Rodrigo Branas – @rodrigobranas - http://www.agilecode.com.brLean Software Development
@rodrigobranas   rodrigo.branas@gmail.comFormação AcadêmicaCiências da Computação – UFSCGerenciamento de Projetos - FGVCer...
Rodrigo Branas – rodrigo.branas@gmail.com10 anos de experiência na plataforma Java1000 horas em sala de aulaMais de 50 pal...
Lean no contexto da agilidade
Tudo começa com a história do Toyota Production System...
A tecelagem sempre foi um trabalho         puramente manual
Como funciona um tear?
Em 1890, Toyoda Sakichi observava  sua mãe em um desses teares
Como facilitar o processo de       tecelagem?
Sakichi chegou a aumentar em 50%a produtividade com suas melhorias
Primeiro tear mecânico do Japão,            em 1896
Muitas melhorias foram feitas e o  tear foi ficando mais rápido
Seu filho, Toyoda Kiichiro, começoua ajudar no processo de fabricação
Nasce o Model G, o primeiro tear de    alta velocidade do mundo
Que tipo de problemas poderiamacontecer conforme a velocidade do         tear aumentava?
Era comum os fios arrebentarem
Sistema automatizado que parava amaquina caso algo errado ocorresse
Que vantagens existem em ter umamaquina que para automaticamente caso qualquer problema ocorra?
Evitar a produção de produtos          defeituosos
Manter a maquinafuncionando, seria um imenso desperdício de matéria prima
Quanto mais cedo um problemapuder ser descoberto, menor será      seu impacto no final
Separação entre o homem e a          maquina
Um operador poderia, ao mesmotempo, cuidar de mais de 30 teares
Permite que os operadoresmantenham o foco nas atividades     que geram mais valor
Como apenas um operador cuidava      de tantas maquinas?
Andon (アンドン)
Originado das antigas lanternas de         papel japonesas
Permite ao operador visualizarproblemas na linha e chamar ajuda
Genchi Genbutsu (現地現物)
“Dados são importantes, mas eu coloco maior ênfase nos fatos!”          (Taiichi Ohno)
Gemba
Vá e veja com seus próprios olhos
Jidoka (自働化)
Automação com um toque humano
Princípios básicos do Jidoka:
Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema
Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema• Parar a linha de produção
Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema• Parar a linha de produção• Corrigir imediatamente oproblema que causou...
Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema• Parar a linha de produção• Corrigir imediatamente oproblema que causou...
Como gerenciar o conhecimentopara encontrar a causa raiz e evitarque os problemas voltem a ocorrer?
Root-Cause Analysis
Os 5 porquês  (The 5 Why’s)
Toyota A3Problem-Solving Report
A maioria dos problemas sãocorrigidos de forma superficial
O processo A3 busca entender eeliminar os problemas para que não         voltem a acontecer
Com o tempo e a eliminação da   recorrência dos problemas, épossível alcançar fluxos produtivoscada vez mais contínuos, su...
Muitas vezes, os erros são inseridos    pelo operador da maquina
Poka-Yoke (ポカヨケ)
Fail-Saving ou Mistake-Proofing
Dispositivos para a prevenir a     ocorrência de erros
Shigeo Shingo, responsável por  desenvolver a técnica, batizou inicialmente os mecanismos debaka-yoke (fool-proofing or id...
Como podemos aplicar o conceito      de poka-yoke tanto nodesenvolvimento quanto no produto   de software que produzimos?
Criar software a prova defalhas, eliminando ao máximo a  ocorrência de problemas e anecessidade de suporte técnico
Garantir que todo o códigoproduzido seja, se possível, livre de              defeitos
Princípio do Não Custo
Custos + Lucro = Preço de Mercado
Preço de Mercado – Custos = Lucro
O sucesso e aumento dos lucros daToyota é perseguido pela eliminação  dos desperdícios e redução dos        custos de prod...
