MBA BUSINESS INTELLIGENCE – 14BI
A GERAÇÃO DE VALOR DE NEGÓCIO PELA ÁREA
DE TI
Patrícia Maura Angelini, 39103
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ABSTRACT
This article aims to rethink the IT field within organizations and its importance to the
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INTRODUÇÃO
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Ou seja, o esse controle mede também os resultados finais da cadeia
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e propõe mudanças no processo produtivo de uma empresa.
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2. O SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD
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1992 publicaram...
2.1. Perspectivas do BSC
Um negócio entrega algum tipo de valor dependendo da perspectiva que ele
é examinado.
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2.2. Ferramenta de Gestão
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 Indicadores: a partir das proposições, são construídas métricas que
acompanham a estratégia.
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disponível no mercado várias soluções de TI que promete...
III. O corte em gastos com tecnologia da informação pode prejudicar o
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passa a ser uma área da estratégia da empresa, ...
 Otimizando os processos de negócio com a área de TI: o gestor
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perca em ações e demandas que não trarão retorno a...
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CONCLUSÃO
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percorreu os meandros da gestão, disc...
começavam a angariar parceiros na área de negócios. No último nível a
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independentemente das áreas de negócio. Isso gera um paradoxo: a área
de TI precisa provar seu valor para a área de negóci...
REFERÊNCIAS
DRUCKER, Peter Ferdinand. The Executives Truly Need. Boston, Harvard
Business Review, Janeiro 1995.
KAPLAN, Ro...
BUCHTA, Dirk; EUL, Marcus; SCHULTE-CROONENBERG, Helmut. Strategic IT
Management: Increase value, control performance. 3a. ...
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  1. 1. MBA BUSINESS INTELLIGENCE – 14BI A GERAÇÃO DE VALOR DE NEGÓCIO PELA ÁREA DE TI Patrícia Maura Angelini, 39103 patricia.angelini@gmail.com Orientador: Roberto Celestino Pereira RESUMO Este artigo tem por objetivo repensar a área de TI dentro das organizações e sua importância para o negócio. O desenvolvimento da área de TI ao longo dos anos contrapondo com os novos conceitos de gestão empresarial servirão de ponto de apoio na nossa reflexão e nos darão base para alguns questionamentos. A atual aproximação da área de TI na relação mercadológica do negócio fim faz a proposta da metodologia Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, ser ainda mais interessante. Ao sair das metas mais palpáveis, mais financeiras e trazer valor aos ativos intangíveis teremos um ponto de partida para uma área que é essencialmente de serviços. Valeremos da experiência pragmática de Robert S. Gold sobre a implantação do Balanced Scorecard em empresas essencialmente de TI e traçaremos patamares alcançáveis para a área TI se tornar o que ela realmente se propõe – focada em estratégia e orientada a valor. Palavras-chave: TI orientada a valor, Estratégia, Balanced Scorecard, Planejamento
  2. 2. ABSTRACT This article aims to rethink the IT field within organizations and its importance to the business. The development of IT over years in contrast with the new concepts of business management will work as a foothold in our thinking and will give us some basis for questioning. The IT as a real actor in the business market makes the Balanced Scorecard methodology, by Kaplan and Norton, is even more interesting. Rising from the financial goals, and bringing value to intangible assets, we will have a starting point for an area that is essentially service. The pragmatic experience of Robert S. Gold on the implementation of the Balanced Scorecard mainly in IT companies help us achieving the true purpose of IT area - focused on strategy and value oriented. Keywords: IT Value-Oriented, Strategy, Balanced Scorecard, Planning.
  3. 3. INTRODUÇÃO Há décadas a área de TI vem evoluindo dentro das corporações; expandindo tanto em termos financeiros, como nos quesitos de inovação e suporte ao negócio. Sua expansão se deve tanto a evolução técnica que hoje incorpora dispositivos móveis e seus aplicativos, como também se deve ao suporte que a área oferece aos diversos tipos de negócios. Mas hoje início da segunda década do século 21, será que conseguimos fazer ideia de quanto valor a área de TI agrega ao negócio fim de uma empresa? Para analisar o valor de negócio gerado pela área de TI a pesquisa voltou os seus olhares para as metodologias de gestão empresarial. Foi necessária uma avaliação histórica, reconstruindo as bases evolutivas do que é valor e o que gera valor dentro das empresas. Seguiremos o papa Peter Drucker que nos dará uma visão geral, porém não menos profunda de conceitos de gestão, e seus aspectos práticos dentro da empresa. Veremos o nascimento do Balanced Scorecard (BSC) e a sua revolução estratégica como ferramenta de medida e de tomada de decisão sobre o negócio. Para nossa pesquisa destacaremos o BSC como metodologia sistemática que incorpora o valor dos ativos intangíveis de um negócio. Na prática voltaremos para a questão central do nosso objeto de estudo – a área de TI tem seus processos, ações, produtos voltados para o propósito final de uma empresa – e faremos um paralelo de como essas informações são alimentadas dentro da metodologia do BSC. Seguindo por outra linha paralela, examinaremos o relacionamento da área de TI com as áreas de negócio de uma empresa. Quatro grandes autores, Robert S. Gold e Dirk Buchta junto com Marcus Eul e com Helmut Schulte- Croonenberg, vão analisar a área de TI sob a ótica da maturidade empresarial e sob o grau de contribuição com o negócio. Partindo da premissa que: “À medida que as empresas em todo o mundo se transformam para a competição baseada na informação, a capacidade de explorar ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que a capacidade de construir e gerenciar ativos físicos” (KAPLAN e NORTON,
  4. 4. 1996, p. 67); o assunto de valoração dos ativos intangíveis de uma empresa será abordado mais minuciosamente através da análise do mapa estratégico da área de TI. O artigo propõe alguns questionamentos finais de forma a validar a questão inicial proposta e contextualizá-la no momento atual das empresas, além de refletir sobre a eficiência dos métodos conhecidos de valoração de ativos intangíveis.
