Abstract. From is origin Kanban meaning visual card, had a huge impact in solv-ing many major problems in Toyota Production System, and helped growing and transforming a company in a time of difficulties in one of the most successful in the world nowadays. With the improvement taken by Kanban implementation in Toyota, others wondered whether if that method could be applied to other business. So with is more adaptive side Kanban gained followers and is widely implement in many areas of interest. Kanban in Information Technologies is the subject explored in this paper and the way that can be implemented as well the main aspects of it.

1. Kanban;
Ferramenta Visual nas Tecnologias de Informação
José Gomes Dias
Análise e Concepção de Sistemas de Informação,
Mestrado em Engenharia Electrónica Industrial e Computadores,
Universidade do Minho
a44195@alunos.uminho.pt
Abstract. From is origin Kanban meaning visual card, had a huge impact in solv-
ing many major problems in Toyota Production System, and helped growing and
transforming a company in a time of difficulties in one of the most successful in the
world nowadays. With the improvement taken by Kanban implementation in Toyota,
others wondered whether if that method could be applied to other business. So with is
more adaptive side Kanban gained followers and is widely implement in many areas
of interest. Kanban in Information Technologies is the subject explored in this paper
and the way that can be implemented as well the main aspects of it.
Keywords: Kanban, Work in Progress, Bottlenecks.

2. 1 Introdução
1.1 Enquadramento
No âmbito da unidade curricular de Análise e Concepção de Sistemas de In-
formação da Especialização em Tecnologias e Sistemas de Informação do Mestrado
Integrado em Engenharia Eletrónica Industrial e Computadores, propõe-se estudar o
método Kanban que surgiu dentro da filosofia Kaizen, de melhoria contínua criada
pela Toyota.
Será documentado na perspetiva histórica o surgimento do método Kanban
na Toyota e seu impacto na empresa. E a adaptabilidade deste método em Análise e
Concepção de Sistemas de Informação numa perspectiva de processo e/ou desenvol-
vimento de software, procurando aplicações e contribuições do método Kanban nesta
perspetiva.
1.2 Motivação
Surge com uma vontade de aprender um novo método de organização de rit-
mos e métodos de trabalho já bastante utilizado em empresas portuguesas. O método
é o Kanban, em português significa cartão visual ou cartão de sinalização.
Dai que perante a proposta do professor Ricardo Machado para explorar um
tema relacionado com a Análise e Conceção de Dados em Sistemas de Informação,
decidi estudar a possibilidade de implementação do Kanban também por ser um tema
que à partida me parecia ser “fora da caixa” em relação à implementação de software.
Também pela experiência positiva que a implementação do Kanban provocou no meu
percurso profissional, o antes e depois numa cadeia de venda a retalho de eletrodo-
mésticos.
Um fator que impulsionou a mudança nessa empresa foi terem a perceção
que eram desperdiçados cerca de 20% do tempo diário dos funcionários em tarefas
que não eram dirigidas ao cliente nem traziam valor direto à loja. Tratavam-se de
tarefas que na essência ajudavam a organizar a loja para que todos os colaboradores
entendessem a loja como um todo, para um funcionamento contínuo mesmo após a
sua ausência depois do seu horário de trabalho (organizar local de trabalho tais como
material de escrita, reposições de papel de caixa registadoras, facturas, etc.).

