Como é feito o processo de recrutamento e seleção na área hospitalar - TCC

ETEC ROSA PERRONE SCAVONE
CURSO TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO
CARLA FRANCIELE AMORIM DELFINO
DAIANE FRANCINE MONTICO
GEISILAINE DE SOUZA BELARMINO
ISABELA CRISTIANE GONÇALVES
LUCAS DE OLIVEIRA
PAULO RENATO CONSOLIN FILHO
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ÁREA
HOSPITALAR
Morungaba/SP

2013
LUCAS DE OLIVEIRA
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ÁREA
HOSPITALAR
Trabalho de conclusão de curso apresentado a
ETEC Rosa Perrone Scavone, como requisito
parcial para a obtenção de habilitação profissional
técnica de nível médio em Administração.
Orientador: Prof. Esp. Vagner Pires
Morungaba/SP

2013
LUCAS DE OLIVEIRA
TCC – Recrutamento e seleção hospitalar
Trabalho de conclusão de curso apresentado a
ETEC Rosa Perrone Scavone, como requisito
parcial para a obtenção de habilitação profissional
técnica de nível médio em Administração, sob a
orientação do Prof° Esp. Vagner Roberto Pires.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Profº. Esp. Vagner Roberto Pires – Orientador
______________________________________________
Profº. Jose Carlos Ordine
______________________________________________
Profº. Edi Carlos Ferreira da Silva

Aprovado pela Banca Examinadora em:
“... Os homens perdem a saúde para juntar
dinheiro, depois perdem o dinheiro para recuperar
a saúde. E por pensarem ansiosamente no futuro
esquecem-se do presente de forma que acabam
por não viver nem no presente nem no futuro. E
vivem como se nunca fossem morrer... e morrem
como se nunca tivessem vivido.”
Dalai Lama

AGRADECIMENTOS
Primeiramente e, principalmente, gostaríamos de agradecer a Deus por estarmos vivos,
por seu imenso amor e pela fé que deposita em seus filhos. Sem ele nada se realiza e não teríamos
chegado ao fim de mais essa jornada. Gostaríamos, também, de agradecer a todos os nossos
colegas de classe pela companhia e dizer que nos fez muito bem conviver com todos eles durante
essa fase de nossas vidas. Agradecemos a todos os nossos professores, especialmente ao Vagner,
nosso orientador, mas também nosso amigo, e a todos com os quais pudemos aprender e
compartilhar experiências que nos trouxeram os conhecimentos necessários para a elaboração
deste trabalho que levaremos para nossa vida. E por fim gostaríamos de agradecer a nós mesmos.
Afinal, sem este sexteto, nada teria sido igual. Não formamos um grupo de alunos e sim uma
equipe de amigos, que unidos descobrimos que e possível conquistar o mundo e que não há nada
que não sejamos capazes de fazer. Amigos são para a vida toda, mesmo que não estejam sempre
conosco. Enfim, como disse o saudoso Renato Russo: “Não preciso de modelos, não preciso de
heróis, tenho meus amigos”. Não nos faltaram obstáculos e chegou o momento de cada um seguir
um caminho, mas que a experiências compartilhadas nos façam chegar ao destino que almejamos.
A saudade dos momentos que vivemos juntos é a certeza de que haverá outros e que nossas
despedidas se tornarão um eterno reencontro.

DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho de conclusão de curso
em memória de Wagner Fernando de Souza
(1980-2012), que partiu, mas nos deixou um
grande exemplo de perseverança, pois lutou até o
fim sem hesitar, sempre mantendo seu carisma e
seu sorriso.
Isto é apenas uma singela homenagem para
agradecer por tudo que foi para sua família.
“Os covardes morrem várias vezes antes de sua
morte, mas o homem corajoso experimenta a
morte apenas uma vez”. William Shakespeare

RESUMO
O recrutamento e seleção são ações de suma importância para a gestão de pessoas, pois,
utilizando dessas ferramentas, é possível identificar as capacidades e qualificações de possíveis
novos colaboradores. Além disso, a correta utilização de ambos poderá trazer também vantagem
competitiva sobre a concorrência. Este trabalho de conclusão de cursos apresenta um estudo das
práticas de recrutamento e seleção em hospitais da região de Campinas.
Palavras-chave: gestão de pessoas, recrutamento, hospitais

ABSTRACT
The recruitment and selection actions are of paramount importance to the management of
people, therefore using these tools; you can identify the skills and qualifications of potential new
employees. Moreover, the correct use of both can also bring competitive advantage over the
competition. This work presents a completion of courses of study recruitment and selection
practices in hospitals of the region of Campinas.
Keywords: people management, recruitment, hospitals

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................10
2. OBJETIVOS.............................................................................................................11
2.1. OBJETIVO GERAL...................................................................................................11
2.2. OBJETIVO ESPECIFICO...........................................................................................11
2.3. JUSTIFICATIVA.......................................................................................................11
3. A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA..................................................................................12
3.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL......................................................................................12
3.2. TAYLOR E FORD......................................................................................................14
4. RH..........................................................................................................................16
4.1. COMO TUDO COMEÇOU...........................................................................................16
4.2. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS................................................................................19
4.3. GESTÃO DE PESSOAS...............................................................................................23
5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO...................................................................................24
5.1. QUANDO O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ENTRA EM AÇÃO.............24
5.2. RECRUTAMENTO....................................................................................................27
5.2.1. RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO....................................................................28
5.2.2. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO................................................................................29
5.3. SELEÇÃO.................................................................................................................30
5.3.1. MÉTODOS DE SELEÇÃO............................................................................................31
5.3.2. A ESCOLHA DO CANDIDATO.....................................................................................32
6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO HOSPITALAR..............................................................32
6.1. RECRUTAMENTO EXTERNO EM HOSPITAIS……………………………………......33
6.2. RECRUTAMENTO INTERNO EM HOSPITAIS...............................................................33
6.3. A SELEÇÃO EM HOSPITAIS.......................................................................................34
6.3.1. TÉCNICAS DE SELEÇÃO EM HOSPITAIS.....................................................................34
7. ANALISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOS HOSPITAIS EM ESTUDO....................35
7.1. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA................35
7.2. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PRIVADA................37
CONCLUSÃO………………………………………………………………….……….......38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………........40