Anos depois, em 1929, Kiichiro viaja      para os Estados Unidos
Impressionado com tantos veículos, Kiichiro decide que iria começar a      fabricar carros no Japão
Que tipo de problemas econômicos  estavam acontecendo naquela        época (em 1929)?
Recursos limitados e falta de base  econômica e tecnológica para         produzir carros
Produzir apenas o necessário, na   quantidade necessária e no     momento necessário
Surgimento do modelo Just in Time
Em nossos cenários atuais, como produzir apenas o necessário, naquantidade e momento necessário?
Kiichiro continuou aprimorando o modelo Just in Time quando aSegunda Guerra Mundial (1941)    interrompeu seus esforços
Após a guerra, o Japão estava          arrasado
Em situação difícil, a Toyota demitiu quase mil funcionários para poder             sobreviver
Kiichiro renuncia a presidência logoapós as demissões e passa o sonho     para seu primo Toyoda Eiji
Hansei (反省)
A Auto-Reflexão é uma das ideias  centrais da cultura japonesa
Admitir o próprio erro e garantir a             melhoria
Sucesso com humildade
Parar o Hansei significa parar oaprendizado. Com ele, ninguém se     torna convencido de sua superioridade e busca melhora...
Kaizen (反省)
Melhoria contínua e gradual
Para o Kaizen, é sempre possível  fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoriatenha sido implantada, seja ...
O Tesouro de Bresa
Eiji tem como desafio superar a produção americana (8 vezes     maior) dentro de 3 anos
Eiji procurou Ohno Taichii, chefe dosetor de maquinas da Toyota, para   evoluir o sistema de produção!
Com o objetivo de aumentar a produtividade de cada operário,Ohno utilizou os conceitos do Jidoka (criado por Sakichi) em t...
Como o Jidoka, ou Autonomation,   podem ajudar a aumentar aprodutividade no desenvolvimento?
Para lidar com os recursoslimitados, Ohno buscou aprimorar o  modelo Just in Time iniciado por               Kiichiro
Em 1950, Ohno vai para os Estados    Unidos visitar fábricas de automóveis, mas fica encantado     com os supermercados
Venda de porta em porta
Como funciona a logística de um  sistema de supermercados?
Sistema de produção puxado ou         Pull System
Cada processo se torna um cliente      do processo anterior
É como se o processo anterior fosse             uma loja
Dinâmica: Simulação da diferança entre um sistema empurrado e            puxado
Faz sentido produzir produtos comdefeito utilizando o modelo Just in                Time?
Sem estoque não é possívelsubstituir nenhum produto!
Por isso as metodologias e processos ágeis se baseiam emproduzir software com qualidade e          antecipar o ROI!
Problemas com a confusão quando   a demanda aumentava muito
Como organizar a produção com autilização do modelo Just in Time?
Kanban (看板)
Registro ou placa visível
Sincronizar o processo de produção   buscando suavizar o seu fluxo
Dinâmica: Realizar a simulação daprodução puxada com a utilização           de Kanban
O Sistema Toyota de Produçãoganhou espaço em 1973 com a       crise do petróleo
O termo Lean Manufactoring ficou conhecido após a publicação do trabalho de James Womack, do  MIT, chamado “A máquina que ...
Desperdícios
Muda (無駄)
Atividades que não agregam valor
Mura (斑)
Variabilidade na produção
Muri (無理)
Sobrecarga
Principais desperdícios
Estoques no processo
Trabalho inacabado
Tipos de trabalho inacabado:
Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada
Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada• Código ainda não sincronizado
Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada• Código ainda não sincronizado• Código ainda não testado
Tipos de trabalho inacabado:•   Documentação não codificada•   Código ainda não sincronizado•   Código ainda não testado• ...
A lenda do código comitado
Task-Switching
Custo do chaveamento
Dinâmica: Problemas com o Task-    Switching nos processos
Convivência com problemas
Funcionalidades extras
“Não há nada mais inútil do quefazer de forma eficiente algo que  sequer deveria ter sido feito”
Transferência de controle
Quando transferimos o trabalho aum colega, uma grande quantidade de conhecimento tácito é deixada     na mente de seu cria...
