Efetividade de Equipamentos na DENTSPLY

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EFETIVIDADE GLOBAL DE EQUIPAMENTOS
Implementação na DENTSPLY de Petrópolis
Marcos Gonçalves do Valle
Petrópolis
2014

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EFETIVIDADE GLOBAL DE EQUIPAMENTOS
Implementação na DENTSPLY de Petrópolis
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Faculdade de Engenharia da UCP como requisito
parcial para conclusão do curso de Engenharia
de Produção.
Marcos Gonçalves do Valle
Professor Orientador:
Prof. Msc. Alexandre Sheremetieff
Petrópolis
2014

Ficha Catalográfica
Bibliotecária Responsável: Antonieta Chinelli Souto – CRB 7 / 3508.
V181e
Valle, Marcos Gonçalves do.
Efetividade global de equipamentos. / Marcos
Gonçalves do Valle.
Petrópolis: Universidade Católica de Petrópolis, Centro de
Engenharia e Computação, 2014.
62p.: il.
Orientador: Alexandre Sheremetieff.
Trabalho de Conclusão de Curso - Universidade Católica de
Petrópolis. Faculdade de Engenharia de Produção, 2013.
1. Efetividade de equipamentos. 2. Produtos odontológicos. 3.
Fabricação de polímeros. I. Sheremetieff, Alexandre. II.
Efetividade global de equipamentos.
CDD 547.7

Aluno: Marcos Gonçalves do Valle Matrícula: 08100175
Efetividade Global dos Equipamentos: Implementação na DENTSPLY Petrópolis
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao centro de engenharia e computação
da Universidade Católica de Petrópolis – UCP como requisito para conclusão do Curso de
Engenharia de Produção.
AVALIAÇÃO
GRAU FINAL: ________
AVALIADO POR
Prof. Me. Alexandre Sheremetieff ________________________________
Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino ________________________________
Prof. Me. Fabini Hoelz Bargas Alvarez ________________________________
Petrópolis, 07 de Fevereiro de 2014.
_______________________________________________
Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino
Coordenador do Curso de Engenharia de Produção

Dedico este trabalho a Deus, que sempre me guiou
para que eu pudesse alcançar os meus objetivos
mesmo apesar de todos os meus erros.

AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todas as minhas conquistas nestes anos e por me lembrar de
que sempre sou mais forte do que penso.
Agradeço aos meus pais por me darem a vida e por torcerem por mim a cada instante
principalmente a minha mãe por entender os muitos domingos que não pude visitá-la por estar
estudando. A minha irmã Tatiana que me apoiou com pequenas palavras e grandes gestos ao
longo do processo.
A Tia Isabel e minha prima Ana Paula que me acolheram em sua casa em muitas
tardes de estudos e lanches deliciosos.
A Minha avó Maria Rita a grande matriarca de uma família de lutadores.
Fico muito feliz também de poder estar com minha namorada Adriana, a quem
agradeço muito, pois me acompanhou nessa trajetória com todo apoio, carinho e incentivo,
mesmo nos fins de semana que não pude estar ao seu lado.
Ao Carlos Alexander Moreira, meu ex-gerente em quem me espelho, que abriu meus
olhos e me incentivou para seguir neste caminho com palavras motivadoras e me fez ver que
tenho um mundo a conquistar com meu trabalho.
Ao Eduardo Kleinsorge, meu diretor que permitiu que tudo isso fosse possível e que
confiou em mim desde o primeiro momento que me conheceu me dando oportunidades de
crescer. Em especial agradeço a Victor Almeida quem me apresentou e me ensinou o OEE.
A todos os Mestres que fizeram de mim um Engenheiro com sua paciência e seus
conhecimentos. Fica aqui minha admiração a Professores que foram peças chaves na minha
formação.
Aos amigos que pude fazer ao longo destes anos e por todos os momentos e
experiências que pude compartilhar com eles. Estejam certos de vocês estarão comigo o resto
de minha vida. Fica aqui todo o agradecimento e felicidade de um homem formado!

“A cada dia que vivo mais me convenço que o
desperdício da vida está no amor que não damos,
nas forças que não usamos, na prudência egoísta
que nada arrisca e que, esquivando-nos do
sofrimento, perdemos também a felicidade”.
Carlos Drummond de Andrade

RESUMO
Já há algum tempo, observamos a luta travada pelas indústrias para se manterem
atuantes num mercado globalizado, cada vez mais exigente, onde sobrevivem apenas aquelas
que buscam obter melhores resultados e aperfeiçoar processos. Esta sobrevivência traz para os
gestores a necessidade de reorganizar suas ações e reformular as estratégias da empresa de
modo que a permita se organizar de maneira efetiva e com o menor custo. Constantemente é
preciso análises de processos, visando identificar prováveis pontos de melhoria, a criação de
indicadores e a necessidade de sistemas e técnicas de controle para que estes resultados
possam ser obtidos. Desde modo, o nosso olhar deve estar voltado para as fábricas, pois para
que as indústrias possam permanecer no negócio é fundamental a construção e a manutenção
de fábricas eficazes inseridas na melhoria contínua. E nesta melhoria certamente também
devem estar contidos os equipamentos. Assim, este trabalho propõe uma forma de análise
simples da efetividade dos equipamentos no processo de fabricação, com base em um estudo
de caso da implantação da ferramenta OEE – Efetividade Global de Equipamentos – no setor
de fabricação de polímeros na empresa DENTSPLY Ind. e Com. LTDA. Este trabalho
procura mostrar como tornar equipamentos do processo mais produtivos por meio de
indicadores, que analisam características do equipamento e que atendam as necessidades de
áreas como Manutenção, Produção e Controle de Qualidade de uma forma que as carências
identificadas no ato do processo já tenham a melhoria direcionada para obtenção dos
resultados desejados. Para isso, o autor se utiliza não apenas de ferramentas como planilhas de
cálculos, gráficos e de formulários de controle, mas também do envolvimento das áreas
ligadas aos equipamentos e, principalmente, dos operadores, para que todos atuem de forma a
colaborar para a fabricação de produtos de alta qualidade, com máxima utilização de
equipamento e alta performance operacional.
Palavras-chave: efetividade global de equipamento; empresa fabricante de produtos para o
seguimento odontológico; setor fabricação de polímeros.

ABSTRACT
For some time, we observed the struggle waged by the industries to remain active in
a global market increasingly demanding, where survive only those who seek to achieve better
results and improve your processes. This survival brings to managers the need to reorganize
their actions, reformulate strategies of company and allows organizing effectively and at the
lowest cost. We must do analysis constantly of processes to identify potential areas for
improvement, the development of indicators and the need for systems and control techniques
for that these results can be obtained. In this way, our eyes should be facing the factories, as to
which industries can stay in the business is critical to building and maintaining effective
focused on continuous improvement. And certainly the equipment should also be contained in
this improvement. Thus , this paper proposes a simple way to analyze the effectiveness of the
equipment in the manufacturing process , based on a case study of the deployment tool OEE -
Overall Equipment Effectiveness - in the polymer manufacturing area of the DENTSPLY
company. This article shows how to make the equipment more productive process through
indicators that examine characteristics of the equipment and that meet the needs of areas like
Maintenance, Production and Quality Control in a way that the shortcomings identified in the
act of production already have the improvement directed to achieving the desired results. For
this, the author not only uses tools such as spreadsheets , charts, and forms of control, but also
the involvement of areas related to equipment and especially the operators , so that all act for
collaborate to manufacture of high quality products with maximum utilization of equipment
and high operating performance .
Keywords: overall effectiveness of equipment, manufacturer of products for the
dental follow-up; polymer manufacturing industry.

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – OEE Tridimencional ............................................................................................20
Figura 2.2 – OEE Availability..................................................................................................22
Figura 2.3 – OEE Performance.................................................................................................23
Figura 2.4 – OEE Quality.........................................................................................................24
Figura 2.5 – Fatores do OEE ....................................................................................................25
Figura 2.6 – A realidade do funcionamento de muito equipamentos.......................................25
Figura 2.7 – OEE Starts............................................................................................................29
Figura 2.8 – Cálculo do OEE....................................................................................................32
Figura 2.9 – Exemplo de Cálculo do OEE ...............................................................................33
Figura 3.0 – Fluxograma ..........................................................................................................35
Figura 3.1 – Distribuição ESTAFFED TIME ..........................................................................42

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 – Primeiro Período Reator.....................................................................................41
Gráfico 3.2 – OEE I Período I..................................................................................................44
Gráfico 3.3 – OEE II Período I.................................................................................................44
Gráfico 3.4 – Loss Analyssis Período I....................................................................................45
Gráfico 3.5 – OEE I Período 1 a 4............................................................................................50
Gráfico 3.6 – OEE II Período 1 a 4 ..........................................................................................50
Gráfico 3.7 – Unplanned Down Time Período 1 a 4................................................................51
Gráfico 3.8 – Planned Down Time Período 1 a 4.....................................................................51
Gráfico 3.9 – Speed Loss Período 1 a 4 ...................................................................................52

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Definições............................................................................................................16
Tabela 2.2 – Relação entre as Seis Grandes Perdas e as Perdas do OEE.................................27
Tabela 3.7 – Situação Antes e Depois......................................................................................38
Tabela 3.8 – Definições na Empresa ........................................................................................39

LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – World Class OEE................................................................................................30
Quadro 3.1 – Motivos de Perda................................................................................................46
Quadro 3.2 – Unplanned DT Reatores Período I .....................................................................46
Quadro 3.3 – Planned DT Reatores Período I ..........................................................................47
Quadro 3.4 – OEE Improvement Actions ................................................................................48
Quadro 3.5 – Report OEE.........................................................................................................49
Quadro 3.6 – Report OEE Período 1 a 4 ..................................................................................54

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS.
Siglas
DT Down Time
MMA Metil Metacrilato
PMMA Poli Metil Metacrilato
RFT Right First Time
SD Sem Demanda
PP Parada Planejada
PN Parada Não planejada
S/A Sociedade Anonima
SMED Single Minute Exchange of Dies
STNU Staffed Time Not Used
UA Utilização do Ativo
Símbolos
® Marca Registrada
TM
Trade Mark

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................14
2. EFETIVIDADE GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS ............................................16
2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................16
2.1.1. Definições...............................................................................................16
2.1.2. Histórico ................................................................................................19
2.1.3. O que é OEE?.........................................................................................19
2.1.4. Objetivo .................................................................................................20
2.1.5. Fatores do OEE......................................................................................20
2.1.6. Perdas do OEE.......................................................................................25
2.1.7. Classe Mundial do OEE..........................................................................30
2.1.8. Cálculo do OEE......................................................................................31
3. IMPLEMENTAÇÃO DO OEE NOS EQUIPAMENTOS DA LINHA DE
PRODUÇÃO DE PRÓTESES DENTÁRIAS ..............................................................34
3.1. A EMPRESA .................................................................................................34
3.2. DENTES ARTIFICIAIS (ACRÍLICOS)............................................................34
3.3. ÁREA DE PRÓTESES DENTÁRIAS ..............................................................35
3.4. SETOR DE POLÍMEROS...............................................................................35
3.5. SITUAÇÃO ANTERIOR À IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO............................36
3.6. SITUAÇÃO APÓS A IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO ....................................37
3.7. COMPARAÇÃO ENTRE A SITUAÇÃO ANTERIOR E POSTERIOR A
IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO EQUIPAMENTO..............................................38
3.8. DEFINIÇÕES DO OEE NA EMPRESA..................................................................39
3.9. ANÁLISE DE RESULTADOS...............................................................................40
4. CONCLUSÃO.....................................................................................................55
5. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ....................................................56
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................57

ANEXOS....................................................................................................................59
ANEXO 1 – Formulário para Apontamentos de Paradas...............................................60
ANEXO 2 – Códigos de Motivos de Paradas...............................................................61
ANEXO 3 – Exemplo de Planilhas de Consolidação de Dados......................................62

