A_Geracao_de_Valor_de_Negocio_pela_Area_TI

MBA BUSINESS INTELLIGENCE – 14BI
A GERAÇÃO DE VALOR DE NEGÓCIO PELA ÁREA
DE TI
Patrícia Maura Angelini, 39103
patricia.angelini@gmail.com
Orientador: Roberto Celestino Pereira
RESUMO
Este artigo tem por objetivo repensar a área de TI dentro das organizações e sua
importância para o negócio. O desenvolvimento da área de TI ao longo dos anos
contrapondo com os novos conceitos de gestão empresarial servirão de ponto de apoio na
nossa reflexão e nos darão base para alguns questionamentos. A atual aproximação da
área de TI na relação mercadológica do negócio fim faz a proposta da metodologia
Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, ser ainda mais interessante. Ao sair das metas
mais palpáveis, mais financeiras e trazer valor aos ativos intangíveis teremos um ponto de
partida para uma área que é essencialmente de serviços. Valeremos da experiência
pragmática de Robert S. Gold sobre a implantação do Balanced Scorecard em empresas
essencialmente de TI e traçaremos patamares alcançáveis para a área TI se tornar o que
ela realmente se propõe – focada em estratégia e orientada a valor.
Palavras-chave: TI orientada a valor, Estratégia, Balanced Scorecard,
Planejamento

ABSTRACT
This article aims to rethink the IT field within organizations and its importance to the
business. The development of IT over years in contrast with the new concepts of business
management will work as a foothold in our thinking and will give us some basis for
questioning.
The IT as a real actor in the business market makes the Balanced Scorecard methodology,
by Kaplan and Norton, is even more interesting. Rising from the financial goals, and
bringing value to intangible assets, we will have a starting point for an area that is
essentially service. The pragmatic experience of Robert S. Gold on the implementation of
the Balanced Scorecard mainly in IT companies help us achieving the true purpose of IT
area - focused on strategy and value oriented.
Keywords: IT Value-Oriented, Strategy, Balanced Scorecard, Planning.

INTRODUÇÃO
Há décadas a área de TI vem evoluindo dentro das corporações; expandindo
tanto em termos financeiros, como nos quesitos de inovação e suporte ao
negócio. Sua expansão se deve tanto a evolução técnica que hoje incorpora
dispositivos móveis e seus aplicativos, como também se deve ao suporte
que a área oferece aos diversos tipos de negócios. Mas hoje início da
segunda década do século 21, será que conseguimos fazer ideia de quanto
valor a área de TI agrega ao negócio fim de uma empresa?
Para analisar o valor de negócio gerado pela área de TI a pesquisa voltou os
seus olhares para as metodologias de gestão empresarial. Foi necessária
uma avaliação histórica, reconstruindo as bases evolutivas do que é valor e
o que gera valor dentro das empresas. Seguiremos o papa Peter Drucker
que nos dará uma visão geral, porém não menos profunda de conceitos de
gestão, e seus aspectos práticos dentro da empresa.
Veremos o nascimento do Balanced Scorecard (BSC) e a sua revolução
estratégica como ferramenta de medida e de tomada de decisão sobre o
negócio. Para nossa pesquisa destacaremos o BSC como metodologia
sistemática que incorpora o valor dos ativos intangíveis de um negócio. Na
prática voltaremos para a questão central do nosso objeto de estudo – a
área de TI tem seus processos, ações, produtos voltados para o propósito
final de uma empresa – e faremos um paralelo de como essas informações
são alimentadas dentro da metodologia do BSC.
Seguindo por outra linha paralela, examinaremos o relacionamento da área
de TI com as áreas de negócio de uma empresa. Quatro grandes autores,
Robert S. Gold e Dirk Buchta junto com Marcus Eul e com Helmut Schulte-
Croonenberg, vão analisar a área de TI sob a ótica da maturidade
empresarial e sob o grau de contribuição com o negócio.
Partindo da premissa que: “À medida que as empresas em todo o mundo se
transformam para a competição baseada na informação, a capacidade de
explorar ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que a
capacidade de construir e gerenciar ativos físicos” (KAPLAN e NORTON,

1996, p. 67); o assunto de valoração dos ativos intangíveis de uma empresa
será abordado mais minuciosamente através da análise do mapa estratégico
da área de TI.
O artigo propõe alguns questionamentos finais de forma a validar a questão
inicial proposta e contextualizá-la no momento atual das empresas, além de
refletir sobre a eficiência dos métodos conhecidos de valoração de ativos
intangíveis.

1. INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA A GESTÃO DE UMA
EMPRESA
No ano de 1995, Peter Drucker mostrou que as empresas estavam
deixando de tomar decisões baseadas unicamente no aspecto econômico,
pois o modelo de controle de custos proposto pela General Motors 70 anos
antes pareciam insuficientes diante da mudança de paradigma de gestão e
diante da capacidade de processamento de informações disponível na
maioria das empresas.
Não obstante, as ferramentas de TI de apoio à gestão de negócio
começavam a ser utilizadas e ainda não havia uma experiência concreta em
relação às informações de negócio que realmente tinham importância na
tomada de decisão.
Tanto a tecnologia da informação estava sendo modificada pelo negócio,
como o negócio estava sendo modificado pela tecnologia da informação.
Era a época da gestão da informação - conceitos de contabilidade, como
gerenciamento de custos de uma produção estavam se modificando para
ajudar na gestão do negócio e não somente no controle de custos produtivo.
O controle de custos produtivo tradicional media o custo como a soma dos
custos de cada uma das etapas do processo produtivo. Assim o custo
medido aqui é o custo de realizar uma tarefa. Nesse modelo não há um
questionamento se determinada operação é realmente necessária para o
processo produtivo, ou ainda, se tal operação deve ser realizada na ordem
proposta.
Numa outra linha emergente vinha o controle de custos baseado em
atividades – a diferença do controle de custos tradicional é que este controle
leva em conta tanto os aspectos positivos da cadeia produtiva (custo do
insumo, custo da máquina funcionando, custo do processo) como os
aspectos negativos (custo da máquina parada, custo da mudança do
processo) e incorpora também a análise de processo, a qualidade, o valor.

Ou seja, o esse controle mede também os resultados finais da cadeia
produtiva.
Nas empresas de serviço o custo é único - o custo total do sistema - pois o
que está sendo medido não é a sequencia de operações, e sim o valor o
resultado final; e não necessariamente há uma supressão do capital
humano ou economia de esforço na geração de um serviço; muitas vezes é
necessário um investimento ainda maior no capital humano especializado
para se ter um serviço final com menor custo. Bancos, hospitais, escolas,
empresas de serviço em geral, tinham disponíveis finalmente uma métrica
de custos mais aderente aos seus negócios graças a esses novos
conceitos.
Dentro da abrangência de nosso estudo podemos sistematizar a área de TI
como uma área de serviços de uma empresa; e podemos pensar que
somente nesse momento é que os custos puderam ser controlados mais
apropriadamente. No entanto, o controle de custos é uma condição sine qua
non de qualquer negócio; ou seja, este controle por si só não agrega valor
adicional ao negócio fim de uma empresa.
O controle de custo foi expandido ultrapassando as fronteiras da empresa;
chegando a controlar custos do holding, da cadeia econômica, incluindo
fornecedores e distribuidores. Grandes exemplos disso são a Coca-Cola, a
Toyota - o controle da cadeia como um todo permite processos mais
enxutos, custos mais reduzidos. E com o crescimento das parcerias entre as
empresas, moldado por uma real globalização dos negócios, esse modelo
de custeio passa a ser traduzido em vantagem competitiva.
1.1. Informações relevantes para o negócio
Em meio à quebra do paradigma de gestão, existem duas polaridades que
delimitam as linhas de condução do negócio.
A tradicional norteia sua base de controle e medição em informações
essencialmente financeiras. Para os stackholders essa visão financeira se
completa em si mesma. Porém este parece um sistema de avaliação

limitado e hermeticamente fechado diante do dono do negócio; pois mais do
que ter lucro, a empresa deveria gerar algum tipo de valor para a sociedade.
Outra linha de conduta de gestão vinha contrapor a tradicional com a
seguinte premissa: se houver excelência nos processos internos da
empresa - ou seja, a implantação da qualidade total - o controle de custos e
consequentemente o lucro, seria um resultado direto. Mas nós sabemos que
o mercado não funciona dessa maneira, existem outras variáveis que
podem atacar justamente essa premissa. Podemos considerar como
exemplo hipotético e histórico a fabricação da máquina de escrever. Ora,
por mais que tivesse havido excelência no processo de manufatura de uma
máquina de escrever, o mercado estava mudando sua necessidade e não
havia condições de sustentar o lucro diante dessas novas situações
mercadológicas – “Companhias tem vantagem competitiva sustentável
quando produzem produtos/sistemas de entrega com atributos
correspondentes ao critério chave para a maioria dos clientes no mercado
alvo”. (Hall, 1992, p.1, tradução livre do inglês).
Pensando em termos de gestão e dos tipos de informações que são
realmente importantes para o negócio, Drucker classificou-as da seguinte
maneira:
a. Informações básicas - são os tradicionais controles de fluxo de caixa
e projeção da liquidez, o controle de estoque, valores a receber,
situação das vendas. São informações que mostram como está a
empresa no presente momento - se essas informações estão fora do
nível esperado, então a empresa não se encontra em boa saúde.
Porém se estas informações estão dentro dos padrões, esta
informação por si só não nos fornece maiores informações além da
saúde atual da empresa;
b. Informações de produtividade - as principais ferramentas são o
Economic Value Added (EVA), que é o valor agregado de um
recurso, processo ou atividade na produção; e Benchmarking, que
compara o desempenho entre dois sistemas, usualmente falando de
empresas diferentes, ou da empresa e do mercado, no intuito de

