Gestão de Mudanças Organizacionais_patricia de sá freire

Gestão de Mudanças Organizacionais
Patrica de Sá Freire, Dra. ENGIN/EGC/UFSC.2017

O que são mudanças organizacionais?
Qual a importância da gestão de mudanças?
Quais os objetivos da gestão de mudanças organizacionais?
Quais elementos são determinantes de seu sucesso?
Modelo ENGIN para Gestão de Mudanças Organizacionais

Implantar
Canais
Envolver
Pessoas
Identificar K
da Cadeia de
Valor
Modelar
Comunicação
em Rede
Monitorar CD
Capacidades
Dinâmicas
Gerenciar as
Redes de
Aprendizagem
MODELO ENGENHO DO VALE ©
7 passos para a Gestão de Mudanças
Controle
do Vale
ENGENHO DO VALE ©
FREIRE et al, 2008
ENGIN/EGC/UFSC

 Ambiente externo com desafios complexos;
 Estratégias de crescimento complexas;
 Ambiente competitivo complexo;
 Exigências gerenciais complexas;
 Demandas complexas;
 Cha a serem desenvolvidos, complexos;
 Caminhos complexos
 ...
Patrica de Sá Freire,
Fusões e Aquisições
Internacionalização
ReengenhariaReestruturação
Inovação
Tecnológica
Hiper
Competitividade
Pressão de Clientes
e Fornecedores
Mudança de
liderança e foco
estratégico

Perspectivas da Mudança Organizacional
Estratégica
Estrutural
Tecnológica
Humana
Cultural
Política

O que são “mudanças organizacionais”?
“qualquer alteração planejada ou não na relação entre a organização e o ambiente,
visando sempre à eficiência e eficácia organizacional, garantindo a satisfação do cliente e
superando seus concorrentes”.
(fonte: http://mudancaorganizacional.blogspot.com.br).
Transformação – Planejamento ou não – capital relacional -ambiente interno e externo
- efetividade – satisfação dos stakeholders - valor distintivos.
“uma adequação às exigências do mercado, causada pela influência do ambiente externo ou
do ambiente interno. Pode ser uma mudança planejada ou não, e vai buscar sempre a
satisfação do cliente, a superioridade competitiva e a geração de lucros e perduração da
empresa ao longo do tempo. (Fonte: José Roberto Marques, IBC)
Adequação – Planejamento ou não – capital relacional - ambiente interno e externo -
efetividade – satisfação dos stakeholders - valor distintivos.

Curva da Mudança
Psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross

Curva da Mudança
TEMPO
PROFUNDIDADE
DETERMINANTES DO SUCESSO DA MUDANÇA
GESTÃO DA MUDANÇA
GESTÃO DOS ELEMENTOS
QUE IMPACTAM O TEMPO, A
PROFUNDIDADE E O
RESULTADO DA
CURVA DA MUDANÇA!

Compreendendo para gerenciar

Quais são as cores de fundo
do A e do B?

Ele se esforça ao máximo para
enxergar AS COISAS como ele
ACREDITA que deveriam ser.
Não importa se o fundo é da
mesma cor. Os quadrados
adjacentes diziam que eles têm
que ter cores diferentes.
E seu cérebro faz você enxergar
como ele acredita que deva ser!
O PROCESSO DE SEU CÉREBRO

3573 P3QU3N0 73X70
53RV3 4P3N45 P4R4
M057R4R C0M0 N0554
C4B3Ç4 C0NS3GU3
F423R C01545
1MPR3551ON4N735!!!
R3P4R3 N1550!!!
N0 C0M3Ç0 3574V4
M310 C0MPL1C4D0,
M415 N3574 L1NH4
5U4 M3N73 V41
D3C1FR4ND0 0
C0D1G0 QU453
4UTOM471C4M3N73,
53M PR3C1S4R P3N54R
MU170, C3R70?
P0D3 F1C4R B3M
0RGULH050 D1550!!!
5U4 C4P4C1D4D3 M3R3C3!
P4R4B3N5!!!
FACILITADOR
DA ROTINA
ENRAÍZA
NOSSOS
MODELOS
MENTAIS
DIFICULTANDO
NOSSA
ADAPTAÇÃO
ÀS MUDANÇAS