Que tipo de soluções podem seradotadas para previnir a perda deconhecimento em uma empresa?
Esperas
Uma das principais causa de atrasos
A importância das equipes multi-         disciplinares
Defeitos
Testes automatizados são custo ou          investimento?
Quanto antes os defeitos foremdescobertos maior será a economia
Como investigar os desperdícios no  processo de desenvolvimento?
Value Stream Mapping
“Tudo que estamos fazendo é olharna linha do tempo, do momento emque o cliente nos entrega o pedido  até o ponto em que re...
Por onde devemos iniciar e finalizar         o Value Stream?
O relógio começa a contar em um     Value Stream quando umademanda é gerada pelo cliente e sópara quando ela é satisfatori...
Mapear todo um processo, não  apenas um evento isolado
Dinâmica: Realizar um Value Stream  Mapping em um cenário simples
Theory of Constraints
O caso do investimento do       restaurante
Criado por Eliyahu Goldratt     (A Meta – 1984)
Concebida para ajudar asorganizações a alcançar seus  objetivos continuamente
”Toda organização tem - em um  dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita aperformance do sistema em rela...
Baseado em 3 perguntas:
Baseado em 3 perguntas:  • O que mudar?
Baseado em 3 perguntas:  • O que mudar?  • Por que mudar?
Baseado em 3 perguntas:  • O que mudar?  • Por que mudar?  • Como mudar?
Identificar a restrição
Dica: Antes da restrição,geralmente existe uma fila
Decidir como explorar a restrição
Subordinar os outros processos à            restrição
Elevar a restrição
Se a restrição for quebrada, voltar             ao início
Dinâmica: Realizar um Value Stream   Mapping de seu cenário atual
Cuidado: Pense bem antes deautomatizar um processo complexo
Qualidade
5S
Você já perdeu tempo tentando  descobrir aonde está algo?
Eu me encontro na minha própria          bagunça!
O problema são os outros se        encontrarem
Seiri (Ordenar)
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:  • Código Morto
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:  • Código Morto  • Importações não utilizadas
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:  • Código Morto  • Importações não utilizadas  • Variáveis não ut...
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:  •   Código Morto  •   Importações não utilizadas  •   Variáveis ...
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:  •   Código Morto  •   Importações não utilizadas  •   Variáveis ...
Distinguir sobre o que não é mais            necessário:  •   Código Morto  •   Importações não utilizadas  •   Variáveis ...
Seiton (Sistematizar)
Definir um lugar para cada coisa:
Definir um lugar para cada coisa:  • Organização da documentação  do projeto
Definir um lugar para cada coisa:  • Organização da documentação  do projeto  • Criação de projetos específicos
Definir um lugar para cada coisa:  • Organização da documentação  do projeto  • Criação de projetos específicos  • Empacot...
Seiso (Limpar)
Limpe constantemente:
Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes
Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes• Melhore a cobertura de testess
Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes• Melhore a cobertura de testes• Resolva os alertas decheckstyle
Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes• Melhore a cobertura de testes• Resolva os alertas decheckstyle• R...
Quando vai ser limpo? De que    forma vai ser limpo?
Seiketsu (Padronizar)
Criar padrões visuais para manter       as coisas organizadas
Padronizar ou não o ambiente de       desenvolvimento?
Shitsule (Manter)
Que tipo de problemas existem em seus ambientes relacionados a      organização e limpeza?
Utilizando o Kanban paradesenvolvimento de software
1/3 - Visualize the workflow!
2/3 - Limit WIP!
3/3 – Measure and optimize the flow!
Fluxo contínuo!
O seu processo te amarra?
Nem sempre é saudável utilizar Scrum
Como fica a Revisão, Retrospectiva e          Planejamento?
Visualize the workflow!
Como fazemos para mapear o workflow         do nosso projeto?
PROCESSO   PROCESSODEMANDA                            ENTREGA               1         N+1          Definir o Value Stream
Exemplo de workflow simplificado!
Em andamento? Etapas escondidas?