melhorar o seu processo. Quando bem aplicadas, controlam, medem
e propõe mudanças no processo produtivo de uma empresa.
c. Informações de competência - essas informações deveriam medir o
mercado e serem capazes de responder quais competências são as
que fazem uma empresa líder. Também deveriam trazer informações
se as competências de uma empresa estão fortalecendo ou
enfraquecendo. São informações que devem registrar a capacidade
de inovação da empresa e compará-la ao mercado;
d. Informações de alocação de recursos - são informações de controle
de recursos escassos: apropriação de capital e pessoas. É
necessário medir o processo de apropriação de capital contra as
expectativas de retorno, os sucesso e falhas do emprego do capital,
de maneira a medir a eficiência e a projeção da escassez do capital.
A alocação de pessoas pode ser comparada a apropriação de capital,
no sentido que deve ter sua eficiência medida bem como o seu
propósito pensado. As informações sobre eficiência, remanejamento,
projeções é que vão dar sustento ao negócio.
Mas as principais informações sobre gestão estratégica de um negócio não
estão apenas nesses quatro tipos de informações; ao contrário, elas são
geradas fora da empresa e muitas vezes fora do mercado: são informações
de regulamentação governamental, são informações de avanços
tecnológicos, de legislação, de canais de distribuição, de propriedade
intelectual. Todas essas informações ainda dependem da perspicácia do
executivo em fazer as perguntas certas e alimentar esses sistemas de
informação para que as decisões estratégicas estejam baseadas num
contexto mais abrangente e claro.
Os parâmetros econômicos evoluíram, mas a informação evoluiu, as
decisões estão mudando de acordo com as informações, e gerando novas
informações e resultados que alimentarão o ciclo. Como Drucker (1995)
finaliza: “Esse novo enfoque define um negócio como uma organização que
cria valor e gera riqueza”.

2. O SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD
Outra ideia vinha nascendo: O Balanced Scorecard. Kaplan e Norton em
1992 publicaram na HBR um artigo que ganharia força na disciplina de
gestão. Eles haviam criado um sistema que permitia responder as principais
perguntas sobre gestão de uma empresa sob diversas perspectivas.
Kaplan e Norton como consultores haviam percebido que a disciplina de
gestão de negócio possuía teorias e práticas que se esmeravam em criar
índices financeiros para controle do negócio. O mercado tinha sua
percepção focada nesses indicadores. No entanto a prática e alguns casos
haviam mostrado que essa maneira de gerir a empresa era sujeita a falhas.
Como já citamos havia duas tendências em vogue: a clássica com as
tradicionais medidas financeiras e seu movimento oposto que propunha o
foco total no ciclo de vida dos produtos, na medição da qualidade e do
desempenho do processo.
Kaplan e Norton chegaram a um lugar comum dessas duas perspectivas
quando segmentaram o valor do negócio de acordo com quem está olhando
para a empresa. O método propunha dividir o negocio em quatro
perspectivas, a financeira, a dos clientes, a interna e a de inovação; cada
qual endereçando perguntas e respostas diferentes de acordo com o público
alvo.
Equivalentemente a um avião onde os pilotos têm um painel de medidas de
vários tipos e tem que tomar decisões baseadas nesses instrumentos, o
balanced scorecard seria um painel de medidas essenciais que deve nortear
todas as decisões de uma empresa.

2.1. Perspectivas do BSC
Um negócio entrega algum tipo de valor dependendo da perspectiva que ele
é examinado.
Se o cliente está olhando o negócio ele precisa perceber que o produto ou
serviço oferecido está dentro dos padrões de qualidade, dentro do tempo de
entrega, no custo, na completude e desempenho que ele espera.
Por outro lado, dentro da visão interna da empresa, a atenção se dirige ao
processo de produção ou ao atendimento ao cliente, – este é adequado? –
e as decisões diárias – estão bem endereçadas? – ou ainda, a comunicação
intraempresarial – é eficiente? – é bem formatada?
Sob a ótica do futuro e do progresso do negócio, a empresa como um todo
tem que perceber suas capacidades, seu poder de inovação e aderência às
necessidades futuras do cliente. É necessário certificar-se que os próximos
passos a serem tomados estão adequados ao mercado, que a empresa é
ágil e flexível o suficiente para adequar-se às novas necessidades do
cliente, e ainda, se ela está condizente com as futuras normas
regulamentadoras do país.
Se o stakeholder olhar o negócio, ele precisa perceber se o seu
investimento está saudável: se está sendo maximizado tendo menos custos
e mais lucros.
Se olharmos mais cuidadosamente, Kaplan e Norton estão juntando
panoramas de curto (perspectivas financeira e de clientes) e de longo prazo
(perspectivas internas e de inovação); salientando o equilíbrio entre as
forças que devem impulsionar o progresso de uma empresa. Há uma noção
temporal dentro do BSC: além de dar uma visão mais coesa, mostrando o
resultado de decisões já tomadas (perspectiva financeira), o BSC traz a tona
o que está sendo trabalhado no presente (perspectiva interna e do cliente) e
também correlaciona àquilo que está sendo proposto para o futuro
(perspectiva de inovação/aprendizagem).
O que foi proposto pelos autores ainda encapsula outro tipo de leitura: as
perspectivas financeiras e de cliente são medidas de desempenho internas