10
1. INTRODUÇÃO
Atualmente as pessoas são consideradas o patrimônio mais importante das
empresas, diferente do que acontecia há alguns anos atrás. Por este motivo, cresce o
número de estudos voltados para o tema, que já foi abordado de diferentes maneiras.
Devido à importância deste patrimônio foi criada uma área especifica para cuidar
das necessidades dos mesmos. Esta área recebe o nome de Recursos Humanos e
adota uma maneira de lidar com os colaboradores, denominada gestão de pessoas,
pois é algo mais humanizado, com foco no funcionário e não somente na produtividade,
como acontecia antes. Cabe, também, a área de Recursos Humanos, a função de
recrutar, selecionar e contratar novos colaboradores.
Qualquer que seja o ramo de atividade ou o tamanho da empresa, ela sempre
precisará utilizar algum meio para atrair e selecionar candidatos em potencial para as
vagas que estiverem em aberto. E é esse sistema que será abordado nesse trabalho,
que visa investigar como é feito o recrutamento e seleção na área hospitalar
respondendo algumas perguntas como: Como os candidatos são atraídos para as
vagas em aberto? Quais são os pré-requisitos para ocupar tais vagas? Como conduzir
o processo de seleção?
Serão expostas, além de nossas opiniões, diversas abordagens de diferentes
autores sobre o assunto. E, por fim, concluiremos com um estudo de caso que irá
verificar os conhecimentos adquiridos no decorrer de nossas pesquisas.

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OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GERAIS:
• Identificar e analisar a política de recrutamento e seleção utilizada em
hospitais da região de Campinas.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Analisar como é feito o processo de recrutamento em instituições públicas
e privadas.
• Analisar os métodos utilizados para selecionar candidatos em instituições
públicas e privadas.
• Verificar a preocupação das instituições analisadas com o recrutamento e
a seleção nas mesmas.
2.3 JUSTIFICATIVA:
O presente trabalho relata a importância do recrutamento e seleção em
instituições públicas e privadas do segmento hospitalar. Este tema é pertinente, visto
que o recrutamento e seleção são ferramentas indispensáveis nas organizações
atualmente, principalmente nas quais tratam do bem mais precioso que as pessoas
possuem: suas vidas. A formação de um quadro de pessoal motivado e competente é
responsabilidade dessas ferramentas e de seus gestores, que por sua vez devem saber
aplicá-las eficientemente.

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A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA
3.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Nos séculos XVIII e XIX, a Europa passou por uma série de transformações, que
teve início na Inglaterra, devido a abundancia de carvão mineral e ferro, e ficou
conhecida como Revolução Industrial, que se caracteriza pela substituição do trabalho
artesanal pelo uso de máquinas a vapor. Nessa época destaca-se a consolidação das
fábricas e a utilização de máquinas cada vez mais sofisticadas, que mudaram a
maneira de produzir.
Até o final do século XVIII, boa parte da população vivia no campo e produzia
artesanalmente, somente para suprir suas necessidades. Todo processo produtivo era
executado por uma só pessoa que produzia em casa ou, em alguns casos, havia as
manufaturas, que eram oficinas, onde cada artesão executava uma parte do processo,
tornando-o mais ágil e aumentando a produção.
Segundo Paul Singer:
O fundamental na passagem da produção manufatureira à produção
industrial é que nesta o trabalho não é mais realizado pelo homem, mas
pela máquina. Há literalmente uma substituição do homem pela
máquina. A função do homem não é mais produzir, mas alimentar,
vigiar, manter e reparar a máquina que tomou seu lugar. Isso
naturalmente tem consequências muito importantes. (...) Na produção
manufatureira (assim como na artesanal) o operário incorpora a técnica
de produção, imprimindo em seu cérebro e sistema nervoso uma série
de condicionamentos – as habilidades e conhecimentos – que o
capacitam a conduzir o meio de trabalho de modo a produzir no objeto
de trabalho as modificações desejadas. Ao mover braços, mãos e
dedos, o tecelão aciona o tear manual e assim transforma fio em tecido.
É ele que efetivamente tece. (...) Com o tear mecânico tudo muda. A

13
ação de tecer prossegue mesmo quando o operário lhe volta às costas.
Este não precisa saber o segredo do seu funcionamento. Basta que
emende o fio, quando este arrebenta, que substitua os carretéis vazios,
que limpe e lubrifique a máquina e a conserte quando quebra. São
outras, portanto as habilidades requeridas, em geral mais simples e mais
fáceis de serem adquiridas. (1986, p.27)
Com o início da Revolução Industrial houve uma intensa emigração do campo
para a cidade em busca de trabalho nas novas indústrias, pois os camponeses, que
eram responsáveis pelo trabalho agrícola, foram substituídos por máquinas e perderam
seus empregos. A partir desse momento, os artesãos, que foram trabalhar nas
indústrias, passaram a ser chamados de operários e, diferente do que acontecia antes,
já não tinham controle de sua produção e, por isso, nem sempre o que recebiam
correspondia ao valor daquilo que eram capazes de produzir.
Com a mudança na maneira de produzir, a produção cresceu bastante, afinal as
maquinas facilitavam e aceleravam o trabalho. Porém, apesar disso, as condições de
trabalho eram extremamente precárias e até mesmo desumanas. Os salários eram
baixos e os trabalhadores eram, em sua maioria, mulheres e crianças, pois a
remuneração, nesses casos, era ainda menor. Os homens ficavam responsáveis pelo
trabalho pesado ou braçal, por dispor de maior força física. Os operários chegavam a
trabalhar até dezoito horas por dia, estavam sujeitos a castigos físicos e, no caso das
mulheres, eram violentadas pelos capatazes, que eram os responsáveis pelos setores e
pelo controle de qualidade.
Cansados dos maus tratos os operários começaram a reagir, até mesmo, de
forma violenta. Chegavam a invadir as fábricas e destruir o maquinário ou provocar
incêndios, como forma de protesto. Porém, depois de algum tempo, perceberam que
sua fúria não devia voltar-se para as máquinas e sim para o sistema responsável por
todas as injustiças que sofriam. Foi então que começaram a surgir algumas
organizações que lutavam por melhores salários e condições de trabalho.