Definition of Done
TODO                     DONEStories   Doing   Test   Deploy
Dependências!
Quem são seus fornecedores?!
Demanda   Tempo?   Entrega
Demanda      Tempo?   EntregaAnálise deRequisitos
Demanda      Tempo?   EntregaAnálise deRequisitosModelo de Dados
Demanda      Tempo?   EntregaAnálise deRequisitosModelo de Dados Layout
Demanda                   Tempo?            EntregaAnálise de                                  Revisão eRequisitos        ...
Cuidado com o estoque!
Reunião de Revisão! Como faz?
Foco no Término!
Task 1         3 sp.Task 2             3 sp.Task 3                     3 sp.Task 4                         3 sp.         A...
Task 1         3 sp.Task 2                  3 sp.Task 3                          3 sp.Task 4                              ...
Limit WIP (Work in Progress)
Adequar o sistema a sua capacidade!
Você sabe a sua capacidade?
By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
Stop-the-line!
Realizar a análise da causa raiz
Lembra? Fluxo contínuo!
Measure and optimize the flow!
“All we are doing is looking at the timeline,from the moment the customer gives us an   order to the point where we collec...
Demanda       Tempo?        Entrega   Quanto tempo existe entre a     demanda e a entrega?
T-Shirt Sizing!
T-Shirt Sizing P – 3,5 dias M – 7 dias G – 10 dias
Demanda                   Tempo?            EntregaAnálise de                                  Revisão eRequisitos        ...
Lembra? Fluxo contínuo!
Lean Software Development
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  1. 1. Rodrigo Branas – @rodrigobranas - http://www.agilecode.com.brLean Software Development
  2. 2. @rodrigobranas rodrigo.branas@gmail.comFormação AcadêmicaCiências da Computação – UFSCGerenciamento de Projetos - FGVCertificaçõesSCJA, SCJP, SCJD, SCWCD, SCBCD, PMP, MCP e CSM
  3. 3. Rodrigo Branas – rodrigo.branas@gmail.com10 anos de experiência na plataforma Java1000 horas em sala de aulaMais de 50 palestras em eventosLíder da área de desenvolvimento na GenneraAutor da revista Java MagazinePalestranteInstrutor da Academia Java e Agile da GlobalcodeCriador dos treinamentos de Clean Code, Selenium eMaven da Agile CodeTrabalhou com as empresas: EDS, HP, GM, Citibank,OnCast, Globalcode, V.Office, Dígitro, Softplan, Unimed,Suntech, Vale do Rio Doce, Senai, NET.
  4. 4. Lean no contexto da agilidade
  5. 5. Tudo começa com a história do Toyota Production System...
  6. 6. A tecelagem sempre foi um trabalho puramente manual
  7. 7. Como funciona um tear?
  8. 8. Em 1890, Toyoda Sakichi observava sua mãe em um desses teares
  9. 9. Como facilitar o processo de tecelagem?
  10. 10. Sakichi chegou a aumentar em 50%a produtividade com suas melhorias
  11. 11. Primeiro tear mecânico do Japão, em 1896
  12. 12. Muitas melhorias foram feitas e o tear foi ficando mais rápido
  13. 13. Seu filho, Toyoda Kiichiro, começoua ajudar no processo de fabricação
  14. 14. Nasce o Model G, o primeiro tear de alta velocidade do mundo
  15. 15. Que tipo de problemas poderiamacontecer conforme a velocidade do tear aumentava?
  16. 16. Era comum os fios arrebentarem
  17. 17. Sistema automatizado que parava amaquina caso algo errado ocorresse
  18. 18. Que vantagens existem em ter umamaquina que para automaticamente caso qualquer problema ocorra?
  19. 19. Evitar a produção de produtos defeituosos
  20. 20. Manter a maquinafuncionando, seria um imenso desperdício de matéria prima
  21. 21. Quanto mais cedo um problemapuder ser descoberto, menor será seu impacto no final
  22. 22. Separação entre o homem e a maquina
  23. 23. Um operador poderia, ao mesmotempo, cuidar de mais de 30 teares
  24. 24. Permite que os operadoresmantenham o foco nas atividades que geram mais valor
  25. 25. Como apenas um operador cuidava de tantas maquinas?