  5. 5. 1. INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA A GESTÃO DE UMA EMPRESA No ano de 1995, Peter Drucker mostrou que as empresas estavam deixando de tomar decisões baseadas unicamente no aspecto econômico, pois o modelo de controle de custos proposto pela General Motors 70 anos antes pareciam insuficientes diante da mudança de paradigma de gestão e diante da capacidade de processamento de informações disponível na maioria das empresas. Não obstante, as ferramentas de TI de apoio à gestão de negócio começavam a ser utilizadas e ainda não havia uma experiência concreta em relação às informações de negócio que realmente tinham importância na tomada de decisão. Tanto a tecnologia da informação estava sendo modificada pelo negócio, como o negócio estava sendo modificado pela tecnologia da informação. Era a época da gestão da informação - conceitos de contabilidade, como gerenciamento de custos de uma produção estavam se modificando para ajudar na gestão do negócio e não somente no controle de custos produtivo. O controle de custos produtivo tradicional media o custo como a soma dos custos de cada uma das etapas do processo produtivo. Assim o custo medido aqui é o custo de realizar uma tarefa. Nesse modelo não há um questionamento se determinada operação é realmente necessária para o processo produtivo, ou ainda, se tal operação deve ser realizada na ordem proposta. Numa outra linha emergente vinha o controle de custos baseado em atividades – a diferença do controle de custos tradicional é que este controle leva em conta tanto os aspectos positivos da cadeia produtiva (custo do insumo, custo da máquina funcionando, custo do processo) como os aspectos negativos (custo da máquina parada, custo da mudança do processo) e incorpora também a análise de processo, a qualidade, o valor.
  6. 6. Ou seja, o esse controle mede também os resultados finais da cadeia produtiva. Nas empresas de serviço o custo é único - o custo total do sistema - pois o que está sendo medido não é a sequencia de operações, e sim o valor o resultado final; e não necessariamente há uma supressão do capital humano ou economia de esforço na geração de um serviço; muitas vezes é necessário um investimento ainda maior no capital humano especializado para se ter um serviço final com menor custo. Bancos, hospitais, escolas, empresas de serviço em geral, tinham disponíveis finalmente uma métrica de custos mais aderente aos seus negócios graças a esses novos conceitos. Dentro da abrangência de nosso estudo podemos sistematizar a área de TI como uma área de serviços de uma empresa; e podemos pensar que somente nesse momento é que os custos puderam ser controlados mais apropriadamente. No entanto, o controle de custos é uma condição sine qua non de qualquer negócio; ou seja, este controle por si só não agrega valor adicional ao negócio fim de uma empresa. O controle de custo foi expandido ultrapassando as fronteiras da empresa; chegando a controlar custos do holding, da cadeia econômica, incluindo fornecedores e distribuidores. Grandes exemplos disso são a Coca-Cola, a Toyota - o controle da cadeia como um todo permite processos mais enxutos, custos mais reduzidos. E com o crescimento das parcerias entre as empresas, moldado por uma real globalização dos negócios, esse modelo de custeio passa a ser traduzido em vantagem competitiva. 1.1. Informações relevantes para o negócio Em meio à quebra do paradigma de gestão, existem duas polaridades que delimitam as linhas de condução do negócio. A tradicional norteia sua base de controle e medição em informações essencialmente financeiras. Para os stackholders essa visão financeira se completa em si mesma. Porém este parece um sistema de avaliação
  7. 7. limitado e hermeticamente fechado diante do dono do negócio; pois mais do que ter lucro, a empresa deveria gerar algum tipo de valor para a sociedade. Outra linha de conduta de gestão vinha contrapor a tradicional com a seguinte premissa: se houver excelência nos processos internos da empresa - ou seja, a implantação da qualidade total - o controle de custos e consequentemente o lucro, seria um resultado direto. Mas nós sabemos que o mercado não funciona dessa maneira, existem outras variáveis que podem atacar justamente essa premissa. Podemos considerar como exemplo hipotético e histórico a fabricação da máquina de escrever. Ora, por mais que tivesse havido excelência no processo de manufatura de uma máquina de escrever, o mercado estava mudando sua necessidade e não havia condições de sustentar o lucro diante dessas novas situações mercadológicas – “Companhias tem vantagem competitiva sustentável quando produzem produtos/sistemas de entrega com atributos correspondentes ao critério chave para a maioria dos clientes no mercado alvo”. (Hall, 1992, p.1, tradução livre do inglês). Pensando em termos de gestão e dos tipos de informações que são realmente importantes para o negócio, Drucker classificou-as da seguinte maneira: a. Informações básicas - são os tradicionais controles de fluxo de caixa e projeção da liquidez, o controle de estoque, valores a receber, situação das vendas. São informações que mostram como está a empresa no presente momento - se essas informações estão fora do nível esperado, então a empresa não se encontra em boa saúde. Porém se estas informações estão dentro dos padrões, esta informação por si só não nos fornece maiores informações além da saúde atual da empresa; b. Informações de produtividade - as principais ferramentas são o Economic Value Added (EVA), que é o valor agregado de um recurso, processo ou atividade na produção; e Benchmarking, que compara o desempenho entre dois sistemas, usualmente falando de empresas diferentes, ou da empresa e do mercado, no intuito de
