Plano de cargos, salários e benefícios EaD

PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS
E BENEFÍCIOS
PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM GESTÃO COM PESSOAS
MARINGÁ-PR
2011
Professora Me. Vilma Pimenta Cirilo Munhê

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
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Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi
“As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM”.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
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Assesor Pedagógico: Marcelo Cristian Vieira
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Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janaína Bicudo Kikuchi e Jaquelina Kutsunugui

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
a distância:

C397 Plano de cargos, salários e benefícios/ Vilma Pimenta Cirilo
Munhê. Maringá - PR, 2011.
65 p.
“Curso de Pós-Graduação em Gestão com Pessoas - EaD”.

1. Gestão de pessoas. 2. Cargos e salários. 3. EaD. I.Título.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS
E BENEFÍCIOS

4 PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância

5PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades
para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de
sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós
e pelos nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
Nocumprimentodesuamissão–“promoveraeducaçãodequalidadenasdiferentesáreasdoconhecimento,
formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência
social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão
acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com
o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor

Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou
a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de Educação a Distância
do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se fazer um competente profissional e,
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo
Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em
linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer
anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAÇÃO
Livro: PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Olá!
Eu sou a Vilma Pimenta Cirilo Munhê e tive o prazer de preparar este material para você. Minha trajetória
profissional começou na área de treinamento, depois me tornei analista de cargos e salários, quando tive
oportunidade de implementar o sistema de administração de cargos e salários na empresa onde trabalhei.
Passei por diversas outras áreas de atuação, mas nos últimos anos atuei como Gerente de Recursos
Humanos e fui responsável pela implementação do sistema de gestão por competências. Assim, preparar
este material foi navegar novamente pela minha história profissional.
Tenho estado em contato com várias empresas e o que venho percebendo é que a implementação de um
sistema de administração de cargos e salários está muito distante nas pequenas e médias empresas. Isso
é uma pena, porque tenho convivido com profissionais de diversas áreas que reclamam da ausência de
uma política clara e justa na administração de salários nas empresas onde atuam.
O planejamento de cargos e salários é uma condição mínima em qualquer sistema de gestão de recursos
humanos. Ele fornece subsídios para os processos de recrutamento e seleção, promoção e movimentação
de pessoas dentro da organização. Também vem sendo usado como um instrumento importante não só
na atração de talentos, mas na retenção dos mesmos.
Sei que você pode estar pensando: se é tão bom, por que muitas empresas não implementam o
planejamento de cargos e salários?
Essa é uma boa pergunta.
As empresas vão criando verdadeiras colchas de retalho para administrar seus cargos e salários. Como
um barco a deriva, ora vão para um lugar, ora vão para outro. Têm dificuldades para atrair pessoas ou,
quando as atraem, as perdem. O problema é que elas não compreendem que o motivo de tudo isso é a
falta de práticas de recursos humanos bem estruturadas.
Se você atua na área de pessoal, ou se sua empresa está começando a implementar uma área de
recursos humanos, já deve ter se deparado com as seguintes questões: quanto eu devo pagar para o
fulano? Quanto vale o cargo X? O que o mercado está fazendo? O que os concorrentes estão fazendo?
As empresas que já implementaram sistemas de cargos, salários e benefícios sabem o quanto isso facilita
a gestão.
Neste material você irá compreender o que é um planejamento de cargos, salários e benefícios.
Serão levantadas reflexões sobre a relação salários e motivação. Será que salários motivam? Navegará

pelas práticas de benefícios que as empresas vêm adotando, inclusive irá conhecer uma empresa que
vem se destacando como uma das melhores empresas para mulheres trabalharem, que é o Laboratório
Sabin, de Brasília, o primeiro colocado na lista das 25 melhores empresas de 2008.
Você será apresentado a uma série de informações sem respostas prontas ou certas, porque o que é
certo e bom para uma empresa pode não ser para a outra. Então, você será instigado a encontrar o seu
próprio caminho.
Desejo-lhe uma boa jornada e sei que iremos nos encontrar pelo meio do caminho.
Abraços.

SUMÁRIO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
O CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES....................................................................................................13
EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE REMUNERAÇÃO......................................................15
PAPEL DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO HUMANA......................................................................18
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...................................................... 21
UNIDADE II
IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS................................................... 27
MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................... 27
PESQUISA SALARIAL.............................................................................................................................47
ESTRUTURA SALARIAL........................................................................................................................ 48
POLÍTICA SALARIAL.............................................................................................................................. 49
REMUNERAÇÃO.................................................................................................................................... 49
UNIDADE III
BENEFÍCIOS
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS.................................................................. 55
UM NOVO OLHAR SOBRE OS BENEFÍCIOS........................................................................................ 59
CONCLUSÃO.......................................................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 65

UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALÁRIOS E
BENEFÍCIOS
Objetivos de Aprendizagem
• Abordar a influência do contexto organizacional no planejamento de cargos, salários e benefícios.
• Conhecer o papel dos salários e benefícios na motivação humana.
• Compreender a importância da Administração de cargos e Salários.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Contexto organizacional e o planejamento de cargos, salários e benefícios
• Salários e benefícios na motivação Humana
• Introdução ao planejamento de cargos e salários

INTRODUÇÃO
O planejamento de cargos, salários e benefícios está intimamente relacionado com o ambiente onde a
organização está inserida. Empresas em momentos diferentes, com culturas diferentes podem precisar
de modelos diferentes.
Empresas com alto nível de competitividade, cujo foco está no cliente e que necessitam ser ágeis, irão
adotar um modelo de plano de cargos, salários e benefícios diferente de empresas mais conservadoras,
tradicionais e de mercados mais estável.
Compreender essa influência irá auxiliá-lo na escolha do melhor modelo para a sua empresa.
Outro fator a ser compreendido é: salário influencia na motivação? É muito comum ouvir: “fulano saiu da
empresa por causa do salário”. Será?
Compreender o processo de motivação irá auxiliá-lo a responder a essa pergunta.
Esses são alguns dos aspectos que serão abordados nesta unidade.
O CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES
As empresas vêm passando por mudanças contínuas e isso já é do conhecimento de todos, mas muitas
vezes as pessoas não se atentam para o fato de que as mudanças não ocorrem de forma isolada, elas
afetam as diversas áreas da vida.
Vamos ver alguns exemplos:
• no Brasil, em 2005, o consumo de eletrodomésticos era de, aproximadamente, 9 milhões unidades
entre geladeiras, fogões e lavadoras. Em 2009, chegou a quase 20 milhões. Nos últimos dois anos, os
refrigeradores lançados gastam metade do consumo de energia do que os modelos antigos (FOLHA
DE SÃO PAULO, 2010). Esse crescimento foi um resultado decorrente das mudanças tecnológicas,
concorrência globalizada, maiores expectativas dos clientes e ciclos de inovações cada vez mais
curtos;
• o perfil do profissional esperado pelo mercado mudou e mudou muito, veja o que diz o estudo sobre
“Excelência em Engenharia Global”:
Com a intensificação da globalização da economia, ter uma formação de nível superior com uma
formação básica consistente já não é mais garantia de um bom desempenho no mercado de trabalho.
Daqui para frente, o profissional terá de se preparar para atuar em uma comunidade global, o que
exigirá habilidades que vão além daquelas aprendidas na grade curricular tradicional. É o que revela
o estudo “Excelência em Engenharia Global”, realizado por oito universidades de seis países – entre
elas a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) (ADMINISTRADORES, 2007).
As práticas de recursos humanos também passaram por um processo de evolução, acompanhando as
mudanças ocorridas no mundo. Como menciona Dutra (2004), as organizações vêm efetuando mudanças
na gestão de pessoas em todo o mundo. Os modelos tradicionais sustentados na administração científica
começaram a falir na década de 60 em virtude das pressões advindas do ambiente onde as empresas

estavam inseridas e em decorrência de um novo perfil de pessoa que se fez necessário. Essa inadequação
dos modelos tradicionais vai se consolidando no início dos anos 80 e hoje está em franca expansão.
Em outras palavras, a globalização, a complexidade das organizações, as novas relações comerciais
e a exigência de produtos e serviços com maior valor agregado passaram a exigir que as empresas se
tornassem mais flexíveis e mais velozes nas suas respostas ao mercado. Essa maior agilidade levou à
constatação de que se precisa de pessoas com mais autonomia e iniciativa, perfil bem diferente daquele
de obediência e submissão, até então exigido pelas empresas (DUTRA, 2004).
Experiências trazidas pelo Professor Joel Dutra nos trabalhos desenvolvidos ao longo dos anos
90 e da primeira década dos anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram que as principais
transformações observadas na forma de gerenciar pessoas nesse período foram: a) a alteração no perfil
das pessoas exigidas pelas empresas, saindo de um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo
e empreendedor; b) a gestão saiu do foco no controle (inspirado no fordismo e taylorismo) para focar no
desenvolvimento das pessoas; c) as pessoas passaram a se envolver com a empresa ou o negócio de
forma integral, ou seja, usando todo o seu potencial, capacidades e habilidades para interpretar o contexto
e agir sobre ele.
Espera! Deixa-me entender melhor. Isso quer dizer que as empresas evoluíram na forma de gerenciar
as pessoas e nos tempos atuais elas procuram criar condições para que as pessoas usem todo o seu
potencial? Isso é fantástico!!
Calma. Vamos por parte.
É fato que as empresas estão mudando a forma de gerenciar pessoas, mas no Brasil ainda temos muitas,
muitas empresas funcionando no modelo tradicional.
Empresas que estão inseridas num contexto que exige flexibilidade, rapidez de resposta, foco no cliente e
soluções inovadoras para fazer frente à concorrência, às exigências do cliente e ao próprio crescimento,
precisam de um novo perfil de pessoas e consequentemente acabam por adotar novas práticas de gestão
para atrair e reter os talentos.
Para sua melhor compreensão sobre os fatos, veja o quadro abaixo:
Fonte:PHOTOS.COM