e as perspectivas de processo e de inovação são medidas de desempenho
externas.
2.2. Ferramenta de Gestão
A proposta do Balanced Scorecard é limitar a quantidade de indicadores
para aqueles que realmente importam para o negócio. Como ferramenta de
gestão, o BSC é muito mais do que a simples implementação de Key
Performance Indicator (KPIs) de uma empresa - os KPIs escolhidos para
medir o negócio, precisam estar alinhados e balanceados com a estratégia
da empresa.
Devido ao dinamismo mercadológico, a sobrevivência de um negócio requer
uma grande flexibilidade e capacidade de adaptação em todos os níveis
hierárquicos (Nagel e Rigatuso, 2003) e de acordo com a proposta original
da construção do BSC, este não pode estar aplicado a um único
departamento e nem mesmo ser construído desagregadamente: a sua
implementação deve ser top-down.
A partir de como é pensada a estratégia de uma empresa, é derivado o
mapa estratégico do BSC. A sua implementação acaba traduzindo o nível
estratégico da empresa, em níveis mais palpáveis, mensuráveis – o que não
se mede não pode ser gerido (Kaplan e Norton, 1992) e depois de
construído, o mapa se torna ferramenta de comunicação da estratégia até
os níveis operacionais da empresa. A empresa como um todo se torna
alinhada aos objetivos do negócio. Mais que isso, cria-se uma sinergia entre
as unidades de negócio da empresa, compartilham-se e gerenciam-se
recursos financeiros, humanos, físicos – como é proposto por Drucker.
Para cumprir o plano estratégico de uma empresa, o BSC incorporou
objetivos, indicadores, metas e ações.
 Objetivos: a partir das quatro perspectivas, são formuladas
proposições que traduzem a estratégia da empresa. A correlação
entre esses objetivos formará o mapa estratégico da empresa.

 Indicadores: a partir das proposições, são construídas métricas que
acompanham a estratégia.
 Meta: são os valores quantitativos que vão indicar o sucesso ou não
da estratégia
 Ações: são projetos que visam por em prática ou ainda corrigir o
rumo da estratégia.
Apesar da implantação do BSC em uma empresa ser considerada um
projeto, ou seja, tem começo, meio e fim, a estratégia de uma empresa é
um organismo vivo, requer avaliações periódicas, requer mudanças de
paradigmas - para Kaplan e Norton o BSC transforma a estratégia é um
processo contínuo.
3. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE TI – CUSTOS E INVESTIMENTO
Os computadores nasceram com o objetivo de automatizar processos
manuais, fazendo com que esses fossem mais precisos e mais rápidos. As
empresas rapidamente incorporaram computadores nas suas locações, os
processos foram cada vez mais automatizados; hoje quase todo negócio
utiliza computador; a maioria dos processos e operação da empresa está
embasada em: computadores, sistemas, em troca de informação, em
modelos eficientes de integração com fornecedores, clientes, e
concorrentes.
A área de TI dentro das empresas sempre teve sua participação
questionada. Se por um lado o negócio não vive mais sem o suporte da
área de TI, esse mesmo negócio se esforça para diminuir custos e aumentar
lucros. É uma tensão entre a área de TI e a área de negócio que se faz
sempre presente. Algumas empresas percebem o valor do investimento em
áreas de tecnologia e inovação e traçam sua perspectiva futura por esse
caminho - o grande exemplo é a Amazon - que gasta com pesquisa e
algoritmos de personalização de ofertas. Mas mesmo as empresas que tem

esse alto nível de inovação, onde a área de TI faz uma parte essencial do
negócio, tem que ser excelente no controle de custos e qualidade.
O eterno dilema - a área de TI é custo ou investimento vem à tona.
Inúmeros especialistas têm dados seus pareceres e sempre divergentes.
Recentemente o especialista Lauretti (2012) afirmou mais uma vez que a
área de TI é custo já que: "Custos são todos os gastos necessários para
criar, produzir ou comercializar produtos e serviços da empresa.”.
Se geralmente a área de TI dentro de uma corporação é considerada como
uma área de suporte, que, via de regra, fornece o hardware e os meios para
o negócio ser viabilizado; ou seja, o que a empresa comercializa não é
diretamente nenhum produto da área de TI, então podemos concordar com
o Lauretti (2012) que afirma "gastos em TI são custos sim, assim como
qualquer gasto que seja necessário para criar, produzir ou comercializar os
produtos.”.
Mas mesmo quando a área de TI não é participante direta dos produtos
finais de uma empresa, qual é então a sua participação na empresa?
Lauretti (2012) questiona capciosamente "(...) A pergunta então deveria ser:
TI cria valor para a empresa? É claro, é indiscutível, porque sem estes
gastos a empresa não cria novos produtos, não produz, nem vende.
Portanto, a questão não é discutir simplesmente os custos de TI, mas a sua
contribuição para a criação de valor, ou seja, como estes custos contribuem
para a elaboração e comercialização dos produtos, já que incidir em custos
é uma condição necessária para criar valor.”.
Chegamos ao consenso então que a área de TI deveria criar valor para a
empresa. É intrínseco da área de TI ser custodiante de todos os ativos de
informação de uma empresa; e isso por si só já cria valor para uma
empresa: um valor potencial, que está no nível operacional de uma
empresa. Mas como trabalhar esses dados para que efetivamente eles se
tornem informações estratégicas de negócio e que realmente criam valor
para a corporação?
Paralelamente pensando em onde aplicar as verbas destinadas a TI, surge
outra grande incógnita: como decidir em quais tecnologias, conceitos,

