O documento descreve o plano de avaliação de uma disciplina de Gestão Estratégica de Marketing, incluindo os critérios e métodos de avaliação ao longo dos 4 pontos de controle no semestre. O sistema de avaliação inclui provas, atividades de sala de aula e entregas mensais com notas atreladas à presença.

1. Dados gerais
Nome : Nilson Correia Gomes
E-mail – nilson.c.gomess@gmail.com
Telefone : 98740-0243
Disciplina: Gestão estratégica de Marketing

2. Forma de avaliação.• Sistema de avaliação :
– Avaliação de 0 a 7 pontos;
– Atividade de classe aula x aula 3,0 pontos
• XX QUESTÕES POR AULA
• ENTREGA MENSAL X NOTA ATRELADA A PRESENÇA.
– Inicio da avaliação 20:00 as 22:00 horas;
– Atraso Máximo permitido 15 minutos;
– Mínimo de permanecia em sala de aula no dia de prova 40 minutos;
– Notas divulgadas via site da UNIESP dentro do prazo estipulado pela organização;
– Vista de prova a 1° aula após a avaliação;
– Após a data de vista de prova somente na secretaria da UNIESP;
– Bibliografia:
– PHILIP, Kotler, Planejamento de Marketing. 5° Ed. São Paulo, Atlas 2009.
– LAS CASAS, Alexandre Luzzi, administração de Marketing. 1° Ed. São Paulo, Atlas
2012
– TAVARES, Mauro Calista, Gestão Estratégica 3 ° Ed. São Paulo, Atlas 2010

3. PONTO DE
CONTROLE
1
• Apresentação do curso e os objetivos da disciplina;
• Apresentação do programa de ensino a ser trabalhado no semestre e critérios de avaliação;
• Conceito de planejamento e estratégias de marketing nas organizações;
• Composto de marketing e o papel do marketing na empresa e na sociedade;
• Entendimento do mercado e das necessidades dos clientes ( necessidade, desejo, demanda);
PONTO DE
CONTROLE
2
• Elaboração de uma estratégia de marketing orientada para clientes e proposição de valor;
• Construção do programa e plano de marketing ( conceito);
• Capturar valor para o cliente: fidelidade, retenção, e construção de valor para o cliente;
• Planejamento estratégico na empresa x definição do papel do marketing no planejamento;
• Análise de marketing, planejamento implementação, controle e construção da matriz SWOT;
• Avalição bimestral;
• Vista da prova bimestral.
PONTO DE
CONTROLE
3
• Análise do macro-ambiente de marketing de marketing(ambiente demográfico, econômico, natural,
tecnológico, politico, cultural);
• Administração das informaçoes de mercado, pesquisa e análise das informações de marketing;
• Diferença entre eficiência e eficácia operacional;
• Comportamento de compra do mercado organizacional, institucional e governamental, produtos;
serviços e estratégias e branding.
PONTO DE
CONTROLE
4
• Entender o conceito de marketing no desenvolvimento de um produto, captura de valor do produto
para o cliente x custo do produto pata a empresa;
• Estratégias de preços para novos produtos e produtos já existentes;
• Comunicação de valor para o cliente processo de comunicação;
• Estabelecimento de orçamento total e promoção, mix de promoção e propaganda;
• Processo de alocação de recursos entre as entre as diferentes unidades de negócio da empresa;
• Avaliação bimestral;
• Vista da prova bimestral;

4. Avaliação
• Modelo de avaliação n1 e n2
• Objetivo da avaliação pontual
• Forma a ser aplicada e retorno esperado
• Aprendizagem