Mas essa evolução da história das organizações afeta de que forma a administração de cargos, salários
e benefícios?
EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE REMUNERAÇÃO
Nas organizações voltadas para as funções tradicionais, os salários são determinados com base no cargo
específico, na necessidade de se manter um equilíbrio entre os funcionários, ou seja, manter um certo
nível de igualdade na remuneração e na necessidade de pagar salários competitivos em relação àqueles
pagos pelo mercado, ramos de atuação ou região (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Antiga e Nova Concepção Organizacional
Fatores organizacionais Antiga concepção organizacional – modelo tradicional Nova concepção organizacional
Estrutura organizacional Altamente hierarquizada; separação entre quem pensa e
quem faz.
Menor número de níveis hierárquicos,
junção do fazer e do pensar.
Organização da produção Em massa, linha de montagem. Produção flexível, diferentes formas.
Organização do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e
frustrações; individual.
Trabalho enriquecido, gerando
desafios; em grupo.
Sistema de Controle Controles explícitos. Controle implícito, pelo grupo.
Relações de trabalho Relação empregado-empregador de independência; relação
com sindicato baseado no confronto; baixa participação dos
empregados nas decisões (tomadas de cima para baixo).
Relação empregado-empregador de
interdependência, confiança mútua;
relação com sindicato baseado no
diálogo, com convergência de
interesses; alta participação na
tomada de decisões.
Fonte: Limongi-França (2009, p.67)
Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e
às especificações exigidas dos ocupantes.
Esse sistema de remuneração também é conhecido como “remuneração funcional”. Nasceu após a
Primeira Guerra Mundial e seguiu os princípios tayloristas-fordistas de produção e de gestão de pessoas,
ou seja, a crença presente nesse modelo é que a melhor forma de se obter a produtividade e eficiência
se dá pela estruturação e pela divisão de tarefas. Nesse modelo cabe ao trabalhador apenas executar as
tarefas que lhe são designadas no cargo que ocupa. O conjunto de atividades desenvolvidas no cargo é
que determina o quanto o trabalhador que está exercendo esse cargo agrega de valor. Dependendo das
tarefas, do nível de responsabilidade, dos conhecimentos e habilidades, bem como das condições gerais
de trabalho, o valor do cargo passa a ter um determinado valor. Quanto maior o valor do cargo, maior será
a remuneração (LIMONGI-FRANÇA, 2009).
Também surge nessa fase a remuneração “não monetária” – os benefícios e gratificações funcionais.
Algumas empresas começaram a perceber que, no sistema de remuneração baseada em cargos, as
pessoas não são encorajadas a desenvolver novas habilidades, pois para receber o salário é apenas
necessário executar bem o trabalho. Os aumentos salariais são decorrentes das promoções, mérito ou

correção salarial por motivos de inflação. Um ou outro caso como, por exemplo, a equipe de vendas tem
uma bonificação ocasional (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Com as mudanças ocorridas no mundo, algumas empresas foram chegando à conclusão de que os
programas tradicionais de remuneração não atendiam mais às novas estruturas e processos de trabalho
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Na verdade, desde a década de 80, vem se falando na
necessidade de rever a forma de gestão de pessoas, mas somente a partir dos anos 90 é que ações
mais concretas nessa direção são tomadas, e começa-se então a observar resultados positivos em novas
formas de gerir pessoas (DUTRA, 2004).
As empresas insatisfeitas com o modelo vigente se direcionaram para a adoção da remuneração variável
baseada em desempenho, ou seja, a contribuição efetiva do funcionário passou a ser considerada na
remuneração. Esse novo modelo envolveu vários programas de incentivos, recompensas individuais e/
ou do grupo. As avaliações de desempenho podem estar relacionadas às questões de produtividade,
desenvolvimento e novas competências ou participação global de mercado (FLANNERY; HOFRICHTER;
PLATTEN, 1997).
A administração de cargos, salários e benefícios é influenciada pelo tipo de pessoas que a empresa necessita
para desempenhar as atividades?
Sim.
A evolução do trabalho braçal (artesanal) para o trabalho intelectual (mecanizado e automatizado) fez migrar
a ênfase da habilidade física para habilidades técnicas e intelectuais. Essa mudança influenciou no modelo de
remuneração adotado.
Agora vamos retornar aos conceitos teóricos e descobrir qual o modelo mais adequado ao novo contexto. Ok?
A mudança no tipo de habilidades exigidas dos funcionários já é sentida no século XX. Assim, a
remuneração baseada em habilidade e conhecimentos cresceu em popularidade (FLANNERY;
HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Existe a premissa de que quanto mais habilidades os funcionários adquirem, mais flexíveis eles se tornam.
Os funcionários então são capazes de desenvolver vários papéis, ter uma melhor compreensão dos
processos de trabalho e consequentemente têm uma melhor compreensão quanto a sua contribuição
para a organização (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Surge assim, como uma alternativa ao sistema de remuneração baseado em cargos, a remuneração por
habilidades. Esse sistema passa a olhar o quanto a pessoa agrega de valor para a empresa em função
do conjunto de habilidades que ela detém (LIMONGI-FRANÇA, 2009).

Acesse: <http://www.pepsico.com.br/downloads/pdfs/melhor-gestao-pessoas-01-01-11.pdf> e conheça como a
empresa PepsiCo vem trabalhando com equipes autogerenciáveis na linha de produção dos salgadinho Pingo
D´Ouro, e o uso da remuneração por habilidades.
Esse novo modelo de remuneração leva a um abandono da estratégia tradicional – remuneração vinculada
ao cargo. Essa mudança afeta também os cargos, pois os cargos, até então desenhados com tarefas
definidas e restritas, com um conjunto de habilidades também restritas, tendem a ser mais amplos e a
exigir um conjunto maior de habilidades (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
O sistema de remuneração por habilidades era percebido (e ainda é) como adequado às funções
operacionais,masnãoatendiaàsdemaisnecessidadesdasorganizações,oqueaslevavamacontinuarem
a buscar outras formas de mensuração do quanto os funcionários agregavam valor para elas.
O cenário continuava voltado às mudanças, à turbulência e à complexidade, envolvendo cada vez mais
as organizações, suas relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços.
A sobrevivência de muitas dessas organizações estava em se preparar para esses novos desafios,
precisavam se tornar mais ágeis, flexíveis, rápidas na busca de soluções e mesmo de inovação.
Se as exigências mudam, muda também o perfil dos trabalhadores.
Ocorre a descentralização das decisões, o comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias
da organização se torna elemento importante. As pessoas, nesse contexto, precisam ser mais autônomas,
pró-ativas, flexíveis, participativas e ampliam, assim, sua importância e tornam-se também uma fonte de
pressão para mudanças na forma de gerenciar pessoas.
Assim, se por um lado o contexto em que a empresa está inserida exige mudanças, por outro, as pessoas
em função dos novos desafios a que são submetidas também começam a exercer pressão para as
mudanças. Essa dupla fonte de pressão passa a exigir a revisão de conceitos, premissas, técnicas e
ferramentas. Compreender as novas necessidades, a realidade das organizações com relação à gestão de
pessoas, se torna possível nos anos 80 e 90 com a influência de pesquisadores, docentes e profissionais
da área, tornou-se possível uma melhor compreensão das necessidades e da realidade das organizações
com relação à gestão de pessoas (DUTRA, 2004).
Pouco a pouco, algumas empresas foram observando que desenvolver as habilidades técnicas não era
suficiente para os desafios das organizações, mas que outras competências que não eram tão óbvias
precisavam ser desenvolvidas como, por exemplo: a capacidade de trabalhar em equipes, solucionar
problemas, compreender as perspectivas dos clientes, dentre outras (FLANNERY; HOFRICHTER;
PLATTEN, 1997).
O conceito de “competências” começa a ser o novo foco. O termo de competências foi proposto pela

primeira vez em 1973 por David McClelland, visando ao processo de seleção de pessoas.
Competências são “conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, características
comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do conjunto certo de
circunstâncias, predizem o desempenho superior” (FLANNERY, HOFRICHTER, PLATTEN; 1997, p. 107).
O conceito de competências, alinhado às estratégias do negócio, ganha impulso a partir do ano 2000
com a participação da Maria Tereza Fleury, que começa a conduzir o modelo de forma a interar com as
estratégias da organização (DUTRA, 2004).
PAPEL DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO HUMANA
Ao longo do tempo houve mudanças na forma como as pessoas são vistas dentro das organizações.
Inicialmente, o funcionário era considerado como parte de uma engrenagem, considerado “mão de obra”
e, pouco a pouco, as organizações foram compreendendo a importância de seu papel, passando a vê-lo
como uma fonte de vantagem competitiva (LIMONGI-FRANÇA, 2009).
Nessa nova visão, a forma de valorizar as pessoas também passa por mudanças. A recompensa não
fica mais restrita ao salário e outros tipos de recompensas passam a ser praticados, como: os elogios,
promoções, a oportunidade de desenvolvimento, dentre outras.
A remuneração, entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela
pessoa, é vista como a mais importante dentre as formas de recompensas (DUTRA, 2002, in. LIMONGI-
FRANÇA, 2009).
Antes de abordar a relação remuneração e motivação, é importante compreender alguns conceitos:
• salário: é basicamente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro, de forma regular e normalmen-
te é mensal;
• remuneração: é mais abrangente, envolve o salário, a remuneração variável – que pode ser conce-
dida na forma de participação nos lucros e resultados, participação acionária -, e os benefícios – as-
sistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, previdência privada, custeio de ensino,
Fonte:PHOTOS.COM

dentre outros.
ParaLimongi-França(2009),osistemaderemuneraçãotemporobjetivopermitireestimularodesempenho
no trabalho sob o aspecto do trabalhador, e do ponto de vista da organização visa comprometer os
empregados com os objetivos organizacionais.
Harris (1997, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009) vê no sistema de remuneração seis objetivos básicos:
cumprimento das obrigações legais; propiciar o senso de justiça e equidade entre os empregados; ser
fonte de retenção de talentos internos; ser uma fonte de atração de pessoas altamente qualificadas; servir
de estímulo para que os funcionários se motivem a buscar um bom desempenho e investir continuamente
no seu desenvolvimento; controlar os custos, pois representam grande parte das despesas operacionais.
ATENÇÃO: a remuneração por si só não gera motivação.
A motivação é gerada por um conjunto de fatores que precisam ser administrados pela organização, tais
como: o ambiente de trabalho, liderança, as relações com o grupo de trabalho, a clareza de objetivos e
propósitos, dentre outros.
Segundo Pontes (2004), o salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente, ou seja, ele
serve como um pano de fundo para a satisfação das pessoas. Essa afirmação parte da sua consideração
quanto às teorias motivacionais modernas, dentre elas a Teoria das Necessidades de Maslow.
Teoria das Necessidades de Maslow
Para Maslow, são cinco as necessidades humanas, partindo da mais básica até a mais complexas, temos: fisio-
lógicas, segurança, social, autoestima e autorrealização.
A partir do momento que uma necessidade está relativamente satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o
fator motivador de nossas atitudes.
Ver mais sobre o tema em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>.
“Teoria de Maslow”, por Daniel Portillo Serrano
Trazendo para a realidade das empresas, os resultados obtidos na pesquisa realizada pelo Instituto MVC,
em 2002, com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranças), onde pelo menos cerca de 10%
foram entrevistado pessoalmente, evidenciam que a motivação decorre de vários fatores:
O que motiva?
1º lugar: Desafios.
2º lugar: Integração.
3º lugar: Oportunidade de crescimento profissional.
4º lugar: Estabilidade.
5º lugar: Oportunidade de desenvolvimento profissional.