  8. 8. melhorar o seu processo. Quando bem aplicadas, controlam, medem e propõe mudanças no processo produtivo de uma empresa. c. Informações de competência - essas informações deveriam medir o mercado e serem capazes de responder quais competências são as que fazem uma empresa líder. Também deveriam trazer informações se as competências de uma empresa estão fortalecendo ou enfraquecendo. São informações que devem registrar a capacidade de inovação da empresa e compará-la ao mercado; d. Informações de alocação de recursos - são informações de controle de recursos escassos: apropriação de capital e pessoas. É necessário medir o processo de apropriação de capital contra as expectativas de retorno, os sucesso e falhas do emprego do capital, de maneira a medir a eficiência e a projeção da escassez do capital. A alocação de pessoas pode ser comparada a apropriação de capital, no sentido que deve ter sua eficiência medida bem como o seu propósito pensado. As informações sobre eficiência, remanejamento, projeções é que vão dar sustento ao negócio. Mas as principais informações sobre gestão estratégica de um negócio não estão apenas nesses quatro tipos de informações; ao contrário, elas são geradas fora da empresa e muitas vezes fora do mercado: são informações de regulamentação governamental, são informações de avanços tecnológicos, de legislação, de canais de distribuição, de propriedade intelectual. Todas essas informações ainda dependem da perspicácia do executivo em fazer as perguntas certas e alimentar esses sistemas de informação para que as decisões estratégicas estejam baseadas num contexto mais abrangente e claro. Os parâmetros econômicos evoluíram, mas a informação evoluiu, as decisões estão mudando de acordo com as informações, e gerando novas informações e resultados que alimentarão o ciclo. Como Drucker (1995) finaliza: “Esse novo enfoque define um negócio como uma organização que cria valor e gera riqueza”.
  9. 9. 2. O SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD Outra ideia vinha nascendo: O Balanced Scorecard. Kaplan e Norton em 1992 publicaram na HBR um artigo que ganharia força na disciplina de gestão. Eles haviam criado um sistema que permitia responder as principais perguntas sobre gestão de uma empresa sob diversas perspectivas. Kaplan e Norton como consultores haviam percebido que a disciplina de gestão de negócio possuía teorias e práticas que se esmeravam em criar índices financeiros para controle do negócio. O mercado tinha sua percepção focada nesses indicadores. No entanto a prática e alguns casos haviam mostrado que essa maneira de gerir a empresa era sujeita a falhas. Como já citamos havia duas tendências em vogue: a clássica com as tradicionais medidas financeiras e seu movimento oposto que propunha o foco total no ciclo de vida dos produtos, na medição da qualidade e do desempenho do processo. Kaplan e Norton chegaram a um lugar comum dessas duas perspectivas quando segmentaram o valor do negócio de acordo com quem está olhando para a empresa. O método propunha dividir o negocio em quatro perspectivas, a financeira, a dos clientes, a interna e a de inovação; cada qual endereçando perguntas e respostas diferentes de acordo com o público alvo. Equivalentemente a um avião onde os pilotos têm um painel de medidas de vários tipos e tem que tomar decisões baseadas nesses instrumentos, o balanced scorecard seria um painel de medidas essenciais que deve nortear todas as decisões de uma empresa.
  10. 10. 2.1. Perspectivas do BSC Um negócio entrega algum tipo de valor dependendo da perspectiva que ele é examinado. Se o cliente está olhando o negócio ele precisa perceber que o produto ou serviço oferecido está dentro dos padrões de qualidade, dentro do tempo de entrega, no custo, na completude e desempenho que ele espera. Por outro lado, dentro da visão interna da empresa, a atenção se dirige ao processo de produção ou ao atendimento ao cliente, – este é adequado? – e as decisões diárias – estão bem endereçadas? – ou ainda, a comunicação intraempresarial – é eficiente? – é bem formatada? Sob a ótica do futuro e do progresso do negócio, a empresa como um todo tem que perceber suas capacidades, seu poder de inovação e aderência às necessidades futuras do cliente. É necessário certificar-se que os próximos passos a serem tomados estão adequados ao mercado, que a empresa é ágil e flexível o suficiente para adequar-se às novas necessidades do cliente, e ainda, se ela está condizente com as futuras normas regulamentadoras do país. Se o stakeholder olhar o negócio, ele precisa perceber se o seu investimento está saudável: se está sendo maximizado tendo menos custos e mais lucros. Se olharmos mais cuidadosamente, Kaplan e Norton estão juntando panoramas de curto (perspectivas financeira e de clientes) e de longo prazo (perspectivas internas e de inovação); salientando o equilíbrio entre as forças que devem impulsionar o progresso de uma empresa. Há uma noção temporal dentro do BSC: além de dar uma visão mais coesa, mostrando o resultado de decisões já tomadas (perspectiva financeira), o BSC traz a tona o que está sendo trabalhado no presente (perspectiva interna e do cliente) e também correlaciona àquilo que está sendo proposto para o futuro (perspectiva de inovação/aprendizagem). O que foi proposto pelos autores ainda encapsula outro tipo de leitura: as perspectivas financeiras e de cliente são medidas de desempenho internas
  11. 11. e as perspectivas de processo e de inovação são medidas de desempenho externas. 2.2. Ferramenta de Gestão A proposta do Balanced Scorecard é limitar a quantidade de indicadores para aqueles que realmente importam para o negócio. Como ferramenta de gestão, o BSC é muito mais do que a simples implementação de Key Performance Indicator (KPIs) de uma empresa - os KPIs escolhidos para medir o negócio, precisam estar alinhados e balanceados com a estratégia da empresa. Devido ao dinamismo mercadológico, a sobrevivência de um negócio requer uma grande flexibilidade e capacidade de adaptação em todos os níveis hierárquicos (Nagel e Rigatuso, 2003) e de acordo com a proposta original da construção do BSC, este não pode estar aplicado a um único departamento e nem mesmo ser construído desagregadamente: a sua implementação deve ser top-down. A partir de como é pensada a estratégia de uma empresa, é derivado o mapa estratégico do BSC. A sua implementação acaba traduzindo o nível estratégico da empresa, em níveis mais palpáveis, mensuráveis – o que não se mede não pode ser gerido (Kaplan e Norton, 1992) e depois de construído, o mapa se torna ferramenta de comunicação da estratégia até os níveis operacionais da empresa. A empresa como um todo se torna alinhada aos objetivos do negócio. Mais que isso, cria-se uma sinergia entre as unidades de negócio da empresa, compartilham-se e gerenciam-se recursos financeiros, humanos, físicos – como é proposto por Drucker. Para cumprir o plano estratégico de uma empresa, o BSC incorporou objetivos, indicadores, metas e ações.  Objetivos: a partir das quatro perspectivas, são formuladas proposições que traduzem a estratégia da empresa. A correlação entre esses objetivos formará o mapa estratégico da empresa.