5. Questão 1
Maria comprou uma geladeira que, após dois meses de funcionamento, apresentou um
pequeno defeito que inviabilizou seu uso. Assinale a opção que retrata a solução desse
problema dentro da filosofia do conceito de marketing:
a. Maria foi gentilmente atendida e informada que , de acordo com os procedimentos, a visita
técnico aconteceria no prazo de uma semana. Ela comunicou a sua aflição pela permanecia de ter
a geladeira funcionando. Entretanto, o prazo do concerto não foi cumprido.
b. Maria, após tentar, durante três dias, comunicar-se com a empresa para efetuar sua reclamação,
foi atendida e informada que o técnico faria o concerto em 24 horas. No dia seguinte o técnico
colocou a geladeira em funcionamento.
c. Maria ligou para um telefone especial para reclamações, indicado pela empresa . A sua mensagem
foi registrada em uma secretaria eletrônica que garantia no prazo de 24 horas. Maria teve a
geladeira concertada após três dias.
d. Maria conseguiu, após diversas tentativas , entrar em contato com a empresa. Sua ligação foi
passada para três pessoas, pois cada uma dizia não ser responsáveis pela solução daquele
problema. Finalmente, obteve o conserto da geladeira em dois dias.
e. Maria, com um número de telefone especial para reclamações, conseguiu ser atendida de maneira
educada e cortês. no máximo dentro de 24 horas. O conserto aconteceu na manhã seguinte...

6. Questão 2
O endomarketing consiste em ações de marketing dirigidas para o público interno
da empresa. Sua finalidade é promover entre os empregados e os departamentos
os valores destinados a servir o cliente. Essa noção de cliente, por sua vez,
transfere-se para o tratamento dado aos empregados comprometidos com os
objetivos da empresa.
Dessa forma, o endomarketing contribui decisivamente para a formação de um
ambiente empresarial favorável ao uso do conhecimento e dos valores
compartilhados por todos que compõem a organização.
Considerando esse contexto, avalie as afirmações seguintes.
I. O comprometimento dos empregados implica a adesão aos valores e objetivos da empresa.
II. Por meio do comprometimento dos empregados, a empresa desenvolve o trabalho em equipe.
III. O comprometimento dos empregados se dá por intermédio de um contexto marcado pela
cooperação e pela integração de vários setores da empresa.
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas...

7. Criador de conceitos como marketing social, mega marketing, entre outros, Kotler defende agora um
novo patamar no mundo dos negócios: o marketing 3.0, no qual as companhias realmente
compreendem seus clientes e partilham dos mesmos valores. “Nessa fase, a empresa se preocupa com a
situação do mundo e quer contribuir para melhorá-lo”, pontua Kotler. O autor avalia que 70% das
empresas estão em um estágio de marketing 1.0, 25% já estão no marketing 2.0 e apenas 5% vivem o
marketing 3.0. Mas essa realidade não é exclusiva do Brasil. As práticas de marketing estão evoluindo
de forma gradativa.
Considerando que há 60 anos o marketing não existia, Kotler avalia que a mudança acompanha a
evolução dos próprios mercados. Isso porque, no passado, havia escassez de produtos. Logo, não havia
a necessidade de uma estrutura de marketing, mas sim um ‘desmarketing’, como o autor caracteriza, ou
seja, era preciso a redução da demanda. De acordo com Kotler, as empresas que não acreditam no valor
de um trabalho sustentável, acabam contribuindo para a sua inviabilidade no longo prazo.
“Se negligenciarmos a sustentabilidade, voltaremos à era de escassez. Se não fizermos o que é certo,
entraremos na era do ‘desmarketing’”, posiciona-se. Tendo a visão clara de que o marketing é a ciência
de gerenciamento da demanda, Kotler acredita que o modelo tradicional tende a minguar com o tempo.
Isso abre espaço para práticas de criação, comunicação e transmissão de valor aos clientes.
“O marketing 1.0 era centrado no produto; o marketing 2.0 era orientado para o cliente e, agora, o
marketing 3.0 é orientado por valores”, explica. Mais do que isso, Kotler diz que “estamos em uma era
em que a cultura da sua empresa é o conjunto de valores que você representa para os seus clientes”.
Com base na situação descrita acima, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
Questão 3

8. I. As empresas estão evoluindo na forma de pensar, agir e implementar o marketing e,
nesse processo evolutivo, a empresa muda o foco, do produto para o cliente, e, desse,
para valores. O marketing 3.0, proposto por Kotler, representa a mudança de
comportamento das empresas na busca de práticas adequadas para um mundo melhor.
PORQUE
II. O foco e a orientação por valores decorrem da necessidade organizacional de ser
sustentável e de desenvolver sua responsabilidade social, especialmente em um mundo
no qual os clientes, informados e conscientes, buscam novos valores.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I....
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas
Questão 3 cont.