6º lugar: Benefícios.
7º lugar: Valorização e reconhecimento.
8º lugar: Imagem da empresa frente ao mercado.
9º lugar: Visão de futuro.
10º lugar: Salário.
11º lugar: Participação (sentimento de ser ouvido pela empresa).
12º lugar: Acesso às novas tecnologias.
Portanto, a remuneração é um dos fatores que contribuem para a motivação, mas não é o único.
1) Você está feliz no seu trabalho?
( ) sim ( ) não
2) Qual (is) fator(es) está(ão) contribuindo para você se sentir dessa forma? Liste os fatores.
Gostaria de compartilhar com vocês a leitura do texto: Motivação.
Veja a resenha: Existem empresas e estilos de administração. Algumas são ultramodernas, com horário flexível,
instalações que se assemelham a um grande parque e que permitem inclusive que colaboradores levem o ca-
chorro para o trabalho. Outras ainda estão no estágio do Taylorismo puro.
Acesse ao link: <http://www.apresenca.com.br/+Artigos/49.pdf>.
Boa Leitura!
Que tal um livro bem-humorado...
...que narra uma história sobre motivação numa outra galáxia. Um jeito diferente de falar sobre as escolhas que
fazemos e o controle que temos sobre fazer ou não coisas que nos motivam independente dos salários e bene-
fícios. Veja a sinopse de:
“Motivação é Coisa Séria - Uma odisséia para além das estrelas”
Sinopse: é a décima quarta vez que Owg viaja de férias paraAdbrumina, uma das cinco luas do planetaAlbst. Ele
trabalha na Gemmemia Sept, assim como Plirtna e Wob. Plirtna gosta de programação, mas trabalha na criação.
Wob gosta de criação, mas trabalha na programação. E os três trabalham de segunda a sexta esperando pelo
sábado e onze meses por ano esperando pelas férias. A Gemmemia Sept enfrenta problemas de motivação e
começa um programa de frases motivacionais seguido de cursos com pessoal interno, culminando com a contra-
tação de palestras motivacionais. Os resultados são sempre de efeito temporário. A rotina se instala e todos vão
aceitando as coisas como são e não como poderiam ser. Plirtna e Wob seguem em eternas discussões sobre por
que fazemos coisas que não nos interessam. Depois de muito conversarem sobre isso não chegam à conclusão
nenhuma. E se casam. E a rotina se aprofunda. Owg sente que é momento de tomar uma decisão: bancar o
risco e viver feliz em Adbrumina, ou passar o resto da vida arrependido das coisas que não fez. Plirtna começa

a compreender que jamais seria feliz enquanto fizesse o que não gostava. Seria como o caso do pacifista que
teve que se mudar para Lunnk, terra dos belicosos Uogl onde teve que trabalhar numa fábrica de metralhadoras
subiônicas. Mas será que ela conseguiria encontrar seu caminho? E será que Wob seguiria com ela?
Dados: Munhê, Wagner. Motivação é Coisa Séria – uma odisséia para além das estrelas.1. Ed. Biblioteca 24
horas. São Paulo, SP: 2011.
Acesso: <www.biblioteca24horas.com>.
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a manutenção de um equilíbrio interno,
isto é, o equilíbrio entre cargos na própria empresa e o equilíbrio externo, que é a relação dos cargos da
organização com os de outras organizações. A adoção de um programa de cargos e salários vem em
resposta a esse equilíbrio.
Ter um programa sistematizado para administrar cargos e salários é o sonho de consumo dos gestores de
RH, lideranças e liderados. Ele fornece critérios claros e transparentes que ajudam a determinar o valor
dos cargos e sua relação com os demais cargos existentes na organização e a remunerar com justiça e
equidade os ocupantes de cada cargo (CHIAVENATO, 2009).
Outros benefícios obtidos com o programa de cargos e salários são percebidos
nos processos de admissão, promoção, aumentos salariais, carreira, treinamento
e desenvolvimento, uma vez que ele norteia esses processos.
O plano de cargos e salários não deve ser percebido como o único instrumento necessário para uma
gestão de pessoas adequada. Ele é o plano básico em recursos humanos e deve ser seguido pela
implantação de outros planos como: treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e carreira
(PONTES, 2004).
A administração dos cargos e salários traz benefícios para os funcionários, organização e sociedade
(CHIAVENATO, 2009).
Ainda segundo esse autor, são vários os fatores que condicionam os salários, determinando seus valores.
A esse conjunto de fatores se denomina o composto salarial. Os fatores por ele mencionados são: a)
tipologia dos cargos; b) política salarial da organização; c) capacidade financeira e o desempenho geral
da organização; d) situação do mercado de trabalho; e) a conjuntura econômica; f) legislação trabalhista
e as negociações coletivas; g) os sindicatos.
Antonio trabalha numa empresa e não sabe quais são os critérios para promoção e aumentos salariais. Para
cada pessoa que ele pergunta, recebe uma resposta diferente.
Inclusive do seu próprio chefe.
Em sua opinião quais são os problemas que essa falta de informação pode gerar na empresa?
Fonte:PHOTOS.COM

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O contexto organizacional e a administração de cargos, salários e benefícios possuem vínculos, os quais
podem ser assim resumidos:
• O contexto em que a organização está inserida é um direcionador do perfil das pessoas que dela
fazem parte, do modelo de gestão de pessoas e, por conseguinte, das práticas de recursos humanos
adotadas, o que inclui as práticas de remuneração.
• Muda o contexto, mudam-se as exigências e muda-se o perfil dos trabalhadores.
• As organizações com modelo de gestão tradicional normalmente atuam num cenário de baixa com-
petitividade, pouca necessidade de inovação e rapidez. Isso lhes possibilita ter em seu quadro de
pessoal, funcionário com perfil de obediência e submissão, executando tarefas bem estruturadas e
com pouca autonomia. O modelo de remuneração tem como foco o cargo.
• Com as mudanças ocorridas com o processo de globalização, novas tecnologias, maior exigência
dos clientes e concorrência acirrada, o modelo de administração por cargo começa a não atender às
necessidades, evoluindo para um modelo focado em remuneração pelas habilidades, o que passou a
estimular a flexibilidade, o aprendizado de várias tarefas e a multifuncionalidade.
• Na década de 90, os olhares se voltam para a necessidade de desenvolver e gerenciar por competên-
cia (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes). Organizações mais complexas e que neces-
sitam de maior agilidade se voltam para esse modelo de gestão, uma vez que ele possibilita integrar
estratégias e pessoas.
• A motivação é um processo interno do indivíduo e é influenciada por um conjunto de fatores e não
apenas pela remuneração. Fatores como elogios, autonomia, desafios, sentir prazer no que se faz,
ambiente do trabalho, estilos de liderança, relações com os colegas, entre outros exercem influências
na satisfação e na motivação dos funcionários.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1 - Você tem cinco afirmações abaixo e apenas uma delas é a correta. Indique qual delas é verdadeira e
justifique a sua escolha.
a. A remuneração é o fator mais importante para a motivação.
b. A importância atribuída às pessoas nas organizações só passou a ocorrer graças aos estudos de
Taylor.
c. A preocupação central da administração de cargos e salários é a manutenção do equilíbrio interno e
externo.
d. Um bom plano de cargos e salários é suficiente para a motivação dos funcionários.
e. Denomina-se “remuneração” o salário pago regularmente ao funcionário.
A resposta correta é:
Porque:
2 - Você foi contratado para assumir a gerência de Recursos Humanos da empresa “Plasjato” (nome
fictício) e percebeu que vários funcionários da empresa vêm pedindo demissão nos últimos meses.

Conversando com alguns gestores sobre os possíveis motivos das demissões, a questão salarial
surgiu com frequência. O que você faria para evitar novas demissões?
Levando em conta o que foi trazido nesta unidade, qual das alternativas abaixo é a mais adequada.
Justifique a sua escolha.
a. Aumentaria os salários dos funcionários para evitar novas demissões, afinal, é óbvio que funcionários
insatisfeitos com os salários sentem-se desmotivados.
b. Antes de tomar alguma decisão, procuraria investigar melhor os fatos, observando outros fatores
presentes na organização, como: a relação do líder e liderado, ambiente de trabalho, a relação entre
as pessoas entre outros.
c. Implantaria um plano de carreira.
d. Faria a revisão do plano de cargos e salários.
A alternativa mais adequada é:
Por que:
3 - Você sabe qual é a faixa salarial da sua categoria?
4 - Quando ocorreu o último aumento salarial da sua categoria? Qual foi a porcentagem?