Patrica de Sá Freire, Dra. ENGIN/EGC/UFSC.2017Limitações do PERFIL do sistema organizacional para a mudança

ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA GESTÃO DA MUDANÇA

CenárioCenário
AtualAtual
CenárioCenário
FuturoFuturo
Real e formal
HistóricoIndicadores
CenárioCenário
AtualAtual
Situação
Atual
CenárioCenário
FuturoFuturo
Cenário
Futuro
Profissionalização Empresa Familiar e de Dono
Fusões e Aquisições
Reengenharia
Novo Plano Estratégico
....

 As mudanças imprimem ALTERAÇÕES impactantes nas
FORMAS E CONFIGURAÇÕES de variáveis do AMBIENTES
INTERNO E EXTERNO das organizações (SERRA et al, 2010).
 E estas alterações precisam ser gerenciadas para que a
mudança não ALTERE NEGATIVAMENTE A IDENTIDADE E A
CADEIA DE VALOR DA ORGANIZAÇÃO.

Gestão de Mudanças apoia:
 Promoção e gestão da sinergia dos esforços de todas as
áreas e seus colaboradores para o alcance de uma visão
compartilhada.
 Definição de uma linha invisível, mas determinante dos
limites do caminho, para a orientação dos colaboradores
em direção a um único objetivo.
 Eliminação da entropia de conhecimentos críticos à
implantação das mudanças organizacionais.

Quais os objetivos da gestão de mudanças?
1. Ser um observatório dos ambientes interno e externo para a construção de
cenários prospectivos que possibilitem a antecipação de mudanças e ganho
de tempo para o planejamento da gestão e da governança.
2. Identificar e compreender as necessidades e expectativas dos stakeholder
que serão envolvidos em mudanças estratégicas.
3. Promover a aproximação para o alinhamento estratégico por meio da sinergia
de esforços em direção à Transformação/Adequação pretendida.
4. Definir Canais de Comunicação Organizacional para a criação de capital
relacional para a mudanças de modelos mentais e paradigmas resistentes.
5. Elaborar indicadores e mecanismos de reconhecimento de padrões para
monitoramento e controle da efetividade e riscos.
6. Gerenciar os conhecimentos essenciais à cadeia de valor relacionada a
mudança para defesa das competências institucionais e da Identidade
Organizacional (CDD).

Compreender as inseguranças
=
Diminuir as incertezas
=
Aumentar as chances de sucesso

Perspectivas
ELEMENTOS DETERMINANTES
Dimensão Unidades Básicas
Estratégica
Interfaces da organização com o meio
ambiente.
p/ Decisão
interfaces ambientais
internas e externas
Estrutural Distribuição de autoridade e responsabilidade.
Papéis e status
Respeito e reconhecimento
Tecnológica
Sistemas de produção, recursos materiais
tecnológicos e conhecimentos essenciais para
desempenho das tarefas.
Processos, funções, tecnologias e
tarefas
Conhecimentos essências da cadeia de valor
Humana
Motivação, atitudes, habilidades e
comportamentos individuais, comunicação e
relacionamento grupal.
Indivíduos e grupos de referência
Redes de Aprendizagem
Cultural
Características de singularidade que definem a
identidade ou programação coletiva de uma
organização.
Valores e hábitos compartilhados
coletivamente
CDD
Política
Forma pela qual os interesses individuais e
coletivos são articulados e agregados
Interesses individuais e coletivos
Grupos Colaborativos – 8’C
Perspectivas de análise organizacional. Fonte: adaptado de Motta (2001:73)