  12. 12.  Indicadores: a partir das proposições, são construídas métricas que acompanham a estratégia.  Meta: são os valores quantitativos que vão indicar o sucesso ou não da estratégia  Ações: são projetos que visam por em prática ou ainda corrigir o rumo da estratégia. Apesar da implantação do BSC em uma empresa ser considerada um projeto, ou seja, tem começo, meio e fim, a estratégia de uma empresa é um organismo vivo, requer avaliações periódicas, requer mudanças de paradigmas - para Kaplan e Norton o BSC transforma a estratégia é um processo contínuo. 3. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE TI – CUSTOS E INVESTIMENTO Os computadores nasceram com o objetivo de automatizar processos manuais, fazendo com que esses fossem mais precisos e mais rápidos. As empresas rapidamente incorporaram computadores nas suas locações, os processos foram cada vez mais automatizados; hoje quase todo negócio utiliza computador; a maioria dos processos e operação da empresa está embasada em: computadores, sistemas, em troca de informação, em modelos eficientes de integração com fornecedores, clientes, e concorrentes. A área de TI dentro das empresas sempre teve sua participação questionada. Se por um lado o negócio não vive mais sem o suporte da área de TI, esse mesmo negócio se esforça para diminuir custos e aumentar lucros. É uma tensão entre a área de TI e a área de negócio que se faz sempre presente. Algumas empresas percebem o valor do investimento em áreas de tecnologia e inovação e traçam sua perspectiva futura por esse caminho - o grande exemplo é a Amazon - que gasta com pesquisa e algoritmos de personalização de ofertas. Mas mesmo as empresas que tem
  13. 13. esse alto nível de inovação, onde a área de TI faz uma parte essencial do negócio, tem que ser excelente no controle de custos e qualidade. O eterno dilema - a área de TI é custo ou investimento vem à tona. Inúmeros especialistas têm dados seus pareceres e sempre divergentes. Recentemente o especialista Lauretti (2012) afirmou mais uma vez que a área de TI é custo já que: "Custos são todos os gastos necessários para criar, produzir ou comercializar produtos e serviços da empresa.”. Se geralmente a área de TI dentro de uma corporação é considerada como uma área de suporte, que, via de regra, fornece o hardware e os meios para o negócio ser viabilizado; ou seja, o que a empresa comercializa não é diretamente nenhum produto da área de TI, então podemos concordar com o Lauretti (2012) que afirma "gastos em TI são custos sim, assim como qualquer gasto que seja necessário para criar, produzir ou comercializar os produtos.”. Mas mesmo quando a área de TI não é participante direta dos produtos finais de uma empresa, qual é então a sua participação na empresa? Lauretti (2012) questiona capciosamente "(...) A pergunta então deveria ser: TI cria valor para a empresa? É claro, é indiscutível, porque sem estes gastos a empresa não cria novos produtos, não produz, nem vende. Portanto, a questão não é discutir simplesmente os custos de TI, mas a sua contribuição para a criação de valor, ou seja, como estes custos contribuem para a elaboração e comercialização dos produtos, já que incidir em custos é uma condição necessária para criar valor.”. Chegamos ao consenso então que a área de TI deveria criar valor para a empresa. É intrínseco da área de TI ser custodiante de todos os ativos de informação de uma empresa; e isso por si só já cria valor para uma empresa: um valor potencial, que está no nível operacional de uma empresa. Mas como trabalhar esses dados para que efetivamente eles se tornem informações estratégicas de negócio e que realmente criam valor para a corporação? Paralelamente pensando em onde aplicar as verbas destinadas a TI, surge outra grande incógnita: como decidir em quais tecnologias, conceitos,
  14. 14. frameworks, que a área de TI dispõe para investir? Afinal, existem disponível no mercado várias soluções de TI que prometem bons retornos à área de negócio como sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Business Inteligence (BI). É necessário um mecanismo, ou mesmo um framework que alinhe os projetos de TI com as metas corporativas. Para Gold (2012) há uma diferenciação entre área de TI e a disciplina de TI; a área de TI de uma empresa deveria propor valores finais a empresa, impulsionando o negócio para um negócio rentável e valorado. Já a disciplina de TI é que cumpre o papel de pesquisa e é responsável por criar frameworks, tecnologias e soluções que se aplicadas trarão bons resultados ao negócio. 4. A ÁREA DE TI E SEU ALINHAMENTO COM O NEGÓCIO A relação de tensão entre as áreas de negócio e a área de IT sempre foi um fator presente historicamente falando. De acordo com Gold (2002), os gerentes das áreas de negócio geralmente entendem que a área de TI consome recursos financeiros preciosos e precisam ter certeza que os serviços oferecidos por essas áreas têm um custo competitivo. Já os gerentes das áreas de TI enxergam que precisam entregar serviços de TI confiáveis, de alta qualidade e com o menor custo possível. Nesse cenário os gerentes de TI passaram a focar em custo e qualidade e algumas empresas chegaram a terceirizar a área de TI para cortar custos. Em 2004, Gold em sua experiência como consultor na implantação do BSC percebeu que em geral, não havia equilíbrio na área de TI entre custo e qualidade e agilidade e inovação e declarou três princípios universais: I. A execução da estratégia não pode ser realizada sem a tecnologia da informação; II. A demanda pela tecnologia da informação sempre excede sua capacidade de entrega;