UNIDADE II
IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E
SALÁRIOS
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar o conceito da administração de cargos e salários.
• Conhecer os principais modelos adotados pelas empresas.
• Conhecer as etapas que compõem a implantação do modelo de sistema de gestão baseado em car-
gos e em competências.
• Levar a uma reflexão crítica sobre os modelos e as necessidades da empresa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Conceito de Administração de Salários
• Os modelos de sistema de administração de cargos e salários
• Etapas para construção do sistema baseado em cargos
• Etapas para construção do sistema baseado em competências
• Objetivos, papel e desenvolvimento de uma pesquisa salarial
• Importância da elaboração da política de remuneração

INTRODUÇÃO
A implantação de um plano de administração de cargos e salários exige uma reflexão prévia sobre qual o
modelo mais adequado às necessidades da empresa em questão.
A pergunta que os profissionais de recursos humanos muitas vezes fazem é: “qual é o melhor modelo de
plano de cargos e salários?”
Nesta unidade serão abordados temas que irão auxiliá-lo a encontrar a sua própria resposta.
Divirta-se!
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Chiavenato (2009, p.39) define a Administração de Salários como o “conjunto de normas e procedimentos
que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas nas organizações”.
O objetivo de se adotar um sistema de administração de cargos e salários é o estabelecimento de bases
para uma justa e equilibrada gestão entre o valor da contribuição (seja do cargo ou das competências) e
o salário recebido. Equilíbrio esse tanto interno (cada cargo frente aos demais cargos ou competências
frente às demais competências) e externo (relação entre os valores dos cargos da organização com o
mercado).
Quando a empresa possui um sistema de cargos e salários, torna-se muito mais fácil para os funcionários
compreenderem as regras do jogo nas práticas salariais, pois existem critérios claros para a determinação
de valor do seu trabalho, para os aumentos salariais, movimentação, promoção e carreira.
A administração de cargos e salários de forma estruturada e sistematizada ainda não é uma prática
comum das empresas brasileiras e está presente num número limitado de empresas.
Não existe um padrão único de sistema de administração de cargos e salários presente nas empresas e
cada uma delas adota o modelo que melhor adere às suas necessidades.
MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Alguns modelos se encontram presentes nas práticas das empresas, entre eles os que mais se destacam
são:
• Por cargo.
• Por habilidades.
• Por competências.

Sistema baseado em cargos
Sistema baseado em cargos ou sistema de remuneração funcional tem o foco da remuneração no valor
atribuído ao conjunto de atividades que compõem o cargo.
O valor dos cargos é avaliado com base nas características das tarefas, no nível de responsabilidade
exigido, nos conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho do cargo e às condições gerais
do trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2009).
As empresas que têm sua gestão centrada na estruturação das tarefas no comando e no controle, com
funcionários atuando de forma restrita num conjunto de atividades predefinidas (modelo taylorista),
encontram nesse sistema a sustentação para sua filosofia.
Nesse modelo de remuneração, cada cargo tem um determinado valor e o funcionário, ocupante deste
cargo, é remunerado de acordo com o valor atribuído ao cargo.
Para a definição de valor para o cargo, existem normas definidas e várias etapas são cumpridas para
chegar nesse resultado.
Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em cargos:
• Avaliação e Classificação de Cargos
A avaliação de cargos consiste na análise e comparação do conteúdo de cargos, possibilitando que seja
estabelecida uma ordem de classe em função das diferenças de valor que cada um deles traz para a
organização. A ordenação desses cargos é usada como base para se criar o sistema de remuneração.
Segundo Chiavenato (2009, p.41), a avaliação de cargos “é um meio de determinar o valor relativo de
cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da
estrutura de cargos da organização”.
Assim.....
Fonte:PHOTOS.COM

QUANTO MAIOR O VALOR ATRIBUÍDO AO CARGO, MAIOR SERÁ A REMUNERAÇÃO DO OCUPANTE
DO CARGO.
Como estabelecer quanto vale um cargo?
O cargo de analista de recursos humanos vale mais do que o cargo do analista financeiro?
Para chegar a essa resposta é preciso lançar mão de um instrumento que possibilite fazer a avaliação.
No sistema de administração de salários por cargos, são vários os métodos de avaliação de cargos que
podem ser adotados pelas empresas, alguns mais subjetivos e outros mais tecnicamente embasados.
Os métodos tecnicamente embasados são os quantitativos (avaliação por pontos e comparação por
fatores), e os mais subjetivos são os qualitativos (escalonamento de cargos e categorias predeterminadas).
Os métodos quantitativos são os mais utilizados pelas empresas, e o Método dos Pontos é a metodologia
mais utilizada pelas empresas. Segundo Hipólito (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009), isso ocorre em
decorrência: da sua objetividade – avalia cargos e não pessoas, dificultando que a remuneração seja
atribuída em função de discriminações pessoais; da aplicação de método estatístico para a definição
da pontuação dos valores dos cargos, o que sugere imparcialidade; da boa aceitação pelos órgãos que
regulam as práticas trabalhistas em função desse caráter objetivo e técnico.
Mas por onde começar um processo de avaliação por cargos?
O primeiro passo é OBTER INFORMAÇÕES A RESPEITO DOS CARGOS, para então, com base nessas
informações, poder fazer a avaliação.
Traduzindo.... é necessário levantar as atividades executadas por cada um dos cargos existentes na
organização e os requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo.
A forma recomendada para efetuar o levantamento é identificar:
• O que faz.
• Quando faz.
• Como faz.
• Por que faz.
Vamos ver um exemplo:
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
O que faz – Descreve e especifica cargos.
Quando faz – Sempre que necessário.
Como faz - Baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos de conformidade com

anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Por que faz – Para manter o sistema de administração de salários atualizado.
Desta forma, você tem os elementos para fazer a descrição de cada atividade do cargo.
E quanto às especificações do cargo (requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do
cargo)?
Existem fatores de especificação de cargos que normalmente são adotados pelas empresas. Pontes
(2004) sugere vários fatores, entre eles foram escolhidos alguns como ilustração, conforme consta no
quadro nº 1.
Quadro 1 - Relato de Alguns dos Fatores de Especificação dos Cargos apresentados por Pontes
(2004).
Fatores Oqueespecificar
Instrução Instruçãoformalobtidaemcursosoficiaisedeextensãoouespecialização.
Conhecimento Conhecimentosessenciaisexigidosparaoexercíciodocargo.
Experiência Tempo estimado para que o ocupante do cargo possa desempenhar
normalmente as tarefas (considerando que o mesmo tem os conhecimentos
necessários).
Iniciativa/complexidade Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida e da
capacidadedejulgamentoexigidosparaasoluçãodosproblemas.
ResponsabilidadeporSupervisão Considera-seonúmerodesubordinadoseacomplexidadedasupervisão.
Responsabilidade por Máquinas e
Equipamentos
Refere-se à responsabilidade pelo manejo, manutenção e guarda de
ferramentas,máquinaseequipamentos.
ResponsabilidadeporNumerário Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e
manuseio de dinheiro, títulos e documentos da empresa. Também leva-se
emcontaapossibilidadedeperdadosmesmos.
ResponsabilidadeporErros Leva-se em conta o risco de ocorrência de erros que podem comprometer a
imagemdaempresaoutrazerprejuízosparaela.
EsforçoMentaleVisual Considera-se a exigência de concentração ou atenção mental ou visual
requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a
intensidadeeacontinuidadedoesforço.
Responsabilidade por Materiais e
Produtos
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima,
produtos acabados, etc) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e
probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar
emrazãodoexercíciodocargo.
EsforçoFísico Exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que
envolvam posições incômodas, carregamento de pesos. Considera-se
tambémaintensidadeemqueéexigido.
CondiçõesdeTrabalho Consideram-se as condições físicas do ambiente de trabalho do cargo
(ruído,calor,sujeira,etc).
Fonte: Relato (parcial) dos Principais Fatores de Especificação dos Cargos, segundo Pontes (2004, pp. 82-84).

Vamos voltar ao nosso amigo “Analista de Cargos e Salários” e ver como fica então a descrição do cargo
dele:
Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: RH
Descrição Sumária:
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento
de aumentos e reajustes salariais.
Descrição Detalhada:
· Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos de
conformidade com anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
· Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações
específicas e/ou pesquisas para análise e comparações internas.
· Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula
e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
· Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou
dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários
para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.
· Dá suporte geral ao que se refere ao plano de sistema de gestão por cargos.
E com relação aos requisitos ou especificações do cargo?
Vamos considerar apenas alguns fatores a título de ilustração. Ok?
Especificações do cargo Cargo: Analista de Cargos e Salários
1. Instrução
Formação escolar: curso superior em Administração
2. Experiência
4 anos, adquirida no próprio cargo.
3. Iniciativa/Complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para solução de problemas diversificados. Exige
discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação
independente.
4. Responsabilidade por Dados Confidenciais
Tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços
internos.
5. Responsabilidade por Erros
O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e constrangimentos; podem
influenciar decisões que envolvam custos para a empresa e perdas financeiras.
6. Esforço Mental e Visual
O trabalho apresenta tarefas com alguma complexidade e exige atenção mental contínua e esforço visual
constante. Faz parte da rotina trabalhar com situações imprevistas; em alguns casos essas situações exigem
análise cuidadosa sobre a melhor forma de conduzir o assunto.