14
Já em 1860 houve a Segunda Revolução Industrial, que se caracteriza pela
descoberta da eletricidade e o uso do petróleo. Além disso, com o aperfeiçoamento das
máquinas as fábricas passaram a produzir ainda mais, gerando maior número de
empregos e um aumento no salário dos operários. Apesar disso, havia muito sacrifício
humano e os trabalhadores já não suportavam as longas jornadas de trabalho, os
barulhos dentro da fábrica que faziam com que perdessem pouco a pouco a audição,
além de outras coisas, como a falta de equipamentos de segurança, que causavam
muitos acidentes de trabalho. Foi então que começaram a fazer greves, nas quais
reivindicavam pela diminuição da jornada de trabalho e por melhores condições. Como
se tratava de uma situação em que ambos dependiam um do outro, patrões dependiam
dos empregados e esses do emprego, os operários adquiriram alguns direitos, como
por exemplo, a jornada diária de oito horas. Em primeiro de maio de 1886, aconteceu
em Chicago, uma manifestação que deu origem ao Dia do Trabalhador, que é
comemorado até os dias atuais.
Com o passar do tempo, as tarefas dentro das organizações tornaram-se cada
vez mais complexas e, com isso, os trabalhadores começaram a conversar entre si
sobre assuntos do interesse de todos. Como resultado disto, surgiu os sindicatos, que
passaram a fazer a comunicação entre patrões e empregados e conseguiram mais
alguns benefícios para os trabalhadores.
3.2 TAYLOR E FORD
O século XX foi marcado por consideráveis avanços para a Administração,
alavancado pela Revolução Industrial, que mudou a realidade das organizações. As
indústrias tinham cada vez mais funcionários, porém as siderúrgicas eram as maiores
nesse quesito, até que surgiu a indústria automobilística, que superou esses números.
A fábrica de automóveis de Henry Ford, que recebia seu nome, tornou-se a maior do
mundo. Com esse crescimento, houve a necessidade de criar novos métodos para
aperfeiçoar o processo produtivo. A partir daí, a evolução da Administração contou com

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muitos nomes. Entre eles Frederick Winslow Taylor, engenheiro norte americano, que
implantou métodos para adquirir maior eficiência no processo produtivo, resolvendo os
maiores problemas das indústrias. Também de empregados.
Além de Taylor, Ford também deu grandes contribuições nesse sentido, como a
criação da linha de montagem móvel. Assim teve início à teoria da Administração
Científica, que surgiu na Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME),
fundada em 1980, onde Taylor era um dos associados. No início eles se preocuparam
em resolver os problemas referentes aos salários, que naquela época era pago por dia
trabalhado ou por peça produzida, o que levava os trabalhadores a pensarem que os
somente seus patrões eram beneficiados e, por consequência diminuir seu ritmo
produtivo. Através do estudo de tempo e movimentos, realizado por Taylor, esses
problemas começaram a ser resolvidos.
Segundo Taylor:
A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas
salários mais altos, mas também, e mais importante, significa o
desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência máxima.
A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos
empregados e empregadores são antagônicos. A administração
científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses
dos dois são idênticos. (1966, p.28)
Numa segunda fase da Administração Científica, colocou-se em evidência o
aprimoramento dos métodos produtivos. Segundo Taylor havia duas classes de
operários, o homem médio e o homem de primeira classe. O de primeira classe era
motivado e não desperdiçava tempo e, portanto deveria ser escolhido para o trabalho
mais adequado e com incentivo financeiro, porém até mesmo este poderia tornar-se
ineficiente se lhe faltasse incentivo ou houvesse pressão por parte de seu grupo de
trabalho. Durante os estudos realizados para chegar a essas conclusões ele cita o que
chama de “Princípios da Administração Científica”.

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São eles:
• Seleção e treinamento de pessoal;
• Salários altos e custos baixos de produção;
• Identificação da melhor maneira de executar tarefas;
• Cooperação entre administração e trabalhadores.
Na terceira fase da administração científica focaram na realização de mudanças
no que diz respeito à hierarquia das empresas e suas responsabilidades, para que isso
acontecesse deveria criar-se um departamento de planejamento, que teria como função
ser o “cérebro” da empresa, ou seja, cuidar das questões intelectuais. De acordo com
Taylor “toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no
departamento de planejamento”. Porém, essas recomendações deixaram de ser
seguidas ao longo do tempo.
A administração científica contribuiu para o aprimoramento da gestão de
pessoas, através do uso do planejamento no lugar da emoção, como acontecia antes.
Após muitas avaliações percebeu-se que as maiorias dos problemas dentro das
organizações eram causadas por falhas resultantes do comportamento humano e não
mecânicas. Assim, tornou-se necessário a utilização de profissionais que entendessem
as necessidades psicológicas e emocionais dos empregados. Esse conceito evoluiu e é
aplicado até os dias atuais, através do setor de RH.
4. RH
4.1. COMO TUDO COMEÇOU
O Departamento de Recursos Humanos teve início no século XIX, devido à
necessidade de controlar as faltas, atrasos e horas trabalhadas dos funcionários, além
de intermediar os conflitos entre empregados e empregadores. Nessa época o
responsável por realizar essa tarefa era chamado de chefe de pessoal e, era temido por

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todos porque tinha como característica uma frieza extrema, além de serem muito
inflexíveis.
As grandes empresas foram às maiores responsáveis pela evolução desse setor,
pois investiram em pesquisas, que tinham como objetivo fazer com que passassem a
ser vistos pelos chefes de pessoal sob um aspecto mais humano, deixando de ser
considerados somente como objetos da empresa.
Após os estudos realizados por Taylor, no início do século XX, com o intuito de
melhorar a eficiência produtiva, é a vez do francês Fayol, em 1916, lançar seu livro
“Administração Geral e Industrial”, no qual, pela primeira vez, fala em dividir as diversas
funções do administrador em: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Na década de 1920 houve outras mudanças. Agora o empresário passa a focar
também nas necessidades dos empregados e, não somente nos resultados da
empresa. A saúde física começa a ser considerada; um fator muito importante para que
o funcionário consiga cumprir sua longa jornada de trabalho. Além disso, a função do
chefe de pessoal também passa por grandes mudanças, pois agora o foco era
aumentar a produtividade através da diminuição dos conflitos entre empregados e
empregadores e dos custos que geravam.
É, também, nessa época que as relações humanas no trabalho ganham
destaque e valorização, com os estudos de Elton Mayo, psicólogo norte-americano, que
observou o comportamento humano no trabalho, em 1927. No início, o objetivo era
observar a influência da iluminação na produção, números de acidentes e cansaço.
Porém, mostrou a relação entre o psicológico e social no resultado final do que estava
sendo produzido. A partir daí questões como a comunicação, motivação, liderança e
supervisão passam a fazer parte da Administração de Pessoal e, tem início, assim, a
Escola das Relações Humanas, que visa estudar as necessidades dos funcionários,
para que, com isso, as organizações ganhem maior produtividade.