9. Questão 4 cont.
Conforme Aaker, posicionamento de marca é a sua identidade, os diferenciais de
valor que são comunicados ao cliente. Para o autor, um posicionamento de marca
bem planejado e executado traz enorme vantagem competitiva para a empresa.
AAKER, D. A. Criando e administrando marcas de sucesso. São Paulo: Futura, 1996.
Com base na observação acima, o posicionamento de marca
a) possibilita a expansão da marca, gerando percepção de valor e afastando os
distribuidores.
b) facilita a memorização da marca, gerando valor e dando vantagem sobre seus
concorrentes....
c) melhora as condições da marca, dando à empresa uma visão parcial do cliente que
se deseja explorar.
d) estabelece a exclusividade sobre determinada marca, diminuindo, assim, o
desempenho da ação promocional.
e) dá significado e concentração à marca, melhorando a disputa no mercado e os
royalties na comunicação.

10. Administrador
Habilidades
Responsabilidades

11. Habilidades enfatizadas em um curso de
Administração
• Análisar fatos para identificar tanto oportunidades e riscos no
ambiente como pontos fortes e fracos da organização, a fim de
poder avaliar condutas administrativas e/ou preparar uma
auditoria de situação – ações úteis na formulação, avaliação e
implementação de politicas estratégicas.
• Dimensionar de maneira rápida e acurada a situação apresentada,
identificando os principais problemas e/ou questões, avaliar um
estratégia de administração em relação ao ambiente, aos valores
da alta administração, às expectativas sociais, à posição financeira
da organização e assim por diante.
• Identificar estratégias apropriadas para cada situação e avaliar as
alternativas a partir de critérios relevantes, como valores da alta
administração expectativas sociais, finanças internas, produção e
capacitação técnica.

12. • Recomendar recursos de ações especificas ( quando apropriado) por
meio de estratégias e planos detalhados, levando em conta mudanças
organizacionais, requisitos e implicações financeiras , prazo, relações
pessoais.
• Aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais –
produção, finanças, marketing, pesquisa operacional, pessoal. Essas
habilidades integram conhecimento de que um estudante precisa pra
conseguir lidar com um empreendimento em sua totalidade.
• Unir teoria e prática, desenvolvendo conhecimento das ferramentas de
administração e suas limitações e aplicando esse conhecimento em
soluções.
• Preparar por escrito analises de casos recomendações de ações.
Habilidades enfatizadas em um curso de
administração.

13. Responsabilidades do Administrador
• Definir a missão: decidir a qual negócio ( ou negócios) a empresa ou divisão
deve dedicar e selecionar outros assuntos que guiarão e caracterizarão o
negocio. Tal como crescimento continuo.
• Formular a filosofia da empresa : estabelecer crenças, valores, atitudes, e
normas não escritas que contribuam para “ a forma de como fazemos as coisas
aqui”.
• Estabelecer politicas : decidir planos de ação para guiar o desempenho das
principais atividades e levar a cabo a estratégia de acordo com a filosofia da
empresa.
• Estabelecer objetivos: decidir o empreendimento alvo dentro de um intervalo
de tempo definido.
• Desenvolver a estratégia: desenvolver conceitos, ideias e planos para atingir os
objetivos com êxito e enfrentar e vencer a concorrência. Faz parte o
planejamento administrativo e operacional.

14. Responsabilidades do administrador
• Desenvolver a estratégia: desenvolver conceitos, ideias e planos para atingir os
objetivos com êxito e enfrentar e vencer a concorrência. Faz parte o
planejamento administrativo e operacional.
• Planejar a estrutura da organização : desenvolver o plano estrutural da
organização e atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe essas
atividades de acordo com a estratégia, a filosofia e política da empresa.
• Engajar pessoas: recrutar e prescrever como as atividades importantes e
permanentes serão realizadas.
• Fornecer instalações : construir uma fabrica e fornecer equipamentos e outras
instalações físicas exigidas para a realização do negócio.