  26. 26. Andon (アンドン)
  27. 27. Originado das antigas lanternas de papel japonesas
  28. 28. Permite ao operador visualizarproblemas na linha e chamar ajuda
  29. 29. Genchi Genbutsu (現地現物)
  30. 30. “Dados são importantes, mas eu coloco maior ênfase nos fatos!” (Taiichi Ohno)
  31. 31. Gemba
  32. 32. Vá e veja com seus próprios olhos
  33. 33. Jidoka (自働化)
  34. 34. Automação com um toque humano
  35. 35. Princípios básicos do Jidoka:
  36. 36. Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema
  37. 37. Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema• Parar a linha de produção
  38. 38. Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema• Parar a linha de produção• Corrigir imediatamente oproblema que causou a parada
  39. 39. Princípios básicos do Jidoka:• Detectar o problema• Parar a linha de produção• Corrigir imediatamente oproblema que causou a parada• Achar a causa raiz e agir paraque o problema não ocorranovamente
  40. 40. Como gerenciar o conhecimentopara encontrar a causa raiz e evitarque os problemas voltem a ocorrer?
  41. 41. Root-Cause Analysis
  42. 42. Os 5 porquês (The 5 Why’s)
  43. 43. Toyota A3Problem-Solving Report
  44. 44. A maioria dos problemas sãocorrigidos de forma superficial
  45. 45. O processo A3 busca entender eeliminar os problemas para que não voltem a acontecer
  46. 46. Com o tempo e a eliminação da recorrência dos problemas, épossível alcançar fluxos produtivoscada vez mais contínuos, suaves eestáveis. O resultado é o aumento constante de produtividade
  47. 47. Muitas vezes, os erros são inseridos pelo operador da maquina
  48. 48. Poka-Yoke (ポカヨケ)
  49. 49. Fail-Saving ou Mistake-Proofing
  50. 50. Dispositivos para a prevenir a ocorrência de erros
  51. 51. Shigeo Shingo, responsável por desenvolver a técnica, batizou inicialmente os mecanismos debaka-yoke (fool-proofing or idiot-proofing) mas depois foi levado a alterar o nome para poka-yoke (mistake-proofing)
  52. 52. Como podemos aplicar o conceito de poka-yoke tanto nodesenvolvimento quanto no produto de software que produzimos?
  53. 53. Criar software a prova defalhas, eliminando ao máximo a ocorrência de problemas e anecessidade de suporte técnico
  54. 54. Garantir que todo o códigoproduzido seja, se possível, livre de defeitos
  55. 55. Princípio do Não Custo
  56. 56. Custos + Lucro = Preço de Mercado
  57. 57. Preço de Mercado – Custos = Lucro
  58. 58. O sucesso e aumento dos lucros daToyota é perseguido pela eliminação dos desperdícios e redução dos custos de produção
  59. 59. Anos depois, em 1929, Kiichiro viaja para os Estados Unidos
  60. 60. Impressionado com tantos veículos, Kiichiro decide que iria começar a fabricar carros no Japão
  61. 61. Que tipo de problemas econômicos estavam acontecendo naquela época (em 1929)?
  62. 62. Recursos limitados e falta de base econômica e tecnológica para produzir carros
  63. 63. Produzir apenas o necessário, na quantidade necessária e no momento necessário
  64. 64. Surgimento do modelo Just in Time
  65. 65. Em nossos cenários atuais, como produzir apenas o necessário, naquantidade e momento necessário?