Bem o primeiro passo foi dado – levantar as atribuições do cargo e os requisitos do cargo.
Psiu!!!
Tenho uma pergunta (esse pode ser você!).
Todos os fatores são utilizados para qualquer tipo de cargos?
Boa pergunta. Em parte. Alguns fatores são aplicados a todos os cargos como, por exemplo: instrução e expe-
riência.
Uma empresa tem grupos de cargos administrativos, operacionais, técnicos e de gestão. Assim, os fatores pre-
cisam ser selecionados de forma a realmente fazer sentido para determinado grupo.
Veja o fator “esforço físico” é mais aplicável a cargos operacionais; por sua vez, “responsabilidade pela supervi-
são de pessoas” é aplicável aos cargos gerenciais.
E agora, como fazer a análise e avaliação dos cargos?
Como se define o valor do cargo? Como estabelecer qual cargo vale mais?
Entra aqui outro personagem. Você se lembra que foi mencionado que os requisitos, responsabilidades e
esforços exigidos dos cargos são considerados para analisar e avaliar os cargos? Inclusive alguns fatores
foram sugeridos.
Então! Agora chegou a vez deles aparecerem de forma sistematizada. Vamos falar então do Manual de
Avaliação dos Cargos.
Uma vez que o Método de Pontos é o mais usado pelas empresas, a abordagem será com relação ao
Manual de Avaliação dos Cargos por Pontos.
Segundo Pontes (2004), as etapas do processo são:
• Seleção dos cargos-chave.
• Seleção dos fatores de avaliação.
• Graduação dos fatores de avaliação.
• Avaliação dos cargos-chave.
• Ponderação dos fatores de avaliação.
• Avaliação dos demais cargos.
Seleção dos cargos-chave: elemento importante para dar consistência ao método de avaliação.
Os cargos-chave são cargos que representam o universo dos cargos, indo daqueles que são os “mais
simples” até os “mais complexos” do plano em elaboração. É recomendável selecionar uma amostragem
em torno de 40 cargos.
Seleção dos fatores da avaliação: normalmente os fatores são subdivisões das áreas: mental, de
responsabilidades, física e de condições de trabalho (PONTES, 2004). Escolhem-se fatores que possam
representar a maioria dos cargos do plano em análise (exemplo plano administrativo) e que, ao mesmo

tempo, permitam detectar as diferenças dos cargos através dos diferentes graus de exigência dentro do
fator considerado.
Deu “nó no cérebro”?
Fique calmo. Vamos dar um exemplo.
Plano “Administrativo”.
Cargos: auxiliar de escritório, analista e gerente.
Fator: instrução.
É usual no mercado exigir para o auxiliar de escritório o ensino médio, para o analista, o curso superior, e
para o gerente, curso superior e especialização ou MBA.
Assim, é possível estabelecer a diferença entre esses cargos no fator “instrução” por
meio dos graus de exigências: ensino médio, superior completo e superior mais
especialização.
Graduação dos Fatores de Avaliação: partindo das análises dos cargos existentes,
torna-se possível identificar as diferentes exigências de cada grupo do plano. As
diferentes exigências representarão diferentes graus.
Para essa identificação, faz-se a hierarquização dos cargos-chave (lembrem-se, eles são amostras dos
cargos existentes desde o mais simples até o mais complexo) dentro de cada fator selecionado. Agrupam-
se os cargos que requeiram especificações similares, cada agrupamento representará um grau.
Vamos considerar o exemplo do quadro 2:
Quadro 2 - exemplo para a definição e graduação de um determinado fator de avaliação.
Escalonamento dos Cargos-Chave no Fator Instrução Definição e Graduação do fator Instrução
Grau Cargos Instrução Grau Descrição
4 CoordenadordeRH Superior completo
com especialização
emRH
D Superior completo com
especialização ou curso
equivalente.
AnalistadeContabilidadeSR Superior completo
com especialização
emcontábeis
3 AnalistadeTIJr Superiorcompleto C Superiorcompleto
AnalistaFinanceiroPl Superiorcompleto
2 AnalistadePessoalJr C u r s o s u p e r i o r
incompleto
B Cursandosuperior
AnalistaFinanceiroJr C u r s o s u p e r i o r
incompleto
1 AuxiliardeEscritório Ensinomédio A Ensinomédio
Fonte:PHOTOS.COM

Esse mesmo raciocínio é aplicado a todos os fatores selecionados para um determinado plano. No nosso
exemplo, estamos nos referindo ao plano administrativo. Dessa forma, se define o manual de avaliação
dos cargos administrativos.
Abaixo um modelo de manual de avaliação dos cargos administrativos.
Manual de Avaliação dos Cargos – Plano Administrativo
1. Instrução
Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de
instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização.
Grau Descrição Pontos
A Ensino médio 20
B Superior incompleto 33
C Superior completo 47
D Superior completo com especialização 60
2. Experiência
Esse fator avalia o tempo necessário para o desempenho satisfatório do cargo, considerando que o
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução.
A Até 6 meses 20
B De 6 a 12 meses no exercício do próprio cargo 33
C De 1 a 3 anos no exercício do próprio cargo 47
D De 3 a 5 anos no exercício do próprio cargo 60
E Acima de 5 anos no exercício do próprio cargo 73
3. Iniciativa/complexidade
Esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas,
incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes
dificuldades. São também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das
instruções recebidas por escrito ou oralmente.

A As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções
completamente detalhadas.
15
B Tarefas rotineiras executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O
ocupante do cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras
oportunidades de ação independente.
30
C Tarefas semirrotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos
padronizados ou a métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento
para efetuar variações dentro de limites prescritos.
45
D Planejamento e execução de tarefas complexas, em que somente instruções
generalizadas estão disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento
são frequentemente requeridos para a avaliação de situações e a recomendações
de ações.
60
E Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige soluções de
problemas com relação aos quais não existem padrões preestabelecidos;
necessidade de interpretar resultados e decidir questões que implicam alto grau de
responsabilidade.
75
4. Responsabilidade por dados confidenciais
Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos
internos e/ou externos que a divulgação inadvertida desses poderia causar.
A O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais. 6
B O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige discrição, muito
embora a consequência da divulgação seja de importância reduzida.
14
C O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais
e exige cuidados normais para evitar sua divulgação que, se concretizada, poderá
causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para a empresa.
22
D O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados
estritamente confidenciais, que, se forem divulgados, poderão causar sérios
embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e
integridade máximas são requisitos essenciais do cargo.
30
5. Responsabilidade por erros
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e seus impactos para a empresa

A O trabalho exige atenção normal e apresenta possibilidade de erros de baixo
impacto e de fácil detecção e correção.
6
B O trabalho exige atenção e exatidão. Erros podem causar impactos moderados nos
custos.
14
C O trabalho está sujeito a erros que são detectados por terceiros na etapa seguinte
do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfação para os envolvidos e pode ter
considerável influência nos custos.
22
D O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e
constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a
empresa e perdas financeiras.
30
6. Esforço Mental e Visual
Considera-se a exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo.
Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço.
A O trabalho exige atenção normal e apresenta possibilidade de erros de baixo
impacto e de fácil detecção e correção.
6
B O trabalho exige atenção e exatidão. Erros podem causar impactos moderados nos
custos.
14
C O trabalho está sujeito a erros que são detectados por terceiros na etapa seguinte
do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfação para os envolvidos e pode ter
considerável influência nos custos.
22
D O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e
constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a
empresa e perdas financeiras.
30
Avaliação dos cargos-chave: essa etapa é conduzida normalmente por um Comitê. Recomenda-se que
ele seja composto de pessoas que tenham a confiança e gozem de credibilidade junto aos funcionários.
Após devidamente treinado, o comitê realiza o processo de avaliação utilizando-se das descrições e
especificações dos cargos e do manual de avaliação de cargos. Cada integrante do comitê procede
a sua avaliação individual e posteriormente é feita a consolidação chegando a um único resultado. As
divergências são discutidas até que se chegue a um consenso.
Ponderação dos fatores de avaliação: essa etapa consiste na atribuição de pontos aos fatores e sua
distribuição entre os graus que compõem cada um dos fatores.

Chiavenato (2009) menciona que a ponderação dos fatores é feita de acordo com a importância relativa
de cada fator. A premissa aqui é de que cada um dos fatores de avaliação contribui de forma diferente no
desempenho dos cargos.
Ainda segundo o autor, é usual utilizar-se do peso percentual com cada fator. Terminada a ponderação
efetuam-se os ajustes necessários. Uma vez terminada essa etapa, devem ser atribuídos valores
numéricos (pontos) aos graus de cada fator.
Exercício:
Você agora é um membro do Comitê e a sua função é avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salários.
Para tanto, você irá se utilizar da descrição de cargos e especificações do Analista de Cargos e Salários
e do manual de avaliação de cargos para o plano administrativo apresentados anteriormente.
Vamos lá! Vai ser legal!
Avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salários e atribuir para cada fator o grau (e sua equivalência em
pontos) em que se ele encontra.
Cargo: Analista de Cargos e Salários
Fator Grau Pontos
Instrução
Experiência
Iniciativa/complexidade
Responsabilidadepordadosconfidenciais
Responsabilidadeporerros
Esforçomentalevisual
Faça a somatória dos pontos atribuídos e assim você terá o total de pontos que o cargo de analista de
cargos e salários tem.
Obrigada!
O comitê de avaliação irá avaliar todos os cargos administrativos, operacionais, técnicos ou gerenciais,
executando o processo similar ao que você vivenciou. No caso do comitê, ao término do trabalho, estarão
avaliados diversos cargos com suas respectivas pontuações.
Veja o exemplo a seguir (ele é fictício):

Plano Administrativo
Tipo do Cargo Pontos
SupervisorAdministrativo 1000
Auditor 850
CoordenadordeCargoseSalários 750
AnalistadeContabilidadeSênior 556
AnalistadeCargoseSaláriosSênior 551
AnalistadeTreinamentoeDesenvolvimentodePessoal 402
AnalistaFinanceiroPleno 320
AnalistadeCargoseSaláriosPleno 310
AnalistadeCargoseSaláriosJunior 253
AnalistadeTecnologiadeInformaçõesJunior 250
AuxiliardeEscritório 130
Office-boy 110
Dessa forma, pode-se obter a classificação dos cargos pela sua ordem de importância, e assim a empresa
tem a estrutura de cargos.
Para que a administração se torne mais prática, as empresas criam grupos de cargos ou famílias de
cargos, reunindo assim os cargos em conjuntos com níveis de responsabilidades equivalentes. Essa
similaridade é apresentada reunindo esses cargos numa determinada classe de pontos.
Veja o exemplo a seguir (é fictício):
Classe Cargos Faixadepontos
VI SupervisorAdministrativo 901a1100
VI Auditor
CoordenadordeCargoseSalários
701a900
V AnalistadeContabilidadeSênior
AnalistadeCargoseSaláriosSênior
551a700
IV AnalistadeTreinamentoeDesenvolvimentodePessoal 401a550
III AnalistaFinanceiroPleno
AnalistadeCargoseSaláriosPleno
301a400
II AnalistadeCargoseSaláriosJunior
AnalistadeTecnologiadeInformaçõesJunior
201a300
I Office-boy
AuxiliardeEscritório
100a200
Dessa forma, cargos com responsabilidades similares serão tratados dentro de um mesmo nível.
Observação: a definição das classes de cargos é feita com base em medidas estatísticas.