3. Perspectiva histórica
Quando em 1930 em Nova Iorque a bolsa de mercados atinge o fundo, morre
Sakichi Toyoda fundador da Toyoda Spinning and Weaving, inventor do tear
motorizado movido a vapor e do mecanismo que impedia produtos com defeito.
Kiichiro Toyoda, filho, concentrou-se na produção em larga escala de teares
automaticos tentando alargar o seu produto ao resto do mundo. No entanto a
economia mundial não lhe estava favorável.
Kiichiro Toyoda apesar disso, em 1935, conclui o primeiro protótipo automóvel, o
Modelo A1. Um ano mais tarde inicia a produção do Modelo AA, ainda na fábrica de
tear automático. Em 1937 funda a Toyota Motor Corporation e inicia a construção da
fabrica Koromo,concluida em 1938.
Por esta data a 2ª Guerra Mundial estava no seu início, e em 1941 instala-se no
Pacífico levando a ter de alterar a produção de automóveis, para material militar.
No fim da guerra em 1945 Kiichiro Toyoda propõe-se atingir os parâmetros dos
Estados Unidos em três anos, os quais produziam numa escala muito supeior à do
Japão com matéria-prima e capital superiores, incumbiu isso a Eiji Toyoda
Nesta data já tinham surgido os conceitos de Autonomation e de Just In Time na
empresa o Toyota Production System (TPS), dois pilares da Toyota métodos estes
que foram considerados inovadores à data.
Eiji Toyoda, diretor de administrativo, nomeia Taiichi Ohno, engenheiro, para
implementar um conceito onde o aumento da produtividade permitia competir com os
Estados Unidos da América na produção de automóveis .
Implementando os conceitos pilares já existentes na Toyota, como o Just In Time
Taiichi Ohno inspira-se no método usado pelos supermercados em 1953, e orienta
pessoalmente o método Kanban nas linhas de montagem e forma os funcionários.O
Kanban passa em 1962 a ser adotado em toda a fábrica, e em 1965 é ensinado nos
afiliados, nas linhas de fornecedores e nas encomendas de peças ao exterior. Foi desta
forma que Taiichi Ohno aumentou a produtividade da empresa e diminuiu o
desperdício de material.
Apesar destas melhorias na Toyota com método Kanban, este não foi seguido de
imediato por outros. Apenas após a crise do petróleo, no outono de 1973, as empresas
com produções em grande escala, que não viam como prioridade os desperdicios pois
estavam habituados a crescimentos de proporções superiores e inflação alta. Assim
perante esta crise as empresas depararam-se com crescimentos nulos e descréscimo de
produção e verificou-se que a Toyota tinha resultados que contrariavam os
concorrentes, passando estes a introduzir no seu modelo de negócio o método da
Toyota.
“ The Toyota production system, however, is not just a production system. I am
confident it will reveal its strength as a management system adapted to today´s era of
global markets and high-level computerized information systems.“
Taiichi Ohno

4. Estado da arte
Falar de Toyota é falar de Kaizen, ou seja a procura de melhoria contínua em todos
os seus processos desenvolvidos. Os dois pilares desta empresa Autonomation e Just
in time, o primeiro dos dois também designado por Jidoka remete para Sakichi Toyo-
da criador do Type-G Toyoda Automatic Loom, onde apenas necessita de operador
quando ocorre uma paragem, assim um operador remove a causa do problema, po-
dendo supervisionar várias máquinas, resultando em maior produtividade. Expressan-
do-se como "automation with a human touch."; a autonomação com um toque huma-
no.
Fig. 1. The Type-G Toyoda Automatic Loom, primeiro tear automático do mundo,
inventado por Sakichi Toyoda em 1924 (Fonte: Site Toyota).
Just in time, o segundo pilar, significa numa linha de processos chegar só às partes
a usar, no tempo necessário e na quantidade precisa, produzindo-se de forma eficiente
um número elevado de automóveis com as inúmeras partes que o compõem. É neces-
sário então ter um plano detalhado de produção e linha de fornecimento, cujo objetivo
final é eliminar desperdícios, inconsistências e outros fatores imponderáveis que re-
sultem numa produtividade maior, juntos formam aquilo que se designa de Toyota
Production System.
“The two pillars of the Toyota production system are just-in-time and automation
with a human touch, or autonomation. The tool used to operate the system is kan-
ban.”
As palavras são ditas por Taichi Ohno o grande responsável pela implementação à
data do Kanban embora inspirado no conceito de supermercado, modelo este onde viu
que apenas são armazenados os produtos na quantidade que estimam vender a
qualquer altura. Equacionando processos como anteriores e posteriores no caso do
supermercado e cliente, onde este último vai obter os bens que necessita nas quanti-
dades necessárias na data, ao processo anterior - o supermercado. Foi assim que a
conceção deste diagrama de sistema Kanban melhorou produção excessiva de peças