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Segundo Caravantes:
O grande mérito da Escola das Relações Humanas foi desvendar ao
mundo que o homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os
resultados buscados pelas organizações, quebrando ou ao menos
atenuando o mecanismo presente na Teoria Clássica. Por outro lado,
como em um movimento pendular ela deslocou-se para outro extremo:
não mais a estrutura, os níveis hierárquicos, o alcance de controle e a
especialização eram o objetivo e análise, mas sim o indivíduo. O
raciocínio dicotômico, binário, do tipo “ou... ou”, uma vez mais
prevaleceu [...] (2008, p. 73-75)
Apesar de muitos não estarem preparados para o que estava acontecendo, esse
processo continuou evoluindo cada vez mais. Assim, num segundo momento surge o
Behaviorismo, que pode ser definido como um conjunto de teorias psicológicas que
determinam o comportamento como o componente mais adequado para o estudo da
Psicologia. Este, por sua vez, entendia que a simples satisfação no trabalho era capaz
de gerar a tão procurada eficiência.
A partir de 1945 a função de chefe de pessoal começa a ser mais valorizada,
afinal até esse momento, era considerada de pouca importância. Nesse contexto, a
hierarquia das empresas sofre uma alteração, pois essa função sobe um degrau e
ganha uma posição de gerência, deixando de ser simplesmente operacional para tonar-
se estratégica dentro da empresa. Agora, além do que já fazia anteriormente, o chefe
de pessoal passa a cuidar dos assuntos legais e sindicais que sugiram nessa época.
Até que, na década de 1950, a área deixa de chamar-se Administração de Pessoas e
passa a ser denominado Departamento de Relações Industriais, e continua crescendo
consideravelmente.

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Para Chiavenato (1997), a estrutura organizacional da Era da Industrialização
constituía-se de formato centralizador, divisão funcional, regras e regulamentos
internos. Assim como as máquinas, equipamentos e o capital, as pessoas também
eram consideradas recursos de produção e, portanto, a administração de pessoas
denominada Relações Industriais.
Por volta de 1960, o setor muda de nome mais uma vez e torna-se
Administração de Recursos Humanos, pois se entende que os funcionários são o bem
mais importante das empresas. Assim, as pessoas passam a serem consideradas as
peças principais para o sucesso da organização, porém, ainda mantém-se a idéia de
que são meros recursos produtivos que devem ser constantemente controlados. Foi
também nessa época que surgiu a denominação “gerente de relações industriais”, com
a intenção de diferenciar quem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que
cuidaria das questões humanas. Essa nova nomenclatura deve-se à utilização de
alguns conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas.
4.2. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com o biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy (1901-1972) e consiste nas semelhanças e na integração de algumas
ciências. Bertalanffy criticava a visão do mundo dividido em áreas diferentes e
costumava dizer que “sistema é um todo organizado ou complexo, um conjunto ou
combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”.
Para Alvarez:
Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos
interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um
todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por
sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado
que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.
Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um

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sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do
todo sejam o foco de atenção. (1990, p. 17)
Para Chiavenato:
[...] o conceito de sistema passou a dominar as ciências e,
principalmente, a Administração. Quando se fala em Astronomia, pensa-
se em sistema solar; se o assunto é Fisiologia, pensa-se em sistema
nervoso, no sistema circulatório, no sistema digestivo. A Sociologia fala
em sistema social. A abordagem sistêmica hoje, em Administração, é
tão comum que às vezes nem nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo
o momento. (1983, p. 513)
Segundo Gil (1994), uma das características mais importantes da administração
sistêmica reside no fato de serem as organizações vistas como sistemas dentro de
sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema, envolvida, por um macro
sistema, que é o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto
de micros sistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de
recursos humanos e outros. Quaisquer desses sistemas podem ser vistos como um
conjunto de sistemas menores. O sistema de RH, por exemplo, abrange os sistemas de
seleção, desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. A determinação dos
sistemas é arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre
alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de
um sistema possa ser também classificado como integrante de outro.
Veremos uma demonstração de Sistemas de Administração de Recursos
Humanos, segundo os autores nacionais que tratam deste tema:

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Aquino (1979) Lobos (1979) Chiavenato (1989) Toledo (1989)
Procura Planejamento Suprimento Atração
Desenvolviment
o
Execução Aplicação Manutenção
Manutenção Controle Manutenção Motivação
Pesquisa Correção Desenvolvimento Treinamento
Controle Desenvolvimento
Apesar da diferença entre o que cada autor escreveu, qualquer destes
esquemas, pode ser aplicado a Administração de Recursos Humanos.

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Como podemos perceber acima, segundo os mesmos, o sistema de RH pode ser
dividido em cinco subsistemas: suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e
desenvolvimento e avaliação e controle, conforme exposto na próxima tabela:
Sistemas de RH Atividades
Suprimento ou
Agregação
 Identificação das necessidades de pessoal
 Pesquisa de mercado de recursos
humanos
 Recrutamento
 Seleção
Aplicação  Análise e descrição de cargos
 Planejamento e alocação interna de
recursos humanos
Compensação ou
Manutenção
 Salários
 Benefícios
 Carreiras
 Higiene e segurança no trabalho
 Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou
Capacitação
 Treinamento e desenvolvimento de pessoal
 Desenvolvimento e mudança
organizacional
Controle ou
Monitoração
 Avaliação de desempenho
 Banco de dados
 Sistemas de informações gerenciais
 Auditoria de recursos humanos