14
1. INTRODUÇÃO
O tema deste trabalho de conclusão de curso apresenta as técnicas oferecidas pelo
OEE (Efetividade Global dos Equipamentos, em inglês Overall Equipment Effectiveness),
pois, em meados de 2011, a DENTSPLY de Petrópolis, buscando a excelência operacional,
deu início à implantação desta ferramenta, de modo que os resultados obtidos através desta
implantação retratam o objetivo específico deste trabalho.
Este tema visa demonstrar uma análise da efetividade das máquinas, e a aplicação de
ferramentas apresentando formas mais práticas de controle. Esta aplicação apresenta uma
grande ajuda para o controle dos instrumentos que são fundamentais na fabricação dos
produtos.
Para isso, o autor busca utilizar as experiências vividas junto à empresa no dia-a-dia
do seu setor de trabalho, comparando o resultado de suas ações com as teorias apresentadas
em bibliografias relacionadas com o assunto.
Atingir a excelência operacional é hoje o grande desafio de toda empresa que quer se
manter atuante num mercado onde os detalhes estão cada vez mais decisivos. Mas para isso
são necessários esforços mínimos e soluções cada vez mais rápidas e simples para que a
produtividade não seja perdida.
É bem verdade que uma melhoria contínua deve fazer parte da cartilha de todas as
áreas de uma empresa e que todas tem igual importância para sua existência, mas o nosso foco
neste trabalho está voltado para a área de operações, onde a excelência operacional está
direcionada para a otimização de custos num curto período de tempo, aumentando a margem
de lucros e com máxima qualidade.
Observa-se que em muitos processos fabris a capacidade das máquinas não é bem
explorada, e devido à constante evolução dos processos de trabalho e as metas pré-
determinadas para as atividades, é importante conhecer todas as limitações e usá-las a seu
favor para uma produção mais eficiente e com mais qualidade.
Este conhecimento trará á vista de todos a “fábrica oculta” que existe em toda
indústria, e certamente ampliará toda capacidade produtiva que está obsoleta, o que mostra a
importância deste estudo.
Num cenário globalizado onde muitas ferramentas estão à disposição de todos,
permanecer no mercado exige a construção e a manutenção de fábricas capazes de persistir na
competitividade.
Nos dias de hoje, quase todas as empresas usam máquinas para agregar valor aos

15
seus produtos e, sendo assim, as empresas precisam reduzir os desperdícios e aumentar a
produtividade e a qualidade, e na maioria dos casos, as análises de problemas, de capacidade e
de qualidade são feita de formas isoladas ou por áreas diferentes como, por exemplo, controle
de qualidade e manutenção. É mais comum vermos a ação acontecendo após a identificação
de um problema ao invés de agir na prevenção do sinistro, seja ela a quebra do equipamento, a
fabricação de um produto defeituoso ou até mesmo um excesso de demanda. De certo que, em
muitas empresas, não há uma consolidação dos dados obtidos para que haja um planejamento
adequado de produção e de melhoria contínua do equipamento. Com certeza seria uma
facilidade conseguir analisar essa informação através de uma única ferramenta. Saber qual é o
problema é o primeiro passo para eliminá-lo.
Através de um mecanismo que consolida todas as informações da máquina que é o
OEE, teríamos análises sobre a qualidade dos produtos, a velocidade da máquina, paradas e
até mesmo produtividade dos operadores, reportando o desempenho do equipamento,
utilização, disponibilidade e qualidade do processo ou equipamento, facilitando o controle e
aumentando a agilidade na resolução de problemas e tomada de decisão.
Com isso, surge a possibilidade de obter o engajamento dos profissionais através da
demonstração da real importância deste trabalho para o desenvolvimento da fábrica como um
todo e da visibilidade obtida através de um bom trabalho realizado.
O objetivo geral deste trabalho é apresentar o OEE, uma ferramenta que possibilita a
execução de tais facilidades no controle da efetividade dos equipamentos.
Será abordado no capítulo dois deste trabalho os conceitos fundamentados do OEE
partindo da origem até chegar aos conceitos utilizados nos dias de hoje, bem como, um estudo
prático de visualização das perdas e aplicação das fórmulas propostas pelo autor, fazendo uma
leitura da real efetividade do equipamento no capítulo três.

16
2. EFETIVIDADE GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Neste capítulo, abordam-se as definições do OEE, seu histórico, sua parte conceitual,
seus objetivos, sua metodologia, seus fatores, bem como perdas e formas de cálculo do OEE,
assim como a gestão sobre as perdas de produtividade e qualidade.
2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1.1. Definições
Apresentam-se alguns termos comuns no uso do OEE encontrados na literatura e
outras referências, que facilitarão o entendimento dos fundamentos teóricos do OEE.
Tabela 2.1 Definições
TERMO DEFINIÇÃO
CONFIGURAÇÃO E
AJUSTE (Setup and
adjustments)
"(...) Tempo perdido configurando o equipamento. Uma das Seis
Grandes Perdas. (...)". (VORNETM
, 2008, p.20).
DESEMPENHO
(Performance)
Mede o tempo que o equipamento leva para produzir determinado
produto "(...) Mede o grau de utilização do recurso equipamento,
para obter uma determinada produção, num determinado período de
tempo. É o quociente entre a cadência média real e a cadência
planeada ou o quociente entre a produção real total obtida e a
produção planeada para o tempo bruto de produção (...)". (SILVA,
2009).
"(...) é um dos fatores do OEE, leva em conta a Perda de
Velocidade (...)". (VORNETM
, 2010).
"(...) Deve ser medido no programa de OEE, geralmente
comparando Tempo Ciclo Real (ou taxa de execução real) para o
tempo de ciclo ideal (ou taxa de execução ideal) (...)”. (VORNETM
,
2008, p.18).
DISPONIBILIDADE
(Availability)
Mede o tempo de disponibilidade do equipamento para produção
"(...) A porcentagem de tempo planejado de produção, durante o
qual a operação do equipamento não é afetada por um mau
funcionamento, ou outro acontecimento não planejado, que
provoque a sua parada. O equipamento deve estar disponível
quando há plano de produção. Mede a fiabilidade do equipamento
para produzir de acordo com as necessidades do Cliente (...)".
(SILVA, 2009).
"(...) é um dos fatores do OEE. leva em conta a Perda por Parada
(...)". (VORNETM
, 2010).
EFETIVIDADE "(...) qualidade ou estado daquilo que é efetivo (...)". (DICIO,
2009).
"(...) a efetividade é a satisfação, o sucesso na prática do que é feito.
Simplificando, ser efetivo é realizar aquilo que foi feito (eficiência)
da maneira certa (eficácia).(...)" (SALGADO NETO, 2011).
EFETIVO "(...) Que produz um efeito real, positivo (...)". (AURÉLIO, 2007, p.
334)

17
Continuação da Tabela 2.1
EFICÁCIA "(...) que produz o efeito desejado (...)". (AURÉLIO, 2007, p. 334).
"(...) eficácia diz respeito à coisa certa a ser feita. A eficácia está
relacionada ao processo de escolha, de tomada de decisão... a
eficácia refere-se ao resultado do processo. Segundo Paulo
Sandroni, mestre em economia e professor da Escola de Economia
da Fundação Getúlio Vargas e da Faculdade de Economia e
Administração da PUC-SP, “Fazer a coisa certa de forma certa é a
melhor definição de trabalho eficiente e eficaz”. (...)". (SALGADO
NETO, 2011).
EFICIÊNCIA "(...) Ação ou virtude de produzir um efeito (...)". (AURÉLIO,
2007, p. 334).
“(...) a eficiência consiste em fazer alguma coisa da maneira certa.
Ter um dever ou obrigação e fazê-lo da forma correta. Uma pessoa
eficiente é uma pessoa que, diante de uma determinada
circunstância, é capaz de exercer aquilo que lhe é proposto...
eficiência está ligada em como as coisas devem ser feitas. (...)”.
(SALGADO NETO, 2011).
LEAN MANUFACTURING
(Produção Enxuta)
"(...) Filosofia de qualidade que se esforça para minimizar o
consumo de recursos que não acrescentam valor ao produto final.
(...)". (VORNETM
, 2008, p.18).
LIMITE DE PEQUENA
PARADA (Small Stop
Threshold)
"(...) Um ponto de divisão entre o Ciclo de Velocidade Reduzida e
outro o qual é considerado uma Pequena Parada. (...)". (VORNETM
,
2008, p.20).
LIMITE DE VELOCIDADE
REDUZIDA (Reduced Speed
Threshold)
"(...) Um ponto de divisão entre o ciclo padrão e outro o qual é
considerado "devagar" (um Ciclo de Velocidade Reduzida). (...)".
(VORNETM
, 2008, p.19).
MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL
(TPM)
"(...) Sistema de manutenção que cobre a vida de todos os
equipamentos: o planejamento, fabricação, manutenção e melhoria
do desempenho. (...)" (VORNETM
, 2008, p.21).
PARADA NÃO
PLANEJADA (Unplanned
Down Time)
São todas as paradas que não sabemos quando vão acontecer e nem
sua duração. "(...) todos os eventos que ocasionam paradas não
programadas do equipamento (...)". (HANSEN, 2006, p. 42).
"(...) Tempo perdido de produção pelas paradas não planejadas (...)"
(SILVA, 2009)
PARADA PLANEJADA
(Planned Shut Down)
É toda parada que sabemos quando irá acontecer e o tempo de sua
duração. "(...) Tempo planejado para realizar a manutenção
planejada (preventiva, curativa), testes e experiências de produção e
a manutenção autónoma (pelo operador). Em equipamentos
dependentes do operador para funcionar, consideram-se também os
intervalos para refeições, pausas e os tempos de formação e
reuniões.(..)". (SILVA, 2009)
PEQUENAS PARADAS
(Small Stops)
"(...) uma pequena pausa na produção, mas não longa o suficiente
para ser classificada como parada. Uma das Seis Grandes Perdas.
(...)". (VORNETM
, 2010).
PERDA DE QUALIDADE
(Quality Loss)
"(...) Tempo de produção perdido para peças que não atendem aos
requisitos de qualidade. (...)". (VORNETM
, 2010)
PERDA DE VELOCIDADE
(Speed Loss)
"(...) Tempo de Produção perdido devido o equipamento estar
funcionando abaixo da velocidade máxima. (...)". (VORNETM
,
2010).
"(...) é a redução pelo equipamento estar rodando em velocidade
inferior a Taxa de Velocidade Ideal (...)". (HANSEN, 2006, p. 43).