  15. 15. III. O corte em gastos com tecnologia da informação pode prejudicar o desenvolvimento do negócio. Esses fenômenos foram observados em várias organizações; mas existiam também diferentes estágios da área de TI no que se referiam as estratégias de negócio. Quatro autores traçaram seus pareceres quanto à maturidade das áreas de TI dentro do negócio. Gold (2002, 2012), cruzou as principais perspectivas do Balanced Scorecard com os estágios da área de TI e mapeou as suas características, segundo o quadro abaixo: Figura 1 – Estágios evolutivos no desenvolvimento da área de TI Fonte: (GOLD , 2002, p.22). Em geral as empresas precisam evoluir sua área de TI paulatinamente. Primeiramente as áreas de TI devem ser competentes em gerir custos e qualidade (estágio defensivo) para então aperfeiçoar processo e atender demandas de serviços de TI (estágio reativo); então quando o foco não é mais qualidade e custos, as áreas de TI devem começar a contribuir com soluções inovadoras e ágeis fornecendo algum tipo de suporte para a estratégia (estágio responsivo). Nesse estágio começam a se estabelecer parcerias entre a área de TI e as unidades de negócio para um propósito comum que é agregar valor ao futuro do negócio. Finalmente quando a área
  16. 16. de TI está totalmente inserida no planejamento estratégico da empresa, ela passa a ser uma área da estratégia da empresa, podendo responder sozinha pela estratégia quando questionada (estágio focado na estratégia). Em geral evoluem conforme o quadro acima passando por defensivas, reativas, responsivas e focadas na estratégia, mas esse não é um processo linear, então alguns pontos da área de TI podem estar em mais de uma fase ao mesmo tempo. Podem existir áreas de negócio ainda demandando suas necessidades diretamente a área de TI, o que caracterizaria um estágio defensivo, e por outro lado pode haver uma cobertura eficiente da área de TI no que se refere à implantação de um sistema ERP. Atualmente percebemos que o maior número de empresas está no estágio de desenvolvimento reativo-responsivo; mesmo assim Gold (2012, p. 46, tradução livre do inglês) incentiva ter como principal objetivo da área de TI ser focada a estratégia: “Uma verdadeira área de IT focada em estratégia é vista por todos os investidores como competente em gerenciamento de custo e qualidade, responsiva na estratégia da unidade de negócio, e capaz de antecipar, identificar e propor novas aplicações tecnológicas que evoluem a proposição de valor da empresa. No centro da liderança de soluções tecnológicas, a área de TI focada na estratégia é reconhecida como um parceiro de pleno direito na formulação e execução da estratégia da empresa. Poucas áreas de TI focadas na estratégia existem; este é o ideal que as áreas de TI progressivas aspiram.”. Outros três autores - Buchta, Eul e Schulte-Croonenberg (2009) - analisaram a área de TI dentro das empresas quanto ao seu alinhamento com o negócio e dividiram em quatro grupos.  TI como direcionador de custos: a área de TI é vista como um consumidor de recursos que poderiam estar sendo direcionados ao negócio real da empresa. Assim, todos os esforços são para diminuir gastos com TI. A política é manter a infraestrutura de TI funcionando com o mínimo necessário até mesmo em termos de manutenções. Não há investimento em novas tecnologias e a área de TI não atua nos objetivos da empresa em longo prazo;
  17. 17.  Otimizando os processos de negócio com a área de TI: o gestor de um negócio, nesse estágio, vê a área de TI como meio de otimizar custos com processos operacionais e produtivos. A TI nesse caso dá suporte a estratégia da corporação, reduzindo custos, garantindo a qualidade, mas não contribui ativamente para a estratégia da corporação;  Garantindo e aumentando as vendas com a área de TI: a área de TI está voltada ao objetivo final do negócio, o cliente. A TI tem custos altos, porém trazem inúmeros benefícios como a integração da empresa através da cadeia de valor, aumento do valor do cliente; e ela está diretamente inserida na estratégia da empresa;  Desenvolvendo novas áreas de negócio com a TI: nesse estágio a área de TI não só contribui para o desenvolvimento de novos produtos, como melhora produtos existentes, agrega serviços ao produto. Novas possibilidades são descobertas junto à área de TI e isso pode mudar tanto a empresa como o mercado como um todo. A estratégia da empresa aqui está fortemente acoplada com a área de TI. Percebemos que apesar de serem de autores diferentes, as classificações da área de TI segundo a sua contribuição com o negócio são praticamente as mesmas. Mas, se de fato, a recomendação dos autores é atingir o último estágio evolutivo, onde a TI desenvolve o negócio junto com a área de negócios, como fazer isso? O ponto de partida é o desenvolvimento do Balanced Scorecard para a área de TI. 5. O BALANCED SCORECARD PARA A ÁREA DE TI O Balanced Scorecard propõe seus desdobramentos para cada uma das áreas da empresa. Gold (2002, 2012), com seus anos de consultoria sugere como um ponto de partida um mapa estratégico inicial para a área de TI e explica seu alinhamento com a área de negócio. O principal objetivo deste