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Abaixo podemos ver a que cada subsistema refere-se:
• Suprimento ou Agregação: diz respeito aos elementos externos, que
passam a fazer parte da organização.
• Aplicação: diz respeito à forma com que se aplicam racionalmente os
processos de Recursos Humanos que já existem nas organizações.
• Compensação ou Manutenção: diz respeito à elaboração de novos
conceitos a fim de manter os Recursos Humanos na organização.
• Desenvolvimento ou capacitação: diz respeito a tornar os Recursos
Humanos mais preparados para exercer suas funções.
• Controle ou Monitoração: diz respeito ao armazenamento de informações
que possam ser úteis aos Recursos Humanos para gerir a organização.
4.3 GESTÃO DE PESSOAS
A partir da década de 1980 as empresas passaram por sérios desafios, tanto de
caráter ambiental quanto organizacional: evolução tecnológica, mudanças econômicas,
aumento competitividade etc. Muitas não conseguiram superar tais desafios e vieram a
fechar, enquanto as “sobreviventes” passaram por diversas alterações, como, por
exemplo, a terceirização, que afetaram, principalmente, seus colaboradores.
Para Chiavenato (1999, p.7) As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas
concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram,
sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo
desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações. Dentre as
várias críticas, uma das que geraram maiores repercussões referia-se exatamente à
terminologia utilizada para designá-la. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam
ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível.
Consequentemente tendem a ser considerada parte do patrimônio da organização.
Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da
organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para
as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o

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capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.
Já na década de 1990, com o avanço tecnológico, que se compara a Revolução
Industrial, e a troca de informações que passou a acontecer em milésimos de segundos
mesmo a longa distância, a competição se intensificou entre as organizações, então,
surgiu o conceito de Gestão de Pessoas, responsável por cuidar da parte estratégica
das organizações, tendo como objetivo valorizar os profissionais; enquanto o
Departamento de Pessoal cuida da parte burocrática e operacional.
Conforme Gil (2001, p.17) “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais”.
Ao Departamento de Recursos Humanos das empresas, cabe à tarefa de
recrutar, selecionar, treinar e capacitar os funcionários, bem como, planejar
remuneração e benefícios aos mesmos. Nesta área, trabalham profissionais formados
em administração e/ou psicologia. Entretanto, tais funções podem ser terceirizadas para
as agências de emprego ou podem ser executadas por outros profissionais, que não
precisam, necessariamente, ser formados nas áreas citadas acima. E é nesse setor que
nos concentraremos a partir desse momento, mais especificamente ao recrutamento e
seleção de pessoal.
5. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Como foi mencionado no capítulo anterior, há alguns anos as pessoas passaram
a ser considerada a parte mais importante das empresas. Com isso, surgiu a
necessidade de executar um processo de seleção mais rigoroso. Porém, devido às
mudanças ocorridas, no que diz respeito à gestão de pessoas, muitas empresas
decidiram deixar a função de recrutar e selecionar para os chefes imediatos, ou seja,
chefes de setor e gerentes e, não mais, para uma área específica. Essa mudança pode,
porém, gerar alguns problemas caso as pessoas destinadas a realizar essa função não
disponham dos conhecimentos necessários.

25
Mesmo que essa nova postura não seja a mais utilizada, isso não significa que
esteja errada. O que vale a pena ressaltar é que é preciso dispor de competência e dos
conhecimentos necessários para fazê-lo de maneira correta. Afinal, é muito comum,
que nas empresas optantes por essa postura, ocorram erros na contratação de
funcionários. Muitas vezes, mesmo que sem intenção, as pessoas designadas para
executar esse processo deixam-se levar pela aparência ou por sua vivencia que,
aliados a falta de conhecimento adequado para analisar corretamente o perfil dos
candidatos a uma vaga, podem levar a contratação de uma pessoa que não
desempenhe corretamente a função para a qual foi direcionada.
Para Fiorelli (2001 p.214) “A contratação de pessoas certas para a tarefa é a
primeira oportunidade para selecionar funcionários com as características próprias para
a satisfação do cliente”.
Enfim, é possível sim realizar o processo de recrutamento e seleção sem que
haja um profissional da área de RH responsável por executá-lo. Porém, o trabalho irá
concentrar-se nos métodos utilizados pelo subsistema de recrutamento e seleção, que
é uma das ramificações do setor de RH.
Tal setor exerce diversas funções na empresa, como a de cuidar da
remuneração dos empregados, da higiene e segurança, do treinamento e
desenvolvimento e do recrutamento e seleção, que é o foco deste trabalho.
Segundo Jean Pierre Marras o setor de RH apresenta o seguinte perfil orgânico:
FONTE: MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

26
5.1 QUANDO O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ENTRA EM AÇÃO
Ao contrário do que muitas pessoas pensam o que leva uma empresa a acionar
seu subsistema de recrutamento e seleção não é exatamente o número de
funcionários. Pois uma empresa pode dispor de uma pequena quantidade de
colaboradores e, no entanto, não haver a necessidade de aumentar esses números por
motivos diversos, como, por exemplo, a rotatividade.
ROTATIVIDADE
É a relação entre o número de funcionários desligados da empresa e o número
de efetivos, em um determinado período. É expressa por um índice, denominado Índice
de Rotatividade.
Esse índice pode medir tanto a rotatividade da empresa toda, como somente de
uma área ou setor específico. Assim como, apenas os dispensados, os que pediram
demissão, ou ambos.
Segundo Jean Pierre Marras para fazer esses cálculos utiliza-se a seguinte
fórmula:
Onde:
nd = número de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou
ambos)
Eip = número de efetivos no início do período
Efp = número de efetivos no fim do período
Ir = índice de rotatividade

Emissão da RP
pelo
requisitante
Emissão da RP
pelo
requisitante
27
Exemplo: uma empresa que, durante o mês de outubro, registrou a saída de 30
empregados (interessa para ela tanto os que pediram demissão quanto os que foram
demitidos). Nesse mesmo mês, havia 590 funcionários no dia 1º/10 e 630 no dia 31/10.
Sendo:
nd = 30
Eip = 590
Efp = 630
Índice de rotatividade = 4,9%
5.2 RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato (2004, p.113) “Recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”.
O recrutamento tem início a partir de uma necessidade da empresa no que diz
respeito à contratação de novos profissionais. Essa necessidade é expressa através de
um documento intitulado requisição de pessoal (RP), que segue um fluxo previamente
determinado pela empresa.
O que determina o tempo para que uma requisição de pessoal seja atendida é o
fato de ser uma substituição ou desse aumento no quadro de funcionários estarem ou
não previsto.
Veja abaixo as diferenças nos fluxos de RP:
FLUXO DE RP PREVIAMENTE APROVADO
Aprovaç
ão chefe
imediato
Aprovaç
ão chefe
imediato
Análi
se
ARH
Análi
se
ARH
Início do
processo
Início do
processo

