Na atual Economia do Conhecimento e da transformação tecnológica, redes intra e interorganizacionais promovem novas configurações que permitem que as organizações consigam inovar e competir de forma inteligente, transformando competição em cooperação, criação em cocriação e concorrência em parceria, impulsionadas e amparadas pela nova lógica de "comunidades intensivas em conhecimento" onde a rede emerge como a forma mais adequada para respostas ágeis e coletivas. Esse “admirável mundo novo econômico, onde amigos e adversários são os mesmos” , como dita Castells (2000, p. 221) direciona as organizações para uma nova lógica que tem na formação de redes a estratégia para alcançar resultados para o bem comum que não seriam possíveis sem estabelecer relações conscientes, saudáveis e sustentáveis entre os atores internos e externos, desenvolvendo e fortalecendo não só o capital humano, mas o capital social e relacional que apoiam a rede (Freire e Kempner, 2021). Isso significa que as organizações estruturadas com base em redes são aquelas que aumentam a flexibilidade e fortalecem a integração interna (redes intraorganizacionais) ou estabelecem relações estratégicas com outras organizações (redes interorganizacionais) com objetivo de aumentar sua eficiência coletiva, sua capacidade de adaptação às mudanças e de inovação. A partir de uma revisão da literatura, Kempner-Moreira e Freire (2020a) identificaram cinco estágios de maturidade das redes, iniciando pela rede de troca e evoluindo para a rede de aprendizagem, onde a maturidade da rede leva ao aprendizado constante de todos os seus atores. A evolução da rede ocorre à medida que os ciclos de conhecimento e aprendizagem se fortalecem, estimulados pelo aumento do comprometimento e da confiança entre os partícipes. A troca é um elemento comum a todos os tipos de redes organizacionais. O primeiro estágio de maturidade das redes é a rede de troca, onde as redes são instituídas com objetivo de negociar recursos e informações, suas ações são isoladas e o nível de comprometimento é baixo. O estágio de rede de desenvolvimento é aquele que avança para as parcerias técnicas e educativas, elevando a capacidade para a busca de soluções comuns. A rede de expansão objetiva a troca de informações, tecnologias e oportunidades a partir do compartilhamento de recursos e dados dos clientes. Na rede de ação busca-se desenvolver conjuntamente novos conhecimentos, produtos e atividades, e essa colaboração desencadeia uma interação que tem como consequência a troca de conhecimentos e tecnologias (KEMPNER-MOREIRA; FREIRE, 2020a). No último estágio de evolução a rede se transforma em rede de aprendizagem, onde a criação do conhecimento é objetivo primário da rede, e a aprendizagem é elevada para o nível de transformação organizacional. Entretanto, para isso faz necessário um NOVO MODELO DE GOVERNANÇA E GESTÃO, o que vemos nestes slides de curso.

1. GOVERNANÇA MULTINÍVEL EM REDES
DE CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
LabENGIN/EGC/UFSC
NOVA GOVERNANÇA

2. Agenda
Novos
Modelos de
Governança
e Gestão
Demandas
para Mudança
Governança
Multinível K&L
Governança
Corporativa
Gestão
Colaborativa

3. GOVERNANÇA
"estrutura de ordem administrativa, política, econômica,
social, ambiental e legal, que visa assegurar que os
interesses almejados pelas partes envolvidas sejam
delineados e, por conseguinte, alcançados".
International Federation of Accountants (IFAC, 2013)
Definição

4. GOVERNANÇA
"◦configura “o poder que certas firmas têm de
coordenar os vários atores e definir parâmetros sobre os
quais a cadeia opera”.
Humphrey e Schmitz (2002, p. 2)
Definição

5. Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4.ed. / Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa. São Paulo, SP : IBGC, 2009.
TCU, 2014, p.44

6. Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4.ed. / Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa. São Paulo, SP : IBGC, 2009.

7. Governança deve ser mais do que uma estruturação e
estratégia organizacional, deve somar ...
«Investigating Policy Processes: The Governance Analytical Framework (GAF). In: Wiesmann, U., Hurni, H., et al. eds. Research
for Sustainable Development: Foundations, Experiences, and Perspectives
"os processos de interação e tomada de decisão entre os atores
envolvidos em um problema coletivo que leva à criação, reforço
ou reprodução de normas e instituições sociais".

8. BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
LabENGIN/EGC/UFSC

9. 7 PRINCÍPIOS DA BOA
GOVERNANÇA
(Banco Mundial, 2007)

10. LEGITIMIDADE
Não basta verificar se a lei foi
cumprida, mas se o interesse
público, o bem comum, foi
alcançado Brasil, 2012; TCU, 2014, p.49

11. EQUIDADE
garantir as condições para que todos
tenham acesso ao exercício de seus
direitos .
Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos
os sócios e demais partes interessadas (stakeholders),
levando em consideração seus direitos, deveres,
necessidades, interesses e expectativas. IBGC, 2009, p.19
Brasil, 2010; TCU, 2014, p.50

12. RESPONSABILIDADE
zelo que os agentes de governança
devem ter pela sustentabilidade das
organizações, visando sua longevidade,
Brasil, 2012; TCU, 2014, , p.50
zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações,
reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas
operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no
seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro,
manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional
etc) no curto, médio e longo prazos."
IBGC, 2020

13. EFICIÊNCIA
buscar pela melhor relação entre qualidade
do serviço e qualidade do gasto .
Brasil, 2010; TCU, 2014, , p.50

14. PROBIDADE
(IFAC – International Federation of Accountants, 2001).; TCU, 2014, , p.50
zelo, economia e observância às
regras e aos procedimentos do órgão
ao utilizar, arrecadar, gerenciar e
administrar bens e valores públicos.

15. TRANSPARÊNCIA
acesso a todas as informações relativas à
organização, resultando em clima de
confiança, tanto internamente quanto nas
relações de órgãos e entidades com terceiros.
Brasil, 2010; TCU, 2014, , p.50
IBGC, P.19
"Consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações
que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis
ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,
contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação
gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.

16. ACCOUNTABILITY
IBGC, 2009, p.19; BRASIL, 2011. ; TCU, 2014, , p.50
Obrigação de assumir as responsabilidades que lhes
foram conferidas, e de informar de forma clara, consisa,
compreensiva e tempestiva , a quem lhes delegou essas
responsabilidades
Prestação de contas de forma voluntária, assumindo
integralmente as consequências dos atos e omissões

17. MECANISMOS
DE GOVERNANÇA

18. DIRETRIZES
Para alcançar boa
governança é
importante, seguir
diretrizes.
19 DIRETRIZES DA
GOVERNANÇA
TCU, 2014, p 52-53
ESTUDAR

19. Agenda
Novos
Modelos de
Governança
e Gestão
Governança
Corporativa
Governança
Multinível K&L
Contexto e
Demandas
Gestão
Colaborativa

20. JUSTIFICATIVA CONTEXTUAL
LabENGIN/EGC/UFSC

21. Governing the Commons (Ostrom 1990)
"Quase qualquer grupo
cujos membros devem
trabalhar juntos para
atingir um objetivo comum
é vulnerável a
comportamentos de
interesse individuais".
2016 October 29
By David Sloan Wilson

22. Governing the Commons (Ostrom 1990)
Ela resumiu as condições na forma de oito
princípios básicos de design:
1) Limites claramente definidos;
2) Equivalência proporcional entre benefícios e custos;
3) Arranjos de escolha coletiva;
4) Monitoramento;
5) Sanções graduais;
6) Resolução de conflitos rápida e justa;
7) Autonomia local;
8) Relações adequadas com outros níveis de
autoridade de formulação de regras (governança
policêntrica).
Esse trabalho foi tão inovador que Ostrom
recebeu o Prêmio Nobel de Economia em 2009.
2016 October 29 By David Sloan Wilson

23. PARADIGMÁTICA
Teoria dos Jogos x Teoria dos Commons
GERACIONAL
Aprendizagem Contínua Multigeracional
PROPÓSITO
Ser feliz com impacto coletivo
TECNOLÓGICA
acelerada transformação digital
VISÃO DE FUTURO
sustentabilidade

24. novo propósito
de ser e estar em
grupo,
coproduzindo
soluções de
interesse comum.

25. JUSTIFICATIVA ORGANIZACIONAL
LabENGIN/EGC/UFSC

28. JUSTIFICATIVA PARA AS PESSOAS
LabENGIN/EGC/UFSC

29. CENÁRIO
profundas
mudanças nas
competências
exigidas aos
líderes e
colaboradores.

30. COMPETÊNCIAS para
"desempenho
competente” em sua
prática social e do
trabalho.

31. NOVOS MODELOS DE GOVERNANÇA E GESTÃO
LabENGIN/EGC/UFSC

32. Gomides e Silva , 2009

33. Gomides e Silva , 2009

35. TRIPÉ DA GOVERNANÇA
ESTRATÉGIA CONTROLES
LIDERANÇA
missão. visão. objetivos. valores direção. engajamento. cultura. analytic. monitoramento.
tomada de decisão.
autonomia.responsabilidade

36. TRIPÉ DA GESTÃO
PESSOAS PROCESSOS
TECNOLOGIAS
incentivo. confiança.
reconhecimento. alinhamento
redes. integração. plataformas.
informações confiáveis.
fluxo informacional.
resolutividade. efetividade .
autonomia.responsabilidade

37. O que tudo isso significa?

38. a perenidade não é
mais consequência
direta dos resultados
financeiros.