Vamos dar uma paradinha e relacionar os principais pontos apresentados na administração de salários
por cargo.
Antes de falarmos sobre o sistema baseado em competências, vamos ver o que vimos até aqui:
• Um dos métodos de avaliação para determinação de salários é o sistema por cargos.
• Para análise e avaliação dos cargos existem vários métodos, o mais adotado pela sua objetividade é
o método de pontos.
• Independente do método de avaliação que será adotado, o ponto inicial é fazer o levantamento e
descrição dos cargos da empresa.
• Para fazer a descrição dos cargos, precisa-se saber: o que, quando, como, e por que o funcionário faz
aquela determinada atividade.
• Só a descrição de cargos não fornece informações suficientes para conhecer o cargo e seu valor,
complementam-se aos requisitos responsabilidades e esforços exigidos no exercício do cargo (são as
especificações do cargo).
• Cargos-chave são utilizados para a estruturação do plano. Lembrando que cargos-chave são aqueles
que representam (amostra) todos os cargos existentes na organização, do mais simples ao mais
complexo.
• Para a diferenciação de valor entre os cargos, serão definidos fatores de avaliação como, por exem-
plo: instrução, experiência, responsabilidade por erros, esforço físico etc.
• Para cada um dos fatores será criado uma hierarquia de complexidade, ou seja, será identificado em
que intensidade um determinado fator ocorre desde o cargo mais simples até o mais complexo.
• Definidos os fatores e seus graus, são definidos pesos para esses graus, denominados “pontos”.
• O manual de avaliação, mais a descrição dos cargos e as especificações serão os instrumentos para
que o Comitê possa efetuar a avaliação dos cargos.
• Com a avaliação dos cargos, a empresa consegue ter uma hierarquia de importância dos cargos em
função dos pontos que eles receberam.
• Os salários são estabelecidos seguindo a hierarquia de valores dos cargos, ou seja, quanto maior a
pontuação de um cargo, maior será o salário atribuído a ele.
Sistema baseado em Competências
O sistema baseado em competências é uma resposta a uma necessidade encontrada pelas empresas
no novo contexto político, econômico, social e cultural. Esse novo contexto vem exigindo maior valor
agregado dos produtos e serviços, o que as levam a precisar adquirir maior flexibilidade e maior velocidade
de resposta nas ocorrências internas e na solução dos problemas inusitados.
Esse novo cenário exige pessoas com mais autonomia e maior iniciativa; com as estruturas mais enxutas
o processo decisório se torna mais descentralizado, e assim, o perfil das pessoas muda de submissão e
obediência para pessoas que precisam de competências direcionadas para fazer as coisas acontecerem.
Novo cenário, novo perfil, novo modelo de gestão de cargos e salários.

O foco desse modelo está nas pessoas, nas contribuições que podem dar e no valor que agregam no
desempenho de suas funções.
Um aspecto muito importante desse sistema é que ele está estruturado de forma a alinhar as pessoas da
organização com as estratégias do negócio.
Antes de falarmos do sistema de gestão por competência, vamos compreender o que é “competência”.
Fleury (2001, p.187) define competência como “um saber agir responsável e que é reconhecido pelos
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades”.
O primeiro a utilizar o conceito de competência foi David McClelland, em 1973, na tentativa de uma
abordagem mais efetiva em relação aos testes de inteligência para o recrutamento e seleção nas
organizações (DUTRA, 2007). Mas o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor
da pessoa ao cargo veio com os autores Le Boterf e Zarifian (DUTRA, 2007).
No Brasil o conceito foi aprimorado e, segundo Dutra (2001, p. 28), é o “conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”.
O fato de uma pessoa ter determinado conhecimento não é suficiente para garantir que ela o utilize na
prática. Assim, Dutra (2004) considera que o que conta são as entregas feitas pela pessoa e não tanto
o cargo que ela ocupa ou a qualificação formal que tenha. Essa entrega é percebida no dia a dia do
funcionário, ficando a competência evidenciada.
Artigo “Conceito de Competências passa a Nortear Gestão de Pessoas”, por Joel Dutra.
<http://www.google.com.br/#q=www.rhplus.com.br%2Fsite_novo%2F...%2Fgestao...
competencias%2Fconceitopessoas.doc&hl=pt-BR&biw=1280&bih=626&sa=2&fp=1&cad=b>.
Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em competências:
Inicialmente devem ser definidos os parâmetros do sistema a partir de entrevistas com as pessoas
conhecedoras dos sistemas de gestão vigentes, além de uma análise quanto às políticas, práticas e
processos da empresa (DUTRA, 2004).
Junto à alta administração devem ser estabelecidas as competências que precisam ser desenvolvidas nas
pessoas para que elas possam estar preparadas para atender aos desafios da organização.
Também precisam ficar claros quais os resultados esperados com o sistema de gestão; a abrangência
do trabalho - se ele envolverá toda a organização, parte dela ou determinadas categorias de atividades;
metodologia a ser adotada (DUTRA, 2004).

Alinhamento de Pessoas e Estratégias
Quando da definição das competências que irão compor o modelo, a missão, a visão de futuro, os valores, as
estratégias são consideradas.
É em função deste alinhamento – competência e negócio – que esse modelo é visto como um sistema que per-
mite alinhar as pessoas com as estratégias
Partindo dos parâmetros, as pessoas são agrupadas em categorias segundo as funções de suas
atribuições e responsabilidades na empresa.
Dutra (2004) menciona quatro categorias:
• Operacionais: abrangem pessoas que atendem em operações industriais, laboratórios e suporte ad-
ministrativo.
• Técnicas: abrangem as pessoas que atuam em engenharia e tecnologia.
• Administrativas: envolvem as pessoas que atuam em finanças, área comercial, marketing e apoio à
gestão.
• Gerencial: referem-se aos gestores da empresa.
Cada uma dessas categorias irá corresponder a um eixo de carreira.
Uma vez definidas a abrangência e as competências, o trabalho seguinte é estabelecer a missão de cada
competência e criar os graus de intensidade que irão permitir a diferenciação entre os níveis.
No quadro nº 3, vamos ver um modelo de uma competência, sua missão e os respectivos graus de
complexidade.
Quadro 3: -Modelo de Avaliação da Competência “Planejamento e Organização” para o eixo
administrativo.
Eixo Administrativo
Competência:PlanejamentoeOrganização
Missão:refere-seàorganização,sistematização,antecipaçãodeinformaçõesquefacilitemoprocessodedecisãodogestor,atravésde:
· prontadisponibilizaçãodeinformaçõeseconhecimentosestruturados;
· orientaçãotécnicae/oucoordenaçãodeprocessoseorganizaçãodetrabalhos;
· coordenaçãoe/ouacompanhamentodasatividadesdaárea.
Grau Descrição
6 Concebe e coordena projetos, articulando conhecimentos de diferentes especialidades, estabelecendo planos de ação para
equipes sob sua coordenação.
Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres técnicos de sua área de
especialidade.
Apoiaoplanejamentoeorganizaçãodosprojetosrelacionadosàsuaespecialidade,contribuindocomsuavisãoabrangentedoambiente.
5 Influencia o planejamento e organização do trabalho nos processos ligados à sua área de atuação.
Apresenta formas alternativas de organização do trabalho a partir da visão plena dos resultados dos processos em que atua e dos
impactos sobre a organização, visando à ampliação da eficiência.
Identifica e avalia os recursos, prazos e condições necessários ao desenvolvimento dos processos ou projetos sob sua orientação
técnica.

equipes sob sua coordenação.
Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres técnicos de sua área de
especialidade.
Apoiaoplanejamentoeorganizaçãodosprojetosrelacionadosàsuaespecialidade,contribuindocomsuavisãoabrangentedoambiente.
5 Influencia o planejamento e organização do trabalho nos processos ligados à sua área de atuação.
Apresenta formas alternativas de organização do trabalho a partir da visão plena dos resultados dos processos em que atua e dos
impactos sobre a organização, visando à ampliação da eficiência.
Identifica e avalia os recursos, prazos e condições necessários ao desenvolvimento dos processos ou projetos sob sua orientação
técnica.
Participa do planejamento das atividades a serem desempenhadas pelas equipes sob sua orientação técnica.
Estabelece métodos, técnicas e processos de acompanhamento dos resultados, visando à consecução dos objetivos da área em que
atua.
4 PLANEJAMENTOEORGANIZAÇÃO
Organiza as atividades da equipe, considerando o planejamento negociado com os demais níveis.
Implementa, no processo onde atua, instrumentos de monitoramento que permitam acompanhar a coerência entre planejado e
executado.
Participadoestabelecimentodecronogramasemetasparaoprocessoouprojetoemqueparticipa.
3 Participa do processo de organização das atividades a serem desempenhadas pela equipe da qual participa, atentando para os
impactos potenciais no processo como um todo.
Compartilha na equipe em que atua a importância da organização do ambiente de trabalho para a eficiência da equipe.
Contribui para a definição de padrões de atuação do processo em que atua, apresentando análises sobre as atividades sob sua
responsabilidade.
2 Garanteoalinhamentoeconsistênciaentreoplanejadoeaexecuçãodesuasatividades,recebendosupervisãogeral.
Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para as suas atividades, zelando pelo seu cumprimento.
Acompanha a organização e execução de atividades relacionadas às suas, verificando conformidade e alinhando às ações para a
obtençãodospadrõesestabelecidos.
1 Disponibiliza informações que obtém e que possam interferir na elaboração do planejamento das atividades que realiza.
Zelapelaorganizaçãoemanutençãodoambientedetrabalhoondeatua.
Planejaasatividadesaseremdesempenhadasdemodoamaximizarousodosrecursosexistentes.
Alinhacomogestorouprofissionalmaisexperienteasprioridadeseastarefasaseremdesempenhadasprimeiramente.
Fonte: Elaborado pela autora
Vamos compreender melhor o quadro 3:
Eixo Administrativo: esse modelo de avaliação se aplica às pessoas que atuam em finanças, área
comercial, marketing e apoio à gestão.
Competência: corresponde ao conjunto e conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas. Nesse
exemplo, o foco está no planejamento e organização das tarefas.
Missão: estabelece o conceito e delimita o que estará sendo avaliado na competência em análise.
Grau: indica o nível de complexidade esperado dos funcionários na execução de suas respectivas
atividades. Essa complexidade está relacionada ao nível de dificuldade e exigências quanto aos