18
PERDAS INICIAIS (Startup
Rejects)
"(...) Perdas produzidas enquanto o equipamento é ajustado para a
produção. Uma das Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM
, 2008,
p.20).
PERDAS POR PARADAS
(Down Time Loss)
"(...) eventos que param o Tempo de Produção Planejada por uma
considerável quantidade de tempo... Tempo de produção perdida
(...)". (VORNETM
, 2010).
PRODUÇÃO REPROVADA
(Production Rejects)
"(...) Perdas produzidas durante a produção em estado estacionário.
Uma das Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM
, 2008, p.19).
QUALIDADE (Quality) Mede o tempo que o equipamento leva para produzir produto dentro
das especificações "(...) Um dos três fatores do OEE. Considera as
Perdas de Qualidade (...)". (VORNETM
, 2010).
"(...) Mesmo que o produto possa ser reprocessado de modo a
cumprir as especificações, para o OEE, é considerado defeituoso. É
o quociente entre a quantidade de produto bom à primeira e a
quantidade total produzida (...)" (SILVA, 2009).
"(...) Deve ser medido no programa de OEE, geralmente por
rastreamento de peças rejeitadas (...)". (VORNETM
, 2008, p.18).
QUEBRAS (breakdowns) "(...) Tempo perdido devido a quebras no equipamento. Uma das
Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM
, 2008, p.17).
SEIS GRANDES PERDAS
(Six Big Losses)
"(...) Seis categorias de perda de produtividade que são quase que
universalmente experimentadas nas fabricações. (...)". (VORNETM
,
2010)
SISTEMA DE PRODUÇÃO
TOYOTA (TPS)
Sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corp. para
fornecer a melhor qualidade, menor custo e menor tempo de
fabricação através da eliminação de resíduos. "(...) TPS é baseado
em dois pilares - just-in-time e jidohka. TPS é mantido e melhorado
através de iterações de trabalho padronizado e kaizen (...)". (Ohno,
1988)
TROCA RÁPIDA DE
FERRAMENTA (SMED)
"(...) Programa para reduzir o tempo de troca. Nomeado após o
objetivo de reduzir os tempos de troca de menos de 10 minutos (que
representa o tempo com um dígito). (...)”. (VORNETM
, 2010)
TEMPO DE CICLO IDEAL
(Ideal Cicle Time)
"(...) é o menor tempo de ciclo que o processo pode esperar para
atingir ótimas circunstancias... tempo de produção de uma peça
(...)". (VORNETM
, 2010).
TEMPO DE OPERAÇÃO
DA PLANTA (Plant
Operating Time)
"(...) tempo total em que o equipamento está à disposição das
operações. (...)". (SILVA, 2009).
"(...) O tempo em que a fábrica está aberta e pronta para operação
com o equipamento. (...)". (VORNETM
, 2010).
TEMPO DE OPERAÇÃO
REAL (Net Operating Time)
"(...) Tempo restante depois de subtraídas as Perdas por Paradas e as
Perdas de Velocidade. (...)". (VORNETM
, 2010).
TEMPO DE PRODUÇÃO
BOA (Fully Production Time)
"(...) Tempo de produção atual, depois que todas as perdas são
subtraídas. (...)". (VORNETM
, 2008, p.17).
TEMPO DE PRODUÇÃO
PLANEJADA (Planned
Production Time)
é o tempo disponível programado para produção "(...) O tempo total
que o equipamento está programado para a produção. Este é o ponto
de partida para a análise OEE. (...)". (VORNETM
, 2010).
TEMPO OPERACIONAL
(Operating Time)
"(...) tempo em que o equipamento está a produzir o produto. (...)".
(SILVA, 2009).
VELOCIDADE REDUZIDA
(Reduced Speed)
"(...) Ciclo no qual o processo verdadeiramente está rodando
(oposto a Pequenas Paradas), mas mais lento que o "esperado".
Uma das Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM
, 2010).
Fonte: O autor.

19
2.1.2. Histórico
Para Hansen (2006), o OEE surgiu como uma métrica usada dentro do TPM
(Manutenção Produtiva Total, em inglês Total Productive Maintenance), que busca manter o
equipamento sem quebras e nem falhas (NAKAJIMA, 1986). À medida que começou a
ganhar destaque em artigos relacionados ao TPM, o OEE começou a ser visto como uma
ferramenta autônoma para medir o real desempenho de um equipamento ou um processo no
início dos anos noventa.
Segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), O OEE teve origem no TPM, é também
parte integrante do TPS (Sistema de Produção Toyota, em inglês: Toyota Production System)
e o seu criador, Seiichi Nakajima, desenvolveu OEE como meio de quantificar não apenas o
desempenho dos equipamentos, mas também como métrica da melhoria contínua dos
equipamentos e processos produtivos. O TPS tem o foco principal na redução de custos e
também mostra melhorias para o sistema de produção. (MARTINS,2005). Com a adoção dos
conceitos do TPS por inúmeras empresas japonesas e com o desenvolvimento do
LeanManufacturing no ocidente, o OEE tornou-se o referencial mundial para medição do
desempenho dos equipamentos das empresas industriais (SILVA, 2009).
Nos dias de hoje o OEE também é apresentado como uma ferramenta do Lean
Manufacturing, VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide, por estar contido na filosofia do Lean
Manufacturing que “(...) é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o
que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. (...)”. (WERKEMA, 2012,
p. 22).
2.1.3. O que é OEE?
Segundo VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide, O OEE é uma ferramenta prática de
monitorar e melhorar a efetividade do processo de manufatura seja ela máquinas, linhas de
produção ou células de manufatura. OEE leva as fontes mais comuns e importantes da
fabricação de perdas de produtividade, coloca-as em três fatores principais e destila-os em
métricas que fornecem um excelente indicador para medir onde o equipamento está e como
pode melhorar.

20
2.1.4. Objetivo
O objetivo do OEE é fornecer um indicador representado por três fatores que de
alguma forma relacione todos os tipos de perdas (desperdícios) do processo. Segundo José
Pedro Rodrigues Silva (2009), além de ser um indicador de efetividade, O OEE ainda tem
utilidades para quatro finalidades adicionais:
 Planejamento da capacidade;
 Controle do processo;
 Melhoria do processo;
 Cálculo dos custos das perdas de produção.
2.1.5. Fatores do OEE
O OEE é um indicador que mede a efetividade de uma forma tridimensional por três
fatores segundo VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE:
Figura 2.1 – OEE tridimensional
Fonte: Adaptado de Silva (2009).
I. Disponibilidade
Disponibilidade é o tempo que o equipamento está disponível para produção, como
já mencionado em DEFINIÇÕES, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é quanto
tempo útil o equipamento tem para produzir.

21
Entretanto, existe uma diferença entre o Tempo Disponível Programado e o Tempo
Operacional, que é uma porção do Tempo Disponível Programado no qual o sistema está
realmente produzindo, conforme mencionado por Robert Hansen (2006) que também chama o
Tempo Operacional de Runtime ou Uptime.
Por meio desta diferença onde se começa a enxergar as perdas de fabricação e a
calcular a efetividade do equipamento.
Essa diferença é denominada de Tempo de Parada, conforme Robert Hansen (2006),
onde essa parada do equipamento pode ser não planejada. VorneTM
(2010) em OEE Pocket
Guide, define que estas paradas são eventos que podem diminuir o Tempo de Produção
Planejada, gerando uma alteração considerável na programação.
É importante que a empresa saiba quais paradas podem acontecer com o
equipamento, pois estas paradas tem impacto direto no OEE, Robert Hansen (2006) cita
alguns exemplos de paradas:
Paradas Planejadas (Stop Time ou Planned Down time)
 Manutenção preventiva;
 Limpeza;
 Refeições;
 Treinamento;
 Troca de produto e etc.
Paradas Não Planejadas (Unplanned Down time)
 Quebras;
 Falta de matéria-prima;
 Falta de operador;
 Ajustes de máquinas não planejados;
 Acidentes e etc.
Segundo VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE, as paradas não planejadas fazem
parte do Down Time Loss que nada mais é que as Perdas por Paradas.

22
Figura 2.2 – OEE AVAILABILITY
Fonte: Adaptado de OEE Pocket Guide (VORNETM
, 2010)
Um equipamento totalmente disponível para produção é o desejo de muitas
empresas, pois as paradas, além de perda de dinheiro, proporcionam atrasos na entrega e
desconforto para todos, do operador ao cliente. Robert Hansen, em seu livro mostra a
importância de saber os motivos de paradas: “(...) melhorias significativas na disponibilidade
do equipamento pode ser resultado da mudança de métodos de manutenção ou a substituição
de matérias (...)” (HANSEN, 2006, p. 32). Conhecendo o que se deve ser mudado para evitar
paradas, já é meio caminho para evita-las.
II. Desempenho
Desempenho é o tempo que o equipamento leva para produzir determinado produto,
conforme mencionado em DEFINIÇÕES, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é a
eficiência demonstrada durante o funcionamento. É o famoso “peças por hora” utilizado por
talvez, todas as indústrias. Conforme mencionado por Robert Hansen, é o “(...) Tempo de
Ciclo Ideal, ou taxa de velocidade ideal. É a melhor taxa de velocidade ou tempo de ciclo para
o equipamento (...)” (HANSEN, 2006, p. 42).
Depois de determinado esse tempo, é preciso garantir que o equipamento trabalhe
sempre nessa velocidade, e não pode haver diferença entre o Tempo Operacional e o Tempo
de Operação Real, que é o real tempo que o equipamento levou para produzir.
Quando há diferença entre estes tempos, então existe uma perda de velocidade e essa
perda de velocidade também tem impacto na efetividade do equipamento.
Segundo VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE, a perda de velocidade, em inglês
Speed Loss inclui todos os fatores que façam com que o processo opere com a velocidade
menor do que a velocidade máxima possível. VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide cita
algumas destas perdas e as classificas em dois tipos: Pequenas Paradas, em inglês Small Stops
e Velocidade Reduzida, em inglês Reduced Speed.
Pequenas Paradas (Small Stops)
TEMPO PROGRAMADO PARA PRODUÇÃO
TEMPO OPERANDO
PERDA POR PARADA
NÃO PLANEJADA

23
 Limpeza/Pequenos ajustes;
 Linha obstruída;
 Desgaste de máquina;
 Falha na alimentação e etc.
Velocidade Reduzida (Reduced Speed)
 Rodar abaixo da capacidade;
 Desgaste de equipamento;
 Ineficiência operacional;
 Funcionamento irregular e etc.
Figura 2.3 – OEE PERFORMANCE
, 2010)
Operar com velocidades reduzidas mostra uma ineficiência e é preciso evitar isso, e
segundo Robert Hansen (2006, p. 31), “(...) utilizar medidas do OEE e implementar um
sistema de relatório de desempenho de equipamento irá auxiliar qualquer área de manufatura
a focar os parâmetros críticos de sucesso (...)”.
III. Qualidade
O fator Qualidade mede o tempo que o equipamento leva para produzir produto
dentro das especificações, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é a qualidade do
produto obtida pelo processo em que o equipamento está inserido.
Segundo VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE, “(...) 100% de qualidade significa
que não houve peças defeituosas e nem retrabalhos (...)”. Ou seja, todo tempo em que o
equipamento esteve produzindo, produziu peças boas.
O tempo que o equipamento levou para produzir peças boas é chamado por VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE de “Fully Productive Time”, que é o Tempo Totalmente
Produtivo ou Tempo de Produção Boa.
Quando o Tempo de Produção Boa é diferente do Tempo de Produção Real, temos
TEMPO OPERANDO
TEMPO DE PRODUÇÃO REAL
PERDA DE
VELOCIDADE

24
então o tempo em que o equipamento produziu peças ruins, ou seja, fora das especificações.
Este Tempo de Perda de Qualidade também aponta para uma ineficiência e por isso
também impacta nas medidas do OEE. Segundo VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide este
tempo é chamado de Quality Loss e estas perdas são classificas em dois tipos: Perdas Iniciais
(Startup Rejects) e Produção Reprovada (Production Rejects).
Perdas Iniciais (Startup Rejects)
 Sucata;
 Defeitos no processo;
 Retrabalho;
 Montagem incorreta;
 Produto fora da especificação;
 Operação incorreta;
Produção Reprovada (Production Rejects).
 O mesmo que as Perdas Iniciais
Figura 2.4 – OEE QUALITY
, 2010)
Robert Hansen (2006) insere estes fatores em três questões que todas as áreas de
manufatura devem fazer para cada um de seus produtos:
1. Quantas unidades foram produzidas dentro das especificações e transferidas
para a próxima etapa?
2. Qual foi o tempo programado para a produção deste produto?
3. Qual é o tempo ideal ou o tempo de ciclo teórico ou o ganho por unidade
deste produto? (HANSEN, 2006, p. 31).
Estas perguntas podem ainda ser ilustradas de outra forma como demonstrado pela
empresa analisada neste trabalho:
PRODUÇÃO RUIMTEMPO DE PRODUÇÃO BOA