Perspectivas ELEMENTOS DETERMINANTES
Gestão da Mudança
Estratégica
p/ Decisão
interfaces ambientais
internas e externas
Criar novas formas de se relacionar com a comunidade interna e
externa, construindo em todos os envolvidos a consciência sobre
os novos propósitos. Criação de Rede de Aprendizagem
Interdepartamentais.
Estrutural
Papéis e status
Respeito e reconhecimento
Definir previamente o papel formal dos funcionários como fator
primordial de eficiência e eficácia da mudança. Repensar a
hierarquia, com foco na liderança, subordinações, autoridades e
responsabilidades.
Tecnológica
Processos, funções, tecnologias e
tarefas
Conhecimentos essências da cadeia de
valor
Preocupar-se com os processos, atividades, tarefas, tecnologia e
responsabilidades operacionais. Repensar espaço, tempo, fluxo
informacional, custo, qualidade e agregação de valor. Modelar a
nova cadeia de valor.
Humana Indivíduos e grupos de referência
Repensar os mecanismos de incentivo à colaboração, de
práticas de motivação, liderança e reconstrução do sistema de
recompensas de carreira e aperfeiçoamento pessoal. Implantar
mecanismos de Gestão Colaborativa.
Cultural
Valores e hábitos compartilhados
coletivamente
CDD
Analisar as referências históricas, o processo interno de
socialização e fatores definidores do comportamento
organizacional. Mapear o CDD da IO, indicativos para lidar com
a mudança. Envolver as pessoas para trabalhar em grupo em prol
da mudança.
Política
Interesses individuais e coletivos
Grupos Colaborativos – 8’C
Ampliar o acesso a informações, melhorar a comunicação
interna, criar formas participativas de gestão e critérios mais claros
de concentração e distribuição de poder. Gestão do
Conhecimento e Grupos Colaborativos.

Elementos Determinantes da Gestão de Mudanças
 Cadeia de Valor Organizacional.
 Identidade Organizacional
 Impacto da Mudança na Cadeia de Valor (a área do negócio impactada (tipos);
grau de impacto provocado; grau de controle que a empresa exerce sobre o processo).
 Tempo e profundidade da mudança a ser gerenciadas.
 histórico-temporal das causas dos problemas de resistência à mudança.
 Modelos Mentais e Paradigmas Resistentes.
 Canais de Comunicação Organizacional.
 Riscos.
 Governança Multinível – gestão colaborativa - Gestão Midlle Up Down.
 ...

Ações básicas para a mudança
Pelas perspectivas humana, cultural e política, as mais complexas a
serem gerenciadas.

Identificar e Desconstruir
modelos mentais que
levam os indivíduos a
agirem pré
determinadamente, sem
aceitar o novo e opiniões
diversas.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.

Respeitar e promover
o processo de
individuação, ou seja,
ver cada indivíduo
como um ser
pensante, atuante e
contribuinte de novas
idéias e soluções.

Abrir canais para a gestão de conflitos visando à
diminuição de conflitos não manifestos e por isso não
resolvidos;

 Desenvolver a consciência
do papel de cada UM e
seus pensamentos,
sentimentos, palavras e
ações, individuais e de
grupos, no alcance do
sucesso das mudanças;

 Construir a confiança entre
os indivíduos ao se
perceberem
interdependentes (um
dependendo do outro) e,
assim assumirem sua força
enquanto grupo (se um
não age coerentemente,
todos sairão perdendo)
VOCÊ SÓ CONFIA EM QUEM
VOCÊ CONHECE!

 Mapear os elementos
centrais, distintivos e
duradouros que
determinam a identidade
organizacional de maneira
a planejar sua proteção e
desenvolvimento.
Albert e Whetten, (1985) IO é conjunto de
atributos os quais “ seus membros
consideram central, duradouro e distintivo
sobre sua organização”.
.

Potencializar a comunicação interna, direcionando a “rádio
corredor” para a disseminação de informações importantes
(de cada um), visando à construção do conhecimento
organizacional (para todos)

Ressignificação da Mudança
perda x oportunidade

Gestão Inteligente para a Mudança
Gestão de mecanismos para o desenvolvimento de
um ecossistema organizacional inteligente que
dispensa a direção constante top down, pois é auto
- motivado por uma gestão middle up down.

ENGENHO DO VALE ©
Modelo ENGIN de Gestão de Mudanças

Grupos Colaborativos Interdepartamentais, com base em
dinâmicas de grupos direcionados a apoiar a aplicação da
mudança em cada área, mas de maneira sinérgica.