15. Responsabilidades do administrador
• Fornecer capital: assegurar que o negocio tenha dinheiro o credito necessário
para o capital de giro e instalações físicas.
• Estabelecer padrões: estabelecer medidas de desempenho que possibilitem ao
negocio atingir seus objetivos de longo e com sucesso.
• Estabelecer programas de administração e planos operacionais : desenvolver
programas e planos de atividades administrativas e de uso de recursos que
quando realizados de acordo com a estratégia, politicas, os procedimentos e os
padrões estabelecidos habilitando as pessoas a alcançar seus objetivos
particulares.
• Fornecer informaçoes de controle : fornecer fatos e valores para ajudar as
pessoas a seguir a estratégia, a política , os procedimentos e os programas da
empresa; manter a força de trabalho interna e externa atentas aos negocio;
medir desempenho global da empresa em relação aos planos e padrões
estabelecidos.

16. Responsabilidades do administrador
• Estabelecer programas de administração e planos operacionais :
desenvolver programas e planos de atividades administrativas e
de uso de recursos que quando realizados de acordo com a
estratégia, politicas, os procedimentos e os padrões estabelecidos
habilitando as pessoas a alcançar seus objetivos particulares.
• Fornecer informaçoes de controle : fornecer fatos e valores para
ajudar as pessoas a seguir a estratégia, a política , os
procedimentos e os programas da empresa; manter a força de
trabalho interna e externa atentas aos negocio; medir
desempenho global da empresa em relação aos planos e padrões
estabelecidos.
• Manter o pessoal ativo: lidera motivar as pessoas a agir de acordo
com a filosofia, política e procedimentos e os padrões da empresa,
realizando seus planos.

17. Responsabilidades do administrador
• Explicar o planejamento estratégico geral de uma empresa.
• Discutir como desenvolver portfólio de negócios e estratégia de crescimento.
• Explicar o papel do marketing no planejamento estratégico, e como o marketing
trabalha com seus parceiros para criar e entregar valor para o cliente.
• Descrever os elementos de uma estratégia de marketing orientada para cliente
e de mix de marketing e as forças que influenciam.
• Relacionar as funções da administração de marketing incluindo os elementos
de um plano de marketing,discutir a importância de mensurar administrar
retorno sobre o investimento.

19. O que é Gestão:
• Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma
instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a ser
gerida ou administrada.
• O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do
esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo
especifico. As instituições podem ser privadas, sociedades
de economia mista, com ou sem fins lucrativos.
• A gestão surgiu quando após a revolução industrial, os
profissionais decidiram buscar solução para problemas que não
existiam antes, usando vários métodos de ciências, para
administrar os negócios da época o que deu inicio a ciência da
administração, pois é necessário o conhecimento e aplicação de
modelos e técnicas administrativas.

20. O que é Gestão:
• A gestão é um ramo das ciências humanas porque tratam com
grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a
estrutura da empresa e os recursos existentes.
• A gestão administrativa além da técnica de administrar, ainda se
utiliza de outros ramos como o direito, a contabilidade,
economia, psicologia, matemática e estatística a sociologia, a
informática entre outras.
• As funções do gestor são em princípio fixar as metas a alcançar
através do planejamento, analisar e conhecer os problemas a
enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos
financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um líder, ao dirigir
e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar
o conjunto todo.

21. O significado de estratégia
• O significado de estratégia esta ligada a guerras, vem do grego e significa
aquilo que o general sabe fazer, como nossa economia se parece muito
com uma batalha o nome foi adotado nas gestões empresariais,
no marketing, na administração, na economia e em outras áreas que a
utilizam, e como estamos em um mercado onde precisamos sempre vencer,
os executivos devem pensar além da vitória, nas estratégias e em outras
características relevantes.
• O que é preciso para manter uma empresa sempre a frente de seus
adversários?
• Ter a preocupação de se fazer uma gestão estratégica com vários pontos a
se pensar, mediante o mercado e suas mudanças, procurando sempre
andar confirme suas exigências, procurar inovar e se diferenciar para que o
consumidor tenha uma visão mais freqüente de seu negócio, posicionando
sua marca na mente dele, ter uma gestão estratégica operacional bem
estrutura, motivada e satisfeita para evitar que seus melhores colaboradores
decidam sair da empresa lhe deixando em uma situação a ponto de mudar
toda a estratégia de seu negócio.