  66. 66. Kiichiro continuou aprimorando o modelo Just in Time quando aSegunda Guerra Mundial (1941) interrompeu seus esforços
  67. 67. Após a guerra, o Japão estava arrasado
  68. 68. Em situação difícil, a Toyota demitiu quase mil funcionários para poder sobreviver
  69. 69. Kiichiro renuncia a presidência logoapós as demissões e passa o sonho para seu primo Toyoda Eiji
  70. 70. Hansei (反省)
  71. 71. A Auto-Reflexão é uma das ideias centrais da cultura japonesa
  72. 72. Admitir o próprio erro e garantir a melhoria
  73. 73. Sucesso com humildade
  74. 74. Parar o Hansei significa parar oaprendizado. Com ele, ninguém se torna convencido de sua superioridade e busca melhorar continuamente.
  75. 75. Kaizen (反省)
  76. 76. Melhoria contínua e gradual
  77. 77. Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoriatenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo.
  78. 78. O Tesouro de Bresa
  79. 79. Eiji tem como desafio superar a produção americana (8 vezes maior) dentro de 3 anos
  80. 80. Eiji procurou Ohno Taichii, chefe dosetor de maquinas da Toyota, para evoluir o sistema de produção!
  81. 81. Com o objetivo de aumentar a produtividade de cada operário,Ohno utilizou os conceitos do Jidoka (criado por Sakichi) em todas as operações da Toyota
  82. 82. Como o Jidoka, ou Autonomation, podem ajudar a aumentar aprodutividade no desenvolvimento?
  83. 83. Para lidar com os recursoslimitados, Ohno buscou aprimorar o modelo Just in Time iniciado por Kiichiro
  84. 84. Em 1950, Ohno vai para os Estados Unidos visitar fábricas de automóveis, mas fica encantado com os supermercados
  85. 85. Venda de porta em porta
  86. 86. Como funciona a logística de um sistema de supermercados?
  87. 87. Sistema de produção puxado ou Pull System
  88. 88. Cada processo se torna um cliente do processo anterior
  89. 89. É como se o processo anterior fosse uma loja
  90. 90. Dinâmica: Simulação da diferança entre um sistema empurrado e puxado
  91. 91. Faz sentido produzir produtos comdefeito utilizando o modelo Just in Time?
  92. 92. Sem estoque não é possívelsubstituir nenhum produto!
  93. 93. Por isso as metodologias e processos ágeis se baseiam emproduzir software com qualidade e antecipar o ROI!
  94. 94. Problemas com a confusão quando a demanda aumentava muito
  95. 95. Como organizar a produção com autilização do modelo Just in Time?
  96. 96. Kanban (看板)
  97. 97. Registro ou placa visível
  98. 98. Sincronizar o processo de produção buscando suavizar o seu fluxo
  99. 99. Dinâmica: Realizar a simulação daprodução puxada com a utilização de Kanban
  100. 100. O Sistema Toyota de Produçãoganhou espaço em 1973 com a crise do petróleo
  101. 101. O termo Lean Manufactoring ficou conhecido após a publicação do trabalho de James Womack, do MIT, chamado “A máquina que mudou o mundo”
  102. 102. Desperdícios
  103. 103. Muda (無駄)
  104. 104. Atividades que não agregam valor
  105. 105. Mura (斑)
  106. 106. Variabilidade na produção
  107. 107. Muri (無理)
  108. 108. Sobrecarga
  109. 109. Principais desperdícios
  110. 110. Estoques no processo
  111. 111. Trabalho inacabado
  112. 112. Tipos de trabalho inacabado:
  113. 113. Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada
  114. 114. Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada• Código ainda não sincronizado
  115. 115. Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada• Código ainda não sincronizado• Código ainda não testado
  116. 116. Tipos de trabalho inacabado:• Documentação não codificada• Código ainda não sincronizado• Código ainda não testado• Código ainda não instalado
  117. 117. A lenda do código comitado
  118. 118. Task-Switching
  119. 119. Custo do chaveamento
  120. 120. Dinâmica: Problemas com o Task- Switching nos processos
  121. 121. Convivência com problemas
  122. 122. Funcionalidades extras
  123. 123. “Não há nada mais inútil do quefazer de forma eficiente algo que sequer deveria ter sido feito”
  124. 124. Transferência de controle
  125. 125. Quando transferimos o trabalho aum colega, uma grande quantidade de conhecimento tácito é deixada na mente de seu criador.