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FLUXO DE RP NÃO PREVISTO
FONTE: MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
5.2.1 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Existem dois tipos de recrutamento:
RECRUTAMENTO INTERNO: é um processo de aproveitamento dos
funcionários da empresa, para promovê-los a outras atividades que sejam mais
motivadoras. Suas vantagens são:
• É mais econômico para a empresa;
• É um importante incentivo para seus funcionários;
• A competição é mais saudável, devido à integração dos candidatos com a
empresa.
Por outro lado, existem algumas desvantagens:
• O rendimento do funcionário pode cair, devido à expectativa pelo novo
cargo;
• Os que não conseguirem a vaga podem revoltar-se com o escolhido;
• Alguns gerentes podem se ressentir pela perda de um bom funcionário;
• O funcionário pode não ser tão bom na nova função;
• Falta de novas pessoas para renovar a equipe.
Emissão da RP
pelo setor
requisitante
Emissão da RP
pelo setor
requisitante
Aprovaç
ão do
chefe
imediato
Aprovaç
ão do
chefe
imediato
Aprovação do
chefe superior
(diretoria)
Aprovação do
chefe superior
(diretoria)
Análise/
aprovaçã
o
ARH
Análise/
aprovaçã
o
ARH
Início do
processo
Início do
processo

29
Segundo Gil (2001), “Processo de Recrutamento e seleção interna tem por
objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira
profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. Estes são os
aspectos positivos envolvidos no processo, porém é fundamental estar atento às
características da empresa, cultura e suas políticas. Uma empresa que necessita de
mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funções,
pode enfrentar problemas se mantiver com frequência movimentações internas”.
RECRUTAMENTO EXTERNO: é a busca por candidatos no mercado de
recursos humanos, ou seja, que estão fora das organizações, para participar do
processo de seleção. Suas vantagens são:
• Mais opções de escolha;
• Mais facilidade de aprendizado por parte do candidato escolhido;
• Pode ser feito um processo de seleção mais exigente;
• A oportunidade de agregar capacidades que não existem na empresa;
• Terceirização de trabalho temporário.
Há também as desvantagens:
• Gera mais custos para a empresa;
• É um processo lento;
• Afeta a política salarial da empresa se o novo funcionário for admitido
com maior salário;
• Insatisfação e desmotivação por parte dos funcionários que esperavam
uma oportunidade para serem promovidos.

30
Existe também o recrutamento misto, que pode ser realizado de três maneiras:
recrutamento externo seguido de interno, recrutamento interno seguido de externo ou
recrutamento interno e externo simultaneamente.
Para BOOG (1999). “Cada empresa utiliza seus meios mais adequados na
atração de candidatos, e são criativas conforme suas necessidades”.
5.2.2 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
Chiavenato (2004) diz que: “as principais técnicas de Recrutamento Externo são;
anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com
escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis,
apresentação de candidatos por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de
candidatos, banco de dados e candidatos”.
No que diz respeito ao recrutamento interno, a empresa pode utilizar cartazes
nos quadros de avisos ou o sistema de comunicação interna, que é conhecido como
intranet e possibilita que os funcionários recebam informações sobre vagas disponíveis
e as maneiras de se candidatarem a elas.
Gil (2008) considera o “recrutamento interno como a melhor forma de
recrutamento. Pois, é mais econômico e não necessita de muitas técnicas para
recrutar”.
5.3 SELEÇÃO
Seleção é o processo através do qual a organização escolhe, por meio de
critérios pré-definidos, o candidato mais adequado para assumir o cargo disponível.
Para a empresa a pessoa ideal deve ter competência, conhecimento, habilidade
e atitude. Porém, nem sempre consegue alguém com essas qualificações. Sendo
assim, seleciona-se o candidato mais próximo do que se deseja, procurando adequá-lo
a função que será exercida por ele.

31
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam
características desejadas pelas organizações. Há um velho ditado popular que afirma
que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos
mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são
mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo,
está em jogo o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou
enriquecer (Chiavenato, 2004, p. 130).
5.3.1 MÉTODOS DE SELEÇÃO
De acordo com Chiavenato (2006) “A seleção de recursos humanos por ser um
sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para
ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser
preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de informações para o
cargo”.
Para iniciar o processo de seleção de pessoas é necessário, antes de tudo,
escolher os métodos que serão utilizados. O trabalho irá concentrar-se em seis deles:
CURRICULOS: são essências para conhecer um pouco sobre o perfil dos
candidatos e selecionar os que melhor se adequarem ao cargo oferecido. Entretanto,
não pode ser o único método de seleção e deve ser combinado com outras técnicas.
TESTES ESCRITOS: são utilizados no caso de cargos que necessitam de
conhecimentos específicos. Podem ser: dissertação, testes com perguntas abertas ou
fechadas, entre outros. A escolha do tipo de teste deve basear-se no cargo e não pode
deixar margem para diferentes interpretações.
TESTES PRÁTICOS: são os mais adequados para os cargos operacionais ou
relacionados à produção. O ideal é que sejam aplicados pelo requisitante ou por
alguém escolhido por ele.

32
TESTES PSICOLÓGICOS: tem como objetivo avaliar o potencial intelectual dos
candidatos, além de habilidades específicas, como raciocínio verbal, abstrato e
mecânico. Somente psicólogos habilitados podem aplicá-los.
ENTREVISTAS: é a maneira mais adequada de conhecer as informações dos
candidatos. Podem ser feitas com perguntas previamente planejadas (entrevista
estruturada) ou podem, também, não seguir nenhum padrão ou planejamento
(entrevista não estruturada).
DINÂMICAS DE GRUPO: consistem em reunir os candidatos em grupos e
colocá-los diante situações que exijam alguma forma de reação. Tem como objetivo
identificar características específicas como: liderança, iniciativa, criatividade,
sociabilidade, tomada de decisões, capacidade de análise, entres outras.
Chiavenato afirma que:
A seleção soluciona dois problemas básicos “adequação da pessoa ao
cargo e vice-versa ou adequação das competências individuais da
pessoa as competências organizacionais desejadas pela empresa:
eficiência e satisfação da pessoa no cargo ou fornecimento das
competências desejadas pela empresa. (2009, p. 106)
5.3.2 A ESCOLHA DO CANDIDATO
Após analisar as informações adquiridas, através dos métodos de seleção, é
preciso avaliar cuidadosamente cada candidato para, só então, selecionar os que
correspondem às características necessárias para o cargo.
Feita a seleção, é hora de apresentar ao requisitante, pelo menos, três opções
de escolha para que ele decida quem se enquadra melhor no cargo oferecido.
Depois de todo esse processo, o candidato selecionado deverá realizar os
exames médicos, a fim de verificar seu estado de saúde e, após o resultado, será