  18. 18. mapa é ser um ponto de partida equilibrado para que a área de TI não se perca em ações e demandas que não trarão retorno ao negócio. Figura 2 – Modelo de mapa estratégico da área de TI Fonte: (GOLD, 2002, p.23). Na perspectiva financeira a área de TI deveria acompanhar o que está no mapa da empresa como um todo, ou seja, a TI deveria acompanhar os resultados empresariais. O uso dos recursos de TI deveriam ser otimizados e não simplesmente reduzidos, de maneira a prover o melhor custo/benefício e criar valor para o negócio. Na perspectiva do cliente, há um balanço entre competência e contribuição. Como o principal cliente é a área de negócio, é necessário atender as expectativas do cliente – qualidade do serviço de TI e custo competitivo; enquanto maximiza o processo produtivo e agrega valor ao negócio. Dentro a perspectiva interna há três divisões:
  19. 19.  a de Excelência Operacional que é derivada da perspectiva do cliente quanto a competência, ou seja, é o compromisso da TI de novo em qualidade e custos competitivos, adicionada a centralização da área de TI para que haja escalabilidade econômica com a otimização de recursos e a padronização dos processos e atendimentos;  a da Aliança da Unidade de negócio, onde a TI se empenha em otimizar seus processos, atender em prazos acordados e dar suporte adequado aos usuários finais e conjuntamente compreender mais profundamente os processos de negócio para então contribuir estrategicamente para o negócio.  a da Soluções de Liderança que precisa ter como base o conhecimento da área de negócio para propor soluções e que incorpora as tendências inovação tecnológica proativamente. Quando a área de TI atinge esse estágio ela também atinge o grau de maturidade de ser orientada a valor. A área humana para a TI também deve ser valorizada com a retenção de talentos e o investimento na formação de pessoal capacitado tecnologicamente, em pessoas com capacidade de inovação, desenvolvendo carreiras promissoras. Outro benefício do mapa inicial é derivar quase que diretamente alguns KPIs e planos de ação comumente desenvolvidos pelas áreas de TI do mercado, mas todo mapa BSC precisa ser personalizados para cada tipo de negócio. O mapa ainda não desenvolve questões mais amplas como avaliar e medir o valor da informação que são valores intrínsecos e intangíveis da área de TI. 6. QUESTIONAMENTOS SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO BSC NA TI O BSC é um mapa de acompanhamento estratégico que norteia as ações dentro de uma empresa; e na implantação de tal metodologia o corpo
  20. 20. diretivo e a área de gestão deveriam rever todos os aspectos da cadeia produtiva e envolver seus recursos humanos operacionais, comunicando a estratégia amplamente e projetando planos de ações para esta se cumprir. A empresa deve ter capacidade de cumprir projetar e de cumprir ações de mudança em cada um dos pontos propostos para o mapa estratégico. Faremos algumas analogias da implantação do BSC inicial para a área de TI proposto por Gold (2001, 2002, 2012) no que se refere à proposição de ações e medidas teóricas. Tomemos como exercício o seguinte cenário: no cumprimento da meta em excelência em custos dentro da visão de resultados empresariais, a área de TI poderia ter como projeto a implantação de um sistema de leasing de seu parque de máquinas e ter recursos de manutenção reduzidos. Podemos dividir esse projeto em duas fases: a fase de implantação e a fase contínua para a empresa. Os custos de implantação são aqueles previstos em contrato adicionados de: as horas-homens envolvidas em cada processo de troca de estação de trabalho; o custo do descarte apropriado das máquinas antigas; o custo suprimido dos técnicos que faziam o suporte ao cenário antigo. Já o custo para a fase contínua deve ser o custo do atendimento de help-desk pela empresa parceira (este pode ser resumido pelo custo do contrato). Face ao cenário proposto, podemos perceber que temos medidas suficientes e palpáveis para avaliar se a meta de gerenciamento de custos será atingida. Isso é possível porque as medidas descritas aqui são essencialmente valores monetários e esse tipo de métrica é relativamente fácil de obter em qualquer parte da organização e em qualquer do projeto. Faremos agora outro exercício em outra perspectiva do BSC proposto, mais precisamente sob o objetivo estratégico de aumentar a produtividade da unidade de negócio. Na área de TI um meio comum de aumentar a produtividade do negócio é automatizar uma parte do processo do negócio. Se isso se der com a implantação de um software podemos montar dois cenários possíveis. O software poderá ser adquirido ou construído. Supondo o software adquirido, a avaliação de custos será similar à implantação do leasing de estações de trabalho descrito anteriormente: na primeira fase