Sentimento de
pertencimento à
causa da mudança
CONSOLIDAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DO GRUPO

2º : MODELO DE ENVOLVIMENTO DE
PESSOAS PARA A MUDANÇA.
SENSIBILIZAÇÃO- CONSCIENTIZAÇÃO- MOBILIZAÇAO
PatricadeSáFreire,Dra.ENGIN/EGC/UFSC.2017

•MUDANÇA
COMPORTAMENTAL
•MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
•MUDANÇA
COGNITIVA
•MUDANÇA
EMOCIONAL
sensibilização conscientização
MobilizaçãoVISÃO
COMPARTILHADA
Conhecimento
Individual
De grupo
Institucio
nalização
Diagnóstico
Compreensão
Opção
SWOT
Plano de Ação
Projetos
Grupos
Colaborativos
Apoio
Institucional
Apoio de Líder
Clima +Grupo
Grupo + Intenção de mudar
Modelo validadoModelo UCR - Redes de Aprendizagem

Desenvolvimento
cognitivo
Desenvolvimento
comportamental
Desenvolvimento
emocional
PENSAR
SENTIR AGIR
EQUILÍBRIO

... Vale compreender um pouco mais.

Tragedy of the Commons
(Fisher 1968)
Len Fisher (1968) Rock, Paper, Scissors - Game Thoery in Everyday Life .
Apud Site Ciência da Estratégia. Disponível em : http://www.cienciadaestrategia.com.br
”um grupo de pastores tinha seus animais numa TERRA PÚBLICA.
Cada pastor PENSAVA em adicionar um animal ao seu rebanho :
um ANIMAL EXTRA proporcionaria um BOM LUCRO adicional, e
no geral a PASTAGEM diminuiria pouco, então parece LÓGICO
colocar um animal extra.”
”A tragédia ocorre quando todos os OUTROS
PENSAM na MESMA MANEIRA. Quando todos
adicionam um animal, a terra se torna
SUPERPOPULADA e em breve não há NENHUM PASTO
MAIS SOBRANDO”
58

Quais são as causas da tragédia?
É apenas de indivíduos ou da relação entre
eles?
A tragédia é de TODOS.59

 controle Hierárquico, seja top down ou botton up.
• Dominância do Líder
 Inteligência dos participes para autonomia e autogestão.
• Consciência dos partícipes
2 Caminhos possíveis:
60

Diálogo
Mediação
Consciência
61

Teoria dos Commons
cientista política Elinor Ostrom, 1ª mulher Nobel de Economia 2009
OBJETIVO: analisar como pequenas sociedades conseguem
cooperar para evitar que a competição pelos recursos as leve à
extinção.
62

Teoria dos Commons
cientista política Elinor Ostrom, 1ª mulher Nobel de Economia 2009
CONCLUSÃO: as sociedade são capazes de criar alternativas
para a resolução de conflitos, garantindo o respeito ao semelhante
e a sustentabilidade por meio do diálogo e colaboração, sem
depender da intervenção top down ou bottom up.
63

Tragédia dos comuns> teoria dos
jogos > Instinto de sobrevivência >
competitividade> Lei do menor
esforço > manutenção da zona de
conforto > individualismo> conflito>
escassez> fracasso!
 Quanto mais você acumula, mais tem!
Teoria dos Commons > diálogo>
colaboração> coletividade>
autonomia> autogestão> aceitação
de mudanças para o bem coletivo>
coprodução> prosperidade>
sustentabilidade.
 Quanto mais você compartilha, mais tem!
CONSEGUIREMOS?
64

Para combater a “Tragedy of the
Commons” é preciso agir
colaborativamente!
DIMENSÃO ORGANIZACIONAL =
organização é uma combinação de
esforços individuais para a realização de
propósitos coletivos.
RISCO =
“Tragedy of the
Commons”
SOLUÇÃO =
Gestão
Colaborativa
Elinor Ostrom (2009)
Len Fisher (1968)
Maximiano (1993)
65

...
E para tal é preciso implantar modelo de comunicação
e liderança que vá além de convites para participação
.
66

Para construir um novo modelo mental
em prol da mudança
 faz-se necessário o
diálogo aberto e
transparente e não o
diálogo “dos
surdos”.
 Os debates devem ser
mais do que simples
comunicação top down,
de marketing ou de
cenários estratégicos,
Kuhn (2006)
Desaprender para reaprender!
67