22. Gestão estratégica
• No global a Gestão estratégica é uma temática interligada a várias áreas
da Gestão e indispensável para uma organização.
• Gestão estratégica (ou, em inglês, Strategic Enterprise Management - SEM)
é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de
ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas
na tomada de decisões estratégicas de alto nível.
• Sistema de informação estratégico: Tipicamente é utilizado um sistema de
informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo
de decisão estratégica.
• Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de
gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação
recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quiçá
redefinir os objetivo da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.
• Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de
informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles
Wiseman (Strategy and Computers, 1985). Foi definido três classificações
destes sistemas:

23. O planejamento estratégico é um procedimento de
planificação, englobando:
• Objetivos de longo prazo
• Políticas
• Indicadores
• Metas
• Ações
• Recursos necessários
• Monitoramento de resultados.
A estratégia refere-se a como a empresa atua no seu ambiente competitivo
e está implícita nos objetivos, políticas e indicadores.
Planejamento e planificação

24. Planejamento e estratégia competitiva
O planejamento é uma forma de organizar as iniciativas da
empresa, no sentido de ampliar a sua capacidade de
Percepção sobre os desafios do seu ambiente competitivo e
de desenvolver as competências internas necessárias à
superação destes desafios.
O planejamento no nível da unidade de negócio é
planejamento estratégico, porque trata - de forma direta,
integrada e abrangente - da relação entre a empresa e seu
ambiente externo competitivo.

25. A evolução da administração estratégica com
área de estudo
• O estudo de administração estratégica teve sua forma
definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a
Carnigi e Corporation patrocinarem, nos anos 50, uma
pesquisa sobre currículos das escolas de administração
norte- americana.
• Um resumo dessa pesquisa, chamado relatório Gordon-
Howell, recomendou que o ensino de administração
passasse a incluir um curso de capacitação na área de
politica de negócios, tornando se mais abrangente.!

26. A evolução da administração estratégica com
área de estudo.
• O curso de politica de negócios proposto deveria ter
características muito particulares. Em vez de apresentar
aos estudantes problemas de negócios para análise em
áreas especificas, tais como , marketing ou finanças, ele
deveria enfatizar a identificação, análise e a solução de
problemas do mundo real em amplas e importantes
áreas.
• Isso proporcionaria aos estudantes a oportunidade de
realizar julgamentos, o que não era explicitamente
exigido em outros cursos.

27. A evolução da administração estratégica com
área de estudo
• O relatório também recomendava que o curso de política de
negócios procurasse agregar o conhecimento já adquirido em
outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades
dos estudantes usando esse conhecimento.
• Por volta dos anos 70, a disciplina política de negócios já fazia
parte do currículo de muitas escolas de administração.
• Entretanto com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi
ampliado, passando a incluir organização global e seu ambiente.
• Assim, a responsabilidade social e a ética, bem como o impacto
potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o
êxito na operação de uma organização.

28. A natureza da administração estratégica
• O conceito de administração estratégica mudou
muito e continuará a mudar. Como resultado,
tem-se uma perceptível falta de consenso sobre o
que, precisamente, o termo significará .
• Apesar do impasse, a administração estratégica é
adotada em diversas organizações, e muitas se
beneficiam dela significante.

29. Produção
Produto
Vendas
Marketing
Consumidores preferem produtos
baratos e facilmente disponíveis
Consumidores preferem produtos
inovadores e com melhor qualidade
e desempenho
Consumidores só compram
produtos que a empresa vende/
promove agressivamente
Concentra-se nas necessidades /
desejos do mercado-alvo
e em fornecer
maior valor que a concorrência
Empresas com orientação para o
mercado

30. Estratégias e as Forças de Porter
Porter (1990) identificou cinco forcas que uma
empresa deve monitorar para o desenvolvimento de
uma estratégia competitiva, que são:
• a entrada de novos competidores;
• a ameaça de produtos substituto;
• o poder de negociação dos compradores;
• o poder de negociação dos fornecedores;
• o rivalidade entre os competidores existentes;
A energia ou vigor de cada uma das forças descritas pelo autor
está diretamente vinculado à estrutura de cada negócio e é
dependente de uma série de avaliações, seja da politica
governamental, custo da mudança, diferenciação e identidade
da marca, economia de escala, entre outras.