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho do trabalho e efetivamente
entregues (demonstradas) pelo funcionário.
Noexemploacima,observa-sequeno“grau1”oplanejamentoeaorganizaçãoreferem-seaodesempenho
na própria atividade e a priorização das tarefas é feita em conjunto com o gestor. Já no “grau 6” percebe-
se que o planejamento e organização envolvem coordenação, articulação de conceitos especializados,
suporte de informações que afetam o planejamento da organização e visão abrangente sobre o ambiente.
Há um nível maior de dificuldade e exigências.
Os demais níveis – graus 2, 3, 4 e 5 – são níveis intermediários entre o primeiro e último nível.
Esse mesmo raciocínio se aplica às demais competências que irão compor o manual de avaliação.
Avaliação pelo sistema de competências
Uma vez elaborado o manual de avaliação, efetuado o enquadramento inicial dos funcionários nos
respectivos níveis de complexidade, realizada a devida preparação dos gestores, a comunicação para
toda a organização e a preparação dos funcionários, a avaliação de cada funcionário é feita pelo seu
gestor.
Cada empresa pode adotar a melhor forma de conduzir esse processo, algumas já iniciam efetuando a
avaliação por parte do superior imediato e a autoavaliação dos funcionários; outras iniciam o processo
com a avaliação do superior imediato apenas. A melhor forma de conduzir o processo de avaliação será
definida pela própria empresa, em função da maturidade existente na relação gestor e liderado no que se
refere ao processo de feedback.
É comum no início da implantação a participação do RH e mesmo de Comitês para validar as avaliações.
Dutra (2004) apresenta o seguinte fluxo de implementação da avaliação:
1º passo: capacitação e simulação junto à liderança.
2º passo: avaliação pelas lideranças diretas.
3º passo: análise de consistência e mapeamento de desajustes.
4º passo: cálculo de impactos e estruturação de ações de desenvolvimento.
5º passo: resultado final.
Fonte:PHOTOS.COM

Uma vez efetuada as avaliações (já devidamente consolidadas), a empresa terá uma visão geral sobre
como está o desempenho das pessoas frente às competências avaliadas, ou seja, geral e também
por competência se o funcionário: a) não está atendendo (NA) – a entrega está ocorrendo no grau de
complexidade inferior ao esperado; b) em desenvolvimento (D) – o funcionário está na fase de aprendizado;
c) atende (A) – a entrega está adequada ao esperado; d) supera (S) – a entrega está ocorrendo no grau
acima da complexidade.
Uma vez efetuada a avaliação, a empresa irá obter uma visão geral de como se encontram seus
profissionais frente às competências estabelecidas. Normalmente o resultado é visualizado, conforme
apresentado na figura 2.
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
A
A
NA
N
A
D
D
S
S
Área X
DESAFIOS / CONTRIBUIÇÃO
C
A
P
A
C
ID
A
D
E
S
Figura 2 - Resultado da avaliação por competência
Fonte: Growth – Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (2000)
Na figura 2 pode-se observar, por exemplo, que temos duas pessoas entregando num nível acima do
esperado – encontram-se no quadrante S-S – , e uma pessoa que não está atendendo – está no quadrante
NA-NA.
Avaliação por competências e a remuneração
A remuneração por competências veio com o propósito de implementar uma quebra com o sistema
tradicional, migrando do foco no cargo para o foco na pessoa, possibilitando alinhar a política da
organização aos aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado no negócio.
Esse sistema estimula o funcionário a buscar o seu autodesenvolvimento profissional, porque o aumento
salarial não vem pronto. Esse aprimoramento pessoal repercute no desenvolvimento da empresa e vice-

versa.
Gil (2001, p.191) menciona que as remunerações por competência
são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa demonstrar
sua competência. O uso de aumentos de salários, por sua vez, não estão vinculados à promoção,
como acontece nos sistemas tradicionais.
Para Resende (2004, apud BISPO):
A principal característica da remuneração por competências e habilidades é que ela está mais
voltada para diferenciar os salários das pessoas, fazendo-lhes justiça. A remuneração tradicional
é fortemente focada no valor dos cargos. Não leva em conta a diferença de competências das
pessoas.
Ainda segundo esse autor, são vários os benefícios que podem ser obtidos com a remuneração por
competências, entre eles: o sistema é mais justo, mais transparente, introduz a carreira horizontal, evita
desperdícios de verbas salariais, favorece o feedback.
Dutra (2004) menciona que, pela sua experiência na implantação do sistema de gestão por competências
nas empresas, percebe que independente da maneira como a empresa administra a remuneração, a
tendência é de que a valorização das pessoas obedeça ao nível de agregação de valor para organização.
Esse autor alerta que, quando a remuneração se baseia em cargos, tem-se uma situação vulnerável, uma
vez que as tarefas e responsabilidades estão em contínua mudança. É importante se usar um padrão
estável no tempo. E esse padrão é a complexidade das entregas esperadas pelas pessoas.
O conceito de que a remuneração segue a mesma lógica da agregação de valor da pessoa pode ser
observado na figura 3.
C
a
p
acidad
es
S
A
N
A
NA A S
Competências
D
D
Recomenda-se
administrar
próximo ao início
da faixa
Recomenda-se
movimentação
na faixa
até 100%
Recomenda-se
movimentação
acima do 100%
3,0
2,25
1,5
0,75
0,75 1,5 2,25 3,0
Exemplo de Remuneração
Figura 3 - exemplo de gestão da remuneração por competência.
Fonte: Growth – Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (2000)

Partindodesseexemplo,pode-sedizerqueosdoisfuncionáriosqueseencontramnoquadranteS-S(figura
2) teriam seus salários estabelecidos acima dos 100% do valor da faixa salarial; enquanto o funcionário
que se encontra no quadrante NA-NA estaria com o seu salário bem próximo ao início da faixa.
Sugestão de leitura: Artigo “Remuneração por Competências: recompensando o desenvolvimento e a contribui-
ção do profissional - Modelos alternativos de gestão da remuneração consideram transformações no cenário
empresarial e a nova dinâmica de atuação dos profissionais”.
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n3_setembro_2002/gestao1_remuneracao_por_
competencias.pdf>.
OPS!
É muita informação?
Então vamos ver o que vimos até aqui.
O sistema de remuneração por competências é a resposta encontrada para um novo contexto em que
as organizações precisam de pessoas flexíveis, com maior autonomia, com habilidades técnicas e
comportamentais e exercendo atividades variadas.
O foco desse modelo está nas pessoas, nas contribuições que podem dar e no valor que agregam no
desempenho de suas funções, por esse motivo é considerado um sistema justo, ou seja, reconhece
aqueles que melhor contribuem para a organização. É um modelo direcionado para os desafios da
organização.
Aelaboraçãodomodelopassapordiversasetapasqueenvolvemcapacitaçãodaliderança,avaliaçãopelas
lideranças, análise de consistência e mapeamento de desajustes, cálculos de impactos e estruturação de
ações de desenvolvimento.
Uma vez efetuada as avaliações (já devidamente consolidadas), a empresa terá uma visão geral sobre o
desempenho das pessoas frente às competências avaliadas e a remuneração será atribuída em função
desses resultados.
Fonte:PHOTOS.COM

PESQUISA SALARIAL
Já foi dito anteriormente que a administração de salários procura manter o equilíbrio interno – salários
dentro da organização, como o equilíbrio externo – em relação ao que se paga no mercado de trabalho.
A pesquisa salarial serve de suporte para a definição das estruturas salariais, e isso se aplica a qualquer
dos modelos de administração de salários (tanto na remuneração baseada em cargos como baseada em
competências).
Para Zimpeck (1992 apud LIMONGI-FRANÇA, 2009), a pesquisa de salários tem por objetivo “obter
elementos de comparação entre os níveis de remuneração pagos pela empresa e os pagos por um
conjunto de organizações da comunidade, para funções semelhantes nos seus requisitos e natureza.”
Chiavenato (2009) menciona que, antes de a empresa definir sua estrutura salarial, convém analisar e
pesquisar os salários pagos na comunidade de empresas.
Segundo esse autor, a empresa pode se utilizar de pesquisas feitas por organizações das quais já tenha
participado; utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas nesse tipo de atividade; ou promover
sua própria pesquisa salarial.
O objetivo da pesquisa salarial é fornecer subsídios para que a empresa possa tomar decisões quanto ao
posicionamento salarial que ela irá adotar frente ao mercado.
Na pesquisa salarial, além dos salários, podem ser pesquisadas informações sobre a política salarial e
benefícios que as empresas oferecem.
Como fazer uma pesquisa salarial?
Alguns passos são adotados por ocasião da realização de uma pesquisa salarial:
• Selecionar os cargos a serem pesquisados. Normalmente procura-se selecionar cargos que sejam re-
presentativos das diversas classes salariais; fáceis de serem identificados e comparados no mercado.
• Seleção das empresas participantes. Essa escolha deve levar em conta o porte da empresa, o qual
pode ser mensurado pelo faturamento anual ou mesmo pelo número de funcionários; procurar incluir
empresas do mesmo ramo de atividade; mesma região geográfica.
A inclusão de empresas de outros ramos de atividades, porte e região geográfica pode ser estratégica
para a empresa pesquisadora atrair e reter talentos, dependendo do cenário onde está inserida.
• Contatar as empresas efetuando o convite para participação na pesquisa. É importante deixar claro
para as empresas que sua identidade não será divulgada, portanto, os dados individuais serão confi-
denciais. As empresas participantes devem receber códigos para preservar seu anonimato.
• Preparação do manual de coleta de dados. No caderno de coleta devem constar informações que irão
auxiliar na identificação mais precisa dos cargos (sumário da descrição de cargo, requisitos exigidos
para o cargo, posição em que se encontra na estrutura organizacional etc).
• Coleta e tabulação dos dados.