25
Figura 2.5 – Fatores do OEE
Fonte: A empresa
2.1.6. Perdas do OEE
As perdas são tudo o que as empresas não querem ter. A grande batalha hoje é contra
o desperdício, que também tem custo. Para José Pedro Rodrigues Silva (2009), muitos
equipamentos funcionam mais para gerar desperdício do que para dar lucro.
Figura 2.6 – A realidade do funcionamento de muitos equipamentos
Fonte: SILVA (2009)
A imagem acima demonstra o número de interrupções que ocorrem no decorrer do
processo, gerando redução do Tempo de Produção Boa, o que em alguns casos pode tornar o
equipamento que não alcança um ponto de equilíbrio, que segundo Peinado e Graeml (2007,
p. 269) “(...) representa a quantidade de produtos produzidos e vendidos ou o nível de
atividade da organização para o qual os gastos (custos + despesas) se igualam às suas receitas

26
(...)”.
“(...) Uma significativa parte do tempo em que o equipamento deveria estar a
funcionar, efetivamente está parado ou a funcionar em condições que não permitem
produzir à cadência ideal. O impacto negativo na produtividade e nos custos é
enorme e, frequentemente, é esta situação que está na origem da falta de
cumprimento dos prazos de entrega ao cliente ou nas rupturas de stock nos
armazéns. Infelizmente, os clássicos mecanismos contabilísticos de controlo de
custos não refletem a “realidade” das fábricas. Se o fizessem, certamente a vida dos
responsáveis das operações seria muito mais complicada, pois mostraria a “Fábrica
Escondida” que existe em todas as unidades fabris, chamando-lhes a atenção para o
“Verdadeiro Custo das Paradas” e das perdas em geral (...)” (SILVA, 2009).
Seiichi Nakajima (1989) definiu as principais perdas originadas pelos próprios os
equipamentos ou pelo modo como são operados, tendo criado as chamadas ”seis grandes
perdas dos equipamentos”. Nakajima definiu que as perdas de produção devidas a problemas
relacionados aos equipamentos e tudo que os envolve tem três origens:
I. Perdas causadas pelas paradas não planejadas;
II. Perdas resultantes por o equipamento não funcionar a velocidade/cadência
nominal;
III. Perdas de produtos que não cumprem as especificações.
A partir destas origens Nakajima as desdobrou em seis principais perdas dos
equipamentos produtivos (the Six Big Losses) que é um conceito essencial da TPM onde
classifica eventos recorrentes que diminuem o desempenho dos equipamentos em seis grandes
perdas, com o objetivo de melhorar o rendimento das máquinas.
São nestas perdas que baseiam-se o OEE para definir o nível de efetividade do
equipamento.
Segundo VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE, um dos maiores objetivos da TPM
e do OEE é reduzir e/ou eliminar o que é chamado de Seis Grandes Perdas onde o primeiro
passo é reconhecer os problemas e falhas, encontrar formas de mensurar os problemas
identificados e por fim, eliminar os eventos que diminuem o desempenho das máquinas
através de planos de ação.

27
Tabela 2.2 – Relação entre as Seis Grandes Perdas e as Perdas do OEE
SEIS GRANDES
PERDAS
PERDAS
DO OEE
EXEMPLOS NOTAS
Quebras Perdas por
Paradas
 Falhas de ferramentas
 Manutenção não planejada
 Falha do equipamento
Há flexibilidade para definir
o limite entre Pane (perda
por parada) e Pequenas
Paradas (perda de
velocidade).
Setup e Ajustes Perdas por
Paradas
 Configuração / mudança
 Falta de material
 Falta de operador
 Tempo de aquecimento
Uma maneira de lidar com
esta perda é através de
programas de redução do
tempo de setup
Pequenas Paradas Perda de
Velocidade
 Obstrução do fluxo
 Regulagem
 Atolamentos
 Sensor Bloqueado
 Limpeza / verificação
Normalmente inclui paradas
que são menores que cinco
minutos e não necessitam de
pessoal de manutenção.
Velocidade
Reduzida
Perda de
Velocidade
 Funcionamento irregular
 Sob a capacidade nominal
 Desgaste do equipamento
 Ineficiência operacional
Qualquer coisa que impeça o
processo de rodar na
velocidade máxima teórica
para um determinado
produto.
Perdas Iniciais Perda de
Qualidade
 Sucata
 Retrabalho
 Danos no processo
 Vencimento no processo
 Montagem incorreta
Rejeitos durante o
aquecimento, perdas iniciais
ou outra produção precoce.
Pode ser devido à instalação
indevida, período de
aquecimento e etc.
Perdas de
Produção
Perda de
Qualidade
O mesmo que as perdas
iniciais
Rejeitos durante a produção
em estado estacionário.
Fonte: Adaptado de VorneTM
(2010)em OEE Pocket Guide
VorneTM
(2008) em Fast-Guide to OEE diz que é preciso concentrar em maneiras de
monitorar as seis grandes perdas e preveni-las.
“(...) Categorizar dados torna a análise de perda muito mais fácil, e um
objetivo fundamental deve ser a coleta de dados rápida e eficiente, utilizar os dados
durante todo o dia e em tempo real.
Quebras
A eliminação da parada não planejada é fundamental para melhorar OEE.
Outros Fatores OEE não podem ser resolvidos se o processo está em baixa. É
importante não só para saber quantas paradas o seu processo está passando (e
quando), mas também ser capaz de atribuir o tempo perdido com a específica fonte

28
ou a razão para a perda (listados por meio de códigos de razão). Com o tempo de
paradas não planejados e os códigos de razão listados, Análise de Causa Raiz é
aplicada começando pelas categorias de perdas mais severas.
Setup e Ajustes
Setup e ajuste de tempo são geralmente medidos como o tempo entre a
última peça boa produzida antes do setup e as primeiras peças boas produzidas após
o setup. Isso muitas vezes inclui ajuste substancial e / ou tempo de aquecimento, a
fim de produzir de forma consistente peças que atendem aos padrões de qualidade.
Controle de tempo de configuração é fundamental para reduzir essa perda,
juntamente com um programa ativo para reduzir este tempo (como um SMED –
programa Single Minute Exchange of Dies).
Muitas empresas usam métodos criativos de reduzir o tempo de setup,
incluindo a montagem de carrinhos de troca com todas as ferramentas e materiais
necessários para a mudança em um lugar, preso ou marcados para que os ajustes não
demorem mais que o necessário, e o uso de medidores de configuração pré-
fabricados.
Pequenas paradas e velocidade reduzida
Pequenas paradas e velocidade reduzida são os mais difíceis das seis
grandes perdas para monitorar e registrar. Análise do Tempo de Ciclo deve ser
utilizada para identificar esses tipos de perdas. Na maioria dos processos que
analisam os dados do Tempo precisa ser automatizado desde que os ciclos sejam
eventos rápidos e repetitivos e que não deixam tempo suficiente para registro de
dados manual.
Comparando todos os ciclos completos pelo Tempo de Ciclo Ideal e
filtrando os dados através de Limite de Pequena Parada e Limite de Velocidade
Reduzida dos ciclos podem ser categorizadas automaticamente para análise. A razão
para analisar Pequenas Paradas separadamente da Velocidade Reduzida é que as
causas são tipicamente muito diferentes, tais como pode ser visto a partir dos
exemplos de eventos na tabela anterior.
Perdas Iniciais e Perdas de Produção
Perdas Iniciais e Perdas de Produção são diferenciadas, pois muitas vezes
as causas são diferentes entre inicialização e produção de estado estacionário. Peças
que exigem retrabalho de qualquer tipo devem ser consideradas perdas.
Rastreamento quando perdas ocorrerem durante um turno e / ou execução do

29
trabalho pode ajudar a identificar as causas potenciais, e em muitos casos, os
modelos ideais serão descobertos.
Muitas vezes, um programa Seis Sigma, onde a métrica comum é alcançar
uma taxa de defeito de menos de 3,4 defeitos por milhão de "oportunidades”, é
usado para chamar a atenção para o objetivo de alcançar a qualidade "quase perfeita"
(...)”. (Traduzido de VORNETM
,2008, p. 9).
Neste conceito das Seis Grandes Perdas, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009),
as paradas planejadas não são consideradas, por serem paradas necessárias a operação. Tais
como:
 Tempo para refeições do operador e pausas obrigatórias;
 Tempo programado para manutenção autónoma pelo operador (Ex.10
minutos no início de cada turno);
 Tempo programado para manutenção planejada (preventiva, inspeções,
corretiva);
 Tempo para formação do operador (treinamentos, instruções);
 Tempo para reuniões (desde que previstas no plano de produção);
 Testes de produção (Ex. Novos produtos);
 Ausência de programa de produção. (SILVA, 2009)
De acordo com VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide, as Paradas Planejadas
(Planned Shut Down), são subtraídas do Tempo de Operação da Planta (Plant Operating
Time) que é todo tempo que a fábrica está aberta e pronta para operação do equipamento. O
tempo restante é o chamado Tempo de Produção Programada (Planned Production Time).
Figura 2.7 – OEE STARTS
, 2010)
As Paradas Planejadas não fazem parte dos cálculos do OEE, de acordo com VorneTM
(2008) em Fast Guide to OEE, entretanto, algumas empresas preferem considerar este tempo
dentro das Seis Grandes Perdas e, portanto, abrangidas pelo OEE. “(...) o objetivo desta opção
é não perder o foco nestes tipos de paradas, no sentido de reduzir a sua duração (...)”. (SILVA,
2009).
PARADA
PLANEJADA
TEMPO CALENDÁRIO / TEMPO DE OPERAÇÃO DA PLANTA

30
2.1.7. Classe Mundial do OEE
World Class OEE é uma classificação mundial onde se enquadras as empresas com
alto nível de efetividade. Não apenas para o OEE, mas também para os seus três fatores
contribuintes. VorneTM
(2008) em Fast Guide to OEE.
Quadro 2.1 – World Class OEE
Fonte: VorneTM
(2008) em Fast Guide to OEE.
Hansen (2006) sugere que se faça a análise de todos os principais equipamentos de
cada planta a fim de obter uma OEE global para cada área e que classifique os resultados da
seguinte maneira:
 < 65%. Inaceitável. Dinheiro escondido é jogado fora. Peça ajuda agora.
 65% - 75%. Aceitável somente se as tendências trimestrais estiverem
melhorando.
 75% - 85%. Muito bom. No entanto, não fique parado. Continue em
direção ao nível Classe Mundial (> 85% para processos em lotes e > 90%
para processos discretos e contínuos. Indústrias de fluxo contínuo devem
ter valores da OEE de 95% ou superior). (HANSEN, 2006, p. 31).
Para VorneTM
em OEE Pocket Guide (2010), estudos indicam que a média do OEE
para fábricas discretas é aproximadamente 60%. E que claramente existe um significante
campo de melhorias para a maioria delas. “(...) imagine o que 40% de melhorias (aumento do
OEE de 60% para 80%) na produtividade pode fazer para a sua competitividade e
rentabilidade (...)”.
O que o OEE busca é elevar o nível dos equipamentos até o conceito de “máquina
perfeita”.
“(...) Se durante um determinado período de tempo não existirem perdas de nenhum
tipo, isto é, o equipamento esteve sempre apto a produzir quando necessário e
produziu sempre produtos sem defeitos à primeira e à velocidade máxima definida,
OEE Factor World Class
Availability 90.0%
Performance 95.0%
Quality 99.9%
OEE 85.0%