frameworks, que a área de TI dispõe para investir? Afinal, existem
disponível no mercado várias soluções de TI que prometem bons retornos à
área de negócio como sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Business Inteligence (BI). É
necessário um mecanismo, ou mesmo um framework que alinhe os projetos
de TI com as metas corporativas.
Para Gold (2012) há uma diferenciação entre área de TI e a disciplina de TI;
a área de TI de uma empresa deveria propor valores finais a empresa,
impulsionando o negócio para um negócio rentável e valorado. Já a
disciplina de TI é que cumpre o papel de pesquisa e é responsável por criar
frameworks, tecnologias e soluções que se aplicadas trarão bons resultados
ao negócio.
4. A ÁREA DE TI E SEU ALINHAMENTO COM O NEGÓCIO
A relação de tensão entre as áreas de negócio e a área de IT sempre foi um
fator presente historicamente falando. De acordo com Gold (2002), os
gerentes das áreas de negócio geralmente entendem que a área de TI
consome recursos financeiros preciosos e precisam ter certeza que os
serviços oferecidos por essas áreas têm um custo competitivo. Já os
gerentes das áreas de TI enxergam que precisam entregar serviços de TI
confiáveis, de alta qualidade e com o menor custo possível.
Nesse cenário os gerentes de TI passaram a focar em custo e qualidade e
algumas empresas chegaram a terceirizar a área de TI para cortar custos.
Em 2004, Gold em sua experiência como consultor na implantação do BSC
percebeu que em geral, não havia equilíbrio na área de TI entre custo e
qualidade e agilidade e inovação e declarou três princípios universais:
I. A execução da estratégia não pode ser realizada sem a tecnologia da
informação;
II. A demanda pela tecnologia da informação sempre excede sua
capacidade de entrega;

III. O corte em gastos com tecnologia da informação pode prejudicar o
desenvolvimento do negócio.
Esses fenômenos foram observados em várias organizações; mas existiam
também diferentes estágios da área de TI no que se referiam as estratégias
de negócio. Quatro autores traçaram seus pareceres quanto à maturidade
das áreas de TI dentro do negócio.
Gold (2002, 2012), cruzou as principais perspectivas do Balanced Scorecard
com os estágios da área de TI e mapeou as suas características, segundo o
quadro abaixo:
Figura 1 – Estágios evolutivos no desenvolvimento da área de TI
Fonte: (GOLD , 2002, p.22).
Em geral as empresas precisam evoluir sua área de TI paulatinamente.
Primeiramente as áreas de TI devem ser competentes em gerir custos e
qualidade (estágio defensivo) para então aperfeiçoar processo e atender
demandas de serviços de TI (estágio reativo); então quando o foco não é
mais qualidade e custos, as áreas de TI devem começar a contribuir com
soluções inovadoras e ágeis fornecendo algum tipo de suporte para a
estratégia (estágio responsivo). Nesse estágio começam a se estabelecer
parcerias entre a área de TI e as unidades de negócio para um propósito
comum que é agregar valor ao futuro do negócio. Finalmente quando a área

de TI está totalmente inserida no planejamento estratégico da empresa, ela
passa a ser uma área da estratégia da empresa, podendo responder
sozinha pela estratégia quando questionada (estágio focado na estratégia).
Em geral evoluem conforme o quadro acima passando por defensivas,
reativas, responsivas e focadas na estratégia, mas esse não é um processo
linear, então alguns pontos da área de TI podem estar em mais de uma fase
ao mesmo tempo. Podem existir áreas de negócio ainda demandando suas
necessidades diretamente a área de TI, o que caracterizaria um estágio
defensivo, e por outro lado pode haver uma cobertura eficiente da área de
TI no que se refere à implantação de um sistema ERP.
Atualmente percebemos que o maior número de empresas está no estágio
de desenvolvimento reativo-responsivo; mesmo assim Gold (2012, p. 46,
tradução livre do inglês) incentiva ter como principal objetivo da área de TI
ser focada a estratégia: “Uma verdadeira área de IT focada em estratégia é
vista por todos os investidores como competente em gerenciamento de
custo e qualidade, responsiva na estratégia da unidade de negócio, e capaz
de antecipar, identificar e propor novas aplicações tecnológicas que
evoluem a proposição de valor da empresa. No centro da liderança de
soluções tecnológicas, a área de TI focada na estratégia é reconhecida
como um parceiro de pleno direito na formulação e execução da estratégia
da empresa. Poucas áreas de TI focadas na estratégia existem; este é o
ideal que as áreas de TI progressivas aspiram.”.
Outros três autores - Buchta, Eul e Schulte-Croonenberg (2009) - analisaram
a área de TI dentro das empresas quanto ao seu alinhamento com o
negócio e dividiram em quatro grupos.
 TI como direcionador de custos: a área de TI é vista como um
consumidor de recursos que poderiam estar sendo direcionados ao
negócio real da empresa. Assim, todos os esforços são para diminuir
gastos com TI. A política é manter a infraestrutura de TI funcionando
com o mínimo necessário até mesmo em termos de manutenções.
Não há investimento em novas tecnologias e a área de TI não atua
nos objetivos da empresa em longo prazo;