31. Cinco forças de Porter

32. Sensibilidade
ao Preço
Barreira á
Entrada
Novos
Entrantes
Concorrentes
na Indústria
Intensidade
da Rivalidade
CompradoresFornecedores
Substitutos
Determinantes
da Rivalidade
Poder de
Barganha dos
Compradores
Determinantes do
Poder dos Compradores
Alavancagem
De Barganha
Determinantes do
Poder dos Fornecedores
Determinantes da
Ameaça de Substituição
Ameaça de
Novos Entrantes
Ameaça de
Substitutos
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Conceitos relacionados a s cinco forças de Porter

33. Ameaça de entrada de novos concorrentes
A entrada novas empresas num segmento em busca de
maior fatia de mercado esta diretamente relacionada
aos níveis existentes de barreiras de entradas. Essas
barreiras influenciam na tomada de decisão, de entrar
ou não, ou de que forma entrar.
Nessa competição as empresas terão pontos fortes e
pontos fracos ao se posicionarem no mercado.
Novas empresas podem trazer novas competências e vontade
de ganhar parcela de mercado.
Muitas empresas descobrem posições que até então estavam
disponíveis, e ignoradas pelas empresas existentes.

34. Pressão dos produtos substitutos
Em mercados onde se estabelece uma ampla competitividade,
as empresas estão concorrendo com competidores que fabricam
produtos substitutos aos seus.
Em decorrência dessa concorrência, o setor sofre restrições de
crescimento e reduções em seu potencial de lucratividade. Ou
seja, os produtos substitutos provocam a redução nos retornos
potencias de uma empresa, e ainda nivelam os preços fixados
um teto.
A oferta de produtos substitutos resulta inevitavelmente em
comparações entre qualidade e performance pelos
consumidores de forma similar à feita com relação a preço. Os
lucros nesse tipo de competição são pressionados e declinantes.
Quanto maior for a pressão dos preços provocados pelos
substitutos, maior será a queda dos preços.

35. Poder de negociação com os compradores
As empresas que possuem um grande poder de influência sobre
a rentabilidade de um setor são aquelas que possuem um
grande poder de compra.
Neste sentido, a competição provocada pelos compradores é
aquela em que estes forçam os preços para baixo, conseguem
melhorias nos serviços, inclusive sua qualidade, ao mesmo
tempo em que conseguem jogar um concorrente contra o outro.
Um grupo de compradores é forte quando: eles estão
concentrados ou adquirem grandes volumes; o volume de
compra representa para a empresa grande parcela de seu
faturamento. Estes fatores de poder de negociação alteram- se
em decorrência do tempo da estratégia adotadas pelas
empresas.

36. Poder de negociação entre fornecedores
Similarmente aos compradores, os fornecedores podem
pressionar pelo aumento dos preços e reduzir o potencial de
lucratividade da empresa. É neste momento que a empresa
adquirente poderá perder competitividade no mercado e seus
lucros se tornam decrescentes em virtude de a mesma não
conseguir repassar os aumentos de custos. O poder de
determinados fornecedores decorrente na essência dos
seguintes fatores:
1. Setor comprador não tem vínculo importantes com o fornecedor, caso
ocorresse o contrário haveria certa proteção ao setor comprador e, até
mesmo, parceria tecnológica por parte do fornecedor.
2. Quando existe a forte possibilidade de o setor fornecedor avançar sobre
o comprador, sob forma estratégia de integração para frente: não existe
competição com outros produtos ou serviços na venda ao setor. E os
produtos ofertados pelo fornecedor são diferenciados ou apresentam
custo de mudança.

37. Rivalidade entre os concorrentes
Os concorrentes existentes disputam uma posição mais rentável
No setor em que atuam com o uso de inúmeras estratégias. os
movimentos de um competidor têm efeitos notáveis em outros
competidores, ou seja, concorrentes, e estes podem iniciar
manobras para conter as ações dos iniciante.
A concorrência entre as empresas estabelecidas é resultante
também de um processo interativo entre os seguintes fatores:
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança; centram a rivalidade
nos preços, visto que muitos consumidores baseiam –se suas escolhas
pautadas no preços e serviços.
• Divergência entre concorrentes: as estratégias utilizadas pelas empresas
não seguem a mesma direção no decorrer da dimensão concorrencial.
• Interesse estratégico: em decorrência da adoção de objetivos
expansionistas a nível global.
• Barreiras de saídas elevadas: ativos especializados, altos custos fixos de
saída,