  21. 21. serão considerados custos de implantação do software na infraestrutura da empresa e os custos homem-hora envolvidos no treinamento do uso do software. Na fase contínua, serão considerados custos de manutenções corretivas do software e talvez custos de manutenções evolutivas. No cenário da construção de software temos os mesmos cômputos anteriores acrescidos do valor da construção do software que pode ser medido de maneira simplificada como os custos homem-hora para a construção do aplicativo. Até então temos muitas similaridades com o nosso primeiro exercício do leasing dos computadores. Chegamos facilmente em algumas métricas financeiras que nos indicam o sucesso ou fracasso do projeto de automatização. Vamos analisar mais detalhadamente esse ponto: os custos aqui valorados são somente da implantação e continuidade do aplicativo na carteira de aplicativos na área de TI. Porém nada está sendo medido no que se refere ao processo que foi automatizado. Algumas perguntas ficam sem ser respondidas: qual o valor do processo de negócio antes de ser automatizado? Qual o seu valor após a automatização? O processo no seu cerne foi modificado com a automatização pela área de TI? Passou a ser mais eficiente? O quanto? Qual o valor do negócio depois da automatização? Ou seja, diante de todas essas perguntas podemos resumir em: houve proposição de valor tangível ou intangível que agregou ao negócio fim da empresa? Entramos aqui numa questão que sempre é presente nas mentes dos gestores do negócio – como medir aquilo que é intangível; como mensurar seu valor? No nosso exercício anterior ao trocar o processo manual por um processo automatizado poderá haver uma percepção comum, das pessoas que trabalham diretamente com a parte afetada, de que a qualidade de trabalho pode ter melhorado; ou mesmo que houve uma melhora da qualidade do resultado, ou ainda que com a troca, houve uma inovação que trará algum tipo de benefício. Mas em geral, quando estamos falando de qualidade e inovação, não temos um senso comum, ou mesmo uma metodologia amplamente conhecida que valore esses benefícios.
  22. 22. 6.1. Medição de Intangíveis A temática de como medir algo intangível tem sido motivo de pesquisa e de livros e artigos. Hubbard (2010) consolidou uma metodologia em que propõe uma série de táticas para a medição de coisas intangíveis. Segundo a proposta, tudo pode ser medido; e em muitos casos o processo de medição não precisa ser tão complexo e nem tão preciso. Se feito por processos empíricos assume-se que um certo desvio já será contabilizado. O importante para esse tipo de medida empírica é reduzir a incerteza no caso de uma decisão de negócio – “Este ponto de vista da “redução da incerteza’’ é o que é crítico para o negócio. Grandes decisões feitas sob um estado de incerteza - como se aprova ou não projetos de TI de grandes dimensões ou se aprova ou não o desenvolvimento de novos produtos - podem ser feitas melhor, mesmo que apenas ligeiramente, ao reduzir a incerteza. Tal redução da incerteza pode valer milhões”. Hubbard (2010, p.22, tradução livre do inglês). Quando tal afirmação é feita ao mesmo tempo em que estamos abrindo o espectro do conceito do que é medir, também estamos criando uma nova cultura que deve ser desenvolvida dentro de uma empresa. Somente quando os gestores perceberem qual o impacto dessa análise no valor de retorno do negócio é que começarão a investir no computo de valores intangíveis.
  23. 23. CONCLUSÃO Passamos por vários vieses interdisciplinares; o caminho de nossa pesquisa percorreu os meandros da gestão, discutiu a evolução histórica da área de TI, e deu foco na proposta mais legítima para a área de TI gerar valor ao negócio: transformar a área de TI em um ativo estratégico. As áreas de serviço sempre estiveram atrás das organizações como áreas de suporte ao negócio; as suas verbas eram controladas, o seu resultado questionado; elas estavam ali por necessidade, mas o seu valor operacional não existia. A evolução da tecnologia teve um papel importante para a mudança de paradigma: o mercado começou a se comportar diferente – chegou a era das empresas do tipo ponto-com. Saímos do comércio eletrônico business-to-business para o business-to-consumer. Fronteiras de gestão se alargaram, o controle da contabilidade passou a considerar as informações de fornecedores, de empresas de distribuição, de logística – tudo isso para obter um produto de custo ainda mais competitivo. A área de TI mudou o seu papel, não era uma simples automatização processual, passou a ser custodiante de informações essenciais ao negócio. O volume de transações computadas durantes décadas saiu da medida de Gigabytes para Terabytes. Novas tecnologias, frameworks surgiram propondo mais valor ao negócio. Mas ainda havia tensão entre a área de TI e a área de negócios: o custo/benefício da área de TI ainda traz questionamentos em muitas empresas. Estudiosos cruzaram os valores potenciais que a área de TI oferecia e poderia oferecer ao negócio e as classificaram em níveis de influência no negócio: inicialmente como defensivas, as áreas de TI nesse nível tinham seus recursos financeiros limitados, suas demandas vinham de diversas fontes, e eram cobradas a cerca de custos e de qualidade de serviço. Passando para o nível reativo, onde o processo era mais controlado; as demandas vinham de fontes únicas e o controle de custos e qualidade era excelente. No nível responsivo as áreas de TI propunham soluções mais abrangentes ao negócio, incorporavam algumas evoluções tecnológicas, e