 Otimizando os processos de negócio com a área de TI: o gestor
de um negócio, nesse estágio, vê a área de TI como meio de otimizar
custos com processos operacionais e produtivos. A TI nesse caso dá
suporte a estratégia da corporação, reduzindo custos, garantindo a
qualidade, mas não contribui ativamente para a estratégia da
corporação;
 Garantindo e aumentando as vendas com a área de TI: a área de
TI está voltada ao objetivo final do negócio, o cliente. A TI tem custos
altos, porém trazem inúmeros benefícios como a integração da
empresa através da cadeia de valor, aumento do valor do cliente; e
ela está diretamente inserida na estratégia da empresa;
 Desenvolvendo novas áreas de negócio com a TI: nesse estágio a
área de TI não só contribui para o desenvolvimento de novos
produtos, como melhora produtos existentes, agrega serviços ao
produto. Novas possibilidades são descobertas junto à área de TI e
isso pode mudar tanto a empresa como o mercado como um todo. A
estratégia da empresa aqui está fortemente acoplada com a área de
TI.
Percebemos que apesar de serem de autores diferentes, as classificações
da área de TI segundo a sua contribuição com o negócio são praticamente
as mesmas. Mas, se de fato, a recomendação dos autores é atingir o último
estágio evolutivo, onde a TI desenvolve o negócio junto com a área de
negócios, como fazer isso?
O ponto de partida é o desenvolvimento do Balanced Scorecard para a área
de TI.
5. O BALANCED SCORECARD PARA A ÁREA DE TI
O Balanced Scorecard propõe seus desdobramentos para cada uma das
áreas da empresa. Gold (2002, 2012), com seus anos de consultoria sugere
como um ponto de partida um mapa estratégico inicial para a área de TI e
explica seu alinhamento com a área de negócio. O principal objetivo deste

mapa é ser um ponto de partida equilibrado para que a área de TI não se
perca em ações e demandas que não trarão retorno ao negócio.
Figura 2 – Modelo de mapa estratégico da área de TI
Fonte: (GOLD, 2002, p.23).
Na perspectiva financeira a área de TI deveria acompanhar o que está no
mapa da empresa como um todo, ou seja, a TI deveria acompanhar os
resultados empresariais. O uso dos recursos de TI deveriam ser otimizados
e não simplesmente reduzidos, de maneira a prover o melhor
custo/benefício e criar valor para o negócio.
Na perspectiva do cliente, há um balanço entre competência e contribuição.
Como o principal cliente é a área de negócio, é necessário atender as
expectativas do cliente – qualidade do serviço de TI e custo competitivo;
enquanto maximiza o processo produtivo e agrega valor ao negócio.
Dentro a perspectiva interna há três divisões:

 a de Excelência Operacional que é derivada da perspectiva do cliente
quanto a competência, ou seja, é o compromisso da TI de novo em
qualidade e custos competitivos, adicionada a centralização da área
de TI para que haja escalabilidade econômica com a otimização de
recursos e a padronização dos processos e atendimentos;
 a da Aliança da Unidade de negócio, onde a TI se empenha em
otimizar seus processos, atender em prazos acordados e dar suporte
adequado aos usuários finais e conjuntamente compreender mais
profundamente os processos de negócio para então contribuir
estrategicamente para o negócio.
 a da Soluções de Liderança que precisa ter como base o
conhecimento da área de negócio para propor soluções e que
incorpora as tendências inovação tecnológica proativamente. Quando
a área de TI atinge esse estágio ela também atinge o grau de
maturidade de ser orientada a valor.
A área humana para a TI também deve ser valorizada com a retenção de
talentos e o investimento na formação de pessoal capacitado
tecnologicamente, em pessoas com capacidade de inovação,
desenvolvendo carreiras promissoras.
Outro benefício do mapa inicial é derivar quase que diretamente alguns
KPIs e planos de ação comumente desenvolvidos pelas áreas de TI do
mercado, mas todo mapa BSC precisa ser personalizados para cada tipo de
negócio. O mapa ainda não desenvolve questões mais amplas como avaliar
e medir o valor da informação que são valores intrínsecos e intangíveis da
área de TI.
6. QUESTIONAMENTOS SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO BSC NA
TI
O BSC é um mapa de acompanhamento estratégico que norteia as ações
dentro de uma empresa; e na implantação de tal metodologia o corpo

