Plano de gerenciamento_de_riscos

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Plano de gerenciamento_de_riscos

  1. 1. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 1/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rPROJETO NOVAS FRONTEIRASPLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOSRISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLANPreparado por Juliano Palácios Medeiros – Membro do time Versão 2Aprovado por Rodrigo Mendes Lemos – Gerente do Projeto 15/11/2003I - Descrição dos processos de gerenciamento de riscos• O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscospreviamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novosriscos que podem não ter sido identificados oportunamente.• Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentrodo sistema de controle de mudanças de riscos (Risk Change Control System).• Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e osriscos provenientes de flutuações monetárias. Riscos relacionados ao mercado, aoambiente macro da empresa ou à sociedade serão automaticamente aceitos semanálise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva).• As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as aceitaçõespassiva e ativa (através de contingências), a atenuação e a transferência atravésde seguro. Não será aceito como uma possível resposta ao risco o ato de evitá-lo(avoidance), uma vez que não serão aceitas alterações no escopo que não sejamde caráter corretivo no produto final do projeto.• A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos porescrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações doprojeto.II - RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscosO modelo de estrutura de riscos a ser utilizado pelo projeto será o proposto por Wideman,porém abordando apenas os Riscos internos não técnicos, os Riscos legais e os Riscostécnicos. Riscos externos não serão considerados, conforme já apresentadoanteriormente. O modelo a seguir foi utilizado como base para a identificação dos riscosdo projeto.
  2. 2. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 2/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rIII - Riscos identificadosOs riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormenteapresentada estão listados na estrutura a seguir.
  3. 3. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 3/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rOs riscos anteriores foram identificados pelo time de projeto (incluindo a área de comprase de TI), utilizando-se do RBS através da técnica de Brainstorming, da Técnica do GrupoNominal (NGT) e, em alguns casos, do Slip de Crawford.IV - Qualificação dos riscosOs riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impactoou gravidade dos seus resultadosProbabilidade• Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ouimperceptível (menor do que 20%).• Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidadeentre 20 e 60%).• Alta – O risco é iminente (probabilidade maior que 60%).Gravidade• Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termosde custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.• Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de umgerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados.• Alta – O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de nãoexistir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, osresultados serão seriamente comprometidos.ProbabilidadedeOcorrênciaGravidade nas ConseqüênciasBaixa Média AltaBaixaMédiaAltaAlta1.12.12.22.33.23.34.14.24.35.35.15.26.13.1AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE RISCOSPROJETO NOVAS FRONTEIRASOs riscos foram classificados segundo o modelo de classificação comparativa de riscos(CCR) através de mapas mentais, como o apresentado a seguir. As respostas aos riscos
  4. 4. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 4/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rserão planejadas de acordo com a ordem apresentada no gráfico anterior, onde osprincipais eventos de riscos são os de probabilidade e gravidade altas.1. DIAGNÓSTICO2. SOFTWARE3. HARDWARE4. TREINAMENTO5. PADRONIZAÇÃO7. Legenda6. PILOTOQUALIFICAÇÃO DE RISCOSPROJETO NOVAS FRONTEIRAS1.1. Falta de conhecimento dos integrantesdo time sobre o projeto, podendo causar umaexcessiva dependências da consultoriadurante o projeto2.1. Preço do software diretamente atreladoao câmbio, podendo tornar o cumprimento doorçamento do projeto inviável2.2. Falta de experiência na instalação dosoftware pela área de TI podendo atrasar ainstalação e inviabilizar os testes2.3. Incompatibilidade entre os ambientesdos diferentes softwares podendo causar umambiente de trabalho instável3.1. Preço do hardware diretamente atreladoao câmbio, podendo tornar o cumprimento doorçamento do projeto inviável3.2. Necessidade de adequação deinfra-estrutura (rede e energia) para as novasmáquinas dos usuários3.3. Atraso na entrega dos servidores,podendo atrasar a instalação dos softwares4.1. Falta de experiência da empresacontratada para o treinamento no tipo detreinamento solicitado e no tipo de negóciosda divisão4.2. Falta de nivelamento do conhecimentoda turma, causando perda de produtividadedurante o curso4.3. Indisponibilidade dos usuários paratreinamento, causando baixo volume departicipantes na turma e gerandonecessidade de turmas adicionais5.1. Falta de cultura da empresa nautilização de programas de gestão eletrônicade documentos, ocasionando uma dispersãode esforços na definição dos padrões defluxo de documentos5.2. Falta de domínio técnico sobre osoftware pela equipe de padronização,podendo causar atrasos e problemas dequalidade nos padrões criados5.3. Pequeno domínio metodológico daequipe em gerenciamento de projetos,podendo causar a criação de padrõesincompatíveis com as necessidades7.1. Probabilidade7.1.1. Alta7.1.2. Média7.1.3. Baixa7.2. Impacto7.2.1. Alto7.2.2. Médio7.2.3. Baixo6.1. Piloto não retratar o todo organizacional,podendo emitir uma percepção falsa dosresultados obtidosV - Quantificação dos riscosPor se tratar de um projeto onde somente os riscos internos serão avaliados, optou-se poranalisar apenas os riscos segundo aspectos qualitativos, utilizando-se o conceitoqualitativo de valor agregado, anteriormente apresentado para os riscos identificados.Portanto, não será feita, neste plano, a análise quantitativa dos riscos.