Diferenças
Participativa
• Dimensão do Indivíduo
• Perspectiva funcionário –
empresa.
• Favorece a motivação de
cada funcionário para a
participação na gestão,
contribuindo com “o que já
sabe”.
• Busca a soma de
conhecimentos.
Colaborativa
• Dimensão do Coletivo
• Perspectiva funcionário -
grupos – estratégia
• Favorece a motivação do
indivíduo e grupos para
contribuir com “o que já
sabe” e “aprender o que
ainda não sabe”
• Busca a aprendizagem
contínua.
68

Gestão Participativa
Vantagens
• Valorização dos
empregados pelo seu
saber.
• Aumento das
oportunidades de
conscientização e
mobilização para a ação
individual alinhada a
estratégia.
• Melhora do clima
organizacional.
Desvantagens
• Manutenção da
dependência do
posicionamento da alta
administração.
• O próprio líder “seleciona”
se o conhecimento
disponibilizado pelo
funcionário é pertinente ou
não.
• Limitação ao modelo
mental do “selecionador”
“caixinhas de sugestões” “ouvidoria interna” “fale com o presidente”
“comitês...”
O conhecimento individual começa a ser percebido como ativo da empresa
69

Gestão Colaborativa
Vantagens
• + proximidade para apoiar a
compreensão...
• Aumento das oportunidades
de conscientização e
mobilização para a ação
COLETIVA alinhada a
estratégia.
• Discussões interdisciplinares
mais abrangentes.
• Consenso tem mais chance
de resultar em sucesso.
Desvantagens
• Tempo para implantação.
• Envolvimento simultâneo de
mais pessoas.
• Dedicação do líder
• Atenção constante e
respeito às práticas
colaborativas.
“grupos colaborativos verticais” “grupos colaborativos across network” “happy hour da partilha” “sala sem
paredes” “café do conhecimento” “Comunicação em Rede” “Universidade corporativa em rede”
“Governança da Aprendizagem” “Redes de Aprendizagem”
O conhecimento individual começa a ser percebido como ativo da empresa
70

AÇÃO DE
INDIVIDUOS
ESTRATÉGIA
TOP DOWN
INTUIÇÃO
Aceitação com
COMPREENÇÃO
INDIVIDUAL
INTUIÇÃO
Reação de
NÃO
ENTENDIMENTO
INTUIÇÃO
Manutenção da
Ação Individual
SOCIALIZAÇÃO para
EXPLICITAÇÃO de
CONHECIMENTOS
em GRUPO
ESTRATÉGIA
GESTÃO
COLABORATIVA
Conhecimento Conceitual
FAZER A ESPECIALIDADE
BEM FEITA
TREINAMENTO
ÁREA DE
EDUCAÇÃO
GRUPO
INTERPRETAÇÃO
CONHECIMENTOS
GRUPO
COORDENAÇÃO
DE
PERCEPÇÕES
APRENDIZAGEM
DE GRUPO
COMBINAÇÃO
DO NOVO AO
JÁ EXISTENTE
CONSTRUÇÃO DE
NOVOS
CONHECIMENTOS
ADAPTAÇÃO
CONSCIENTIZADA
DA AÇÃO À NOVA
ESTRATÉGIA
INTEGRAÇÃO
COMBINAÇÃOALINHAMENTO
ADAPTAÇÃO DE
ALGUMAS AÇÕES
INDIVIDUAIS À
NOVA
ESTRATÉGIA
ADAPTAÇÃO DAS AÇÕES INDIVIDUAIS À NOVA ESTRATÉGIA
ESPECIALISTAS TREINADOS em situações específicas
APRENDIZAGEM PERCEPTIVA E AFETIVA
APRENDIZAGEM DE CONCEITUAL
71

3º : CONHECIMENTOS ESSENCIAIS
DA CADEIA DE VALOR A SEREM
PRESERVADOS.
GESTÃO DE DADOS – INFORMAÇÕES – CONHECIMENTOS

de Sá Freire, Dra. ENGIN/EGC/UFSC.2017
MAPEAMENTO DOS CONHECIMENTOS ESSENCIAIS
A CADEIA DE VALOR
 Reconhecer a Cadeia de Valor Organizacional. Mapear o fluxo informacional da cadeia.
Analisar a Qualidade da Informação. Analisar o Impacto da Mudança na Cadeia de Valor e
no fluxo informacional.