diretivo e a área de gestão deveriam rever todos os aspectos da cadeia
produtiva e envolver seus recursos humanos operacionais, comunicando a
estratégia amplamente e projetando planos de ações para esta se cumprir.
A empresa deve ter capacidade de cumprir projetar e de cumprir ações de
mudança em cada um dos pontos propostos para o mapa estratégico.
Faremos algumas analogias da implantação do BSC inicial para a área de
TI proposto por Gold (2001, 2002, 2012) no que se refere à proposição de
ações e medidas teóricas.
Tomemos como exercício o seguinte cenário: no cumprimento da meta em
excelência em custos dentro da visão de resultados empresariais, a área de
TI poderia ter como projeto a implantação de um sistema de leasing de seu
parque de máquinas e ter recursos de manutenção reduzidos. Podemos
dividir esse projeto em duas fases: a fase de implantação e a fase contínua
para a empresa. Os custos de implantação são aqueles previstos em
contrato adicionados de: as horas-homens envolvidas em cada processo de
troca de estação de trabalho; o custo do descarte apropriado das máquinas
antigas; o custo suprimido dos técnicos que faziam o suporte ao cenário
antigo. Já o custo para a fase contínua deve ser o custo do atendimento de
help-desk pela empresa parceira (este pode ser resumido pelo custo do
contrato). Face ao cenário proposto, podemos perceber que temos medidas
suficientes e palpáveis para avaliar se a meta de gerenciamento de custos
será atingida. Isso é possível porque as medidas descritas aqui são
essencialmente valores monetários e esse tipo de métrica é relativamente
fácil de obter em qualquer parte da organização e em qualquer do projeto.
Faremos agora outro exercício em outra perspectiva do BSC proposto, mais
precisamente sob o objetivo estratégico de aumentar a produtividade da
unidade de negócio. Na área de TI um meio comum de aumentar a
produtividade do negócio é automatizar uma parte do processo do negócio.
Se isso se der com a implantação de um software podemos montar dois
cenários possíveis. O software poderá ser adquirido ou construído. Supondo
o software adquirido, a avaliação de custos será similar à implantação do
leasing de estações de trabalho descrito anteriormente: na primeira fase

serão considerados custos de implantação do software na infraestrutura da
empresa e os custos homem-hora envolvidos no treinamento do uso do
software. Na fase contínua, serão considerados custos de manutenções
corretivas do software e talvez custos de manutenções evolutivas. No
cenário da construção de software temos os mesmos cômputos anteriores
acrescidos do valor da construção do software que pode ser medido de
maneira simplificada como os custos homem-hora para a construção do
aplicativo. Até então temos muitas similaridades com o nosso primeiro
exercício do leasing dos computadores. Chegamos facilmente em algumas
métricas financeiras que nos indicam o sucesso ou fracasso do projeto de
automatização. Vamos analisar mais detalhadamente esse ponto: os custos
aqui valorados são somente da implantação e continuidade do aplicativo na
carteira de aplicativos na área de TI. Porém nada está sendo medido no que
se refere ao processo que foi automatizado. Algumas perguntas ficam sem
ser respondidas: qual o valor do processo de negócio antes de ser
automatizado? Qual o seu valor após a automatização? O processo no seu
cerne foi modificado com a automatização pela área de TI? Passou a ser
mais eficiente? O quanto? Qual o valor do negócio depois da
automatização? Ou seja, diante de todas essas perguntas podemos resumir
em: houve proposição de valor tangível ou intangível que agregou ao
negócio fim da empresa?
Entramos aqui numa questão que sempre é presente nas mentes dos
gestores do negócio – como medir aquilo que é intangível; como mensurar
seu valor? No nosso exercício anterior ao trocar o processo manual por um
processo automatizado poderá haver uma percepção comum, das pessoas
que trabalham diretamente com a parte afetada, de que a qualidade de
trabalho pode ter melhorado; ou mesmo que houve uma melhora da
qualidade do resultado, ou ainda que com a troca, houve uma inovação que
trará algum tipo de benefício. Mas em geral, quando estamos falando de
qualidade e inovação, não temos um senso comum, ou mesmo uma
metodologia amplamente conhecida que valore esses benefícios.

6.1. Medição de Intangíveis
A temática de como medir algo intangível tem sido motivo de pesquisa e de
livros e artigos. Hubbard (2010) consolidou uma metodologia em que propõe
uma série de táticas para a medição de coisas intangíveis.
Segundo a proposta, tudo pode ser medido; e em muitos casos o processo
de medição não precisa ser tão complexo e nem tão preciso. Se feito por
processos empíricos assume-se que um certo desvio já será contabilizado.
O importante para esse tipo de medida empírica é reduzir a incerteza no
caso de uma decisão de negócio – “Este ponto de vista da “redução da
incerteza’’ é o que é crítico para o negócio. Grandes decisões feitas sob um
estado de incerteza - como se aprova ou não projetos de TI de grandes
dimensões ou se aprova ou não o desenvolvimento de novos produtos -
podem ser feitas melhor, mesmo que apenas ligeiramente, ao reduzir a
incerteza. Tal redução da incerteza pode valer milhões”. Hubbard (2010,
p.22, tradução livre do inglês).
Quando tal afirmação é feita ao mesmo tempo em que estamos abrindo o
espectro do conceito do que é medir, também estamos criando uma nova
cultura que deve ser desenvolvida dentro de uma empresa.
Somente quando os gestores perceberem qual o impacto dessa análise no
valor de retorno do negócio é que começarão a investir no computo de
valores intangíveis.