39. a capacidade multinível
de se criar novos
conhecimentos e
promover apredizagem
multinível,
é a ponte para a
sustentabilidade.

40. MECANISMOS e
COMPONENTES

41. MECANISMOS DE GOVERNANÇA
PARA QUE?
integração de competências organizacionais
elaboração de políticas e estruturas corporativas
respeito à coletividade
sustentabilidade econômica, social e ambiental.

42. (i) sistemas de autoridade, de liderança e de incentivos formais;
(ii) comunicação interna e com stakeholders;
(iii) características da cultura para a transparência e controles,
(iv) contratos psicológicos;
(v) construção social de sentido
MECANISMOS DE GOVERNANÇA
QUAIS?
Kempner-Moreira, Freire; 2020

43. NOVO MODELO DE
GOVERNANÇA
"um novo estilo de governo separado do modelo de controle
hierárquico e caracterizado por um elevado grau de
cooperação e interacção entre atores "
(MAYNTZ, 1999, p. 3).

44. não estamos
falando de
participação,
mas de
colaboração

46. organizações abertas ao
aprendizado multinível e
para o bem comum.

47. abertura de
canais de
feedbacks.

48. prontidão para a
resposta e para a
mudança, mas sem
perder seus valores
e a identidade.

49. descontruir e
reconstruir alicerces
culturais e, inclusive,
modelos mentais para a
colaboração e
o bem de todos.

50. em criar ambientes
que facilitem
Intuir, interpretar,
integrar e
institucionalizar
novos conhecimentos,
ou seja, inovar.

51. SIM, fomentar a
aprendizagem
multinível para a
pronta resposta, mas
alinhada aos
objetivos comuns.

52. GOVERNANÇA
MULTINÍVEL
GESTÃO
COLABORATIVA
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

53. resulta em criação de
conhecimento em
múltiplos níveis
(CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).

54. resultados operacionais
por melhoria de processos
e de clima organizacional,
. FREITAS E MOURÃO (2012)

55. aumento de produtividade do indivíduo,
das equipes e da própria organização.
FREITAS E MOURÃO (2012)

56. satisfação dos stakeholders por serem envolvidos na Rede
FREITAS E MOURÃO (2012)

57. . FREITAS E MOURÃO (2012)
consequência: transformação cultural não impositiva

58. alcance da
maturidade para auto-
organização do sistema
em coevolução
contínua.
FREIRE, KEMPNER-MOREIRA, 2021

59. A aprendizagem,
conhecimento e
resultados
caminhando juntos, a
partir de processos de
reforço mútuo.
CAETANO-SILVA E FREIRE (2019),

60. G
E
E
L
S
E
T
A
L
.
(
2
0
0
4
)
,
P
.
0
8
I
N
B
E
N
I
T
E
S
,
2
0
1
6
.
P
.
6
1
.
[ ... ] DEVE TER ÊNFASE NA INTERAÇÃO ENTRE GRUPOS SOCIAIS
MÚLTIPLOS QUE RESULTE EM PROCESSOS DE APRENDIZADO E
INSTRUMENTOS POLÍTICOS ALTERNATIVOS ÀS [DECISÕES TOP-
DOWN] E ÀS [DECISÕES BOTTOM-UP].