5. as quais eram entregues na linha de montagem da Toyota pelo processo anterior.
Fig. 2. Diagrama conceptual do sistema Kanban (Fonte: Site Toyota).
O Kanban que em japonês tem como tradução cartão visual, ou seja um cartão que
tem indicação das características e quantidades num suporte de transporte, solicita as
peças que foram usadas no processo posterior e pede as quantidades indicadas no
cartão Kanban ao processo anterior, produção de peças em número explícito. Estas
depois de produzidas são levadas para o processo posterior com o Kanban de
produção de novas peças. Aqui o operador assume o papel de verificador de Kanban
além de transportar as peças entre os dois processos.
Pode-se verificar um exemplo onde a Ohashi Iron Works entregava peças para a
fábrica mãe da Toyota, no caso tratava-se de um Kanban de fornecedor sub-
contratado. No cartão Kanban vemos o número 50 indicando o número de porta de
receção na Toyota e onde deve entregar na zona de armazenagem A. O número 21 é o
número identificador nas peças.
Fig. 3. Exemplo de cartão Kanban (Fonte: Site Toyota).
Na data a Toyota concebeu três Kanban, um de produção que permite ao processo
anterior produção de mais peças, um de fornecedor que autoriza ao fornecedor a

6. entrega de mais peças e por fim de um Kanban de movimento que autoriza o
transporte de peças do processo anterior.
No entanto, não basta só existir Kanban foram estipuladas regras básicas as quais
devem ser seguidas para que o resultado seja bem sucedido,são elas:
1-O processo posterior deve recolher o número de itens indicado pelo Kanban no
processo anterior.
2- O processo anterior produz itens na qunatidade e na sequência indicada pelo
Kanban-
3- Não são transportados ou concebidos itens sem um Kanban.
4-Colocar sempre um Kanban junto da mercadoria.
5-Produtos com defeito não são enviados para o processo subsequente., resultando
assim produtos 100% livres de defeito.
6-Reduzindo o número de Kanban aumenta a sensibilidade do mesmo.
De facto o cartão Kanban é tão crucial no Toyota Production System que foi
implementado uma forma de cálculo para o numero de kanban onde Q é o tamanho de
um lote de peças a ser forncecidas e α é o stock minimo armazenado.
( ( )) (
( ( ))
( ( ))
)
Assim o Kanban surge como uma forma de atingir o Just in Time eliminando os
desperdícios, defeitos e quebras. Permitindo ainda melhorar outros aspectos na linha
de montagem automóvel pois é aí que atua de forma presente no controlo de chegada
e no pedido de peças.Deve-se referir que se trata se um sistema de pull, pois apenas
pede componentes quando estes são necessários e não quando são produzidos em
larga escala sendo esse conhecido por push.
Com este método de produção a Toyota atingue os 10 milhoes de veiculos
vendidos na mesma data em que surge a primeira crise petróleo em outubro de 1973.
“With a better tool, we can get wonderfull results .But if we use it incorrectly, the tool
can make things worse“
Taiichi Ohno
Nos dias de hoje ainda a Toyota usa o Kanban para as diversas aplicações, para
além da utilidade para a qual ele foi implementado na linha de montagem de
automóveis, assim numa fábrica onde se realizam tarefas de dificuldade acrescida
pode-se ver o uso do Kanban mas agora como forma de sinalização do trabalho que se
realiza, e necessita de ser realizado. É esta outra vertente de utilização do Kanban
para além da qual foi inicialmente criado na Toyota.

7. Fig. 4. Kanban utilizado na fábrica Toyota (Fonte: Site Toyota).
O Kanban é entendido como um cartão físico, todavia iniciou-se a implementação
do método eletrónico, assim com o envio por via eletrónica elimina-se o cartão físico
no pedido de subprodutos aos fornecedores.
Em 1993 é introduzido o e-Kanban na Toyota Motor Kyushu, Inc, posteriormente
em 1998 todas as instalações da Toyota no Japão funcionam com o e-Kanban, em
2008 as instalações de produção automóvel no mundo inteiro tem este método a fun-
cionar.
“Through continuous technological improvements, the kanban system has evolved
into the "e-kanban," which is managed using IT methodologies and has increased
productivity even further”. (Fonte: Site Toyota).