CONCLUSÃO
Passamos por vários vieses interdisciplinares; o caminho de nossa pesquisa
percorreu os meandros da gestão, discutiu a evolução histórica da área de
TI, e deu foco na proposta mais legítima para a área de TI gerar valor ao
negócio: transformar a área de TI em um ativo estratégico.
As áreas de serviço sempre estiveram atrás das organizações como áreas
de suporte ao negócio; as suas verbas eram controladas, o seu resultado
questionado; elas estavam ali por necessidade, mas o seu valor operacional
não existia. A evolução da tecnologia teve um papel importante para a
mudança de paradigma: o mercado começou a se comportar diferente –
chegou a era das empresas do tipo ponto-com. Saímos do comércio
eletrônico business-to-business para o business-to-consumer.
Fronteiras de gestão se alargaram, o controle da contabilidade passou a
considerar as informações de fornecedores, de empresas de distribuição, de
logística – tudo isso para obter um produto de custo ainda mais competitivo.
A área de TI mudou o seu papel, não era uma simples automatização
processual, passou a ser custodiante de informações essenciais ao negócio.
O volume de transações computadas durantes décadas saiu da medida de
Gigabytes para Terabytes. Novas tecnologias, frameworks surgiram
propondo mais valor ao negócio. Mas ainda havia tensão entre a área de TI
e a área de negócios: o custo/benefício da área de TI ainda traz
questionamentos em muitas empresas.
Estudiosos cruzaram os valores potenciais que a área de TI oferecia e
poderia oferecer ao negócio e as classificaram em níveis de influência no
negócio: inicialmente como defensivas, as áreas de TI nesse nível tinham
seus recursos financeiros limitados, suas demandas vinham de diversas
fontes, e eram cobradas a cerca de custos e de qualidade de serviço.
Passando para o nível reativo, onde o processo era mais controlado; as
demandas vinham de fontes únicas e o controle de custos e qualidade era
excelente. No nível responsivo as áreas de TI propunham soluções mais
abrangentes ao negócio, incorporavam algumas evoluções tecnológicas, e

começavam a angariar parceiros na área de negócios. No último nível a
área de TI é parte da estratégia do negócio. Ela é capaz de gerar valor ao
negócio fim.
A área de TI da maioria das organizações ainda está longe dessa
maturidade gerencial e um longo caminho deve ser percorrido. A formação
de parcerias estreitas com a área de negócio é essencial. Deixam de existir
clientes demandantes de soluções pontuais; a própria TI no fim do processo
de transformação do seu cerne deverá poder tomar decisões pelo negócio,
com uma visão de futuro e inovação.
O Balanced Scorecard voltado para a área de serviços, mais precisamente
para a área de TI é o ponto de partida sugerido para esse caminho a ser
seguido. A sua concepção, no entanto, precisa começar através da alta
diretoria do negócio.
Não basta vontade para guiar as mudanças necessárias à área de TI, a
própria área precisa ultrapassar suas fronteiras, mudar a sua ideia de
controle de custos e de processos. "Até mesmo um excelente conjunto de
indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa.
Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos
específicos mensuráveis" (KAPLAN e NORTON, 1992, p. 23, tradução livre
do inglês).
Mesmo nas ações propostas no BSC da área de TI tem a sua valoração
questionada quando esbarra na questão maior de medição de intangíveis.
Mesmo com metodologias simples para dar valor a ativos intangíveis como
propõe Hubbard (2010) esta ainda não é uma cultura difundida nas
organizações e a extração dessas informações precisam ser mais práticas;
e talvez melhor amadurecidas. Como afirma Buchta, Eul e Schulte-
Croonenberg (2009) a área de TI depende do fornecimento de informações
de outras áreas de negócio sobre melhoria de processos, redução de custos
devido a eficiências das operações (por exemplo: melhoria da logística, do
gerenciamento do estoque), melhoria na qualidade da informação, no
aumento do potencial de vendas devido ao marketing conclusivo do CRM,
isto faz com que a área de TI não consiga medir sua eficiência e seu valor

independentemente das áreas de negócio. Isso gera um paradoxo: a área
de TI precisa provar seu valor para a área de negócio, mas para fazer isso,
precisa de informações das áreas de negócio e talvez o valor percebido
pelas áreas de negócio para a área de TI seja ainda um valor intangível,
ainda mais difícil de medir.
Percebemos também que não é possível estar preparado para um futuro se
nos basearmos em cenários estáticos. As ferramentas de gestão têm que
prever a dinamicidade do processo, dos negócios e a área de TI precisa
agregar valor no tempo correto. Precisa ter a capacidade de inovação
apesar do dinamismo da área de negócio fim de uma empresa.
Finalmente percebemos que o negócio evoluiu, e que não são tomadas
decisões baseadas unicamente em medidas financeiras, porém percebemos
que a área de TI no seu nível de maturidade nas organizações ainda tem
essencialmente seu valor baseado em medidas financeiras e essa mesma
revolução nos negócios percebida por Drucker em 1995 deverá chegar à
área de TI em algum momento para só então perceberemos o que Gold
(2012, p.51, tradução livre do inglês) prevê “Empresas cujos líderes
reconhecem que a TI deve evoluir de um prestador de serviços focado em
custo a um parceiro na criação de valor podem promover ativamente essa
evolução - e desfrutar de uma vantagem significativa na realização de seu
potencial de criação de valor”.

REFERÊNCIAS
DRUCKER, Peter Ferdinand. The Executives Truly Need. Boston, Harvard
Business Review, Janeiro 1995.
KAPLAN, Robert ; NORTON, David. The balanced scorecard : Measures that
drive performance. Boston, Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1992.
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Boston, Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1996.
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_____. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Boston, Harvard
Business School Review, Janeiro-Fevereiro 1996.
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Fevereiro 2006.
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30 mar. 2012.

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