31
então se diz que operou com 100% de eficácia global. (...)”. (SILVA, 2009).
2.1.8. Cálculo do OEE
Um modo de calcular o OEE, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é pela
multiplicação dos três fatores do OEE:
OEE = Disponibilidade X Desempenho X Qualidade
Já VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide, diz que o OEE também pode ser calculado
pela razão do Tempo de Produção boa (Fully Productive Time) pelo Tempo de Produção
Planejada (Planned Production Time):
OEE = Tempo de Produção Boa / Tempo de Produção Planejada
Para saber o valor do OEE é preciso ter o resultado de cada fator que compõe o OEE
1. Disponibilidade
“(...) É a relação do Tempo de Operação (que é simplesmente o Tempo de Produção
Planejada menos o Tempo de Parada) pelo Tempo de Produção Planejada (...)”.VorneTM
(2010) em OEE Pocket Guide.
Disponibilidade = Tempo de Operação / Tempo de Produção Planejada
2. Desempenho
“(...) é a relação do Tempo de Operação Real pelo Tempo de Operação (...)”.
VorneTM
Desempenho = Tempo de Operação Real / Tempo de Operação
“(...) Tempo de Ciclo Ideal é o menor tempo de ciclo que o processo pode atingir em
condições ideais, para uma determinada parte. Por tanto, quando multiplicado pelo Total de
Peças produzidas, o resultado é o Tempo de Operação Real. (...)”.VorneTM
(2010) em OEE
Pocket Guide.
Desempenho = (Total de Peças X Tempo de Ciclo Ideal) / Tempo de Operação
3. Qualidade

32
“(...) é a razão do Tempo de Produção Boa (tempo para Peças Boas) pelo Tempo de
Operação Real (tempo para o Total de Peças). (...)”.VorneTM
Qualidade = Peças Boas / Total de Peças
Para José Pedro Rodrigues Silva (2009), o fator Qualidade também pode ser
calculado da seguinte forma:
Qualidade = Tempo Útil de Produção / Tempo Real de Produção (Operação Real)
Onde o Tempo Útil de Produção (Tempo de Produção Boa) é a quantidade de Peças
Boas multiplicadas pelo Tempo de Ciclo Nominal (Ideal).
Figura 2.8 – Cálculo do OEE
Fonte: A empresa
A
A
B
B
C
C
D
OEE = B/A x C/B x D/C x 100
Disponibilidade Performance Qualidade
TEMPO PROGRAMADO PARA PRODUÇÃO SEM PROGRAMA
TEMPO CALENDÁRIO / TEMPO DE OPERAÇÃO DA PLANTA
PRODUÇÃO RUIMTEMPO DE PRODUÇÃO BOA
TEMPO OPERANDO TEMPO PARADO
TEMPO OPERANDO
PERDA DE
VELOCIDADE

33
Figura 2.9 – Exemplo de Cálculo do OEE
Fonte: A empresa
Como os valores calculados do OEE são representados como dados percentuais (%),
todas as relações devem ser multiplicadas por cem para uma melhor visualização. Segundo
José Pedro Rodrigues Silva (2009), nenhum dos fatores do OEE pode ser superior a 100%.
“(...) A definição da cadência nominal (baseada no tempo de ciclo ideal) para fins de
cálculo da eficiência, carece de algumas precauções, caso contrário, os valores de
eficiência obtidos podem ser enganadores. (...)”. (SILVA, 2009).
OEE = 75% x 80% x 90% = 54%
Disponibilidade Desempenho Qualidade
Exemplo Prático: Embalagem Linha 01
1) Disponibilidade durante a produção
Tempo total de Processo: 8 horas
Parada de 1 hora por motivo de quebra (manutenção corretiva)
e 1 hora para set-up.
2) Desempenho
Velocidade máxima : 500 blisters/min.
Velocidade real: 400 blisters /min
3) Qualidade
Em 10.000 blisters, 1.000 foram rejeitados
Desempenho de 80%
Disponibilidade de 75%
Qualidade de 90%

34
3. IMPLEMENTAÇÃO DO OEE NOS EQUIPAMENTOS DA LINHA DE
PRODUÇÃO DE PRÓTESES DENTÁRIAS
Conforme mencionado, o desenvolvimento deste estudo de caso foi realizado nas
dependências da empresa DENTSPLY Indústria e Comércio LTDA. e, como o título deste
capítulo menciona, na linha de produção de prótese dentária.
3.1. A EMPRESA
A DENTSPLY é a maior empresa dentro do setor odontológico mundial e, por
mais de um século, tem o compromisso de proporcionar a comunidade odontológica mundial,
com inovações, de alta qualidade e produtos dentários eficazes. Fundada em York no ano de
1899, a empresa cresceu para se tornar uma das maiores empresas de produtos para
profissionais do ramo odontológico no mundo. Com operações em 40 países, só no Brasil está
a mais de cinquenta anos, a empresa distribui seus produtos odontológicos em mais de 120
países sob algumas das marcas mais bem estabelecidas na indústria dental.
A DENTSPLY está orientada para a pesquisa de novos materiais e tecnologias,
desenvolvimento, produção e comercialização de produtos dentais como anestésicos,
dentes artificiais, materiais de restauração, clareadores, equipamentos odontológicos,
implantes, etc.
A DENTSPLY Brasil produz e distribui produtos nas linhas de dentes artificiais,
material endodôntico, anestésicos, restauradores e preventivos. Fazem parte da linha de
prótese os dentes artificiais, resinas para base de dentaduras, ligas e cerâmicas.
3.2. DENTES ARTIFICIAIS (ACRÍLICOS)
No Brasil, a marca BIOTONE®, fabricada pela DENTSPLY Petrópolis, é a mais
conhecida e está entre as mais vendidas.
Na fabricação dos dentes acrílicos, são utilizados polímeros, que são macromoléculas
de Poli Metil Metacrilato (PMMA). Essas macromoléculas são obtidas a partir de unidades
estruturais menores como o monômero Metil Metacrilato (MMA) que é um derivado do
petróleo e para a DENTSPLY é fornecida pela indústria petroquímica PROQUIGEL Química
S/A. Os polímeros servem para produção de acrílicos, polipropilenos, plásticos, PVC,
polietileno, borracha e etc.

35
O PMMA foi descoberto na Alemanha, em 1901, pelo químico Otto, Röhm, tendo
sido patenteado em 1928. O primeiro uso, na área da saúde, ocorreu em 1936, em próteses
dentárias. Foi utilizado extensivamente desde então em uma variedade de produtos médicos e
odontológicos, incluindo o cimento ósseo, as dentaduras e as lentes intraoculares. Hoje em dia
ele também é utilizado como produto injetável para aumento de tecidos.
3.3. ÁREA DE PRÓTESES DENTÁRIAS
A área de Prótese Dentária emprega hoje cerca de cem colaboradores em Petrópolis e
trabalha com uma demanda de vinte e cinco milhões e duzentos mil dentes por ano, que são
comercializados por todo o mundo nas mais variadas cores e onde toda tecnologia é
desenvolvida pela própria empresa. Esta área está subdividida em setores, conforme o
organograma a seguir:
Figura 3.0 – Fluxograma
Fonte: A empresa
Após a fabricação do polímero, na Fabricação de Dentes, é fabricado o líquido que se
unirá ao polímero pigmentado para fabricação da massa, que será cortada em discos e termo-
extrusada em um molde de aço, “(...) a extrusão é um processo de deformação plástica, no
qual, por ação de uma ação elevada, um material é forçado a passar por meio de uma matriz
(...)”. (WILLIAM, 2013, p.154). No caso da fabricação de dentes, esta extrusão é feita a
quente. E por fim é feito o acabamento e a embalagem. Estas etapas de fabricação dividem a
área de dentes em setores onde um depende do outro para cumprir seus objetivos.
3.4. SETOR DE POLÍMEROS
É no setor de fabricação de polímeros aonde nasce o dente, este processo
compreende cinco atividades que tem influência direta no produto. A linha de processo no
setor é composta por seis equipamentos: Dois Reatores, Decantador, Centrífuga, Secador e
Peneira.
Reatores são vasos de pressão onde ocorrem reações químicas através de agitação e
calor (WIKIPÉDIA, 2013). No processo de fabricação de dentes acrílicos da DENTSPLY, a
Fab. Polímeros Fab. Dentes Acabamento Embalagem

36
reação acontece em bateladas e de forma heterogênea formando a suspenção, ou seja, as
matérias primas entram na forma de líquidos e saem no formato de pó fino branco.
O processo de fabricação começa com a adição no reator da fase aquosa (água e
agentes de suspensão cuja missão é dar uma homogeneidade ao meio, evitando a floculação),
onde após fechado, o reator mistura até determinada temperatura, onde só então é
acrescentada a fase orgânica (monômeros e outros insumos). Neste momento aumenta-se a
uma pré-determinada velocidade o misturador e aguarda a temperatura chegar até o pico-
exotérmico, onde a reação se dá por encerrada e o polímero se forma no range de tamanho de
partícula desejado.
Após este processo, o polímero é lavado no decantador onde depois decanta-se até o
dia seguinte, em seguida é descarregado na centrífuga onde é centrifugado para extração da
água. Depois é transferido para o secador e no final passa por peneiras. Neste momento é feito
os testes de qualidade que medem a granulometria, a umidade, altura final, peso molecular e
etc. para verificar se o produto está dentro das especificações.
3.5. SITUAÇÃO ANTERIOR À IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO
Antes da implantação do OEE, as únicas análises realizadas eram referentes ao Right
First Time (RFT), traduzido para o português: Certo da Primeira vez (LOBO, 2012), que
mede o quanto o equipamento produz corretamente da primeira vez. Este índice indicava que
apenas 25% do que era produzido era aprovado de primeira. Os outros 75% ficavam parados
em quarentena aguardando retrabalho, o que correspondia a mais ou menos três toneladas de
polímero em estoque.
Questões como paradas de máquinas e aderência ao planejamento de produção, não
eram medidas, assim como a produtividade do setor não era conhecida.
Não havia análises de perdas, que causava variação no custo do produto, pois se
consumia toda matéria prima, mas não era obtido o que era esperado.
Havia parâmetros cadastrados de peças por hora, mas estava desatualizado, diferente
do que era praticado pelos colaboradores, o que gerava variação no custo e planejamento
errado de compra de insumos.
Os colaboradores trabalhavam com vários equipamentos ao mesmo tempo, reduzindo

37
por vezes a velocidade dos equipamentos para poder conciliar as tarefas.
3.6. SITUAÇÃO APÓS A IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO
Para a implantação do OEE foi preciso gerar uma série de informações e
conhecimentos para a manutenção do método. A fim de coletar dados para análises, foi
utilizado um formulário (anexos 1 e 2) para anotar todas as paradas que as máquinas tinham e
os eventuais motivos. O formulário é composto de duas partes, na frente contém colunas para
anotar data, turno, código e tempo de parada. No verso do formulário está um quadro para
consulta com os códigos de motivos de parada (planejadas ou não), onde vários pontos de
melhorias do processo foram identificados, sendo demonstrados no decorrer deste capítulo.
Informações sobre o produto foram coletadas diretamente da Ordem de Produção do
produto. Na Ordem de Produção vem informações de roteiro de fabricação e estrutura com os
insumos necessários à fabricação. Dados sobre a análises dos produtos eram coletados
diretamente dos laudos gerados pelo Controle de Qualidade da empresa.
Todos os dados levantados eram consolidados em planilha de Excel onde as
informações eram imputadas conforme descritos nos formulários, laudos e registros. Depois
de consolidadas, as informações eram organizadas numa aba da planilha conforme anexo 3,
de forma que se pudesse analisar o OEE e gerar os gráficos e quadros que serão aqui
apresentados.
O desperdício em cada equipamento de fabricação passou a ser medido, deste modo
adequou-se o tamanho do lote com o fator refugo considerando a perda de insumos durante o
processo, uma vez que a quantidade de material consumido não era igual à quantidade de
produto esperado.
O fator refugo é um parâmetro do sistema que diz que é preciso de quantidade “x” de
insumos para produzir uma quantidade “y” de produtos. Por exemplo: quando o fator refugo é
igual a um, significa que a quantidade produzida atende a quantidade exigida sem perdas.
Quando existem perdas, o custo enxerga que foi utilizada a mesma quantidade de insumos
para produzir uma quantidade menor do que está parametrizado do referido produto e isto
gera uma variação de custo, diminuindo a margem que a empresa tem deste produto.
No caso do setor de polímeros, observou-se que a média de perda de determinado