33
solicitada a documentação necessária para tornar-se um funcionário efetivo da
empresa.
6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO HOSPITALAR
Antes que se possa falar em recrutamento e seleção hospitalar, é necessário
saber a diferença entre instituição pública ou privada.
As instituições públicas são aquelas regidas por leis, que utilizam o dinheiro
público para manter-se e o Estado detém o poder sobre elas. Já as instituições privadas
são aquelas em que seu proprietário ou criador possui os direitos sobre ela e não o
Estado. Entretanto, existem também as mistas, que, por sua vez, são instituições
privadas que recebem o auxilio do governo para que atender a demanda pública. No
caso de hospitais, o SUS.
Desta forma em hospitais públicos o processo de seleção é feito por meio de
concursos públicos. Enquanto em hospitais privados este processo normalmente é feito
por serviços de terceiros ou mesmo um gestor responsável que executa a política de
recrutamento e seleção.
Para Bittar: “Quando este procedimento é realizado com base nas normas e
rotinas da instituição obtêm maiores resultados, sendo considerado mais ágil e flexível
o processo seletivo, atingindo assim as necessidades específicas da organização”.
(1996)
6.1 RECRUTAMENTO EXTERNO EM HOSPITAIS.
O recrutamento externo em hospitais pode ter uma perspectiva diferente em
relação ao fato de ser instituição pública ou privada. A maior parte das pessoas que
procuram concursos públicos busca a sua estabilidade, o que pode prejudicar o
atendimento ao cliente. Enquanto nas instituições privadas, o responsável pela

34
realização do projeto pode identificar se o candidato possui o perfil que é adequado
para trabalhar com pessoas que necessitam de maior atenção e cuidados especiais.
6.2 RECRUTAMENTO INTERNO EM HOSPITAIS.
Segundo Peres “são poucos hospitais que possuem políticas de
desenvolvimento de pessoal voltada para capacitação e retenção de indivíduos.
Corrobora-se que é mais fácil aproveitar a força de trabalho existente na instituição
hospitalar, pelo fato de já conhecer a forma em que o indivíduo executa suas funções
em se tratando da vida humana”. (1997)
6.3 A SELEÇÃO EM HOSPITAIS
Segundo Branquinho, o hospital “é o local que presta assistência médica de alta
complexidade a várias pessoas e agregam acadêmicos e docentes de várias áreas de
conhecimento em saúde”. (2010, p. 395)
Quando se trata de seleção hospitalar, esse processo tem como objetivo
encontrar pessoas adequadas e, principalmente, capazes para assumir cargos e
funções específicos dentro da organização, para que estes atuem na área e possam
ampliar seus conhecimentos, prevenindo e, até mesmo, evitando erros e propondo
melhoria para a diminuição de faltas e custos desnecessários devido a uma má
contratação.
6.3.1 TÉCNICAS DE SELEÇÃO EM HOSPITAIS
O processo de seleção em hospitais públicos é feita por meio de concurso
público, onde são aplicadas provas escritas, testes psicológicos, entre outras
avaliações. Enquanto em hospitais privados o processo acontece, normalmente, como
em qualquer organização privada.
Apesar de o processo ser parecido com o de outros tipos de empresas, a
seleção hospitalar necessita de uma perspectiva diferente. Afinal, em hospitais o
ambiente necessita de profissionais preparados para trabalhar com pessoas em

35
condições frágeis, até mesmo psicologicamente. Para que haja um bom atendimento
aos pacientes é necessário adotar uma postura diferente e assumir a responsabilidade
de cuidar de pessoas vulneráveis.
Peres e Kurcgant (1997) afirmam que:
Os responsáveis pelas contratações dos enfermeiros precisam verificar
com muita precisão se o profissional apresenta qualificações e preparo
técnico-específico para integrar a equipe médica. O ideal é que os
profissionais já conheçam a filosofia da instituição para facilitar a
adaptação desses parceiros. Esta adaptação pode ser realizada por
meio de estágios. Os enfermeiros precisam ter uma percepção maior
quanto ao grau de necessidades, capacidades, desejos e peculiaridade
dos pacientes, resultando assim na valorização do ser humano e no
autoconhecimento.
Enfim, como já foi dito, o processo de recrutamento e seleção hospitalar não se
distancia muito do mesmo em outras organizações, somente com algumas exigências.
A partir desse ponto serão colocadas em foco duas organizações hospitalares, as quais
serão destinadas a um estudo mais especifico do processo acima citado para que se
possa confirmar o que foi dito anteriormente.
7. ANALISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOS HOSPITAIS EM ESTUDO
Trata-se de duas instituições de cidades diferentes, uma de atendimento público
em uma cidade com cerca de 12 mil habitantes e outra de atendimento privado em uma
cidade com pouco mais de 100 mil habitantes. Ambas localizadas na região de
Campinas. A de atendimento público possui 12 leitos, 8 especialidades, pronto
atendimento, 30 funcionários e não possui salas de cirurgias. A Instituição de
atendimento Privado possui 150 leitos, 23 especialidades, 8 salas de cirurgia, 1
maternidade, 1 UTI E UTI neonatal, 1 UTI móvel e pronto atendimentos, além de

36
possuir equipamentos para realização de diversos tipos de exames, porém os
entrevistados nesta instituição não souberam informar o numero de funcionários.
7.1 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Na instituição Pública o processo de recrutamento é feito por meio de concurso
público ou processo seletivo, sendo que o processo seletivo ocorre apenas
internamente. Permitindo o crescimento profissional de seus colaboradores.
O requerimento de novos funcionários é feito por solicitação da Diretoria de
Saúde, com justificativa de necessidade. A Diretoria também é a responsável por todo o
processo de Recrutamento e Seleção.
O Recrutamento externo, feito por meio de concurso público tem sua divulgação
feita por jornal de circulação na cidade.
Os candidatos são submetidos a provas de conhecimentos gerais e específicos
(apenas para médicos, enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem), e são
contratados por ordem de classificação, como prevê o edital. Enquanto o recrutamento
interno se dá pelo plano de carreira.
As exigências para contratação são: maioridade, sem restrições criminais e estar
apto ao exame de pré-admissão.
Também são contratados estagiários remunerados ou não, dependendo da
função.
O sistema de cotas para deficientes é determinado no edital o concurso público.
A instituição não mede a rotatividade de seus funcionários. Como benefícios os
funcionários dispõem apenas de cesta básica e vale transporte. Também existe
treinamento, para aprimorar os conhecimentos de seus colaboradores.
O Departamento de Recursos Humanos conta com apenas 2 funcionários.