61. FOCO:
SINERGIA ENTRE OS
MÚLTIPLOS ESFORÇOS
INDEPENDENTES PARA A
IMPLANTAÇÃO DE
SOLUÇÕES PARA
TODOS.

62. INTERDEPENDÊNCIA
MULTIGOV
GOVERNANÇA DO CONHECIMENTO E DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

63. DIRETRIZES DA MULTIGOV
Aprendizagem em múltiplos níveis
Redes intra e interorganizacionais
colaborativas
Integração
Descentralização da autoridade
Auto-organização do sistema
Kempner-Moreira, Freire, 2020

64. As Redes de Aprendizagem, um dos
mecanismos da MultiGov, são estabelecidas
pela GovA.
KEMPENER, FREIRE; 2018

65. GOVA
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

66. GOVERNANÇA DA
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Conceito
É um sistema organizacional de
desenvolvimento da capacidade
dinâmica e de auto-organização
coletiva para o enfretamento de
mudanças, dirigindo os processos
cognitivos e comportamentais de
stakeholders internos e externos, por
meio de um conjunto de mecanismos,
componentes e ambientes de
aprendizagem.
RIZZATTI, 2020

67. RIZZATTI, 2020
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
1

68. RIZZATTI, 2020
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
2

69. RIZZATTI, 2020
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
3

70. RIZZATTI, 2020
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
4

71. RIZZATTI, 2020
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
5
X
X
ATENÇÃO
A
NÃO
LINEARIDADE

72. RIZZATTI, 2020
GOVERNANÇA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
1 2
3
4
6
5

73. CONCLUINDO.......
LabENGIN/EGC/UFSC

74. GovC é um dos mecanismos da GovA.
RIZZATTI, FREIRE; 2020
E as Redes de Aprendizagem, estabelecidas pela GovA,
são mecanismos da MultiGov
KEMPENER, FREIRE; 2018
GC é um dos mecanismos da GovC.
FREIRE et al., 2017
O ambiente colaborativo é um dos mecanismos da GC.
RIZZATTI, FREIRE; 2020

75. COMO SE IDENTIFICA UMA ORGANIZAÇÃO MULTIGOV
LabENGIN/EGC/UFSC

76. É uma organização de propósito positivo, dinâmica,
flexível, como exemplo de coprodução e sustentabilidade,
tendo o foco na valorização dos talentos e do bem
comum.

77. reconhece o
desempenho
colaborativo, o
compartilhamento
e o alinhamento
coletivo.

78. Tem capacidade de absorção de conhecimentos, da auto-
organização e da desaprendizagem de conhecimentos
obsoletos para a coevolução.

79. Institucionaliza
redes internas e
externas de
feedback e
aprendizagem
multinível.

80. tem metas por
sustentabilidade,
desenvolvimento
contínuo e
integridade.

81. tem metas por
sustentabilidade,
desenvolvimento
contínuo e
integridade. ESG

82. COMO CRIAR
INTEGRAÇÃO
EFETIVA?
CONE
XÃO
em
ação!

83. como promover
"desempenho
competente” em sua
prática social e do
trabalho?

84. Como
desenvolver as
profundas
mudanças nas
competências
exigidas aos
colaboradores?

85. Como resignificar
o propósito de ser
e estar em grupos
diversos,
coproduzindo?

86. Como definir
metas compartilhadas
por sustentabilidade,
desenvolvimento
contínuo e
integridade?

87. Como promover o
engajamento para
o desempenho
colaborativo que
situa, nomeia e
identifica o ser
humano social?

88. EM REDES DE
APRENDIZAGEM, mas
como estabeler estas
redes, formais e
informais, abertas ao
aprendizado multinível
e para o bem comum?

89. Como criar
mecanismos que
estabeleceçam o
diálogo e distribuam
informações
confiáveis?

90. Como consolidar
as redes
colaborativas
como canal de
feedback,
aprendizagem e
melhoria
contínua?

91. Como estabelecer as Rede
para gerar prontidão para
a resposta e para a
mudança e , caso
necessário, para a
transformação, mas sem
perder a identidade?
tanto quanto fluidas como âncoras?

92. Como criar uma rede de
confiança que
possibilite descontruir
e reconstruir alicerces
culturais e, inclusive,
modelos mentais dos
lídes aos colaboradores
internos e externos?

93. A BUSCA é por REDES
de aprendizagem em
multiplos niveis.
TRANSFORMAÇÃO
INOVAÇÃO
DESENVOLVIMENTO

94. SIM, fomentar a
aprendizagem
multinível para a
pronta resposta, mas
alinhada aos
objetivos comuns.

95. O que tudo isso significa?

96. É preciso criar
ambentes
colaborativos para a
coevolução dos atores
envolvidos na Rede
Organizacional.

97. ENGIN
EGC
UFSC
Laboratório de Engenharia da Integração e
Governança do Conhecimento
Programa de Pós Graduação em Engenharia e
Gestão do Conhecimento
Universidade Fed1ral de Santa Catarina.

98. APRESENTAÇÃO DO TEMA
NOVA GOVERNANÇA
LabENGIN/EGC/UFSC