8. Kanban em Tecnologias de Informação
“Kanban is an approach to change management. It isn’t a software development
or project management lifecycle or process.”
David Anderson
O Kanban surge nas tecnologias de informação como um método, o método
Kanban. Não se trata de um software de desenvolvimento mas uma forma de
coordenar todo o processo do trabalho a realizar. Com o método Kanban, formulado
por David J. Anderson, acrescenta-se nas equipas, empresas e organizações que o
implementam a possiblidade de visualizar o trabalho a realizar e permite prioritizar a
fluidez e importancia de cada tarefa em cada instante pelos colaboradores. É
simplesmente um quadro onde se designam as tarefas que estão para realizar a
decorrer e as já realizadas.
Fig.5. Kanban básico usado em tecnologias de software.
É importante ter em consideração alguns factores que se podem revelar cruciais.
Deve-se iniciar com o que sabemos, este método não impõe regras especificas na
implementação de processos ou passos, apenas propõe mudanças nos processos
existentes e estimula a melhoria contínua e uma evolução dos mesmos.
Mudança incremental e evolutiva, os colaboradores da equipa devem estar de
acordo nesta necessidade de melhoria e que através dela irão produzir mudanças
positivas e duradouras. Serão pequenas mudanças que o método Kanban procura
implementar mas de forma continua e incremental no processo e/ou sistema.
Respeitar os processos existentes, responsabilidades,cargos e papel a desempenhar
por cada um na equipa, por vezes as mudanças por pequenas que sejam provocam
inércia na implementação de novas melhorias.Por isso respeitar as funções que cada
um desempenha é uma forma de não criar logo à partida anti-corpos na introdução do
método Kanban e assim ganhar apoio de todos os participantes na inclusão do metodo
na equipa procurando-se simbiose.
Promover em toda a equipa o espírito de liderança e incentivar em cada elemento a
contribuição para melhorar aspetos a todos os níveis.

9. Para pôr em prática todos estes princípios, identificaram-se seis fatores importantes
são eles;
1-Visualizar, deve-se ter uma noção do trabalho a realizar para assim melhor
compreender o fluxo de trabalho e poder realizar alterações adequadas. Para isto usa
de forma geral uma disposição de cartões nos estados ou etapas do fluxo de trabalho.
2-Limitar o trabalho a decorrer, o Work In Progress, usando um sistema que
puxa o próximo trabalho a realizar quando existir a possibilidade.
3-Gerir o fluxo de trabalho, reportando e monotorizando cada etapa de trabalho
consegue-se avaliar os efeitos positivos ou negativos que cada mudança tem no
processo.
4-Tornar os processos de mudança claros, enquanto os mecanismos de um
processo não forem claros será dificil conseguir comunicar e discutir como o
melhorar. Desta forma tenta-se evitar conflitos de várias ordens, sejam emocionais,
subjetivos ou até cómicos, para poder encarar de forma racional e objectiva os temas
visando a melhoria.
5-Implementar respostas de etapas realizadas, usar narrativas que de forma
apelativa as mantenham funcionais e ativas.
6-Melhorar colaboração, o método Kanban procura pequenas melhorias e
evolução que fique de forma definitiva, uma equipa que entende o todo do processo
como um elemento fundamental desse todo, o colaborador não procura atrasar esse
todo.
A aplicação do método Kanban não deve ser rígida e implementar num projeto
uma fórmula que terá funcionado em outro não é aconselhável. Como exemplo
demonstra-se um caso prático.
Fig. 6. Kanban usado em tecnologias de software. (Fonte: B. Teixeira, 2013).
Pode-se verificar que existem cinco etapas neste projeto, um Backlog, onde irão ser
colocadas todas as tarefas a realizar é aqui que se dá início ao trabalho. O fluxo de
trabalho cruza as etapas Analysis, Developement, Test terminando na etapa Done
desta forma vê-se a conclusão de um projeto ou tarefa. Este fluxo mostra o tempo
desde que o processo foi introduzido e terminado, é a métrica do Kanban. Esta é im-

10. portante para entender o conceito de Work In Progress no Kanban. Em cada etapa são
colocados os elementos necessários para executá-la, pois após uma verificação de
fluxo podemos adequar colaboradores a etapas de forma que não existam atrasos no
fluxo. Assim, pode-se ver na figura 7 a quantidade de tarefas máximas em cada etapa
e também os dois casos onde o fluxo de trabalho não pode avançar para a próxima
etapa, pois a quantidade de tarefas a desempenhar é superior à estipulada, os designa-
dos bottlenecks.
Fig. 7. Work in progress e bottlenecks (Fonte: B. Teixeira, 2013).
Com a identificação destes pontos de bloqueio nas etapas, tendo em conta que o
Kanban não se trata de um sistema no qual acumula tarefas, pelo contrário, vai buscar
mais tarefas apenas quando resolveu as que lhe estão atribuidas, em outras palavras a
designação de um sitema pull. É fulcral neste ponto de entrave na etapa ajustar os
colaboradores de acordo com as suas capacidade e verificar o desempenho na tarefa
para manter o fluxo de trabalho da equipa nesse projecto.
Grande parte da força do Kanban está em poder ver-se o problema a formar-se pois
com o decorrer das tarefas e o aparecimento dos bottlenecks significará tempo de
atraso para a entrega de tarefa ao cliente, o designado Lead Time
Fig 8. Lead time (Fonte: B. Teixeira, 2013).