37
O feedback recebido pelos candidatos, primeiramente é o resultado do concurso
prestado, e de acordo com a necessidade de contratação o Departamento de Rh da
Prefeitura entra em contato com o candidato, por meio de telefone. O candidato recebe
as informações sobre seu horário de trabalho e benefícios, em seguida é encaminhado
para seu superior hierárquico que lhe atribuirá às instruções necessárias para
desenvolver seu trabalho.
7.2 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA INSTITUIÇÃO PRIVADA.
Na Instituição Privada o Recrutamento é feito principalmente externamente, devido ao
fato de que o Recrutamento interno pode ocasionar carências em outros setores.
O Requerimento de novos colaboradores é feito pelo departamento e
supervisores em que há necessidade de novos funcionários, por meio de oficio,
entregue a administração.
A divulgação é feita por meio de jornal de circulação na cidade onde se localiza e
na cidade vizinha, e no ano de 2012 passaram a utilizar um mural localizado no Pronto
Socorro do Hospital, onde há um fluxo maior de pessoas, para divulgar as vagas e seus
requisitos.
O Processo de seleção é feito de diferentes maneiras dependendo do setor.
Primeiramente passam por uma entrevista onde uma psicóloga analisa as
competências dos candidatos e seu histórico em outros empregos, como o tempo de
permanência. Também não é exigida experiência anterior.
A Instituição possui uma pessoa com deficiência motora trabalhando no local, e o
critério para contratação analisa, apenas se a mesma não o impedirá de exercer suas
funções os demais pontos analisados são iguais os de pessoas sem deficiência.
A rotatividade é medida, porém a responsável pelo Processo de Recrutamento e
Seleção não soube informar como ela é medida e seus números.

38
Os benefícios concedidos pela Instituição são: cesta básica, vale transporte,
plano de saúde, descontos em estabelecimentos da cidade, plano odontológico,
descontos em universidades e convênio com farmácias.
Existe treinamento constante para aprimorar seus colaboradores, principalmente
para os profissionais que trabalham diretamente com o público como: Recepção,
Enfermagem e Farmácia.
O Departamento de Recursos Humanos conta com apenas 5 funcionários sendo:
1 encarregado, 2 auxiliares e 2 psicólogas.
A Instituição não contrata menores aprendizes e estagiários sob a alegação de
que por lei não é permitido.
O feedback recebido pelos candidatos é feito por contato telefônico, onde na
entrevista são avisados que apenas os selecionados receberam a ligação.
CONCLUSÃO
O Processo de Recrutamento e Seleção são etapas importantes na Gestão de
Pessoas. É através do Recrutamento que as vagas se abrem ao mercado de RH. E
pela Seleção o setor de RH das organizações, pode analisar as competências dos
candidatos e contratar o que possui as melhores características para assumir o cargo
disponível. Para que isto ocorra satisfatoriamente, é necessário que o responsável pela
contratação tenha conhecimento da função que o novo colaborador irá exercer, para
que assim possa fazer uma melhor analise do candidato, para escolher o mais
qualificado para a função. Afinal, se o gestor responsável fizer uma má escolha, isto
poderá acarretar inúmeros problemas para a organização, como gastos e mau
atendimento aos clientes.
Esse trabalho apresenta um estudo sobre o Recrutamento e Seleção Hospitalar
em Instituições da Região de Campinas. Os Hospitais estudados são de atendimento

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publico e privado. Ambas, demonstram sérias deficiências no setor de Recursos
Humanos, começando pelos gestores responsáveis pelas contratações que
desconhecem dados importantes ou os ignoram como, por exemplo: a rotatividade de
funcionários e se a instituição possui cotas para deficientes.
Em ambas, o processo de Recrutamento mais utilizado é o externo. A Instituição
Pública adota este processo, que é exigido por lei. E a Instituição privada prefere este
processo para não ter que remanejar seus funcionários para que não ocorra faltas em
outros setores.
As informações foram vagas e percebesse que o Processo de Recrutamento e
Seleção é mal conduzido, sendo feito por profissionais mal preparados. E o mesmo não
está fundamentado em seus próprios valores.
Para que uma Instituição torne-se competitiva no mercado é necessário que ela
possua mais que uma boa estrutura física, e preciso que tenha um quadro de pessoas
bem preparadas, que tenham sido bem selecionadas e capacitadas, estejam motivadas
para realizar bem as suas funções e sejam recompensadas não apenas,
financeiramente, mas também, em seus objetivos pessoais e profissionais. Se tratando
de Hospitais onde, se trabalha com vidas é necessário cuidado e respeito, afinal lida
diariamente com o bem mais precioso que as pessoas possuem. Para tanto, é
necessário que os gestores compreendam a necessidade de trabalhar com todas as
ferramentas disponíveis na hora de contratar novos colaboradores, pois estes
corroboram para constituição de uma Instituição sólida e a satisfação de seus clientes.

40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
SINGER, Paul. A formação da classe operária. São Paulo, Atual, 3ª. ed., 1986,
p.27.
COTRIM, Gilberto. História Global: Brasil e geral. São Paulo: Saraiva, 2005.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da administração científica. São
Paulo: Atlas, 1966. p. 28.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional
ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2008.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e
prática. São Paulo: Altas, p.214, 2001. 2. Ed.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, p.113, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas,
1989. Vol. 1.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São
Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. 3ª ed.

41
GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
1994.
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desenvolvimento humano na empresa. Brasília: Livre, 1992.
ARTIGONAL, Diretório de artigos gratuitos, Disponível em:
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<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/monografia-a-
historia-de-administracao-de-rh-8651/artigo/>, acesso em: 25 setembro 2012.
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e seleção em um hospital localizado no município de Itaperuna, Disponível em:
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3495.pdf>, acesso em: 24 outubro
2012.

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