1) O documento discute tipos de orçamentos empresariais como orçamentos de tendências, base zero, estático, flexível e ajustado. 2) São descritas categorias de planejamento orçamentário como planejamento econômico, financeiro e de capital. 3) O planejamento econômico inclui orçamentos de vendas, produção, matérias-primas e mão-de-obra direta.

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL (parte 2)
2) TIPOS DE ORÇAMENTO
2.1) Orçamento de Tendências
Uma prática muito comum tem sido utilizar os dados passados para projeções de situações fu‐
turas. Tal prática tem dado bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são de‐
correntes de estruturas organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte tendência de
tais eventos se reproduzirem, considerando a introdução dos novos elementos componentes
do planejamento operacional da empresa.
Seria ingênuo imaginar uma simples reprodução em tendência dos eventos passados como se
fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento de tendências sempre existirão even‐
tos passados de conhecimento da empresa que não se repetirão e que, portanto, não serão
reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros – que deverão ser or‐
çados de outra maneira – que não terão um passado onde possam ser baseadas novas estima‐
tivas.
2.2) Orçamento Base Zero
Esta proposta conceitual de elaboração de orçamento apareceu em contraposição ao orçamen‐
to de tendências. A filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, em dizer
que ele nunca deve partir da observação dos dados anteriores, pois eles podem conter inefici‐
ências que o orçamento de tendências acaba por perpetuar.
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o
orçamento, e em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar a real necessidade
dele.
A questão fundamental permanente para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque
aconteceu que deverá acontecer.
Nessa linha de pensamento, cada atividade da empresa será rediscutida, não em função de
valores maiores ou menores, mas em razão ou não da sua existência. Concluída a definição da
existência da atividade, será feito um estudo, partindo do zero, de quanto deveria ser o gasto
para a estruturação e manutenção daquela atividade e quais seriam suas metas e objetivos.
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2.3) Orçamento Estático
É o mais comum. Elaboram‐se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determinado
volume de produção ou vendas. Estes volumes, por sua vez, também determinam o volume das
demais atividades e setores da empresa. O orçamento é considerado estático quando a admi‐
nistração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.
Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sem flexibilidade,
este tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes corporações, notada‐
mente as que operam em vários países.
2.4) Orçamento Flexível
Para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de orçamento flexível.
Neste caso, em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou
volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde tenden‐
cialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.
Basicamente, “O Orçamento Flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a
qualquer nível de atividades”
A base para a elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variá‐
veis. Estes seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento tradi‐
cional.
Dados
Descrição Unitários 7.000 8.000 9.000
(em R$)
Vendas 31,00 217.000 248.000 279.000
Materiais e Componentes 21,00 147.000 168.000 189.000
Outros Custos e Despesas Variáveis 0,80 5.600 6.400 7.200
Soma – Custos e Despesas Variáveis 21,80 152.600 174.400 196.200
Margem de Contribuição 9,20 64.000 73.600 82.800
Custos Fixos de Manufatura 37.000 37.000 37.000
Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000
Soma – Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000
Resultado Operacional (5.600) 3.600 12.800
Um outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de quantidades ou
nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos dados unitários, e as quantidades
a serem assumidas seriam as que realmente acontecem. Apesar de ser um conceito com algu‐
ma aplicação, foge ao fundamento do orçamento, que prevê o que vai acontecer. Esse conceito
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dificulta, em muito, a continuidade do processo orçamentário, que são as projeções dos de‐
monstrativos contábeis.
2.5) Orçamento Ajustado
É um conceito de orçamento derivado do orçamento flexível, é um segundo orçamento, que
passa a vigorar quando se modifica o volume ou nível de atividade inicialmente planejado, para
um outro nível de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras pala‐
vras, ele é o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de orçamento estático
ou inicial.
É obvio que sempre poderão ser feitos quantos orçamentos ajustados forem necessários. Em
suma, sempre que houver necessidade de ajustar os volumes planejados para outro nível de
volume, convém refazer o orçamento com as novas quantidades, o qual é chamado de orça‐
mento ajustado, contraponde‐se ao primeiro, que seria denominado orçamento original.
2.6) Budget e Forecast
A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre as empresas transnacionais e se refere ao
orçamento dentro do conceito estático. A terminologia forecast é utilizada para o conceito de
projeções.
É muito comum, nas empresas transnacionais, chamar também de forecast à soma dos dados
reais mensais já acontecidos no período mais os dados restantes do orçamento a cumprir. Não
deixa de ser também um conceito de projeção para os dados do período todo.
3) CATEGORIAS DE PLANEJAMENTO E TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS
A elaboração do plano de orçamento pode ser dividida em três grandes grupos, com caracterís‐
ticas distintas, porém interdependentes, como segue:
• Planejamento econômico
• Planejamento financeiro
• Planejamento de capital
3.1) Planejamento Econômico
Consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (Recei‐
tas e Despesas). Não há seqüência correta a ser obedecida; o que existe é a seqüência usada
normalmente pelo mercado, a qual pode sofrer variações de acordo com o ramo de atividade
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da empresa e suas peculiaridades. A seguir, de forma resumida, serão tratados os principais
suborçamentos que compõem o planejamento econômico:
• Orçamento de Vendas: o orçamento de vendas consiste na elaboração das metas de
vendas da empresa, divididas por produto, região, tipos de clientes etc. É importante
ressaltar que essas metas sejam, preferencialmente, atingíveis, pois todos os demais
suborçamentos estarão sendo elaborados partindo‐se dessa premissa. A mensuração
das metas de vendas deve ocorrer em termos de quantidade e valores.