  5. 5. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 5/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rVI - Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change controlsystem)Toda a identificação de riscos e alterações nos riscos já identificados (variação naprobabilidade e impacto dos riscos devem ser tratados segundo o fluxo apresentado aseguir com suas conclusões apresentadas na reunião semanal de CCB com suasconclusões, prioridades e ações relacionadas).Atualizar aidentificação dosriscosBrainstormingTécnica do Grupo NominalDelphiSlip de CrawfordFIMINÍCIOEstabelecersistema deidentificação deriscosAtualizar aavaliação dosnovos riscosAtualizar aavaliação dosriscos anterioresAtualizarestratégias derespostas aosriscosRever e atualizaro plano do projetoincorporandoestratégias
  6. 6. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 6/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rVII - Respostas planejadas aos riscosPara os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com o tempo1.1 Diagnóstico Falta de conhecimentodos integrantes do timesobre o projetopodendo causar umaexcessivadependências daconsultoria durante oprojetoAlta Média Atenuação Participação do gerente doprojeto em um curso degerenciamento de projetosimediatamente antes do iníciodo projeto, bem como visita aoutros projetos similares emoutras empresas.Pago peladivisão, estandofora doorçamento doprojeto.Constante2.1 Software Preço do softwarediretamente atrelado aocâmbio, podendo tornaro cumprimento doorçamento do projetoinviávelAlta Alta Transferência Realização de operação deHedge em dólaresamericanos dos valores dosprogramas adquiridos a partirda data da últimaorçamentação.R$3.273,00 dasreservas decontingência(1,5% daaquisição)Agrava2.2 SoftwareFalta de experiência nainstalação do softwarepela área de TIpodendo atrasar ainstalação e inviabilizaros testesMédia Média Atenuação Realizar o treinamento daequipe de suporte antes dainstalação do software degerenciamento de projetos,onde o curso passará a serfeito externamente comequipamentos da contratada.Conformenegociado, ocusto dotreinamento nãosofreu alteraçãocom o local docurso.Agrava2.3 Software Incompatibilidade entreos ambientes dosdiferentes softwarespodendo causar umambiente de trabalhoinstávelBaixa Alta AceitaçãoPassivaRisco não será respondido everba de contingência seráutilizada em caso denecessidade.- Diminui3.1 Hardware Preço do hardwarediretamente atrelado aocâmbio, podendo tornaro cumprimento doorçamento do projetoinviávelAlta Alta Transferência Realização de operação deHedge em dólaresamericanos dos valores dosequipamentos adquiridos apartir da data da últimaorçamentação.R$5.150,00 dasreservas decontingência (1%da aquisição)Agrava
  7. 7. PlanodeGerenciamentodeRiscosrvargas@aec.com.br©BYRICARDOVIANAVARGAS.TODOSOSDIREITOSRESERVADOS7/10http://www.ricardovargas.com.brItemFaseRiscoProbabilidadeGravidadeRespostaDescriçãoCustoComotempo3.2HardwareNecessidadedeadequaçãodeinfra-estrutura(redeeenergia)paraasnovasmáquinasdosusuáriosBaixaBaixaAceitaçãoPassivaRisconãoserárespondidoeverbadecontingênciaseráutilizadaemcasodenecessidade.-Diminui3.3HardwareAtrasonaentregadosservidores,podendoatrasarainstalaçãodossoftwaresMédiaAltaAtenuaçãoObrigarofornecimentodeatestadosportodososproponentescomhistóricodeentregasnadeclaraçãodeescopo-Diminui4.1TreinamentoFaltadeexperiênciadaempresacontratadaparaotreinamentonotipodetreinamentosolicitadoenotipodenegóciosdadivisãoBaixaMédiaAtenuaçãoObrigarofornecimentodeatestadosportodososproponentes,comprovandoaexperiêncianotreinamentosolicitado-Constante4.2TreinamentoFaltadenivelamentodoconhecimentodaturma,causandoperdadeprodutividadeduranteocursoAltaMédiaAtenuaçãoRealizaravaliaçãopréviadaturmacomoobjetivodeformarturmasmaishomogêneasnocurso(aserfornecidopelocontratado)IncluídonopreçodapropostapelocontratadoConstante4.3TreinamentoIndisponibilidadedosusuáriosparatreinamento,causandobaixovolumedeparticipantesnaturmaegerandonecessidadedeturmasadicionaisAltaMédiaAtenuaçãoRealizaçãodotreinamentoem3e2diasparaagrandemaioriadosintegrantes(cursobásico).Ocursoseráemhoráriointegralnocentrodetreinamento(foradoambientedetrabalho).-Agrava5.1PadronizaçãoFaltadeculturadaempresanautilizaçãodeprogramasdegestãoeletrônicadedocumentos,ocasionandoumadispersãodeesforçosnadefiniçãodospadrõesdefluxodedocumentosMédiaBaixaAtenuaçãoEnvolverumconsultorcomexperiênciaemgestãodedocumentos,bemcomoogerentedoprojetonasatividadesdedefiniçãodofluxodedocumentosaserimplementadoCustojáprevistonoorçamentoConstante