38
produto era igual a 17% então o fator refugo que até então era igual a um, passou a ser 1.17.
Isto indica que o planejamento precisará de 17% a mais de insumos para produzir a
quantidade exigida.
O fator refugo elimina esta variação, mas traz o custo para o valor real, pois a perda
continua. O fator refugo apenas antecipa que para determinado produto, a quantidade de
insumos consumidos será maior do que está parametrizado, orientando a programação de
compras para que não falte determinado insumo.
A produtividade da área passou a ser medida, e com isso houve também a
necessidade de alterações no horário de produção e a realocação de colaboradores. Estes
foram orientados a encerrar a tarefa em cada equipamento antes de iniciar a tarefa em outro
equipamento, visando à máxima eficiência do equipamento.
Os parâmetros da velocidade de produção em quilos por hora para cada produto foi
revisado. O RFT continuou a ser medido onde atualmente indica que 75% do que é fabricado
é aprovado na primeira vez.
Para cada necessidade de melhoria encontrada, uma ação é tomada a fim de garantir
uma melhor eficácia do equipamento.
3.7. COMPARAÇÃO ENTRE A SITUAÇÃO ANTERIOR E POSTERIOR A
IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO EQUIPAMENTO
Segue tabela abaixo para melhor entendimento:
Tabela 3.7 - Situação Antes e Depois
Situação Antes Depois
Parada de
Máquinas
Não era medido Registro de paradas de máquinas e seus eventuais
motivos
Produtividade no
setor
Não era medido Medição mensalmente da produtividade do setor
Análise de perdas Não era medido Adequação dos lotes de fabricação considerando a
perda com a inclusão do fator refugo
RFT Medido Mantido
Efetividade dos
equipamentos
Não era medido Impute diário dos dados para analise
Parâmetros de
Velocidade
Desatualizados Revisados
Fonte: o autor

39
3.8. DEFINIÇÕES DO OEE NA EMPRESA
Para melhor entendimento, segue um novo subtítulo de DEFINIÇÕES, entretanto,
estas são definições adotadas pela empresa para melhor compreensão do OEE de seus
colaboradores.
Tabela 3.8 – Definições na Empresa
TERMO DEFINIÇÃO
CERTO DA PRIMEIRA
VEZ (RFT)
Medida usada para saber o percentual de vezes em que o
produto e aprovado de primeira (sem ajustes).
CLOCK TIME (TEMPO
CALENDÁRIO)
É o tempo total de disponibilidade de um equipamento vezes
o número de equipamentos. Nesta disponibilidade estão
incluídos todos os dias do ano.
IMPROVE Melhorar
IMPROVMENT
ACTIONS
Ações de melhorias
NO DEMAND São as horas em que não há demanda para o equipamento. É o
tempo não programado
PLANNED DOWN TIME O mesmo sentido em Definições no capítulo 2
PRODUCTION É a produção por si só, mas apenas de produtos fabricados
dentro das especificações e aprovados na primeira vez. No
contexto do OEE, é o Tempo de Produção Boa, que mostra as
horas que o equipamento levou para produzir um produto de
boa qualidade.
SCHEDULED TIME Tempo Planejado, inclui todo o tempo de produção que está
agendado.
SCRAP É propriamente o rejeito da produção, o quer não serve para
ser comercializado. No contexto do OEE é o mesmo que
Perda de Qualidade que também pode ser indicado como a
quantidade de horas desperdiçadas para fabricar perdas, ou
seja, produto sem qualidade.
SPEED LOSS O mesmo sentido em Definições no capítulo 2

40
STAFFED TIME Tempo em que o equipamento esteve com recursos humanos
alocados (colaboradores trabalhando no equipamento seja
para limpeza, manutenção, operação e etc.). É igual ao Tempo
Programando para Produção.
STNU Medida do tempo em que os colaboradores não estão
produzindo ou fazendo algo no equipamento por estarem
deslocados para outras áreas. STAFFED TIME - STNU =
SCHEDULE TIME
TARGET PRODUÇÃO É a meta que a operação deve atingir em quantidade de peças.
SCHEDULE TIME x Velocidade
TROUGHPUT LOSS É igual a Perda de Velocidade.
UA Percentual sobre o tempo calendário que o ativo está
programado. (SCHEDULED TIME / CLOCK TIME) x 100
UNPLANNED DOWN
TIME
O mesmo sentido em Definições no capítulo 2
Fonte: o autor
3.9. ANÁLISE DE RESULTADOS
Pela análise do conjunto de gráficos elaborados após a primeira semana de prática do
OEE (Período 1), observa-se a real efetividade dos equipamentos do setor. No caso do Reator
de polímeros, elaborou-se o primeiro gráfico que se segue:

41
Gráfico 3.1 – Primeira Semana Reator
Fonte: A empresa.
Este gráfico mostra o tempo medido em horas com cada elemento de análise
necessária.
Na coluna CLOCK TIME, o tempo total de disponibilidade dos equipamentos foi
analisado por um período de seis dias para os dois reatores do setor. O que compreende às 288
horas ilustradas no gráfico. Esta coluna é a soma da coluna NO DEMAND e da coluna
STAFFED TIME.
Na coluna NO DEMAND, o tempo total de 209 horas é considerado normal, apesar
de alto, tendo em vista que o setor opera em apenas um turno.
Quando subtraímos as horas sem demanda das horas de disponibilidade do
equipamento, temos as horas em que os reatores estavam com recursos alocados, como
observado na coluna STAFFED TIME. Com um total de 79 horas divididas entre os dois
equipamentos, este tempo resulta em aproximadamente cinco dias de operação com apenas
um turno. Esta aproximação está relacionada a determinadas horas dentro do turno em que o
288 209
79
16
37
-
-3
29
CLOCK TIME NO DEMAND STAFFED TIME PLANNED DT UNPLANNED DT SCRAP SPEED LOSS PRODUCTION
OEE Performance in TSD
horas

42
equipamento esteve sem demanda. Pode-se ilustrar que a coluna STAFFED TIME está assim
dividida:
Figura 3.2 – Distribuição STAFFED TIME
Fonte: o autor
Seguindo o gráfico, as duas colunas seguintes se referem à parada de máquina,
planejada e não planejada, sinalizando os primeiros indícios de uma baixa performance, os
reatores ficaram parados 53 horas, sendo que 16 horas foram com paradas planejadas e 37
horas com paradas não planejadas. As paradas não planejadas são o grande tormento para a
produção, pois até certo ponto elas são imprevisíveis, mas podem ser prevenidas. Então o
importante nestes casos é atuar na prevenção para evitar atrasos e até problemas maiores
como um acidente de trabalho.
Na coluna SCRAP, no caso do reator, a perda mensurada foi zero, o que não significa
que ela não tenha existido, apenas não foi medida. Por dificuldades de medição da perda neste
equipamento e como no setor de polímeros, a fabricação é composta por uma sequência de
equipamentos, preferiu-se á princípio mensurar a perda somente no estágio final, na fase de
peneiração, o último equipamento, onde, quando verificadas as métricas do OEE e em caso de
grande desperdício, as perdas serão analisadas até a sua causa raiz num efeito “cascata
reversa” nos equipamentos, até chegar ao reator.
Mesmo a coluna SCRAP apresentando zero perda, a intenção do autor é continuar
STAFFED
TIME
PRODUCTION
SPEED LOSS
SCRAP
UNPLANNED
DT
PLANNED DT

43
ilustrando com gráficos e tabelas para que o leitor assimile o conceito de que ela sempre
estará presente nas analises do OEE.
Na coluna SPEED LOSS há um caso interessante, a perda de velocidade na
fabricação foi de três horas negativas, o que pelas métricas do OEE é impossível, pois o termo
“SPEED LOSS” remete a perda de velocidade e neste caso, não pode haver ganho.
O que o gráfico nos mostra é que existe uma diferença do realizado com os
parâmetros informados, ou seja, a velocidade praticada no equipamento é menor do que a
informada para o sistema.
Neste caso a sugestão é a revisão do roteiro de fabricação do produto acompanhando
o tempo de ciclo do lote para evitar entre outras coisas, uma leitura errada da efetividade.
Por fim, resta a coluna PRODUCTION, onde se observa que o tempo produtivo foi
de 29 horas e quando comparado com as 79 horas da coluna STAFFED TIME conclui-se que
o aproveitamento está muito abaixo do que poderia ter sido.
Acontece que o resultado é ainda pior do que mostra o gráfico 3.1. Quando subtraída
as horas das colunas PLANNED DT e UNPLANNED DT da coluna STAFFED TIME, tem-se
um total de 26 horas e não 29 como mostra o gráfico 3.1. A diferença é justamente as três
horas da coluna SPEED LOSS mostradas como negativas, quando na realidade elas deveriam
ser, no mínimo, zero. Estas horas devem ser descontadas das horas produtivas, que
representam o tempo real de produção realizado pelo equipamento. Aqui, vale ressaltar a
importância da correta informação do roteiro para o sistema.
Sendo assim o tempo real de produção boa foi de 26 horas.
A empresa optou por utilizar o OEE de duas formas:
 OEE I – para efeito de utilização do ativo (equipamento);
 OEE II – para efeito de efetividade global dos equipamentos.
A análise do OEE nas duas formas medidas está nos próximos dois gráficos:

44
Gráfico 3.2 - OEE I Período 1
Fonte: A empresa
Gráfico 3.3 - OEE II Período 1
Fonte: A empresa
O OEE I mede a efetividade total do equipamento considerando todo o Tempo do
Calendário. Desta forma a empresa pretende enxergar até onde pode estender o STAFFED
TIME em caso de necessidade. É calculado a partir da razão entre PRODUCTION e CLOCK
TIME. De acordo com o gráfico 3.2, o OEE I do reator foi de 9%.
OEE I = (PRODUCTION / CLOCK TIME) x 100
Já o OEE II mostrado no gráfico 3.3, foi de 33% que é a razão entre PRODUCTION
e o STAFFED TIME. O cálculo é o mesmo do OEE apresentado no capítulo dois, apenas com
terminologias diferentes.
OEE = PRODUCTION (Tempo de Produção Boa) / STAFFED TIME (Tempo de
Produção Planejada).
Em suma, o OEE I foi calculado com base nas 288 horas de disponibilidade do
equipamento, enquanto que, o OEE II foi calculado em cima das 79 horas, onde recursos
estavam alocados ao equipamento.
O OEE considerado pelo autor como fonte de comparação é o OEE II, onde se é
possível melhorar a efetividade a sua totalidade, já que a atual necessidade de fabricação do
setor (a necessidade é de um turno) não permite alcançar os 100% de efetividade do OEE I.
A empresa também adotou como estratégia, incluir as Paradas Planejadas no cálculo
do OEE II. Visando não perder o foco de melhorias também nestas paradas. Desta forma,
todas as paradas (planejadas e não planejadas), passaram a ser incluídas nas Perdas por
Paradas, passando então a fazer parte do STAFFED TIME conforme ilustrado na figura 3.1.
Impactando diretamente no fator Disponibilidade do OEE.
9,0%
Período 1
OEE I
33%
Período 1
OEE II

45
Um OEE II de 33% remete uma baixa efetividade e é inaceitável devido ao dinheiro
que é jogado fora, ou seja, a fábrica não se paga.
O próximo passo agora é atuar no sentido corretivo e preventivo, para que este
resultado melhore a curto, médio e longo prazo dentro das suas possibilidades, pois quanto
mais rápido a fabrica for produtiva, melhor será para toda empresa.
O ponto agora é definir as prioridades e analisar os fatores que causaram maiores
desperdícios.
Gráfico 3.4 – Loss Analysis Período 1
Fonte: o autor
O Gráfico 3.4 mostra que a coluna UNPLANNED DOWN TIME foi responsável por
aproximadamente por 47% da perda de efetividade do reator, só que os motivos para chegar a
este percentual e aos percentuais das outras colunas podem ser vários, por isso é necessário
entender também se há subdivisões em cada fator e as suas respectivas causas.
Neste momento, volta-se o olhar para o quadro 3.1 que mostra as causas da perda de
efetividade de cada um dos quatro fatores.
46,9%
20,3%
0,0% -3,9%
Unplanned Down Time Planned Down Time Scrap Speed Loss
Loss Analysis Período 1