11. Acrescentar que por vezes em situações de necessidade extrema pode ser usado
uma Silver bullet que se trata de um projeto que tem de ser implementado de
imediato, não necessitando de passar todas as etapas.
Fig. 9. Silver-bullet (Fonte: B. Teixeira, 2013).
Uma forma um pouco mais ambiciosa de entender logo os limites de uma equipa
será reduzir os número de colaboradores ao mínimo em cada tarefa a desempenhar, no
entanto deve-se ter perfeita noção das capacidades da equipa em resolver as situações.
De forma contrária reduzindo aos poucos e procurando pequenas melhorias em cada
tarefa a desempenhar. Estas melhorias devem ser ambicionadas por todos os
elementos da equipa, não existirá coordenador de tarefas elas é que originarão os
processos. No entanto pode ficar reservado para o especialista da equipa a permissão
para orientar e garatir o fluxo das tarefas.
É possível ver na figura 10 todas as estimativas das etapas num diagrama de fluxos
onde contrastam as tarefas colocadas no início em Backlog ainda por realizar e uma
quantidade de tarefas já realizadas em Done ao longo dos dias decorridos. É visível
aqui o menor tempo das tarefas em Cycle time e de Work in Progress
Fig. 10. Diagrama de estimativa acumulada (Fonte:Pawel Brodzinski).

12. Como comparação podemos verificar de entre outras ferramentas usadas nas
tecnologias de informação a posição do Kanban na perspetiva de alguns autores. No
caso de adaptabilidade de processos
Fig. 11. Comparação métodos ágeis (Fonte:KinSka, 2010) .
De salientar para terminar que o Kanban é uma ferramenta que funciona em
conjunto com outras adaptando-se a projetos repetitivos , mais específicos, onde
existam interrupções e divergencias de necessidades e também em projetos de
inovação.
Fig. 12. Aplicação de Kanban (Fonte:Sahota, 2010) .
“Kanban creates the desired cultural shift to an objective, consensus-based, em-
powered kaizen culture”.
David Anderson

13. Conclusão
Quando hoje em dia recebemos uma tarefa o tempo que demoramos a
concluir a sua entrega é um tempo podemos otimizar. Nesta tarefa o Kanban é uma
ferramenta muito útil.
Na Toyota a linha de tempo entre o pedido e a entrega pensada por Shingo
Shigeo e Taiichi Ohno teve o apoio do Kanban, de forma a orientar o trabalho com
implementação de cartões físicos visuais e muito mais tarde com o apoio de software
tecnológico para indicar novos pedidos de entrega.
Nas Tecnologias de Informação as equipas de desenvolvimento de software
com colaboradores em maior número (mais de sete), perante as mudanças de
prioridades e erros de código que são necessários corrigir assim como outras
urgências, a implementação do método Kanban é uma boa opção.

14. Referências Bibliográficas
[1] Ohno, Taiichi, “Toyota production system: beyond large-scale production”,
1988.
[2] Shingo, Shigeo, “A study of the Toyota production system from an industrial
engineering viewpoint”, 1989.
[3] Teixeira, Bruno, “Agile and Traditional Project Management: bridge between
two worlds to manage IT Projects”, 2013.
[4] Toyota - http://www.toyota-global.com/
[5] Kanban –Toyota Production System guide –
http://blog.toyota.co.uk/kanban-toyota-production-system>
[6] A Kanban System for Software Engineering -
http://www.infoq.com/presentations/kanban-for-software
[7] Crisp´s Blog -http://blog.crisp.se/2009/11/16/henrikkniberg/1258359420000>
[8] Kanbanery - https://kanbanery.com/ebook/GettingStartedWithKanban.pdf
[9] Software Project Management - http://blog.brodzinski.com.