• Orçamento de Produção: com base nas metas de vendas, políticas de estoques da em‐
presa e estoques iniciais de produtos acabados, será elaborado o plano mestre de pro‐
dução, no qual serão estimadas as quantidades de produção necessárias para que a
empresa supra todo o seu planejamento de vendas. Caso a empresa não possua uma
política de estoques definida, pode‐se obter o valor dos estoques finais previstos, medi‐
ante a análise do prazo médio do giro dos estoques de períodos passados. É de extrema
importância, nesta fase, analisar‐se se a empresa possui capacidade para atender à de‐
manda de produção necessária.
• Orçamento de Matéria‐prima: com base no plano mestre de produção, será elaborado
o orçamento de matéria‐prima. Para cada tipo de produto a ser produzido, deve existir
uma Lista de Materiais (Estrutura do Produto), onde devem estar discriminadas todas as
matérias‐primas e suas respectivas quantidades necessárias para a produção de cada
unidade do produto. Informações sobre os custos da matéria‐prima podem ser obtidas
por meio de dados históricos corrigidos ou por meio de novas cotações efetuadas pelo
Departamento de Compras.
• Orçamento de Mão‐de‐obra Direta: será elaborado com base no plano mestre de pro‐
dução. Para cada tipo de produto a ser fabricado, deve existir uma tabela de tempos,
analisando o tempo de mão‐de‐obra necessária para produção de cada unidade do pro‐
duto. A tabela de tempos deve ser elaborada pelo departamento de Engenharia da Fá‐
brica. É de extrema importância, nesta fase, analisar se a capacidade de mão‐de‐obra é
suficiente para a execução do plano mestre de produção. Informações sobre o custo da
mão‐de‐obra direta podem ser obtidas mediante custos históricos corrigidos ou infor‐
mações fornecidas pelo Departamento de Recursos Humanos.
• Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: os custos indiretos de fabricação nor‐
malmente possuem natureza fixa. Em razão dessa natureza, para sua elaboração, são u‐
tilizados custos historicamente corrigidos ou novas cotações efetuadas pelos diversos
departamentos da fábrica. Um custo importante neste grupo é a depreciação, que deve‐
rá ser obtida com base no orçamento de capital (Imobilizado). Deve ser efetuado um le‐
vantamento para verificação de possíveis mudanças relacionadas a aumento de capaci‐
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dade produtiva da fábrica, o que poderá gerar mudanças na estrutura dos Custos Indire‐
tos de Fabricação.
• Orçamento de Despesas Administrativas: as despesas administrativas normalmente
possuem natureza fixa. Para sua elaboração podem ser utilizados custos históricos cor‐
rigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura administrativa da empresa
é suficiente para que seja possível a execução dos planos anteriores.
• Orçamento de Despesas Comerciais: as despesas comerciais possuem natureza fixa e
variável. A parte fixa das despesas deve ser elaborada pela utilização de custos históri‐
cos corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura de vendas da em‐
presa é suficiente para que seja possível a execução do plano de vendas. A parte variá‐
vel das despesas (comissões, impostos etc.) deve ser elaborada com base no plano de
vendas.
• Orçamento de Despesas Financeiras: as despesas financeiras devem ser elaboradas do
Planejamento Financeiro, onde será analisada a necessidade de caixa da empresa, para
a viabilização da execução dos planos anteriores.
3.2) Planejamento Financeiro
Consiste na elaboração de suborçamentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O
planejamento financeiro possibilita à empresa obter as informações antecipadas quanto à ne‐
cessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que facilita a tomada de decisões sobre
os fatores que envolvem o gerenciamento do caixa.
O orçamento de capital exerce grande influência sobre o planejamento financeiro, pois os in‐
vestimentos em imobilizado normalmente são extremamente relevantes, e causam grande de‐
sembolso de caixa para a empresa.
A elaboração dos suborçamentos acontece, principalmente, pela conversão dos orçamentos
econômicos para o regime de caixa. Ex.: o orçamento de mão‐de‐obra direta do mês A torna‐se
saída no Orçamento de caixa do mês A + 1. Os principais suborçamentos que compõem o pla‐
nejamento financeiro são:
• Orçamento de Contas a Pagar: consiste na conversão de todas as despesas constantes
do planejamento econômico para o regime de caixa, ou seja, a data prevista de seus
respectivos pagamentos.
• Orçamento de Contas a Receber: consiste na conversão de todas as receitas constantes
do planejamento econômico para o regime de caixa, ou seja, para a data prevista de
seus respectivos recebimentos.
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• Orçamento de Aplicações: consiste no planejamento das disponibilidades de caixa, ou
seja, a antecipação da informação sobre as sobras de caixa e os destinos que devem ser
dados às mesmas.
• Orçamento de Empréstimos: consiste no planejamento das necessidades de caixa, ou
seja, a antecipação da informação sobre as faltas de caixa e as medidas que devem ser
tomadas para suas coberturas.
• Orçamento de Caixa: consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa (entra‐
das e saídas), mediante informações obtidas dos orçamentos de contas a pagar, a rece‐
ber, aplicações e empréstimos, nas quais podem ser visualizadas a sobre ou a falta de
caixa, que devem ser solucionadas, para que seja viável a execução dos demais planos.
3.3) Planejamento do Capital
Consiste na elaboração das estimativas de investimentos, principalmente em imobilizado, que
serão utilizadas para geração de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amor‐
tizados. O principal suborçamento do planejamento de capital é o Orçamento de Imobilizado,
que consiste na elaboração do planejamento dos investimentos em imobilizado, suas respecti‐
vas apropriações e baixas.
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