• Análise do resultado.
• Relatório aos participantes. No relatório devem constar o rol de empresas participantes, o rol dos
cargos pesquisados, a metodologia adotada para o tratamento dos dados e as informações geradas
e devidamente analisadas.
Lembre-se: na apresentação das informações, as empresas não têm seus nomes divulgados.
ESTRUTURA SALARIAL
Pontes (2004, p. 273) define estrutura salarial como “a organização de uma progressão salarial em função
da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação.”
Exemplo de estrutura salarial para o sistema de remuneração de cargos pelo método de avaliação por
pontos é apresentado no quadro 5.
Quadro 5 - Exemplo de faixa salarial para o método de pontos
Classes de
cargo
Pontos Mínimo Faixa
(R$)
Salário Médio
(R$)
Máximo
Faixa
(R$)
7 901–1100 2.840,19 3.300,00 3.834,25
6 701–900 2.452,89 2.850,00 3.311,40
5 551–700 2.065,59 2.400,00 2.788,55
4 401–550 1.755,75 2.040,00 2.370,27
3 301–400 1.445,91 1.680,00 1.951,98
2 201–300 1.213,53 1.410,00 1.638,27
1 100–200 981,16 1.140,00 1.324,56
Fonte: própria autora
Nesse exemplo, foi definida a amplitude da faixa em 35%. A definição dos valores mínimos e máximos
foram estabelecidos a partir dos salários médios de cada faixa.
Para se definir os valores mínimo e máximo para cada faixa:
• raiz quadrada de 1,35 = 1,162 (para definir o salário mínimo e máximo partindo do salário médio,
basta multiplicar o 1,162 pela média e obtém-se o valor máximo da faixa, e dividindo o salário médio
por 1,162 obtém-se o valor mínimo da faixa salarial.
• salário médio * 1,162.
Vamos compreender melhor alguns conceitos: grau, amplitude da faixa, faixa salarial. O que é isso tudo?
Para Pontes (2004, p.273), entende-se por:

• Grau: é o resultante de um grupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento salarial igual.
• Amplitude da faixa: é a diferença percentual entre os salários máximos e mínimos do grau.
• Faixa salarial do grau: é a amplitude da correção monetária entre os salários máximos e mínimos do
grau.
POLÍTICA SALARIAL
Chiavenato (2009, p.88) define Política Salarial como “conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a
orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus funcionários”.
Ainda segundo o autor, uma política salarial deve apresentar a estrutura de cargos e salários; os salários
de admissão para as diversas classes de cargos; critérios para os reajustes salariais (legais ou por
deliberação da empresa); os aspectos importantes do sistema de recompensas individuais (benefícios
sociais, estímulos e incentivos ao desempenho dos empregados, oportunidades de crescimento, entre
outros).
<http://www3.catho.com.br/salario/action//site/tabela_de_cargos_e_salarios.php>.
REMUNERAÇÃO
Segundo Limongi-França (2009), a remuneração envolve vários aspectos:
• Aspectos sociais: refere-se à relação que a sociedade atual estabelece entre a renda do indivíduo e o
prestígio ou status que ele ocupa. Para muitas pessoas essa renda é representada unicamente pelo
salário.
• Aspectos psíquicos: o salário é percebido como um dos principais fatores para mobilizar as pessoas
a produzirem com eficiência.
• Aspectos organizacionais: os salários acabam por reforçar a estrutura hierárquica vigente nas organi-
zações, em outras palavras, uma vez que os salários são diferenciados em função do nível hierárqui-
co que a pessoa ocupa, acaba por reforçar a estrutura hierárquica.
• Aspectos econômicos: o salário é um tópico discutido na Teoria Econômica. Para o trabalhador o sa-
lário representa renda, enquanto para o empresário representa os elementos que compõem o custo
de produção.
• Aspectos institucionais: os salários estão relacionados à legislação trabalhista e aos acordos coletivos
de trabalho estabelecidos entre as empresas e os sindicatos.
• Aspectos políticos: os salários são influenciados por diversas forças – organização, sindicados e em-
pregados.
• Aspectos éticos: procura-se determinar salários justos para o empregador e o empregado.

Por todos esses aspectos a autora considera que a remuneração precisa ser muito bem administrada.
É importante observar que quando se fala em remuneração, está se falando de algo amplo, ou seja,
não está limitada apenas ao salário-base recebido pelo funcionário. Ela pode ser direta ou indireta. Na
política de remuneração global, os benefícios concedidos além das exigências legais e além do salário-
base passaram a representar ganhos para os empregados e uma parcela substancial do orçamento de
despesas da empresa.
A remuneração global que a organização concede aos seus funcionários é constituída de dois itens
básicos, segundo Chiavenato (2009), são eles: a) remuneração monetária total – salário-base, comissões,
gratificações e todas as demais verbas recebidas em dinheiro pelo funcionário; b) remuneração indireta –
que inclui o valor monetário correspondente ao programa total de benefícios e sua equivalência salarial.
O sistema de remuneração acompanhou a evolução da cultura do trabalho, nas organizações mais
tradicionais, as pessoas são pagas principalmente por meio de salário-base (FLANNERY, HOFRICHTER,
PLATTEN, 1997). Neste contexto, o cargo é importante para a determinação dos salários.
Nas organizações que perceberam que a recompensa focada em cargo não é suficiente para atender
aos novos desafios e, portanto, estão focadas no desempenho das pessoas, utilizam-se de conceitos
de reconhecimento por habilidades ou por competências, caminham na direção da remuneração variável
baseada no desempenho individual ou do grupo.
Assim, a remuneração de uma pessoa poderia aumentar ou diminuir em função de seu desempenho
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997).
Sistemas como administração de cargos e salários baseados em habilidades ou competências estão
alinhadas à abordagem que remunera o indivíduo por aquilo que ele agrega para o negócio e não
meramente por ocupar um cargo.
A remuneração, segundo Dutra (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009), pode ser dividida em duas
categorias:
a) Remuneração direta: corresponde ao total de dinheiro que o indivíduo recebe como contrapartida ao
trabalho realizado. Podendo ser fixa ou variável. Entende-se por remuneração fixa aquela em que o
montante é previamente estabelecido e pago regularmente, e variável, quando o valor a ser pago é
determinado em função dos resultados obtidos.
b) Remuneração indireta: consiste nos benefícios concedidos aos funcionários.
Limongi-França (2009) considera que a remuneração divide-se basicamente em remuneração fixa (da
qual fazem parte os benefícios) e remuneração variável. A remuneração fixa (salário) tem como referencial
o desenvolvimento do indivíduo ao longo do tempo e é paga regularmente. A remuneração variável
baseia-se no esforço e no estado de ânimo do profissional aliadas às características da organização e do
ambiente num determinado momento.

Ainda segundo a autora, a remuneração variável está relacionada ao desempenho do indivíduo, podendo
existir ou não, com maior ou menor intensidade, dependendo dos resultados por ele alcançados. Essa
prática visa estimular o profissional a extrapolar seus níveis de desempenho.
Chiavenato (2009) por sua vez traz a concepção de recompensas financeiras direta ou indireta, sendo a
direta o pagamento que cada funcionário recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões, e a
compensação financeira indireta é o salário indireto decorrente de acordos coletivos, plano de benefícios
e serviços sociais ofertados pela organização.
Para esse autor, o salário indireto inclui as férias, gratificações adicionais (periculosidade, insalubridade,
noturno entre outros), participação nos resultados, os benefícios (alimentação subsidiada, transporte,
seguro de vida em grupo etc). Assim, a soma do salário direto e do indireto constitui a remuneração.
A participação nos lucros é muito falada hoje em dia, e ela, juntamente com a remuneração por resultados
e a participação acionário, compõem os três grandes grupos da remuneração variável, segundo Wood Jr
e Picarelli Filho (1999, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009).
Segundo esses autores, a remuneração por resultados ocorre em função do alcance de metas previamente
negociadas entre a empresa e os empregados; a participação nos lucros, a remuneração corresponde a
uma fração do lucro obtido pela empresa; e a participação acionária é a distribuição de ações da empresa
em função de resultados obtidos em determinado período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Administração de Salários envolve um conjunto de normas e procedimentos que permitem às empresas
a gestão dos salários de seus funcionários de forma justa e transparente entre o cargo ou competências
e os salários recebidos. A busca pelo equilíbrio é interno e externo à organização.
Empresas tradicionais e conservadoras vêm adotando o modelo de administração de salários por cargos,
enquanto aquelas que estão num contexto mais competitivo e exigente adotam a administração de salários
por competências. A diferença mais acentuada entre esses dois modelos é que o primeiro está focado na
contribuição do cargo e o segundo no valor da contribuição das pessoas.
As quantas andam essas práticas no Brasil?
Acesse <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/carreira-google-tem-trabalho-tambem-tem-
-diversao-571892.shtml> e conheça o que acontece no Google.
<http://www.canalrh.com.br/Mundos/beneficios_artigo.asp?o=%7B41505A28-9B12-46BF-96B9-
95C2459AB9FA%7D>.
Conheça as mudanças que a Volvo Brasil precisou fazer para adequar seus benefícios à cultura local.

ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Em sua opinião, você acha que as empresas brasileiras estão preparadas para trabalharem conforme
descrito no arquivo do Google?
2. Você conhece alguma empresa que possui uma gestão semelhante ao apresentado pela Google?
3. Quais foram as dificuldades encontradas pela Volvo? Por que você acha que ela procurou a mudan-
ça?
Recomendo o livro que me possibilitou dar os primeiros passos na compreensão desse assunto: DUTRA, J. S.
Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas,
2004.
Seja curioso! Amplie sua visão. Não espere alguém mandar.
Leia!

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