46
Quadro 3.1 – Motivos de Perda
TOP 3 Speed Loss TOP 5 Planned Down Time
Activity Hours % Activity Hours %
P 0,8% -3,07 100% Tratamento de água 9,50 59,08%
P duk 0 0% Limpeza 6,58 40,92%
P 920 0 0% 0,00%
Total -3,07 100,00% 0,00%
TOP 4 Unplanned Down Time 0,00%
Activity Hours % Total 16,08 100,00%
Parada mecânica 37,25 100,00% TOP 2 Scrap
0,00% Activity Hours %
0,00% 0,00%
0,00% 0,00%
Total 37,25 100,00% Total 0,00 0%
Fonte: A empresa
Diante deste cenário, o passo seguinte foi analisar os motivos de cada perda.
 UNPLANNED DOWN TIME.
Quadro 3.1 – Unplanned DT Reatores P1
Unplanned DT
Período
Falta de
Matéria-Prima
Parada
mecânica
Falta de
operador
Total
Período 1 37,25 37,25
Período 2 0
Período 3 0
Período 4 0
Soma 0 37,25 0 37,25
% 0% 100% 0%
Fonte: A empresa
No quadro 3.2 apenas a parada mecânica foi responsável pela parada de praticamente
cinco dias de um reator.
As paradas não planejadas são o grande tormento para a produção, pois até certo
ponto elas são imprevisíveis, mas podem ser prevenidas. Então o importante nestes casos é
atuar na prevenção para evitar atrasos e até problemas maiores como um acidente de trabalho.
O motivo da parada mecânica de um dos reatores foi a quebra do selo mecânico que
é responsável em selar o reator enquanto que ao mesmo tempo permite que o eixo do
misturador funcione com sua rotação normal sem perda de pressão interna. Segundo a equipe

47
de manutenção, o reator só poderia voltar a funcionar com uma reposição do selo, o que
poderia ter sido feito com apenas algumas horas se não esbarrasse na questão de não haver
outro selo sobressalente na empresa. Por este motivo o reator teve que ficar parado por mais
tempo que o normal, e esta parada se estendeu até a entrega de um novo selo pelo fornecedor
que só aconteceu no período 2. O que impactou também no OEE do mesmo.
A ação tomada neste caso foi a manutenção corretiva, que é sempre feita depois que
a falha ocorreu (XENOS, 1998), por parte da equipe da manutenção para o retorno das
atividades do equipamento, mas a ação não estará completa se a causa raiz da quebra não for
encontrada e se as medidas para evitá-las não forem tomadas. E isto foi proposto no caso
acima.
A substituição do selo não foi a solução do problema, mas apenas uma correção.
Ainda seria preciso descobrir o que causou a quebrar e como podemos nos preparar quando
acontecer novamente.
 PLANNED DOWN TIME
Quadro 3.3 – Planned DT Reatores P1
Planned DT
Período Treinamento Refeição Limpeza
Manutenção
preventiva
Tratamento
de água
Total
Período 1 7,08 9 16,08
Período 2 0
Período 3 0
Período 4 0
Soma 0 0 7,08 0 9 16,08
% 0% 0% 44% 0% 56%
Fonte: A empresa
No quadro 3.3, dos possíveis motivos de parada planejada, dois ocorreram. Observa-
se que 56% do tempo foram devido ao tratamento da água e o restante do tempo dedicado à
limpeza.
Paradas planejadas na maioria dos casos são inevitáveis, principalmente, num
processo de bateladas, onde é preciso preparar o equipamento para o próximo lote, o chamado
“setup da máquina”. No caso acima, ambas as paradas foram por este motivo, ou seja, elas
deveriam realmente acontecer. Com relação ao tratamento de água, este é essencial para uma
boa qualidade do produto, ele é necessário para diminuir a acidez da água. Quanto à limpeza,

48
é necessária para evitar contaminação do próximo produto.
O que pode ser feito é tentar amenizar este impacto na efetividade da máquina. E
uma sugestão dada, foi acompanhar estes eventos e identificar possíveis oportunidades de
melhorias a fim de reduzir este tempo.
A mesma análise foi feita com as outras perdas e com as subdivisões das perdas
evidenciadas, analisando o que foi fabricados pelo reator no período 1, identifica-se quais os
produtos estão com os parâmetros errados que influenciaram na negativa Perda de
Velocidade.
O próximo passo é montar um plano de ação com os respectivos responsáveis pela a
solução dos problemas.
No último quadro que faz parte do conjunto de gráficos e quadros de análise do OEE
estão todas as ações definidas.
Quadro 3.4 – OEE Improvements Actions
OEE Improvement Actions
N° Main Sol Improvement Action
OEE
Improve
Owner Due Date Status
1
Parada
mecânica (selo
Mecânico)
Verificar com fornecedor o motivo
da quebra do selo mecânico
(possibilidade de um selo reserva)
40% Manutenção xx/xx/xx
On
going
2 Limpeza
Estudar meios de reduzir o tempo
de limpeza
5% Produção xx/xx/xx
On
going
3
Tratamento de
água
Verificar com a qualidade melhoria
no processo de tratamento de água
5% Qualidade xx/xx/xx
On
going
4
Roteiro de
fabricação
Revisar parâmetros de fabricação
do sistema
-4% Produção xx/xx/xx
On
going
Fonte: A empresa
Neste quadro, está basicamente o motivo do desperdício, a ação necessária, o quanto
se espera melhorar o OEE com a respectiva ação, o responsável ou área responsável pela
ação, a data limite de execução e o andamento da ação para eventuais atualizações.
Na coluna “OEE Improve” é feita uma estimativa do percentual que pode aumentar o
OEE com a execução da melhoria. Como exemplo: as linhas um e quatro do quadro 3.4, onde
foi sugerida uma melhoria de 40% do OEE ao invés dos 47% causados pela quebra do selo
mecânico. Foi suposto que se o segundo reator estivesse funcionando, ainda sim haveria uma
perda estipulada em 7% para sua limpeza.

49
Um fato curioso pode ser observado na linha quatro onde a primeira vista foi
proposta uma ação para piorar o OEE. A revisão dos parâmetros imputados no sistema reduz
sim a efetividade do equipamento, mas esta ação visa trazer a correta leitura do OEE.
No quadro abaixo se pode observar uma consolidação das informações anteriormente
citadas, formando um painel para acompanhamento do processo:
Quadro 3.5 – Report OEE
Fonte: A empresa
Feita a análise do primeiro período e com as ações definidas para todas as áreas
ligadas ao equipamento, o passo seguinte foi continuar a acompanhar o equipamento a fim de
evitar perdas e aumentar a efetividade, sempre envolvendo os operadores ligados diretamente
ao equipamento para que estejam sempre motivados a contribuir com as melhorias, pois eles
têm grande importância na manutenção do OEE e com o tempo o farão com maior destreza e
independência conforme o aumento de suas capacidades (conhecimentos).
Hours %
-3,07 100,00%
0,00 0,00%
0,00 0,00%
total -3,07 100,00%
Hours %
Tratamento de água 9,00 55,97%
7,08 44,03%
0,00%
0,00%
0,00%
Total 16,08 100,00%
Activity Hours %
Parada mecanica 37,25 100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
37,25 100,00%
Hours %
#DIV/0!
#DIV/0!
0,00 #DIV/0!
OEE Improvement Actions
N° Status
1 On going
2 On going
3 On going
4 On going
5
total
REATORES
Activity
P 0,8%
TOP 3 Speed Loss
P 920
limpeza
Sub Sol
selo Mecânico
From period 1 2011
Main Sol
Parada mecanica
limpeza
Tratamento de água
Roteiro de fabricação
verificar com a qualidade melhoria no processo de tratamento de água
revisar parametros de fabricação do sistema -4%
Owner
manutenção
Due Date
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
produção
qualidade
produção
OEE Improve
40%
5%
5%
REPORT OEE
total
P duk
TOP 5 Planned Down Time
Activity
TOP 4 Unplanned Down Time
TOP 2 Reject
Activity
Improvement Action
verificar com fornecedor pq da quebra do selo mecânico ( possibilidade de uma peça reserva)
estusar meios de reduzir o tempo de limpeza
10,1%
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4
OEE 1
20,3%
Planned Down Time
288 209
79
16
37
-
-3
29
CLOCK TIME NO DEMAND STAFFED TIME PLANNED DT UNPLANNED DT SCRAP SPEED LOSS PRODUTION
OEE Performance in TSD
46,9%
Unplanned Down Time
0,0%
Scrap
-3,9%
Speed Loss
36,7%
1 2 3 4
OEE 2

50
A seguir fez-se a análise de mais três semanas (períodos 2, 3 e 4) com o objetivo de
confirmar que com o acompanhamento, a tendência é o aumento da efetividade do
equipamento.
Gráfico 3.5 - OEE I Período 1 a 4
Fonte: A empresa
Gráfico 3.6 - OEE I Período 1 a 4
Fonte: A empresa
Os gráficos 3.5 e 3.6 mostram a evolução do OEE do primeiro ao quarto período.
O OEE I como já mencionado neste capítulo, nos mostra a efetividade do
equipamento em sua total disponibilidade, considerando às 24 horas do dia nos sete dias da
semana. O OEE II esta relacionado às horas em que o equipamento esteve alocado com
recursos humanos.
9%
8%
12%
22%
OEE I
33%
29%
68%
78%
OEE II

51
Tomando o OEE II como medida, observa-se que os dois primeiros períodos
atingiram um nível inaceitável de efetividade, o terceiro período um nível aceitável e o quarto
período foi muito bom chegando próximo dos 80% de efetividade.
Mas estes números não se construíram por si só. Melhorando ou piorando, ações
foram tomadas, e é preciso entender o que aconteceu de bom e ruim em cada período, para
assim encontrar uma forma de estabilizar o OEE da melhor maneira possível.
Primeiramente analisam-se as perdas obtidas durante quatro períodos, como se
segue:
Gráfico 3.7 – Unplanned Down Time Período 1 a 4
Fonte: A empresa
Gráfico 3.8 – Planned Down Time Período 1 a 4
Fonte: A empresa
46,9%
57,2%
0,0% 0,0%
Unplanned Down Time
20,3%
14,2%
31,8%
22,3%
Planned Down Time

52
Gráfico 3.9 – Speed Loss Período 1 a 4
Fonte: A empresa
Diante dos gráficos 3.7, 3.8 e 3.9 observam-se indícios do porquê o segundo período
foi ainda pior que o primeiro, apesar de toda atenção da equipe após a reunião de análise do
primeiro período.
A parada mecânica foi ainda maior que o período anterior, pois um reator continuou
quebrado, desta vez com quase 60% do tempo de programação dos reatores, mesmo com a
redução das paradas planejadas de 6% no segundo período.
Para o terceiro e quarto período, o reator que estava em manutenção foi consertado e
não houve parada não programada, sendo este o principal motivo para a melhora do OEE
nestes períodos.
Observou-se no gráfico 3.8 uma redução no segundo período em relação ao primeiro
enquanto a fabrica trabalhava com apenas um reator e na volta das atividades do outro reator,
este percentual voltou a aumentar, o que é considerado normal pelo fato de neste período ter
dois equipamentos ao invés de apenas um como aconteceu nos períodos anteriores. Outro
ponto bastante positivo é quando comparado a parada planejada do quarto período que
trabalhou com dois reatores, foi quase a mesma do primeiro período que trabalhou com
apenas um reator. Isto mostra que houve uma significante redução de setup.
Aproximadamente de 50%.
Com relação à perda de velocidade, como ilustrado no gráfico 3.9, no segundo
período também houve um perda negativa, o que não aconteceu nos períodos seguintes,
indicando que correções foram feitas.
-3,9%
-4,5%
0,1% 0,0%
Speed Loss