  126. 126. Que tipo de soluções podem seradotadas para previnir a perda deconhecimento em uma empresa?
  127. 127. Esperas
  128. 128. Uma das principais causa de atrasos
  129. 129. A importância das equipes multi- disciplinares
  130. 130. Defeitos
  131. 131. Testes automatizados são custo ou investimento?
  132. 132. Quanto antes os defeitos foremdescobertos maior será a economia
  133. 133. Como investigar os desperdícios no processo de desenvolvimento?
  134. 134. Value Stream Mapping
  135. 135. “Tudo que estamos fazendo é olharna linha do tempo, do momento emque o cliente nos entrega o pedido até o ponto em que recemos o dinheiro. Estamos reduzindo esse linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor.” (Ohno Taiichi)
  136. 136. Por onde devemos iniciar e finalizar o Value Stream?
  137. 137. O relógio começa a contar em um Value Stream quando umademanda é gerada pelo cliente e sópara quando ela é satisfatoriamenteentregue, resolvendo o problema do cliente.
  138. 138. Mapear todo um processo, não apenas um evento isolado
  139. 139. Dinâmica: Realizar um Value Stream Mapping em um cenário simples
  140. 140. Theory of Constraints
  141. 141. O caso do investimento do restaurante
  142. 142. Criado por Eliyahu Goldratt (A Meta – 1984)
  143. 143. Concebida para ajudar asorganizações a alcançar seus objetivos continuamente
  144. 144. ”Toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita aperformance do sistema em relação à sua meta.”
  145. 145. Baseado em 3 perguntas:
  146. 146. Baseado em 3 perguntas: • O que mudar?
  147. 147. Baseado em 3 perguntas: • O que mudar? • Por que mudar?
  148. 148. Baseado em 3 perguntas: • O que mudar? • Por que mudar? • Como mudar?
  149. 149. Identificar a restrição
  150. 150. Dica: Antes da restrição,geralmente existe uma fila
  151. 151. Decidir como explorar a restrição
  152. 152. Subordinar os outros processos à restrição
  153. 153. Elevar a restrição
  154. 154. Se a restrição for quebrada, voltar ao início
  155. 155. Dinâmica: Realizar um Value Stream Mapping de seu cenário atual
  156. 156. Cuidado: Pense bem antes deautomatizar um processo complexo
  157. 157. Qualidade
  158. 158. 5S
  159. 159. Você já perdeu tempo tentando descobrir aonde está algo?
  160. 160. Eu me encontro na minha própria bagunça!
  161. 161. O problema são os outros se encontrarem
  162. 162. Seiri (Ordenar)
  163. 163. Distinguir sobre o que não é mais necessário:
  164. 164. Distinguir sobre o que não é mais necessário: • Código Morto
  165. 165. Distinguir sobre o que não é mais necessário: • Código Morto • Importações não utilizadas
  166. 166. Distinguir sobre o que não é mais necessário: • Código Morto • Importações não utilizadas • Variáveis não utilizadas
  167. 167. Distinguir sobre o que não é mais necessário: • Código Morto • Importações não utilizadas • Variáveis não utilizadas • Métodos não utilizados
  168. 168. Distinguir sobre o que não é mais necessário: • Código Morto • Importações não utilizadas • Variáveis não utilizadas • Métodos não utilizados • Classes não utilizadas
  169. 169. Distinguir sobre o que não é mais necessário: • Código Morto • Importações não utilizadas • Variáveis não utilizadas • Métodos não utilizados • Classes não utilizadas • Código duplicado
  170. 170. Seiton (Sistematizar)
  171. 171. Definir um lugar para cada coisa:
  172. 172. Definir um lugar para cada coisa: • Organização da documentação do projeto
  173. 173. Definir um lugar para cada coisa: • Organização da documentação do projeto • Criação de projetos específicos
  174. 174. Definir um lugar para cada coisa: • Organização da documentação do projeto • Criação de projetos específicos • Empacotamento
  175. 175. Seiso (Limpar)
  176. 176. Limpe constantemente:
  177. 177. Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes
  178. 178. Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes• Melhore a cobertura de testess
  179. 179. Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes• Melhore a cobertura de testes• Resolva os alertas decheckstyle
  180. 180. Limpe constantemente:• Resolva falhas e erros nostestes• Melhore a cobertura de testes• Resolva os alertas decheckstyle• Resolva falhas em documentos
  181. 181. Quando vai ser limpo? De que forma vai ser limpo?