4º : MODELO DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL, E NÃO SOMENTE INSTITUCIONAL.
COCRIADO PELO GRUPO COLABORATIVO.

“o sistema organizacional se viabiliza
graças ao sistema de comunicação nele
existente, que permitirá sua continua
realimentação e sua sobrevivência”
Kunsch (2003, p.69)

PARA DIVERSOS OBJETIVOS, o sentimento que completa:
JUNTOS SOMOS MAIS FORTES.

PTF
Politicas de
Reconhecimento
SPONSOR da
Mudança
Transparência

5º : DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
DINÂMICAS
PARA A IDENTIFICAÇÃO, AQUISIÇÃO, INTEGRAÇÃO E APLICAÇÃO CONTINUA DE NOVAS
ESTRATÉGIAS E ATIVOS DO CONHECIMENTO ESSENCIAIS ÀS MUDANÇAS.

Baseado em Meirelles e Camargo, 2013. Dynamic Capabilities: What Are They and How to Identify Them?
Gestão das Capacidades Dinâmicas da Inovação. Freire, Dandolini e de Souza, 2017

6º : IMPLANTAÇÃO DAS REDES DE
APRENDIZAGEM
INTERDEPARTAMENTAIS E INTERINSTITUCIONAIS

RECIS - ENGIN. LEC/ EGC.UFSC.
Criação das Redes
interdepartamental e
interinstitucional de aprendizagem.
1. Diagnóstico da lacuna de
competências para a mudança
pretendida.
2. Mapeamento de onde adquirir a
competência.
3. Criação da Rede (estabelecer
formalmente a rede; definir
estrutura e ferramentas de
operação; elaborar protocolos
com regras de participação; definir
instrumentos de medida para
verificar o desempenho da rede)
4. Criação de visão compartilhada
para a formação de trilhas de
aprendizagem interinstitucionais.

Criação de uma rede de
compartilhamento de conhecimentos
essenciais.
Coprodução do banco de objetos de
aprendizagem.
Elaboração dos acordos de
armazenamento, uso e disseminação dos
objetos de aprendizagem do banco de
memória da Rede de Aprendizagem.
Campanha de desenvolvimento da
Memória da Rede de Aprendizagem
sobre os temas de interesse entre todos
os Stakeholders.
Desenvolvimento da Memória da Rede de Aprendizagem
FREIRE, P.S., EB - 2017

Consolidação dos Grupos Colaborativos e
Criação de Comunidades de Prática para a Rede
Criação de comunidades de
prática em ambiente de
aprendizagem livre, distribuídas
por tema de interesse para a
inovação pretendida.
Elaboração do manual para o
gerenciamento da comunidade
de prática.
FREIRE, P.S., EB - 2017

7º : Alinhamento das Ações de Desenvolvimento
de Pessoas ao Modelo Universidade Corporativa
em Rede (Modelo UCR)
COMO MANTER A REDE DE APRENDIZAGEM GERANDO APRENDIZAGEM CONTINUA E EM
PRONTIDÃO PARA SER UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DA MUDANÇA?