53
A melhora do OEE atribui-se a parcial ou completa resolução das ações descritas no
quadro 3.4 de OEE improvement actions. Na ação número 1, o selo mecânico foi substituído,
porem a causa ainda está sob investigação e a aquisição de um selo reserva dependerá do
motivo que causa a quebra, pois se for possível estender a vida útil do equipamento, a sua
substituição poderá ser preditiva, utilizando de forma melhor os recursos da empresa.
Na ação número 2, a redução do tempo de limpeza dos reatores foi obtida pela da
revisão do procedimento de limpeza e treinamento dos operadores, e também com aquisição
de novas ferramentas como pistolas automáticas para remoção de parafusos. Entretanto, ainda
há oportunidades que estão incluídas nesta ação que não foram concluídas, como a
possibilidade de aumento do tamanho do batch para redução de quantidade de lotes e
consequentemente a redução de vezes em que o equipamento precisa ser limpo.
Na ação número 3, já estava em andamento a compra de um novo equipamento para
tratamento da água e a perspectiva é que com o novo equipamento o tempo de tratamento
possa ser reduzido de maneira que se mantenha a mesma qualidade de água tratada.
E por fim na ação número 4, que solicitava a revisão dos parâmetros de fabricação,
durante o segundo período, foi feito um estudo sobre o tempo de ciclo do produto e os
parâmetros foram revisados de acordo com a melhor velocidade para que não haja SPEED
LOSS negativo na produção de polímeros.
A partir das análises realizadas, foi possível identificar as qualidades que a
ferramenta OEE possui, pois foi observado com a sua implantação, que houve uma melhora
significativa não só na efetividade do equipamento, mas houve melhora em tudo o que
envolve o equipamento, tais como suas limitações e necessidades, entusiasmo e
comprometimento por parte dos colaboradores, e aprendizado e empenho das áreas
corresponsáveis. Houve melhora em tudo o que engloba o equipamento e eu acredito ser este
o motivo do nome Efetividade Global dos Equipamentos.
Com isso obtém-se o conjunto de gráficos e quadros da análise do OEE dos reatores.

54
Quadro 3.6 – Report OEE Período 1 a 4
Fonte: A empresa
Hours%
-5,7481,77%
1,20-17,09%
-2,4835,32%
-7,02100,00%
Hours%
Tratamentodeágua36,0053,18%
31,6946,82%
0,00%
0,00%
0,00%
PlannedDTtopfive67,69100,00%
ActivityHours%
Paradamecanica88,25100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
88,25100,00%
Hours%
#DIV/0!
#DIV/0!
0,00#DIV/0!
OEEImprovementActions
N°Status
1tbd
2tbd
3tbd
4tbd
5%
5%
REPORTOEE
UnplannedDTtopfour
Pduk
TOP5PlannedDownTime
Activity
TOP4UnplannedDownTime
TOP2Reject
Activity
ImprovementAction
verificarcomfornecedorpqdaquebradoselomecânico(possibilidadedeumapeçareserva)
estusarmeiosdereduzirotempodelimpeza
-4%
Owner
manutenção
DueDate
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
produção
qualidade
produção
OEEImprove
40%
SubSol
seloMecânico
Fromperiod1toperiod4
MainSol
Paradamecanica
limpeza
Tratamentodeágua
Roteirodefabricação
verificarcomaqualidademelhorianoprocessodetratamentodeágua
revisarparametrosdefabricaçãodosistema
Rejecttoptwo
REATORES
Activity
P0,8%
TOP3SpeedLoss
P920
limpeza
10,1%
8,8%
12,1%
22,3%
Período1Período2Período3Período4
OEE1
20,3%
14,2%
31,8%
22,3%
PlannedDownTime
1.272954
318
68
88
-
-7
169
CLOCKTIMENODEMANDSTAFFEDTIMEPLANNEDDTUNPLANNEDDTSCRAPSPEEDLOSSPRODUTION
OEEPerformanceinTSD
46,9%
57,2%
0,0%0,0%
UnplannedDownTime
0,0%0,0%0,0%0,0%
Scrap
-3,9%
-4,5%
0,1%0,0%
SpeedLoss
36,7%
33,1%
68,1%
77,7%
1234
OEE2

55
4. CONCLUSÃO
Pelo presente trabalho, conclui-se que o OEE é uma ferramenta capaz e essencial
para quantificar as perdas geradas na produção e, com isso, é possível implementar projetos
de melhoria com retorno garantido. Os indicadores apresentados retrataram e comprovaram os
vários tipos de dificuldades enfrentadas no dia-a-dia do chão de fábrica. Partindo do princípio
de que “só se melhora o que se mede”, as ferramentas implementadas ajudaram a todos os
envolvidos na empresa, contribuindo desta forma com o envolvimento de várias áreas e
mostrando que a análise crítica dos dados e, principalmente, o comprometimento da equipe,
são fundamentais. Todo o envolvimento da equipe alavancou o resultado de efetividade global
do equipamento de 33% para 78%, resultando num aumento de mais de 230%, com algumas
medidas simples e foco nas soluções. Além disso, o RFT passou de 25% para 75%, uma
melhora de 300% em fazer o produto certo da primeira vez, o que reduziu também a
necessidade de estoque de produtos semiacabados em 70%.
A fim de atender os objetivos propostos, foi efetuada uma revisão bibliográfica sobre
os fatores, perdas e cálculos do OEE, mostrando a importância de conhecer os elementos que
tornam a fábrica efetiva, e todas as deficiências que podem impactar na entrega do produto ao
cliente final.

56
5. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugestão para trabalhos futuros fica o estudo de técnicas de coleta de dados
automatizadas, pois a principal dificuldade observada foi o apontamento correto dos dados e o
grande volume de trabalho gerado pela necessidade de digitação (input de dados). Uma
automação traria uma melhoria para o sistema implementado, gerando informações cada vez
mais apuradas.
Outra sugestão seria um estudo de caso associando o OEE ao Lean Manufacturing,
com o emprego de outras ferramentas do Lean.

57
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DENTSPLY, international. Líder Mundial em Odontologia. Artigo publicitário. Disponível
em: <http://www.dentsply.com.br/isogesac/HISOWS_Portal.aspx?1,,1,Dados,62,0>. Acesso
em 15/10/2013.
DICIO, Dicionário Online de Português. Efetividade. 2009. Disponível em:
<http://www.dicio.com.br/efetividade/>. Acesso em 23/06/2013.
EVONIC, industries. Otto Röhm, Chemist and entrepreneur. 2010. Artigo histórico.
Disponível em: <http://history.evonik.com/sites/geschichte/en/personalities/roehm-
otto/pages/default.aspx>. Acesso em 30/09/13.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio o Dicionário da Lingua
Portuguesa. 6ª ed. Curitiba: Positivo 2007.
HANSEN, Robert C. Eficiência Global dos Equipamentos, Uma Poderosa Ferramenta de
Produção/Manutenção para o Aumento dos Lucros. Reimpressão 2008. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
LOBO, Edson. Fazer Certo na Primeira Vez. 2012. Disponível em:
<http://www.vidaecarreira.com.br/fazer-certo-na-primeira-vez/#.UvAGoT1dVv0>. acesso em
08/08/2013.
MARTINS, G. Petrônio, LAUGENI, Fernando Pietro. Administração da Produção. 2ª ed.
São Paulo: Saraiva, 2005.
NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM, Total Productive Maintenance. São Paulo:
IMC Internacional, 1986
NAKAJIMA, Seiichi. TPM Development Program: Implementing Total Productive
Maintenance. New York: Productivity Press 1989.
OHNO, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. 1ª ed New
York: Productivity Press 1988.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: operações
industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
SALGADO NETO, Daniel. Você sabe a diferença entre eficiência, eficácia e efetividade?
2011. Artigo técnico. Disponível em: <http://www.ceviu.com.br/blog/info/artigos/voce-sabe-
a-diferenca-entre-eficiencia-eficacia-e-efetividade/>. Acesso em 17/06/2013.
SILVA, José Pedro Rodrigues. OEE – A Forma de Medir a Eficácia dos Equipamentos.
2009. Artigo técnico. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/15122575/OEE-A-FORMA-
DE-MEDIR-A-EFICACIA-DOS-EQUIPAMENTOS>. Acesso em 24/11/13.
VORNETM
, Industries. Free OEE Tools. OEE Pocket Guide. 2010. Disponível em <
http://www.oee.com/free-oee-tools.html>. Acesso em 04/03/2013.

58
VORNETM
, Industries. Free OEE Tools. Fast-Guide to OEE. 2008. Disponível em <
http://www.oee.com/free-oee-tools.html>. Acesso em 04/03/2013.
XENOS, Harilaus Georgius d’Philippos. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo
Horizonte. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
WERKENA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sígma. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.
WILLIAM F. Smith, JAVAD Hashemi. Fundamento de Engenharia e Ciências dos
Materiais. 5ª ed. Porto Alegre: Mc Graw Hill, 2013.
WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Reator Químico. 2013. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Reator_qu%C3%ADmico>. Acesso em 30/07/2013.

60
ANEXO 1 – Formulário para Apontamentos de Paradas
Fonte: A empresa
Registro de Dados de Produção Data ____/____/___
Operador: 1ºTurno 2ºTurno 3ºTurno
Paradas de máquina
Turno Código Hora inicial Hora final Tempo Turno Código Hora inicial Hora final Tempo
1 25
2 26
3 27
4 28
5 29
6 30
7 31
8 32
9 33
10 34
11 35
12 36
13 37
14 38
15 39
16 40
17 41
18 42
19 43
20 44
21 45
22 46
23 47
24 48

61
ANEXO 2 – Códigos de Motivos de Paradas
Fonte: A empresa
Tempo padrão
SD1 Sem demanda
SD2 Melhoria de engenharia
SD3 Teste de engenharia
PP1 Troca de semi acabado
PP2 Troca de rotulo
PP3 Troca de frasco
PP4 Troca de tampa
PP5 Lavagem
PP6 Sanitização
PP7 Refeição
PP8 Inspeção de qualidade
PP9 Reunião
PP10 Teste de produto
PP11 Treinamento em máquina
PP12 Treinamento em sala
PP13 Manutenção preventiva da máquina
PP14 Avaliação inicial
PP15 Start up
PP16 Desligamento
PN1 Parada elétrica
PN2 Parada mecanica
PN3 Esperando semi-acabado
PN4 Esperando metéria-prima
PN5 Sem operador
PN6 Sem spare parts
PN7 Sem matéria-prima
PN8 Problema de qualidade
PN9 Falta de utilidades
ParadaPlanejadaParadanãoPlanejada
Motivo de Parada de Máquina

62
ANEXO 3 – Exemplo de Planilhas de Consolidação de Dados
Fonte: A empresa
LossAnalysis
UA34,4%
OEE
MêsFevereiro05/fev06/fev07/fev08/fev09/fev10/fev11/fev12/fev13/fev14/fev15/fev16/fev17/fev18/fev19/fev20/fev21/fev22/fev23/fev24/fev25/fev26/fev27/fev28/fev
Clocktime1440144014401440144014401440144014401440144014401440144014401440144014401440144014401440144014401440
Sttafedtime495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495
Scheduletime495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495
STNU0000000000000000000000000
NoDemand945945945945945945945945945945945945945945945945945945945945945945945945945
Velocidade0
ProduçãoBoa(PR)0
Scrap(CS)0
Produçaototal0,00
PlannedDT0,00
UnplannedDT0,00
Targetprodução-------------------------
Perdaminutos0
Produçãominutos0
Throughputlossmin0,000,00
Runtime495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495495
Produçãoteórica0000000000000000000000000

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