  182. 182. Seiketsu (Padronizar)
  183. 183. Criar padrões visuais para manter as coisas organizadas
  184. 184. Padronizar ou não o ambiente de desenvolvimento?
  185. 185. Shitsule (Manter)
  186. 186. Que tipo de problemas existem em seus ambientes relacionados a organização e limpeza?
  187. 187. Utilizando o Kanban paradesenvolvimento de software
  188. 188. 1/3 - Visualize the workflow!
  189. 189. 2/3 - Limit WIP!
  190. 190. 3/3 – Measure and optimize the flow!
  191. 191. Fluxo contínuo!
  192. 192. O seu processo te amarra?
  193. 193. Nem sempre é saudável utilizar Scrum
  194. 194. Como fica a Revisão, Retrospectiva e Planejamento?
  195. 195. Visualize the workflow!
  196. 196. Como fazemos para mapear o workflow do nosso projeto?
  197. 197. PROCESSO PROCESSODEMANDA ENTREGA 1 N+1 Definir o Value Stream
  198. 198. Exemplo de workflow simplificado!
  199. 199. Em andamento? Etapas escondidas?
  200. 200. Definition of Done
  201. 201. TODO DONEStories Doing Test Deploy
  202. 202. Dependências!
  203. 203. Quem são seus fornecedores?!
  204. 204. Demanda Tempo? Entrega
  205. 205. Demanda Tempo? EntregaAnálise deRequisitos
  206. 206. Demanda Tempo? EntregaAnálise deRequisitosModelo de Dados
  207. 207. Demanda Tempo? EntregaAnálise deRequisitosModelo de Dados Layout
  208. 208. Demanda Tempo? EntregaAnálise de Revisão eRequisitos AceitaçãoModelo de Deploy Dados Desenvolvi Code Layout QA mento Review
  209. 209. Cuidado com o estoque!
  210. 210. Reunião de Revisão! Como faz?
  211. 211. Foco no Término!
  212. 212. Task 1 3 sp.Task 2 3 sp.Task 3 3 sp.Task 4 3 sp. Adiando o ROI
  213. 213. Task 1 3 sp.Task 2 3 sp.Task 3 3 sp.Task 4 3 sp. Antecipando o ROI
  214. 214. Limit WIP (Work in Progress)
  215. 215. Adequar o sistema a sua capacidade!
  216. 216. Você sabe a sua capacidade?
  217. 217. By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
  218. 218. By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
  219. 219. By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
  220. 220. By Henrik Kniberg – http://www.crisp.se/henrik.kniberg
  221. 221. Stop-the-line!
  222. 222. Realizar a análise da causa raiz
  223. 223. Lembra? Fluxo contínuo!
  224. 224. Measure and optimize the flow!
  225. 225. “All we are doing is looking at the timeline,from the moment the customer gives us an order to the point where we collect thecash. And we are reducing the time line by reducing the non-value adding wastes.” (Taiichi Ohno)
  226. 226. Demanda Tempo? Entrega Quanto tempo existe entre a demanda e a entrega?
  227. 227. T-Shirt Sizing!
  228. 228. T-Shirt Sizing P – 3,5 dias M – 7 dias G – 10 dias
  229. 229. Demanda Tempo? EntregaAnálise de Revisão eRequisitos AceitaçãoModelo de Deploy Dados Desenvolvi Code Layout QA mento Review
  230. 230. Lembra? Fluxo contínuo!

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