000 1,0000 0,3271 0,3194 0,3870 1,0000 CONProjetoIntegradodeProdutos 1,0000 0,4216 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3194 1,0000 0,1734 CONAdequaçãodemáquinasàNR12 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,3179 0,3271 0,3194 1,0000 1,0000 LABCalibraçãodeinstrumentosdemediçãodimensional 1,0000 0,4216 0,3247 0,3830 0,1199 0,1037 1,0000 0,3870 1,0000 LABCalibraçãodemedidoresdetemperatura 0,1179 0,0860 0,3247 0,3830 0,1199 0,1037 1,0000 0,3870 1,0000 LABEnsaiosdecorposdeprovasoldados 0,3731 0,4216 0,3247 0,3830 0,1199 0,3271 1,0000 0,3870 0,1734 LABEnsaiosparacontroledaqualidadedepolímeros 0,3731 0,4216 0,3247 0,3830 0,3179 1,0000 1,0000 1,0000 0,1734 OPEMedição3Dparacontroledaqualidade 0,1179 0,4216 0,3247 0,3830 0,3179 0,3271 1,0000 0,3870 0,1734 OPEModelagem3Dorientadapornuvemdepontos 1,0000 0,4216 0,1049 0,3830 0,3179 0,3271 1,0000 1,0000 0,1734 OPEPrototipagemRápida 0,3731 1,0000 0,3247 1,0000 1,0000 0,3271 0,3194 0,1275 1,0000 OPEUsinagemdedispositivoscomplexos 1,0000 0,1788 1,0000 0,3830 1,0000 1,0000 0,3194 1,0000 0,1734
  41. 41. Foi observado relativo equilíbrio entre as categorias de serviços analisadas; Demanda geradas por normas regulamentadoras influenciaram significativamente no posicionamento dos serviços; Análise geral dos resultadosAnálise geral dos resultados 41 significativamente no posicionamento dos serviços; As demandas internas compreendem uma significativa parcela da demanda dos serviços; O critério associado à capacidade de realização deve considerar equipes e infraestrutura adequada e disponível para prestar serviços;
  42. 42. Análise dos resultados por serviçoAnálise dos resultados por serviço PROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ªPROJETO INTEGRADO DE PRODUTOS (2ª posição)posição)posição)posição) Principais características do serviço • Apesar dos investimentos já realizados em capacitação da equipe técnica, esse tipo de serviço requer um alto nível de especialização técnica; • Com relação às parcerias, verifica-se um pequeno número 42 serviço • Com relação às parcerias, verifica-se um pequeno número de especialistas e instituições com infraestrutura adequada para prestação de serviços no estado do Ceará; Estratégias para melhorar a avaliação do serviço • Explorar os cases gerados a partir de atendimentos realizados; • Promover um programa de capacitação permanente em design e DIP; • capitanear ações na área de educação profissional e de graduação que visem a divulgação das ferramentas de DIP.
  43. 43. Análise dos resultados por serviçoAnálise dos resultados por serviço LEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURING (10ª(10ª(10ª(10ª posição)posição)posição)posição) Principais características do • o serviço ainda não é realizado pela equipe da ICT, o que exige planejamento e investimentos para viabilizá-lo; • boa parte das empresas locais ainda não encontram-se sensibilizadas quanto ao retorno que o Lean 43 características do serviço sensibilizadas quanto ao retorno que o Lean Manufacturing pode proporcionar; • a ICT não possui evidências da demanda para o serviço e estratégias específicas para sua promoção; Estratégias para melhorar a avaliação do serviço • realizar, juntamente com parceiros, um programa amplo de sensibilização das empresas com foco no aumento da produtividade, ressaltando a importância do Lean Manufacturing; • realizar um estudo de viabilidade técnica e econômica para identificar as necessidades de investimento e esforços para o seu lançamento;
  44. 44. Considerações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finaisConsiderações finais 44
  45. 45. Considerando as adaptações dos métodos AMD, a representatividade das pessoas-chave envolvidas e os resultados obtidos, o modelo aproxima-se do problema real e pode ser aplicado pelas ICT; (1º objetivo específico) A hierarquia construída é composta por critérios, subcritérios e ratings relevantes que consideram a percepção e os valores dos especialistas e permite sistematizar a gestão do portfólio; (2º 45 especialistas e permite sistematizar a gestão do portfólio; (2º objetivo específico) O modelo pode ser replicado nos 60 Institutos SENAI de Tecnologia, visto que a hierarquia tem relação com a percepção de pessoas-chave da instituição;(3º objetivo específico) Foram observados vários benefícios e limitações do método AMD proposto; (4º objetivo específico)
  46. 46. A aplicação sistemática do método permite a obtenção de informações estratégicas para a ICT realizar a gestão do portfólio; Com o modelo validado, a aplicação do método é simples e pode ser realizada com frequencia conveniente à ICT; Apesar do caráter pontual do estudo, a aplicação sistemática do método permite gerar histórico capaz de apoiar a gestão do 46 método permite gerar histórico capaz de apoiar a gestão do portfólio da ICT; Os julgamentos dos serviços demandou um pequeno esforço do gestor do IST EMM, visto que o modelo já estava validado. Essa característica viabiliza a aplicação do método em outras ICT; O método complementa análises de planos de negócio, visto que os critérios estabelecem uma abordagem própria para gestão do portfólio dos serviços tecnológicos;
  47. 47. Para aplicações do método em outras ICT que não pertençam à rede SENAI de institutos, recomenda-se a revisão da hierarquia; Os usuários do modelo devem considerar a interdependência entre serviços que podem, ou não, viabilizar sua permanência no portfólio; As aplicações do método são pontuais e remetem a casos específicos, exigindo novas aplicações sempre que houver 47 específicos, exigindo novas aplicações sempre que houver mudanças de variáveis: localização geográfica, estratégias organizacionais, demandas de mercado, equipe técnica, políticas públicas, entre outras; Mesmo com a definição do ratings, ainda existe uma parcela de subjetividade que pode ser trabalhada por meio de métodos específicos para cada critério, o que abre a possibilidade para trabalhos futuros.