1º 2º 3ª 4º 5º 6º
Departamento
Treinamento
Plataforma
e-learning
Educação
Corporativa
Universidades
Corporativas
Stakeholder
University
Universidade Corporativa
em Rede ©
1. ALCANCE
direcionado
aos atores
internos.
2. Baixa
INTERCONEXÃO
3. Reconheciment
o do Capital
Humano
4. Baixo uso de
TECNOLOGIAS
DE EDUCAÇÃO.
5. FOCO Estreito
para a TAREFA.
6. NÍVEL de cursos
livre
7. Sem
alinhamento
entre
ESTRATÉGIA de
negócios e de
aprendizagem
1. ALCANCE
direcionado aos
atores internos.
2. Média/Alta
INTERCONEXÃO
3. Reconhecimento
do Capital
Humano
4. Alto uso de
TECNOLOGIAS
DE EDUCAÇÃO
5. FOCO Estreito
para a TAREFA.
6. NÍVEL de cursos
livre
7. Sem alinhamento
entre ESTRATÉGIA
de negócios e de
aprendizagem
1. ALCANCE
direcionado aos
atores internos.
2. Média/Alta
INTERCONEXÃO
3. Reconhecimento
do Capital
Humano
4. Alto uso de
TECNOLOGIAS DE
EDUCAÇÃO
5. FOCO Estreito
para a TAREFA.
6. NÍVEL de cursos
livre
7. Com
alinhamento
entre
ESTRATÉGIA de
negócios e de
aprendizagem
1. ALCANCE
direcionado aos
atores internos e
extemos da
cadeia produtiva.
2. Média/Alta
INTERCONEXÃO
3. Reconhecimento
do capital
humano
4. Alto uso de
TECNOLOGIAS DE
EDUCAÇÃO
5. FOCO da TAREFA
para a Gestão e
estratégia.
6. NÍVEL de cursos
livre
7. Com alinhamento
entre ESTRATÉGIA
de negócios e de
aprendizagem
8. Institucionaliza
uma cultura de
aprendizagem
1. ALCANCE direcionado aos
atores internos e extemos
amplos da cadeia
produtiva.
2. Alta INTERCONEXÃO
3. Reconhecimento do
capital humano e SOCIAL.
4. Alto uso de TECNOLOGIAS DE
EDUCAÇÃO
5. FOCO na TAREFA, Gestão e
estratégia.
6. Inclui a Universidade
Acadêmica para
certificação de disciplinas
e cursos
7. Com alinhamento entre
ESTRATÉGIA de negócios e de
aprendizagem
8. Institucionaliza uma cultura de
aprendizagem
9. Alta interação dos atores
com foco na integração
de pesquisas,
desenvolvimento de
competências e GC ;
10. Atores fixo e de longo
prazo
11. Utiliza a aprendizagem em
REDE fundadas nas
relações e interações por
1. ALCANCE direcionado aos
atores internos e extemos
amplos da cadeia produtiva.
2. Alta INTERCONEXÃO
3. Reconhecimento do capital
humano, relacional e SOCIAL.
4. Alto uso de TECNOLOGIAS DE
EDUCAÇÃO
5. FOCO na TAREFA, Gestão e
estratégia.
6. Inclui a Universidade Acadêmica
para certificação de disciplinas e
cursos
7. Com alinhamento entre
ESTRATÉGIA de negócios e de
aprendizagem
8. Institucionaliza uma cultura de
aprendizagem
9. Alta interação dos atores com
foco na integração de
pesquisas, desenvolvimento de
competências e GC ;
10. Atores fixo e de longo prazo ,
mas aberta a fluidez na
entrada e saída dos atores
11. Utiliza a aprendizagem em REDE
fundadas nas relações e
interações por meio da
colaboração.
12. GC como disciplina
transversal às ações de UC;

IDENTIFICAR
Conhecimentos
Essenciaisà
CadeiadeValor
MAPEAR
Stakeholder
DEFINIR
ProcessosdeGC
APOIAR
EstratégiadeTICe
deGestãoPessoas
ORIENTAR
Comunicação
Organizacional
ESTABELECER
Sistemade
conhecimento
IMPLANTAR
GovernançadaRede
deaprendizagempara
alinhamento
estratégicoda
Mudança
Departamento
de
Treinamento
Plataforma
e-learning
Educação
Corporativa
Universidades
Corporativas
Stakeholder
University
Universidade
Corporativa em
Rede
GC como facilitador da Gestão de Mudanças
funcionários
Funcionários
cross network
Funcionários
Fornecedores
Funcionários
Fornecedores
Clientes
Rede
organizacional
Redes fluídas e
dinâmicas
GC

Com base em Freire 201
Redes de Aprendizagem como Ferramenta Estratégica para a
Gestão de Mudanças
UCR © - Freire et al, 2016

UNIVERSIDADE CORPORATIVA EM
REDE
CONCEITO: Ambiente Inteligente de Educação Continuada, não
necessariamente físico, que gerencia e institucionaliza uma cultura de
aprendizagem entre todos os beneficiários e participes, internos e
externos, dos arranjos produtivos e sociais do ecossistema organizacional,
com o objetivo de cocriação e coprodução da estratégia de desenvolvimento.
MEIO: fundamenta-se nas teorias do Construtivismo Social, da Aprendizagem
Organizacional e da Andragogia, utilizando-se de práticas, técnicas e
ferramentas de Gestão de Conhecimento.
em direção à....