  24. 24. começavam a angariar parceiros na área de negócios. No último nível a área de TI é parte da estratégia do negócio. Ela é capaz de gerar valor ao negócio fim. A área de TI da maioria das organizações ainda está longe dessa maturidade gerencial e um longo caminho deve ser percorrido. A formação de parcerias estreitas com a área de negócio é essencial. Deixam de existir clientes demandantes de soluções pontuais; a própria TI no fim do processo de transformação do seu cerne deverá poder tomar decisões pelo negócio, com uma visão de futuro e inovação. O Balanced Scorecard voltado para a área de serviços, mais precisamente para a área de TI é o ponto de partida sugerido para esse caminho a ser seguido. A sua concepção, no entanto, precisa começar através da alta diretoria do negócio. Não basta vontade para guiar as mudanças necessárias à área de TI, a própria área precisa ultrapassar suas fronteiras, mudar a sua ideia de controle de custos e de processos. "Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis" (KAPLAN e NORTON, 1992, p. 23, tradução livre do inglês). Mesmo nas ações propostas no BSC da área de TI tem a sua valoração questionada quando esbarra na questão maior de medição de intangíveis. Mesmo com metodologias simples para dar valor a ativos intangíveis como propõe Hubbard (2010) esta ainda não é uma cultura difundida nas organizações e a extração dessas informações precisam ser mais práticas; e talvez melhor amadurecidas. Como afirma Buchta, Eul e Schulte- Croonenberg (2009) a área de TI depende do fornecimento de informações de outras áreas de negócio sobre melhoria de processos, redução de custos devido a eficiências das operações (por exemplo: melhoria da logística, do gerenciamento do estoque), melhoria na qualidade da informação, no aumento do potencial de vendas devido ao marketing conclusivo do CRM, isto faz com que a área de TI não consiga medir sua eficiência e seu valor
  25. 25. independentemente das áreas de negócio. Isso gera um paradoxo: a área de TI precisa provar seu valor para a área de negócio, mas para fazer isso, precisa de informações das áreas de negócio e talvez o valor percebido pelas áreas de negócio para a área de TI seja ainda um valor intangível, ainda mais difícil de medir. Percebemos também que não é possível estar preparado para um futuro se nos basearmos em cenários estáticos. As ferramentas de gestão têm que prever a dinamicidade do processo, dos negócios e a área de TI precisa agregar valor no tempo correto. Precisa ter a capacidade de inovação apesar do dinamismo da área de negócio fim de uma empresa. Finalmente percebemos que o negócio evoluiu, e que não são tomadas decisões baseadas unicamente em medidas financeiras, porém percebemos que a área de TI no seu nível de maturidade nas organizações ainda tem essencialmente seu valor baseado em medidas financeiras e essa mesma revolução nos negócios percebida por Drucker em 1995 deverá chegar à área de TI em algum momento para só então perceberemos o que Gold (2012, p.51, tradução livre do inglês) prevê “Empresas cujos líderes reconhecem que a TI deve evoluir de um prestador de serviços focado em custo a um parceiro na criação de valor podem promover ativamente essa evolução - e desfrutar de uma vantagem significativa na realização de seu potencial de criação de valor”.
  26. 26. REFERÊNCIAS DRUCKER, Peter Ferdinand. The Executives Truly Need. Boston, Harvard Business Review, Janeiro 1995. KAPLAN, Robert ; NORTON, David. The balanced scorecard : Measures that drive performance. Boston, Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1992. _____. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Boston, Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1996. _____. Putting the Balanced Scorecard to Work. Boston, Harvard Business Review, Setembro-Outubro 1993. _____. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Boston, Harvard Business School Review, Janeiro-Fevereiro 1996. _____. Aligning Support Functions. Balanced Scorecard Report, Janeiro- Fevereiro 2006. _____. Balanced Scorecard – Indicadores que Impulsionam o Desempenho. Harvard Business Review, 1992. NORTON, David. Creating Strategic Alignment and Readiness for TI. Boston, Harvard Business School Publishing, Setembro-Outubro 2002. GOLD, Robert S.. Enabling the Strategy-Focused IT Organization. Information Systems Control Journal, p.21-23, vol. 4, 2002. _____. Building the IT Organization Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Report, Setembro-Outubro 2001. _____. Follow the Money: IT Finance and Strategic Alignment. Harvard Business School Publishing, Setembro-Outubro 2002. _____. Enabling the Strategy-Focused IT Organization. Information Systems Control Journal, p.21-23, vol. 4, 2012. _____. The Strategy-Focused IT Organization: A Ten-Year Track Record of Success. Global Business And Organizational Excellence, n. , p.41-57, março- abril 2012. Bimestral. Disponível em: <wileyonlinelibrary.com>. Acesso em: 01 mar. 2012. KANE, Katherine. Leveraging the New IT Infrastructure for Strategic Agility. Balanced Scorecard Report, n. , p.45-47, set. 2003. Bimestral. FRANK, Serena E.. IT Transformations Spur Enterprisewide Strategic Alignment. Balanced Scorecard Report, n. , p.29-33, mar. 2004. Bimestral.
  27. 27. BUCHTA, Dirk; EUL, Marcus; SCHULTE-CROONENBERG, Helmut. Strategic IT Management: Increase value, control performance. 3a. ed. Düsseldorf: Gabler, 2009. NAGEL, Michael E.; RIGATUSO, Chris. Improving Corporate Governance. Balanced Scorecard Collaborative Inc., 2003. HALL, Richard. The Strategic Analysis of Intangible Resources. Strategic Management Journal, Newcastle, p. 134-144. Fevereiro 1992. HUBBARD, Douglas. How to measure anything: finding the value of "intangibles" in business. Hoboken, N.J: Wiley, 2010. LAURETTI, Carlos Marcelo. TI: custo ou investimento? Disponível em: http://www.tiespecialistas.com.br/2011/11/ti-custo-ou-investimento. Acesso em: 30 mar. 2012.

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