  8. 8. PlanodeGerenciamentodeRiscosrvargas@aec.com.br©BYRICARDOVIANAVARGAS.TODOSOSDIREITOSRESERVADOS8/10http://www.ricardovargas.com.brItemFaseRiscoProbabilidadeGravidadeRespostaDescriçãoCustoComotempo5.2PadronizaçãoFaltadedomíniotécnicosobreosoftwarepelaequipedepadronização,podendocausaratrasoseproblemasdequalidadenospadrõescriadosMédiaMédiaAtenuaçãoObrigarotreinamentonosoftware(básicoeavançado)detodaaequipeenvolvidanasatividadesdepadronizaçãoeincluirnaequipedepadronizaçãopessoasdeTIparaapoiotécnico-Constante5.3PadronizaçãoPequenodomíniometodológicodaequipeemgerenciamentodeprojetos,podendocausaracriaçãodepadrõesincompatíveiscomasnecessidadesAltaAltaAtenuaçãoObrigarotreinamentoemgerenciamentodeprojetosdetodaaequipeenvolvidanasatividadesdepadronização-Constante6.1PilotoPilotonãoretratarotodoorganizacional,podendoemitirumapercepçãofalsadosresultadosobtidosBaixaAltaAtenuaçãoIncluiraequipedeconsultoria,opatrocinadoreogerentedeprojetonadefiniçãodopiloto-Constante
  9. 9. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 9/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b rVIII - Reservas de contingênciaConforme descrito no plano de gerenciamento de custos, as reservas de contingência sãoreservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos para oseventos de riscos aceitos ativamente e para os riscos atenuados ou riscos nãoidentificados de modo preliminar no projeto.As ações de contorno do projeto (respostas não planejadas aos riscos) devem utilizarexclusivamente as reservas de contingência do projeto.As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dosoutros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.As reservas de contingência totalizam $25.000, e o gerente de projeto tem as seguintesautonomias quanto à utilização das reservas:Reservas de ContingênciaGerente de projeto isoladamente Até $3.500Gerente de projeto com aval do patrocinador Até $7.000Somente o patrocinador Acima de $7.000 e até olimite das reservasEssa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projeto consumir todaa reserva, desde que em diversas diferentes eventos.Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar a criação de novasreservas conforme será apresentado a seguir nesse plano.IX - Freqüência de avaliação dos riscos do projetoOs riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reuniãode CCB (Change Control Board), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.X - Alocação financeira para o gerenciamento de riscosAs necessidades relacionadas a identificação, qualificação, quantificação edesenvolvimento de respostas aos riscos que não estiverem listados neste documentodevem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas decontingência, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.Para ações prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando nãoexiste mais reserva de contingência disponível, deverá ser acionado o patrocinador, umavez que o gerente de projeto não tem autonomia necessária para decidir utilizar o capitaldisponível em Outras reservas para gerenciar riscos ou para solicitar junto a diretoria daempresa um aumento nas reservas gerenciais.XI - Administração do plano de gerenciamento de riscos1. Responsável pelo plano• Juliano Palácios Medeiros, membro do time do projeto, será o responsáveldireto pelo plano de gerenciamento de riscos.• Maria Sônia Silveira, membro do time do projeto, será suplente doresponsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.
  10. 10. Plano de Gerenciamento de Riscosr v a r g a s @ a e c . c o m . b r © B Y R I C A R D O V I A N A V A R G A S. T O D O S O S D I R E I T O S R E S E R V A D O S 10/10h t t p : / / w w w . r i c a r d o v a r g a s . c o m. b r2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscosO plano de gerenciamento de riscos será reavaliado mensalmente na primeirareunião mensal do CCB, juntamente com os outros planos de gerenciamentodo projeto.Necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião de CCB doprojeto devem ser tratadas através dos procedimentos descritos no itemOutros assuntos não previstos neste plano.XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos doprojeto não previstos neste planoTodas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste planodeverão ser submetidas a reunião do CCB (Comitê de controle de mudanças) paraaprovação. Imediatamente após sua aprovação deverão ser atualizadas no plano degerenciamento de riscos com seu devido registro de alterações.REGISTRO DE ALTERAÇÕESData Modificado por Descrição da mudança01/11/2003 Rodrigo Mendes Lemos Detalhamento dos sistemas de controle deriscos15/11/2003 Rodrigo Mendes Lemos Detalhamento do plano de respostas aosriscosAPROVAÇÕESRodrigo Mendes LemosGerente do ProjetoData15/11/2003Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto nosite www.ricardovargas.com.br/fronteiras para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.

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