7. (7 a 14) GESTÃO DO
CONHECIMENTO
GC dos
conhecimentos
críticos – EC,
aprendizagem em
rede e memória
organizacional.
1. ALCANCE
A ações de
aprendizagem
incluem tanto os
participes e
beneficiários interno e
externos do
ecossistemas.
2. INTERCONEXÃO
tecnologias
colaborativas para a
integração, inclusão
e interatividade
3. RECONHECIMENTO DOS
STAKEHOLDERS
expectativas e necessidades de
aprendizagem dos diferentes
stakeholders, reconhecendo a
centralidade do
desenvolvimento do capital
social e relacional, além do
capital humano.
5. FOCO
oferta de cursos e
eventos operacional,
tático e estratégico
4. TECNOLOGIA
tecnologias básicas da
educação para a modalidade
presencial, avançando para
AVEA até as tecnologias de
educação massiva.
6. NÍVEL
oferta de cursos
livres ou com
créditos
universitários,
UCR
diretrizes

Desdobramentos da competência
Conhecimento Saber
Competência Técnica
Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer
Competência
Comportamental
Leme (2005)
DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS PARA A MUDANÇA

8º GESTÃO DE MUDANÇAS INTERINSTITUCIONAIS
E QUANDO A MUDANÇA ENVOLVE PROJETOS COMPLEXOS COM MAIS DE 1 ORGANIZAÇÃO?

Engenharia da Integração em F&A
Fonte: Freire (2013).

Fonte: Freire (2013).

9º CONTROLE DO VALE
INDICADORES E MONITORAMENTO

Curva da Mudança
TEMPO
PROFUNDIDADE
DETERMINANTES DO SUCESSO DA MUDANÇA
INDICADORES PARA
MONITORAMENTO DA
CURVA DA MUDANÇA
QUANTO AO:
TEMPO
PROFUNDIDADE
RESULTADOS.

Implantar
Canais
Envolver
Pessoas
Identificar K
da Cadeia de
Valor
Modelar
Comunicação
em Rede
Monitorar CD
Capacidades
Dinâmicas
Gerenciar as
Redes de
Aprendizagem
MODELO ENGENHO DO VALE ©
7 passos para a Gestão de Mudanças
Controle
do Vale
ENGENHO DO VALE ©
FREIRE et al, Dra. 2008
ENGIN/EGC/UFSC

Apresentação Patricia de Sá Freire, Dra.
FORMAÇÃO
 Pedagoga com especialização
em tecnologias da educação e
psicopedagogia – PUC/RJ.
 Especialista em Comunicação
e Marketing – ESPM/RJ.
 Mestre em EGC - Mídias do
Conhecimento – UFSC/SC;
 Doutora em EGC - Gestão do
Conhecimento - UFSC/SC.
EXPERIÊNCIA
 MERCADO - Consultoria em
Comunicação, Marketing,
Gestão de Mudanças e Pessoas
desde 1997.
Rio de Janeiro; São Paulo; Minas
Gerais; Espirito Santo; Rio
Grande do Sul; Santa Catarina ...
 ACADEMIA - Professora e
Pesquisadora ENGIN/EGC/UFSC
desde 2008.
Destaque na GESTÃO DE MUDANÇAS: Por 2 anos consecutivos - 2011 e 2012 >>
Eleita um dos 5 melhores executivos em GC do Brasil , pela implantação das
práticas de GRUPOS COLABORATIVOS para apoio á Gestão de Mudanças (F&A)
realizados na Datasul e TOTVS

Obrigada
patriciadesafreire@gmail.com

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