  48. 48. Referencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias BibliográficasReferencias Bibliográficas 48
  49. 49. COOPER, R. et al. PortfolioPortfolioPortfolioPortfolio ManagementManagementManagementManagement forforforfor NewNewNewNew ProductsProductsProductsProducts. Addilson- Wesley Publishing: Reading, 1998. COOPER R., SCOTT J. EDGETT and ELKO J. Kleinschmidt ; PortfólioPortfólioPortfólioPortfólio ManagementManagementManagementManagement forforforfor NewNewNewNew ProductsProductsProductsProducts; Second Edition; 2002; GHASEMZADEH, F., ARCHER, N. P., 2000, ProjectProjectProjectProject PortfolioPortfolioPortfolioPortfolio SelectionSelectionSelectionSelectionGHASEMZADEH, F., ARCHER, N. P., 2000, ProjectProjectProjectProject PortfolioPortfolioPortfolioPortfolio SelectionSelectionSelectionSelection throughthroughthroughthrough DecisionDecisionDecisionDecision Support,Support,Support,Support, Decision Support Systems, V. 29,pp. 7388. PMI - Project Management Institute, UmUmUmUm guiaguiaguiaguia dodododo conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento emememem gerenciamentogerenciamentogerenciamentogerenciamento dededede projetosprojetosprojetosprojetos ((((GuiaGuiaGuiaGuia PMBOK)PMBOK)PMBOK)PMBOK), 4a ed., Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2008. MIGUEL, P.A.C., ImplementaçãoImplementaçãoImplementaçãoImplementação dadadada gestãogestãogestãogestão dededede portfolioportfolioportfolioportfolio dededede novosnovosnovosnovos produtosprodutosprodutosprodutos: um estudo de caso, São Paulo, 2008 49
  50. 50. ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.; NORONHA, S. M. ApoioApoioApoioApoio àààà decisãodecisãodecisãodecisão:::: metodologiametodologiametodologiametodologia paraparaparapara estruturaçãoestruturaçãoestruturaçãoestruturação dededede problemasproblemasproblemasproblemas eeee avaliaçãoavaliaçãoavaliaçãoavaliação multicritériomulticritériomulticritériomulticritério dededede alternativasalternativasalternativasalternativas, 2001. GOMES, L. F. A. M, GOMES, C. F. S., ALMEIDA, A. T., TomadaTomadaTomadaTomada dededede DecisãoDecisãoDecisãoDecisão GerencialGerencialGerencialGerencial: Enfoque Multicriterio, Ed. Atlas, Sao Paulo, 2006; NASCIMENTO, L.P.A.S, AplicaçãoAplicaçãoAplicaçãoAplicação dodododo métodométodométodométodo AHPAHPAHPAHP comcomcomcom asasasas abordagensabordagensabordagensabordagens RatingsRatingsRatingsRatings eeee BOCRBOCRBOCRBOCR:::: OOOO ProjetoProjetoProjetoProjeto FFFF----XXXX2222, Tese de mestrado - Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, 2010. RODRIGUES, B.F. PriorizaçãoPriorizaçãoPriorizaçãoPriorização dededede projetosprojetosprojetosprojetos dededede P&DP&DP&DP&D utilizandoutilizandoutilizandoutilizando AHPAHPAHPAHP comcomcomcom ratingsratingsratingsratings, Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, 2013 SAATY, T. L., HowHowHowHow totototo MakeMakeMakeMake aaaa DecisionDecisionDecisionDecision: The Analytic Hierarchy Process. European Journal of Operational Research, 1990; 50
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  52. 52. Obrigado!Obrigado!Obrigado!Obrigado!Obrigado!Obrigado!Obrigado!Obrigado! 52 Alysson Andrade Amorim MESTRANDO

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